2 13 ESTRATEGI A DE COMPETI TI VI DAD

La vent aj a co mpetiti va es el aspect o esenci al del dese mpeño en l os mer cados co mpet iti vos. Si n e mbar go t ras vari as décadas de expansi ón y pr osperi dad vi gor osa, muchas co mpañí as per di er on de vi st a l a ventaj a co mpetiti va en s u afán de cr ecer y di versifi carse hoy di fí cil- me nt e podrí a exagerarse l a i mport anci a de l a vent aj a co mpetiti va. En t odo el mundo l as e mpr esas han vi st o di s mi nuir su cr eci mient o y enfrent an a co mpeti dores naci onal es y gl o- bal es.

La co mpet enci a det er mi na el éxit o o fracaso de l as e mpr esas. Ta mbi én establ ece l a conve- ni enci a de l as acti vi dades que pueden f avorecer s u dese mpeño co mo i nnovaci ones, una cult ura cohesi va o adecuada i mpl e ment aci ón. La estrat egi a co mpetiti va es l a bús queda de una posi ci ón f avor abl e de una i ndustri a, escenari o f unda ment al donde se ll eva acabo l a co mpet enci a. Su fi nali dad es est abl ecer una posi ci ón r ent abl e y s ust entabl e frent e a l as fuerzas que ri gen l a co mpet enci a en l a i ndustri a. La estrat egi a co mpetiti va pl ant ea l as si- gui ent es pregunt as:

¿Si debe mos co mpetir con base en cost os baj os o diferenci ar l os pr oduct os o ser vi- ci os sobre una base di sti nta al cost o, co mo l a cali dad o el ser vi ci o?

¿Se debe co mpetir frent e a frent e con l os pri nci pales co mpeti dores por el pri nci pal, aunque más codi ci ado, seg ment o de mer cado o enf ocar en un ni cho donde s e pueda satisfacer un seg ment o de mer cado menos codi ciado, aunque t a mbi én me nos r ent a- bl e?

Mi chael Port er pr opone dos estrat egi as co mpetitivas ‘ ‘genéri cas’ ’ para superar a otras cor- por aci ones en una i ndustri a específi ca: menor cost o y di ferenci aci ón. Est as estrat egi as se deno mi nan ‘ ‘genéri cas’ ’ por que l as puede utili zar cual qui er e mpr esa de negoci os si n i m- port ar su ti po o t a maño, e i ncl uso or gani zaci ones si n fi nes de l ucr o:

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La est rat egi a de menor cost o r adi ca en l a capacidad de una e mpr esa o uni dad de negoci o par a di señar, producir y vender un pr oduct o co mpar abl e de ma ner a más efi ci ent e que sus co mpetidor es.

La est rat egi a de dif erenci aci ón i mpli ca l a capaci dad de una e mpr esa para pr opor- ci onar al co mpr ador un val or úni co y s uperi or con r espect o a l a cali dad de l os pr o- duct os, caract erísti cas especi al es o ser vi ci os después de l a vent a.

Ade más Port er pr opone que l a vent aj a co mpetitiva de una e mpr esa en una i ndustri a est a det er mi nada por su á mbi t o co mpetiti vo, es decir la a mplit ud del mer cado met a de l a e m- pr esa o uni dad de negoci o. Ant es de i mpl e ment ar al guna de l as dos estrategi as co mpetiti- vas genéri cas, l a e mpr esa o uni dad debe el egir l a ga ma de vari edades de pr oduct os que fabri cara, l os canal es de di stri buci ón que e mpl eará, l os ti pos de co mpr adores a l os que ser- virá, l as ár eas geogr áfi cas a l as que venderá y l as seri es de i ndustri as r el aci onadas en l as que co mpetirá.

Cuando l as estrat egi as de menor cost o y di ferenci aci ón ti enen co mo obj eti vo a mpli o el mer cado masi vo se denomi na si mpl e ment e li derazgo en cost o y dif erenci aci ón. Si n e mbar- go, cuando se centra en un ni cho de mer cado se deno mi na enf oque de cost o y enf oque de dif erenci aci ón.

Li derazgo en cost o. -Es una estrat egi a co mpetiti va de baj o cost o diri gi da al ext enso mer ca- do masi vo y que r equi ere l a ‘ ‘construcci ón di ná mica de i nst al aci ones efi cient es, l a búsque- da enér gi ca de r el aci ones de cost o con base de l a experi enci a, contr ol estri ct o de cost os y gast os general es, evit ar l as cuent as de cli ent es mar gi nal es y mi ni mización de cost os en áreas, ser vi ci os, fuerza de vent a, publi ci dad, et c.’ ’

Di f erenci aci ón. -Est a dirigi da al ext enso mer cado masi vo e i mpli ca l a creaci ón de un pr o- duct o o ser vi ci o perci bi do en s u i ndustri a co mo úni co. Por l o t ant o l a e mpresa o uni dad de negoci o puede cobr ar un pr eci o más alt o por el l o. Es una estrat egi a vi abl e par a obt ener rendi mient os por arri ba del pr o medi o en un negoci o específi co por que l a l ealt ad de l a mar- ca r esult ant e di s mi nuye l a sensi bili dad de l os cli ent es al pr eci o, el i ncre ment o de l os cost os se trans mit e general ment e a l os cli ent es.

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Enf oque en cost os.-Es una estrat egi a co mpetiti va de baj o cost o que se centra en un gr upo de co mpr adores parti cul ares o en un mer cado geogr áfi co e i nt ent a ser vi r sól o a ese ni cho, con l a excl usi ón de otros.

Enf oque de dif erenci aci ón. -Se concentra en un gr upo de co mpr ador es, segme nt o de lí nea de pr oduct os o mer cado geogr áfi co especifi co, i gual que el enf oque de cost os. Est a estrat e- gi a es val orada por aquel l os que cr een que una e mpr esa o uni dad de negoci o que concentra sus esf uerzos puede satisfacer con más efi ci enci a las necesi dades especi al es de un obj eti vo estrat égi co reduci do que sus co mpeti dores.

La sel ecci ón de l a estrat egi a co mpetiti va se f unda en dos aspect os central es. El pri mer o es el atracti vo de l os sect ores i ndustri al es desde l a perspecti va de l a r ent abilidad y de l os f ac- t ores de que depende. No t odo ofrecen l a mi s ma oport uni dad de una r ent abili dad s ost eni da, y l a r ent abili dad i ntrí nseca constit uye el el e ment o esenci al que det er mi na l o r ent abl e de una e mpr esa. El segundo as pect o s on l os f act ores de l a posi ci ón co mpetiti va que se ocupa dentr o de un sect or i ndustri al.

La estrat egi a co mpetiti va en un sect or i ndustri al puede mej orar not abl e ment e medi ant e l as i nt errel aci ones de uni dades de negoci os que co mpitan con ot ras, de t al manera que sea po- si bl e l ogr arl as. Las vent aj as co mpetiti vas nacen funda ment al ment e del val or que l as e m- pr esas l ogran cr ear para sus cli ent es y que superan l os cost os de ell os. El val or es l o que l a gent e est a di spuest a a pagar y el val or superi or se obti enen al ofrecer pr ecios más baj os que la co mpet enci a por benefici os equi val ent es o especi al es que co mpensan con cr eces un pr e- ci o más el evado.

2. 13. 1.- Estruct ura de la i ndustri a y estrategi a co mpetiti va

Cada estrat egi a co mpetiti va genéri ca se puede ut ilizar en cual qui er i ndustri a, en al gunos casos ci ert as estrat egi as tienen más posi bili dad de éxit o que otras. En una i ndustri a frag- me nt ada, donde muchas e mpr esas l ocal es pequeñas y medi anas co mpit en por seg me nt os rel ati va ment e pequeños del mer cado t ot al, predo mi naran l as estrat egi as de enf oque.

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Si se obti enen pocas econo mí as a t ravés del t a maño, ni nguna e mpr esa gr ande s ur girá y l as barreras de entrada serán baj as, l o cual per mitirá un fl uj o de nuevos parti ci pant es en l a i n- dustri a. Si n e mbar go si una e mpr esa es capaz de s uperar l as li mit aci ones de un mer cado frag ment ado, puede cosechar l os benefi ci os de una estrat egi a de li derazgo en cost o o di f e- renci aci ón de obj eti vo ampl i o.

2. 13. 2.- Análisis de l a co mpet enci a

El análisis de l a co mpet enci a es el pri mer paso del pr oceso que si gue l a empr esa parar pr e- ver l a nat ural eza y el grado de s u ri vali dad frent e a cada uno de s us co mpeti dores. El nú mer o de mer cados en l os cual es l as e mpr esas co mpi t en y l a si milit ud de s us r ecursos det er mi na hast a que gr ado l as e mpr esas son co mpeti dores. Aquell as que ti enen vari os mer- cado en co mún y r ecursos muy si mil ares son ‘ ‘recoci das con cl ari dad como co mpeti dor es direct o’ ’, no obst ant e el hecho de que sea co mpeti dores direct o no si e mpre si gni fi ca que habr á una ri vali dad i nt ensa entre ell os.

El análisis de l a co mpet enci a es una t écni ca que l as e mpr esas utili zan par a co mpr ender el ent or no de l a co mpet encia. Una e mpr esa ori ent ada haci a el mer cado r eali zara análisis fre- cuent es y co mpl et os de sus co mpeti dores directos y pot enci al es. Para que una e mpr esa co mpit a con éxit o en me rcados co mpetiti vos con base en el val or, t ant o l a estrat egi a co mo las t ácti cas de mer cadeo deben t o mar en cuent a me di das y contra medi das co mpetiti vas pr obabl es. Lo que hacemos co mo e mpr esa af ecta l o que harán nuestros co mpet i dor es l o que a su vez i nfl uyen en las estrat egi as y t ácti cas que deben el egir nuestras e mpr esas. El obj eti vo de nuestra empr esa co mo parti ci pant e en un mer cado co mpetiti vo es l ogr ar una posi ci ón de mer cado a l ar go pl azo, que f avor ezca nuestra vent aj as co mpetiti vas mi entras mi ni mi za nuestra debili dades y apr ovecha l as debili dades de nuestros competi dores, a l a vez que evit a su f ort al eza co mpetiti va. El perfil de un co mpeti dor i ncl uirá el i nvent ari o de las f ort al ezas y debili dades de cada co mpeti dor sus estrat egi as y t ácti cas, sus met as y obj e- ti vos y un mapa que evalúa pr obabl es respuest as co mpetiti vas a l as medi das co mpetiti vas.

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Los co mpeti dores son una a menaza par ar l a mayorí a de l as e mpr esas, per o ta mbi én exi st en co mpeti dores que pueden f ort al ecer una e mpr esa. Los ‘ ‘buenos’ ’ co mpet i dores cu mpl en vari as f unci ones estrat égicas que mej oran l as vent aj as co mpetiti vas sustent abl es de una e mpr esa y su estruct ura en l a i ndustri a.

Es conveni ent e t ener uno o vari os co mpeti dores de ese ti po y hast a r enunci ar vol unt ari a- me nt e a una pr opor ci ón de parti ci paci ón en el mer cado en vez de i nt ent ar acrecent arl a. Una ma yor parti ci paci ón a veces r esult a peor que una parti ci paci ón menor. Hay que at acar a l os ‘ ‘ mal os’ ’ co mpeti dores, mant eni endo al mi s mo ti e mpo una posi ci ón r el ati va frent e a l os buenos.