13 CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
El Marco Teórico que se presenta a continuación esta estructurado considerando los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, el sistema de variables y la definición de términos básicos.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
Como antecedentes de esta investigación se recopiló información de estudios realizados en el ámbito tanto nacional como internacional, relacionados con las variables objeto de estudio.
Galbraith (1973) realizó una investigación con la finalidad de demostrar los factores que influían en la implementación de los planes estratégicos. Los resultados demostraron que estos mecanismos adicionales para la coordinación, permitieron que las industrias de alimentos y de plásticos fueron innovadoras y desarrollan nuevos productos.
Otro estudio fue el realizado por Helfebein, Seims y Ruhe (1993), estos investigadores analizaron el pensamiento estratégico y su aplicación en el funcionamiento de las clínicas, comprobando que los administradores de la misma, empleaban su tiempo en el desempeño de las actividades diarias y
perdían de vista preguntas importantes como ¿Por qué estamos aquí?, ¿Qué actividades importantes debería contener la programación de planes?, ¿Y qué otro tipo de servicio podría prestar la i nstitución?. Los resultados obtenidos demostraron que existían aspectos estratégicos importantes que estarían relacionados con el mejoramiento de la calidad de los servicios, el acceso a los mismos y la obtención de información adecuada para la orientación de la toma de decisiones, que aseguraran el éxito de un proyecto, especialmente aquellas referidas a las cosas correctas que deben estar en un programa.
Vergara (1992), realizó un estudio sobre la cultura organizacional y la tipología de los sistemas administrativos de Likert, cuyo propósito principal fue diseñar un modelo de la cultura percibida por el personal administrativo de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad Simón Bolívar con tres dimensiones culturales (social-sociedad, psicosocial y universidad). La recolección de la información se hizo a través de entrevistas personales a los gerentes y la aplicación de un cuestionario estandarizado por Armas (1992).
Concluyendo que los empleados perciben culturalmente el estilo de gerencia predominante en la dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad Simón Bolívar, como consultivo -participativo.
Por su parte Rojo (1993), realizó un estudio de tipo explicativo, titulado Desempeño laboral en función de la correspondencia entre la cultura organizacional y la Escala de valores del trabajador. En el mismo, se planteó como objetivo determinar la relación existente entre la cultura de la
organización y la escala de valores del trabajador y su incidencia sobre el desempeño laboral y los resultados determinaron una cultura empresarial combinada, destacándose en primer lugar, la cultura innovadora, en segundo lugar, la cultura apoyadora y por último la burocrática.
De igual manera, Granell (1997), realizó el primer gran trabajo de investigación sobre el tema de la cultura organizacional en Venezuela, el cual requirió de casi tres (3) años, la investigación persiguió sensibilizar a la gente sobre la necesidad de tomar en cuenta el tema cultural antes de aplicar algún cambio en la organización; resaltar que el tema cultura no se puede ver como un elemento negativo para aplicar cambios; darle a los directivos de empresas un nuevo instrumento para analizar su organización y demostrar que la globalización no unificará la cultura, sino que podrá crear similitudes en la música, la moda y en otros aspectos, sin perder los valores de cada pueblo.
La característica fundamental del estudio, fue el uso de la metodología múltiple y variada, en la cual se incluyeron datos de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Teniendo como resultados que la imposición de esquemas culturales produce rechazo y una mayor resistencia al cambio; que los ejecutivos ven al obrero venezolano como una fuente de ventaja, pero, también como una fuente de problemas.
Del mismo modo, Ferrer (1995) realizó una investigación denominada
“La Planificación Estratégica Gerencial y la Enseñanza del Alumno”. En este trabajo expone que se considera importante, pensar en los procesos de
planificación gerencial durante la construcción del conocimiento. Utilizó una metodología descriptiva sobre la base de una población de 77 gerentes y 2780 alumnos de Educación Básica. Concluyendo que la planificación estratégica está siendo afectada por la variable cultura organizacional.
Asimismo, destaca que existe una relación de dependencia entre la planeación estratégica gerencial y la enseñanza del alumno, haciendo énfasis, en que esta última se encuentra afectada por la planeación estratégica.
2.2. BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA DE SERVICIO VINCULADA A LA INVESTIGACIÓN
La industria eléctrica tuvo su origen en Venezuela, en la Ciudad de Maracaibo el 24 de Octubre de 1888, fecha en la cual la ciudad celebraba el Centenario del Natalicio del General Rafael Urdaneta.
Jaime Felipe Carrillo firmó el contrato con las autoridades del gobierno del Zulia el 1° de junio de 1888, mediante el cual tuvo a su cargo la responsabilidad de realizar las labores de instalación de una planta eléctrica, cercana a la Plaza Bolívar para inaugurar el 24 de octubre de ese año, el alumbrado eléctrico, el cual tuvo lugar en la Plaza Bolívar de la ciudad de Maracaibo y sus alrededores, a las 6:00 p.m. Por lo cual se puede afirmar que la ciudad de Maracaibo fue la primera ciudad de Venezuela en contar con alumbrado eléctrico.
El 4 de junio de 1889, Carrillo y otros inversionistas registraron en Nueva York la empresa “The Maracaibo Electric Light Co”., empresa del alumbrado eléctrico de Maracaibo, los inversionistas norteamericanos, ayudaron a Carrillo en su afán de llevar luz a esta ciudad, y este ocupó el cargo de Superintendente en la Junta Directiva, ubicada la sede de la compañía en la que es hoy la Avenida Libertador.
La demanda de electricidad de la población de la ciudad de Maracaibo, llevó a la empresa en 1916 a extender el servicio que hasta esa fecha se había prestado sólo durante 6 horas al día, desde las 6:00 p.m.
hasta las 12 de la noche.
Para el año 1924, los directivos vendieron las acciones mayoritarias a un consorcio canadiense. La nueve empresa se denominó “Venezuela Power Co.”, dos años más tarde, se inauguró la Planta La Arreaga, hoy denominada Central Termoeléctrica “Ramón Laguna”.
El 16 de mayo de 1940, la empresa fue registrada en el Registro Mercantil Primero de Maracaibo, con la denominación de C.A., Energía Eléctrica de Venezuela.
Comenzando la década de los 50 la organización inició un proceso de expansión del servicio de electricidad, dotando de electricidad a los diferentes antes descritos, hoy municipios de la geografía del Estado Zulia.
Posteriormente en la década de los 60 adquirió las plantas ubicadas en las zonas de Perijá y Colón, y fue incrementando sus zonas de influencia
hasta lograr la cobertura de toda la Costa Occidental y el Sur del Lago de Maracaibo.
En la década de los 70, el país vivió un proceso de nacionalización de las empresas básicas, siendo las de mayor impacto, la nacionalización de las industrias del petróleo, del hierro y la compra en 1976 de las empresas ENELVEN Y ENELBAR, por parte del Fondo de Inversiones de Venezuela, FIV.
En 1973 se inauguró la Central Termoeléctrica Rafael Urdaneta.
El paso de Enelven al Estado Venezolano, en octubre de 1976, a través del Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV), significó un reto importante. Se dio la responsabilidad a los nuevos directivos de contribuir a mejorar el funcionamiento de la misma, tomando en consideración que la administración canadiense contaba con la aceptación de los suscriptores. Ante esta circunstancia y bajo la premisa de satisfacer las expectativas de los suscriptores. Ante esta circunstancia y bajo la premisa de satisfacer las expectativas de los suscriptores, accionistas, empleados, financistas y proveedores, la nueva administración delinea la misión de la empresa, adoptando esta filosofía en el transcurso del tiempo, en función de las necesidades de sus clientes.
En el año 1981, se produjo la primera interconexión de Enelven con el Sistema de Interconexión Nacional SIN, a través de un cable de 230 mil voltios, que pasaba por debajo de la plataforma de rodamiento de Puente Sobre el Lago. A partir de esta fecha, la Costa Occidental del Lago de
Maracaibo, comenzó a utilizar la energía eléctrica proveniente de la represa del Guri.
La segunda interconexión con el SIN entró en funcionamiento en 1985, con la línea de 230 Kv que unió las subestaciones “El Rincón” y
“Peonías”. El tendido sublacustre permitió transportar la electricidad desde El Tablazo, en la Costa Oriental, hasta la Subestación “Peonías”.
El 11 de Marzo de 1987, se instaló una línea de 24 Kv desde la Subestación “Santa Bárbara” de Enelven hasta la Subestación “San Carlos”
de Cadafe, para una tercera interconexión.
El 1 de Diciembre de 1988, Enelven suscribió con Cadafe, Edelca y Electricidad de Caracas un cuarto contrato de Interconexión Nacional.
FIGURA 1. CENTRALES DE SERVICIO DE ENELVEN.
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Central Termoel éctrica La Concepción Central Ramón Laguna
Central Rafael Urdaneta
Central Santa Barbara
Central Casigua
Para la prestación del servicio de electricidad en las áreas atendidas que son: los Municipios Mara, Páez, Maracaibo, San Francisco, La Cañada de Urdaneta, Almirante Padilla, Jesús Enrique Lossada, Rosario de Perijá, Machiques de Perijá, Catatumbo, Colón, Jesús María Semprún y Francisco Javier Pulgar; ENELVEN cuenta con cinco centrales de generación:
q Central Termoeléctrico “Ramón Laguna”
q Central “Rafael Urdaneta”
q Central “Concepción”
q Central “Santa Barbara”, y
q Central “Casigua”
La capacidad de generación instalada alcanza los 1.175,3 megavatios, con lo que la empresa sirve a más de 379.112 suscriptores, gracias al esfuerzo mancomunado de 1.646 trabajadores.
Hasta 1988, la empresa presentó una estructura piramidal, conducida por el Fondo de Inversiones de Venezuela; luego, el presidente, los vicepresidentes y gerentes, con todas las partes del proceso: generación, transmisión, distribución y comercialización del servicio.
En 1990. El gobierno estableció a ENELCO como una entidad legal independiente bajo el control administrativo de ENELVEN con la finalidad de unificar los niveles de servicio y las tarifas el Estado Zulia.
A partir del 21 de septiembre de 1999, con la finalidad de dar cumplimiento al decreto con rango y fuerza de Ley del Servicio Eléctrico, la empresa inició un proceso de transformación para prepararse a competir en
un mercado de competencia en la generación y comercialización de la electricidad.
Estructura Organizativa.
La estructura Organizativa de Enelven está constituida por una junta Administradora, nombrada anualmente por su accionistas mayoritario, el fondo de Inversiones de Venezuela (FIV).
Ella es la responsable de fijar las políticas generales de la Organización. La integran cinco miembros principales y cinco suplentes, entre los cuales se encuentran los representantes laborales nombrados por la Confederación de Trabajadores de Venezuela (CTV).
Las decisiones de la Junta Administradora son puestas en práctica por el Comité Ejecutivo, conformado por el Presidente de la Empresa, quien delega sus funciones a las diferentes vicepresidencias, las cuales son:
q Vicepresidencia Corporativa de Suministro de Energía al Cliente (VPCSE).
q Vicepresidencia de Servicio Administrativos (VPSA)
q Vicepresidencia de Servicios al Cliente (VPSC).
q Vicepresidencia de relaciones Corporativas (VPRC).
Dichas Vicepresidencias, ejecutan acciones a través de los diferentes departamentos que están adscritos a cada una de ellas.
CUADRO 1
ESTRUCTURA DE ENELVEN
CUADRO 2
ESTRUCTURA DE ENELVEN
PLAN ESTRATÉGICO 2000 DE LA EMPRESA C.A. ENELVEN
Misión.
“Proveer a los clientes un servicio de electricidad de alta calidad, al menor precio posible, con un capital humano entusiasta y productivo, con proveedores comprometidos generando una justa rentabilidad para el accionista”.
Visión
“Ser una reconocida como una organización venezolana, que brinda servicios bajo grandes estándares de calidad a precios bajos, para elevar la competitividad del negocio eléctrico satisfaciendo las necesidades de los clientes bajo una relación positiva, a través de un recurso altamente capacitado‘
Estrategias
“Utilizar los principios y fundamentos del mejoramiento continuo con el involucramiento y el compromiso de todos los que laboran en la empresa, con la participación de proveedores de bienes y servicios”.
Valores Corporativos Ética:
q Honestidad en todas las acciones:
§ Individuales
§ Institucionales
q Respeto a las personas
§ Escuchar con empatía
§ Respetar el tiempo de los demás
§ Predicar con el ejemplo
§ Elevar el autoestima
Lineamientos Gerenciales
q Enfocarse en los clientes.
q Practicar una gerencia moderna y utilizando las nuevas tecnologías para la toma de decisiones.
q Tener personal calificado, motivado e identificado con la organización y sus objetivos.
q Fortalecer los vínculos con los proveedores de bienes, de servicios y organismos oficiales.
q Mantener una buena salud financiera.
q Ofrecer a los clientes una atención de alta calidad, satisfaciendo sus necesidades en forma rápida, oportuna y confiable.
q Reducir las pérdidas no técnicas de energía ocasionadas por el consumoi irregular.
q Apoyar la gestión de cobranza.
q Resguardar la integridad del personal, los bienes de la corporación, y mantener alianzas con organismos oficiales para combatir el hurto de energía eléctrica.
q Mantener registrados, seleccionados y capacitados a los contratistas.
q Suministrar los materiales con la calidad requerida y al menor costo posible.
Objetivos Fundamentales
q Alcanzar la rentabilidad objetivo.
q Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
q Tener un recurso humano entusiasta y altamente productivo.
MARCO LEGAL
Personalidad Jurídica
Sin entrar a analizar criterios doctrinales sobre la naturaleza de la personalidad junto a empresas del estado, se puede afirmar que Enelven es una sociedad mercantil Servicio Público, que se rige en principio por las normas de derecho común y por sus estatutos sociales pero que le son aplicables un conjunto de normas y limitaciones.
Formalidades de su Constitución
Enelven se constituyó como sociedad anónima en fecha de 16 de Mayo de 1940 registrada por ante el Registro de Comercio que llevaba el Juzgado Primero de Primera Instancia en lo Civil y Mercantil del Primer Circuito Judicial del Estado Zulia, bajo el No.1.
Capital Social
El capital social actual de Enelven es la cantidad de Ciento Veinticinco Mil Ciento Nueve Millones Ciento Siete Mil Trescientos Bolívares (Bs.
125.159.107.300,00), representado en 1.251.591.073, acciones con un valor de Cien Bolívares (Bs. 100,00) cada una, suscrito y pagado por los accionistas. De este capital el dueño mayoritario es el Fondo de Inversiones de Venezuela (FIU).
Decreto con Rango y Fuerza de ley del Servicio Eléctrico
Con fecha 21 de septiembre de 1999 se promulgó por decreto del Ejecutivo Nacional, La Ley del Servicio Eléctrico, la cual debe ser acatada por todas las empresas que se dediquen o quieran dedicarse al negocio del servicio eléctrico.
Esta ley introduce cambios importantes en los objetivos y modalidades de regulación por parte del Estado venezolano, así como las actividades ejercidas por las empresas eléctricas y sus relaciones con los clientes.
A partir de septiembre de 1999, el mercado eléctrico vive un proceso de cambio donde se introducen nuevos paradigmas, entre los cuales, cabe mencionar los siguientes:
q Las empresas de Servicio Eléctrico están pasando de un sistema donde las tarifas estaban basadas en los costos, a uno nuevo donde el precio va a depender del mercado, es decir la forma de competir con otros generadores o comercializadores de energía eléctrica. Se transita de una cultura de monopolio a una cultura de competencia.
q Se incorporan poderosos mecanismos para que sobrevivan solamente empresas eficientes y que brinden alta calidad de servicio al mejor precio.
q Las empresas están en el deber de permitir el libre acceso al transporte de energía a otros generadores o comercializadores especializados, para ser vendida por ellos a clientes antes cautivos de Enelven que se encuentran en sus territorios.
q Las empresas de generación tendrán ingresos si son capaces de competir con otras empresas generadoras existentes o que se creen para aprovechar la apertura del Mercado Eléctrico.
El objetivo principal de la Ley consiste en disminuir los costos y precios del servicio eléctrico, para propiciar mejoras en la calidad del servicio y proporcionando la eficiencia de las empresas prestatarias del mismo.
Esta Ley contempla mecanismos innovadores y poderosos para promover la eficiencia en el Servicio entre otros se pueden señalar los siguientes:
q Declara como servicio público las actividades que constituyen el servicio de electricidad y se establece la competencia del Estado para su regulación, específicamente para garantizar la aplicación de los principios de equilibrio económico, confiabilidad, eficiencia, solidaridad, no discriminación y transparencia.
q Establece que para el 21 de septiembre del 2002 se iniciará el mercado libre de mayoristas y para el 2003 deberá entrar en funcionamiento las comercializadoras especializadas. Esto significa que ENELVEN estará compitiendo para el 2002 con el resto de las empresas, tanto del Estado como privadas.
2.3. BASES TEÓRICAS.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.
Las estrategias son concebidas por individuos geniales que con base en sus conocimientos, experiencias, o naturaleza son los llamados pensadores estratégicos.
De acuerdo a Quinn (1980), los macedonios Filipo y su hijo Alejandro , fueron los más grandes pensadores estratégicos de la historia, ellos hacían énfasis no en la estrategia de la batalla, sino que velaban por el logro de los
resultados esperados. Estas actividades dan idea de lo que desde entonces se consideraba pensar estratégicamente.
Las habilidades de un pensador estratégico, son entre otras:
aprovechar las ventajas del entorno, emplear sus ventajas relativas, adiestrar a su personal hasta hacer de él uno de los más disciplinados y altamente motivadas del mundo; analizar sus atributos y sus deficiencias especificas, preveer posibles estrategias y movimientos de sus contrincantes, organizar su liderazgo para posiciones claves, alinear su personal en una posición especial que les permita aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias, decidir donde concentrar sus fuerzas, que posiciones conceder y que puntos tomar y retener; sincronizar las acciones con antelación.
Para Quin (1980), muchas compañías han seguido con éxito estrategias tales como: penetrar para indagar, retirarse para determinar la fuerza de los oponentes, forzarlos a extremar sus compromisos, concentrar los recursos, atacar a campo abierto, avasallar un segmento del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese mercado y finalmente reagruparse para posteriormente expandirse a partir de esa base para dominar un campo más amplio.
Refiere este autor, que el pensador estratégico, bien por conocimiento, experiencia o cualidad innata, debe concebir la idea, plasmarla, diseñar el conjunto de acciones a seguir para su logro y velar porque su implementación arroje los resultados esperados, solo así garantiza que la
organización constantemente esté innovando y ofreciendo al cliente lo que este desea en verdad.
Mintzberg y Quinn (1993), plantean que el pensador estratégico, siempre estará preparado mentalmente para que germine la semilla de una idea, por lo tanto requiere tiempo para pensar en el problema que desea resolver; debe dársele la más alta prioridad posible, de manera que el éxito o fracaso se defina rápidamente, pues el éxito depende en la vida real depende de que tan capaz sea una persona para identificar y explotar las oportunidades que se le presenten y, a la vez, descubrir y enfrentar los problemas potenciales serios antes de que se vuelvan críticos.
Para Gilder (1981), no se puede cancelar el azar mediante métodos de administración racional, al hacerlo se cancela también la fuente exclusiva del éxito humano; de forma tal que el inventor que actúa sólo cuando las estadísticas respalden su elección, el empresario que espera hasta que el mercado sea seguro, está condenado a la mediocridad. Además de la información suministrada por un analista de valía, la pasión, la fé y el entusiasmo permiten obtener victorias. El pensador estratégico debe confiar en su intención y hacer uso racional de los métodos de administración.
Para Omae (1994), el análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. De acuerdo al autor, al enfrentarse problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen venir integrados como un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas, descubre
el significado de casa componente, y luego los ensambla para maximizar sus ventajas.
Otra característica del pensamiento estratégico, es la flexibilidad que se le imprime al proceso para encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. Argumenta, que el fundamento de este arte es una habilidad personal, que le permite a los individuos mirar y enfocar las cosas de manera diferente.
Por su parte, Morrisey (1996), afirma que el pensamiento estratégico desde el punto de vista individual, se puede definir como la aplicación del juicio en la experiencia para determinar direcciones futuras, en tanto que, desde el punto de vista empresarial, lo concibe como la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que permite al negocio avanzar hacia el futuro satisfactoriamente.
Su propósito según el autor, es ayudar a las empresas a explotar desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles. De acuerdo con su experiencia el mismo autor destaca que hay tres frases en el proceso de planeación. Cada una de ellas caracterizadas por un proceso mental totalmente diferente.
La primera fase es el pensamiento estratégico, que se enfoca en los aspectos más intuitivos del proceso, y que lleva a la perspectiva futura de la organización, además de permitir la ejecución de la misión, visión y de la estrategia de la organización; la segunda fase es la planeación a largo plazo, que exige una combinación de pensamiento intuitivo y analítico, que dará por
resultado las proyecciones de las posiciones futuras que la organización desea alcanzar; en ésta, se valida y activa la misión, visión y estrategia creadas durante la primera fase; la tercera y última fase, es la planeación táctica, que es básicamente un enfoque analítico con algunas alusiones intuitivas, que proporcionarán las acciones especificas que afecten el desempeño en curso de la organización, y produzca los resultados a corto plazo, necesarios para llevar a cabo la misión y alcanzar las posiciones futuras proyectadas, es decir, esta fase lleva al rendimiento.
Al considerar como primera fase el pensamiento estratégico, Morrisey (1996), resalta la importancia de este proceso mental y le confiere el lugar de cimiento para la toma de decisiones estratégicas, sin el cual las decisiones acciones quizás sean fragmentadas e inconsistentes a largo plazo con los objetivos básicos de la organización de sobrevivir, crecer y mantenerse rentable.
El pensamiento estratégico, incorpora elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información), por lo tanto, necesita del compromiso activo de todas las personas que toman decisiones importantes en la empresa, además de una modesta inversión de tiempo de quienes toman decisiones criticas. Es allí donde está la clave del éxito de una organización.
La revista Enlace Gerencial invitó recientemente a los empresarios venezolanos José Elías Alvarez, director asociado de la firma Arthur D. Little de Venezuela; Christian Burgazzi, director gerente general de Hay
Management Consultants Venezuela; Tulio Monsalve, consultor independiente; y, Ricardo Paz, director de Recursos Humanos de Mavesa, con el propósito de establecer un enfoque en colectivo acerca de los valores y conducta en el liderazgo gerencial.
Ellos coinciden en afirmar que cada vez es más evidente que las cualidades que definen la excelencia gerencial están asociadas a aquellas características de personalidad que se manifiesten en conductas y actitudes, y que provienen de las motivaciones y rasgos básicos del individuo que definen la excelencia gerencial.
Estos hombres de negocios consideran que dentro de las seis características que representan los factores críticos para un líder exitoso, aquí y ahora, es decir, en la Venezuela en las puertas del tercer milenio, enfrentando tiempos de cambio sin precedentes, se encuentra el pensamiento estratégico concebido como la habilidad de identificar patrones o conexiones entre situaciones que no están relacionados de manera obvia, así como los aspectos claves subyacentes en condiciones complejas.
Del mismo modo manifiestan que, pensar estratégicamente implica:
generar y probar múltiples conceptos, hipótesis o explicaciones para una situación dada y asegurar su comprensión por parte del resto de la organización; identificar relaciones útiles entre los datos complejos de áreas que no tienen relación entre sí; crear nuevos modelos o teorías que expliquen problemas o situaciones complejas; y, armonizar los datos que presenten discrepancias. Pero sobre todo, asumir una perspectiva de largo
plazo en análisis y ponderación de las situaciones que enfrenta. (Martínez, 1998).
Según Rojas (1997), los hallazgos de un estudio realizado por Hayl Mc Ver en el ámbito internacional con un grupo de treinta y cinco (35) presidentes líderes de empresas exitosas a escala global en quince (15) países y sectores económicos diferentes, con la finalidad de identificar las cualidades de los presidentes excelentes, en tanto que líderes de organizaciones globales; indican que estos gerentes líderes del más alto nivel poseen entre sus características o cualidades personales: búsqueda amplia de información, conocimientos sobre asuntos que van más allá de los límites de la empresa; pensamiento analítico para interpretar los eventos y sus implicaciones; pensamiento conceptual para identificar relaciones no obvias entre relaciones.
Esta capacidad de discernir los asunto claves para empresa y ver las implicaciones a largo plazo, genera ideas innovadoras y claridad de dirección, permitiendo a los líderes exitosos focalizar el compromiso y entusiasmo de la gente; e intuición decisiva para integrar lo anterior a una visión y decidir el rumbo de las acciones.
Con base en las conclusiones de los estudios antes mencionados, el pensamiento estratégico se puede considerar como un mecanismo que facilita la transformación y adecuación de una empresa a las realidades de su entorno competido y competitivo, y como cualidad es una condición innata del individuo que lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva.
En esta investigación, el pensamiento estratégico será concebido como el proceso mental, capacidad o estado de conciencia, que permite a un individuo visualizar holísticamente el futuro de una organización, analizar y reflexionar sobre situaciones complejas, asumir riesgos y afrontar retos, minimizando la incertidumbre en la toma de decisiones; para un mayor y mejor manejo de los cambios que el futuro pueda deparar, diseñar la organización que se quiere tener en el futuro siempre en búsqueda constante de su visión.
Algunas de las razones esgrimidas para adoptar esta concepción son:
q Facilita replantear la situación y visualizar las posibles soluciones en una perspec tiva más amplia, en situaciones donde la velocidad de generación de los cambios, la baja adaptabilidad de las empresas y la vida efímera de las organizaciones en el mercado, indican que es necesaria una revisión externa e interna de las empresas. Valdez (1996).
q Permite descubrir oportunidades y ganar el futuro, ser la empresa líder en le mercado, tener cierto éxito, esperar mejores tiempos para realizar cambios, sin embargo la rigidez característica de las empresas altamente burocráticas, están evitando que las empresas se adapten y cumplan con las exigencias de los nuevos mercados Valdez (1996). Ello es importante porque por lo general la parálisis paradigmática, muchas veces encasilla el pensamiento, y no permite al individuo visualizar que las oportunidades están dentro de la crisis, pero sólo se podrán detectar si se piensa estratégicamente.
q En la actualidad, a inicios del siglo XXI, el cambio se intensifica, y desarrollar la capacidad para acoger y manejar mejor el mismo se convertirá en un imperativo absoluto, por lo que más allá de las modificaciones legislativas y regulatorias, de las formas de cambios estructurales, e incluso de las innovaciones tecnológicas que generan ventajas competitivas, el pensador estratégico sigue siendo el centro del negocio y generador de ventajas competitivas en cualquier sector.
q El pensamiento estratégico, concebido como el estado de conciencia que permite visualizar holísticamente el futuro de una organización, es una opción para revertir el proceso de crisis y recesión por el que actualmente atraviesan las empresas en general, ya que permite a los empresarios estar preparados para el futuro, conscientes de la complejidad y del carácter imprevisible del entorno.
q Este estado de conciencia que permite estar preparados para el futuro, facilitará la transformación y adecuación de la empresa a las realidades de su entorno, buscando al mismo tiempo ser motor del crecimiento de la industria. Vivas (1996).
Cuatro Enfoques para Abordar el Pensamiento Estratégico
Según Vivas (1998), el pensamiento estratégico puede abordarse desde cuatro (4) puntos de vista o enfoques: como actitud y cultura, como proceso, como herramienta y como cualidad. La actitud y la cultura implica un
enfoque psicológico que se manifiesta a través del carácter proactivo y de un empeño constante de estar siempre preparados, conscientes y a la vanguardia, adelantándose a los acontecimientos.
Como proceso, hace referencia a un enfoque gerencial y administrativo, ello es así porque como proceso, comprendía una serie de se pasos que incluyen la identificación, análisis y evaluación de los elementos claves para el éxito de una empresa, provenientes tanto del entorno como de las condiciones intrínsecas que señalan cuáles son las capacidades reales de la empresa para enfrentar las oportunidades y amenazas de ese entorno.
Por otro lado, como herramienta, el pensamiento estratégico se puede considerar como el mecanismo que define la meta a alcanzar y los caminos a seguir para lograrlo de la mejor manera.
Se puede decir que este aspecto es la parte más visible de la manifestación de su presencia en una organización. Si en forma consciente se define y promulga la misión, visión, filosofía y sistema de valores, entonces se puede decir que el pensamiento estratégico está presente independientemente de sí este apareció en forma circunstancial porque fue impuesto desde afuera para estar a la moda o de manera racional en función de una necesidad real de estar mejor preparado para enfrentar el futuro.
Finalmente como cualidad, el pensamiento estratégico puede considerarse como una característica innata de individuo en cuanto a la forma de ver y enfrentarse a la vida, por lo tanto implica un enfoque social. El individuo nace con esta cualidad que se manifiesta mediante los llamados
espíritus: creador, gerencial y empresarial.
El espíritu creador permite al individuo estar generando y fomentando ideas nuevas, que tengan como estrategia la innovación en todos los sentidos: productos, proceso, tecnología, entre otros, siendo su propósito estar siempre a la vanguardia.
El espíritu gerencial se observa en aquellas personas que poseen un don de administrar en forma óptima los recursos disponibles, individuos adecuados para enfrentar crisis organizacionales, en las que de un manera muy ejecutiva puedan alcanzar el control y coordinar apropiadamente actividades, recursos y decisiones para lograr el mejor desempeño.
Por último, el espíritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla una capacidad de detectar negocios e impulsarlos en actividades muchas veces no tan visible para otros, en este caso,, se cuenta con una gran capacidad de detectar oportunidades que buscan aprovechar simplemente confiados en la corazonada e intuición que las mismas puedan conducir a los mejores resultados.
q Medición del Pensamiento Estratégico como Cualidad.
Para Vivas (2000, p. 12), el pensamiento estratégico como cualidad puede establecerse mediante algunos estilos de GE, los cuales permiten evidenciar las cualidades de un pensador estratégico.
De acuerdo a Vivas (1998, p. F/2), algunos autores han desarrollado herramientas para medir las cualidades de un pensador estratégico, como el caso de la evaluación de los estilos de gerencia estratégica de Don Harvey, adaptado por Merril (1982).
La aplicación de estas herramientas permite detectar cinco estilos:
jugador, colaborador, racional-analítico, agresivo -competidor e integrador.
Estos estilos fueron diseñados con base en los aspectos que se deben considerar al momento de aplicar las tres etapas inherentes al proceso de gerencia estratégica tales como: la formulación de los objetivos, el sistema de planificación, la estructura de la organización, el análisis de los factores claves internos y externos, la toma de decisiones, la puesta en marcha de las estrategias y planes elaborados, la evaluación y control de las estrategias formuladas.
2.3.2. GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Según lo expresa Corredor (1980)
La planificación estratégica nace ligada a las artes militares, pero también se extiende a otras actividades como la secuencia lógica y simulada, el engaño y la sorpresa, los cambios de situación, la maniobra, la acción por previsión, la predicción, la vulnerabilidad y el enemigo. (p. 85).
En todo caso, la planificación estratégica consistirá en todas aquellas tácticas que pueden contribuir a lograr los objetivos de cualquier empresa la
estrategia siempre estará regida por principios que ayudan a conseguir ventajas sobre los competidores.
A su vez, Chiavenato (1995, p.37) define la planificación estratégica como la movilización de todos los recursos de la empresa globalmente, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.
De igual manera, Stoner (1995) la define como:
El proceso formalizado de planeación, generalmente a largo plazo, que ofrece la gerencia en forma de lineamientos y objetivos claros, los cuales sirven a los niveles inferiores de la organización para el planeamiento operativo y detallado, con lo cual asegurará el éxito de la empresa. (p. 97).
Por su parte, Matheus (1980) refiriéndose a la planificación del desarrollo, afirma que:
La estrategia viene a ser un análisis y proceso de futuro donde se integra la economía y lo político-social mediante un modelo abstracto del proceso material de desarrollo. En cuanto a lo expresado por los autores anteriormente mencionados, la estrategia no es libre, sino que se encuentra envuelta en una red de estructuras sometidas a influencias culturales, tales como la personalidad de los gerentes, sus propuestas estratégicas, el esquema organizacional, la evaluación del desempeño, el código ético empresarial y personal. (p. 30).
Por lo tanto, un enfoque estratégico significa reconocer el comportamiento social, el cual va a responder a un sistema de leyes, donde coexisten varios sujetos que planifican con objetivos conflictivos, es decir, que funcionan en base a una realidad dinámica, flexible e incierta, y es a partir de las fortalezas y debilidades de la organización cuando se puede
establecer un diagnóstico estratégico de las oportunidades y restricciones del medio ambiente.
Sin embargo, para emitir un diagnostico de la situación, se requiere un análisis externo de oportunidades que se ofrecen en la misión de la organización y las restricciones que deben tenerse en cuenta, y un análisis interno para observar con qué recursos se cuenta, para luego establecer los objetivos sobre la base de la percepción que se tiene de la situación actual.
Este punto, es importante destacar que un análisis estratégico va a permitir identificar la estrategia deseable que ha de conducir a la acción bajo una misión y visión organizacional.
Al respecto, Sallenave (1985), señala que la estrategia de una organización significa:
El conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y medio externo de la empresa, tomando en cuenta un ambiente de conflicto, donde coexisten fuerzas sociales que luchan por sus intereses y necesidades; las pensiones se llevan a cabo, teniendo en consideración que la característica fundamental sobre el futuro, es la incertidumbre. (p.226)
Asimismo, la misión, la visión y los objetivos corporativos de una empresa, se soportan en el conjunto de principios, creencias y valores de una organización y se manifiestan y se hacen realidad en su cultura, lo cual es básico en la gestión estratégica.
Sin embargo, para que sean efectivos los valores y las creencias, tienen que ser parte integral de la cultura de una organización. Mediante una
gerencia efectiva, los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con otros, la tecnología que emplean y políticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican la cultura así incluye las normas que operan efectivamente en la organización y que en oportunidades no están escritas, ni se expresan verbalmente.
Los valores y la cultura son fundamentales para la estrategia, pues éstos deben ser apropiados para la época, el lugar, y las condiciones en que opera. El éxito de la estrategia depende de los valores que subyacen en ella.
Los valores son, entonces, la expresión de la filosofía organizacional, convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos.
La cultura corporativa y sus creencias vienen a ser el método por el que se hacen realidad los valores, los propósitos, las metas y los objetivos.
La estrategia de la organización se basa generalmente en la satisfacción de esa jerarquía de valores, propósitos, metas y objetivos organizacionales. Así, las estrategias requieren de un plan completo para poder responder a la misión básica de la organización, donde el plan estratégico viene a ser el plan funcional de acción, tanto para la organización como un todo, como para las unidades individuales de operación, responsables de llevar a cabo una estrategia dada.
De acuerdo a lo expresado, el proceso estratégico se desarrolla, tal como lo señala Serna (1998) “bajo los principios corporativos, el diagnóstico estratégico o análisis DOFA, direccionamiento estratégico, visión, misión,
objetivos estratégicos, proyección estratégica, plan operativo, estrategias como planes de acción y la monitoría estratégica”.
La misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la organización en un dominio general o conducirlos hacia un objetivo permanente. La misión así se convierte en un marco disciplinario dentro del cual el gerente opera.
La importancia de la declaración de la misión para la buena gerencia estratégica, se evidencia en un estudio reciente que compara los enunciados de las misiones de las 500 empresas que obtenían buenos resultados, y el llegó a la conclusión de que las que tenían buenos resultados, tenían declaraciones de la misión más amplias.
Pearce y David (1987) recomiendan a las organizaciones redactar cuidadosamente sus declaraciones de la misión para: a) Garantizar el propósito unánime en la organización; b) Establecer una base o norma para asignar los recursos; c) Plantear el clima organizacional; c) Crear la base fundamental que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso de la organización; d) Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos; e) Describir los objetivos de manera que puedan ser convertidos a una estructura laboral.
q Naturaleza de la Misión de una Empresa
El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la perspectiva, más que una declaración de detalles específicos. Por lo general, es de largo alcance, por varios motivos fundamentales, entre ellos, una buena declaración de la misión permite generar y considerar la creatividad administrativa e igualmente la declaración de la misión debe ser amplia para conciliar con eficacia las divergencias entre los diferentes sectores de la organización, las cuales comprende: empleados, gerentes, accionistas, consejos de administración, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos, sindicatos, competidores, grupos defensores del ambiente y la sociedad en general.
Steiner (1979), ofrece las siguientes ideas en cuanto a la importancia de la declaración de la misión:
Las declaraciones de misión no tienen el propósito de expresar fines concretos, sino más bien ofrecer los motivos, el sentido general, la imagen, el tono y la filosofía que guiarán a la empresa. La precisión puede sofocar la creatividad para formular una misión o un propósito aceptables.
La vaguedad permite más flexibilidad para adaptarse a los ambientes y a las operaciones internas cambiantes.
Una buena declaración de la misión despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. Una buena
declaración de la misión produce la impresión de que la empresa tiene éxito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero.
q Elementos de la Declaración de la Misión
La mayor parte de los estudiosos de la administración estratégica piensan que para elaborar la declaración de la misión se debe tomar en cuenta algunas cara cterísticas o elementos referidas a la empresa siendo entre otros: a) Clientes de la empresa; b) Principales productos o servicios de la empresa; c) Lugar dónde compite la empresa, d) Importancia de la Tecnología e) Objetivos económicos que la empresa trata de alcanzar; f) Creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa; g) Diferencia competitiva de la empresa; h) La responsabilidad social de la empresa e i) Recursos Humanos, activo valioso de la empresa
Según David (1997), la declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Ésta responde la pregunta básica: ¿Cuál es nuestro negocio?.
Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro.
La finalidad de la misión es explicar el por qué de la empresa en un orden filosófico, ante la cual las estrategias son un proceso de comunicación y de determinación de decisiones donde intervienen todos los niveles estratégicos de la organización. Una estrategia es buena para la organización si, a su término, dicha organización se encuentra mejor en su competencia con respecto al comienzo.
Por otra parte para Sallenave (1992, p. 41) los componentes de la estrategia empresarial son:
Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos; el plan de acción a nivel de empresa total o a nivel de las divisiones; los programas funcionales y los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
En este sentido la Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten a una organización lograr sus objetivos. La formulación de acciones incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, las determinación de sus amenazas y oportunidades externas, la formulación de la misión, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger.
En este aspecto, Druker (1974) afirma que la tarea primordial de la gerencia estratégica consiste en pensar en la misión del negocio formulándose las preguntas ¿cuál es nuestro negocio?, ¿cuál debería ser?, lo cual conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones hoy en día, para los resultados del mañana. Esta
planificación y toma de decisiones debe realizarla la parte de la organización que tiene una visión completa del negocio; que puede tomar decisiones que lo afectan en su totalidad; que pueda equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy en día contra las necesidades del futuro; y que esté en capacidad de poder reunir recursos humanos y económicos para lograr los resultados esperados.
En este orden de ideas, la gerencia estratégica abarca toda la empresa, va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo global de la organización. Las decisiones estratégicas incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la firma; los negocios que se deben abandonar; la forma de asignar recursos; si es necesario ampliar o diversificar las operaciones, la entrada en otros mercados geográficos.
2.3.3. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
David (1997, p. 4) define la Administración Estratégica como “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”.
Según el autor, la definición expresada, “la administración estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo
y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización” .
De igual forma, el autor señala que el término Administración Estratégica ha sido utilizado en muchas Universidades y escuelas superiores como políticas de empresa.
q Etapas de la Administración Estratégica
El proceso de administración estratégica consta de tres etapas:
Formulación de la estrategia, implementación y evaluación.
En cuanto a la formulación de la estrategia, consiste en “elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir las fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas”. David (1997, p. 5).
La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura
“que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización”.
David (1997, p. 5).
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Para David, implementar
significa “hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas”. Se suele considerar la etapa más difícil y requiere de mucha disciplina, dedicación y sacrificios personales, su éxito radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados.
En cuanto a la última etapa “la evaluación de la estrategia”, David, menciona que la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener la información de cuando no están funcionando determinadas estrategias. Con respecto a esto las tres actividades fundamentales para evaluar son: a) Revisión de los factores internos y externos que son base de las estrategias presentes, b) Medición de desempeño y c) Aplicación de acciones correctivas.
Asimismo, las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocio y el de las funciones.
La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo.
En este sentido, Drucker (1974, p. 11), afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio:
Es decir, en formular la pregunta “¿a qué se dedica nuestro negocio”?. Ésta lleva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de
mañana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de mañana y que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.
De igual forma, el proceso de administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. Este proceso busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo.
Al respecto Waterman (1989, p. 15) señala:
En el ambiente empresarial contemporáneo la única constante es el cambio, y lo es más que nunca antes. Las organizaciones triunfadoras manejan bien el cambio, adaptando de forma constante sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a efecto de superar los choques y prosperar gracias a las fuerzas que derrotan a la competencia.
q Beneficios de la Administración Estratégica
La administración estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización pue de emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino.
Según David (1997, p. 45), el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido “en que sirve para que las organizaciones tengan
mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias”.
De igual manera, una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con él. La comprensión podría ser el bene ficio más importante de la administración estratégica, seguida por el compromiso.
2.3.4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización.
Para Serna (1997, p. 20), los principios corporativos son:
Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización. Y se pueden definir como el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Asimismo, los principios de una corporación, son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte importante de la última estrategia de una empresa.
En este orden de ideas, la misión, la visión y los objetivos corporativos de una empresa se soportan en un conjunto de principios, creencias o valores que una organización profesa y estos se manifiestan y se hacen realidad en su cultura.
En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: ¿para qué existe la organización, ¿cuál son: su negocio, sus objetivos, sus clientes, sus prioridades, su responsabilidad, derechos frente a sus colaboradores, y su responsabilidad social?.
También es importante destacar que en el análisis interno, se realiza la auditoría organizacional, la cual se conc eptualiza como “una evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su competencia”.
Kidder (1999, p. 119).
Al efecto, Serna (1997, p. 119), señala que “es indispensable por tanto, que el análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la competencia”.
2.3.5. CULTURA.
Se hace oportuno definir el término cultura antes de desarrollar la cultura organizaiconal.
En este orden de ideas, es necesario establecer que todos los grupos adoptan su propia cultura y en consecuencia parecen únicos. Durante el desarrollo del grupo, su cultura cambia, pero proporciona aun más una sintonía cultural única del mismo cada grupo es diferente de todos los demás grupos formados, al mismo tiempo, con el mismo número de miembros, de la misma comunidad o área étnica o población de trabajo.
Según Siliceo, Casares y González (1999), la cultura, es un modo indispensable de ordenar la realidad para poder entenderla, conducirse en ella, sobrevivir y poder vivir con los demás seres humanos al compartir con ellos significados anteriores.
La cultura provee de significados que hacen previsibles las cosas gracias a ese ordenamiento del mundo y de la vida social que realiza.
La cultura, entendida como el peculiar modo de vida humana que cada grupo social se da, incluye el modo de entender el mundo, las formas de organización social dentro de las cuales todo grupo humano vive y sus relaciones con lo sobrenatural. Todo ello se organiza en un sistema de significados que se hereda de generaciones anteriores, se transforma por parte de la generación presente y se transmite como herencia y sobrevive en la continuidad física y mental del grupo social.
En toda cultura, se destacan dos grandes ámbitos fundamentales:
q La comprensión e interpretación del mundo, de la vida y de las cosas externas al hombre que cada cultura entrega a sus miembros.
q El tono vital, el estilo y el tono de la vida de un pueblo. No es la ética,
pero esta es parte del ethos. Este incluye las actitudes, motivaciones, convicciones y los valores.
Igualmente, la cultura se entiende como el sistema de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines. Casares y Siliceo (1996)
Autores como Hofstede (1991) proponen que cultura es la programación colectiva de la mente, la cual distingue a los miembros de un grupo o sociedad de aquellos que pertenecen a otro. Este concepto podría ser extendido indicando que cada individuo es una unidad social auto contenida, se distingue por su propia cultura. Sin embargo, Bion (1959), determina que la cultura de grupo surge del conflicto entre deseos de cada individuo y el desarrollo de la mentalidad de grupo. Esto debido a la importancia del tipo de tarea, la estructura adoptada y el estilo de liderazgo ofrecido.
Por su parte, Geertz (1973) desde el punto de vista antropológico, establece que la cultura es un patrón de significados transmitidos históricamente, incorporando en símbolos, un sistema de concepciones heredadas por medio de las cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actividades en relación con la vida.
Para Stoner y Freeman (1996) la cultura es una compleja mezcla de supuestos, co nductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan
unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.
Es importante destacar que los autores consultados consideran la cultura como todo aquello que es producto de la acción del hombre.
Para algunos autores, la empresa constituye el factor de cambio cultural más importante en la sociedad occidental de los últimos 200 años; y la empresa moderna, la de la era industrial, desde un punto de vista sociocultural, sino un sistema de intercambio de relaciones humanas encaminadas a la producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta que tanto el capital como la fuerza laboral y el mismo proceso productivo se rigen por las leyes y la dinámica del mercado. De esta aplicación surge el concepto de cultura organizacional.
2.3.6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Las reglas de un buen gobierno y autogobierno para las empresas eficientes de negocios se determinan hoy por su cultura, no por su estructura organizacional. Champy (1995).
En la época tranquila de los negocios, la cultura corporativa estaba determinada por: la estructura jerárquica que las corporaciones heredaban, y el mito moderno de la máquina y con tareas altamente controladas. En los mares agitados en que hoy se transita, se necesita también una cultura de
obediencia, pero la autoridad a la que debemos obedecer es totalmente distinta.
La nueva autoridad reside en los mercados y se materializa en forma de clientes. Se necesita una cultura que fomente cualidades como perseverancia en el esfuerzo, inagotable recursos de imaginación, para crear necesidades que los clientes tal vez no saben que tienen y trabajo armónico en equipo, con autonomía individual. Ello no significa que las cadenas jerárquicas de mando y las detalladas descripciones de oficio desaparezcan totalmente de la vida de las corporaciones. La estructura jerárquica burocrática, donde existe, no sólo sostiene la organización; es también la armadura de los más profundos sentimientos en el empleo y adhesiones.
Reducir la jerarquía, la burocracia y no es una simple cuestión de reestructurar los aspectos materiales en función de los clientes y mercados, ello más bien consiste en optimizar la calidad de la adhesión de las personas a su trabajo y a sus compañeros, lo cual constituyen aspectos culturales.
El futuro corresponde a los gerentes que pueden reorganizar equipos con espíritu de trabajo en los procesos cambiantes, por lo que los valores pasan a ser elementos estructurales importantes en la empresa, ya que son el vínculo entre emoción y conducta, la conexión entre lo que sentimos y lo que hacemos. los valores dirigen nuestros sentimientos.
Cuando todo cambia alrededor, se requiere de algo inmutable de lo cual aferrarse, algo con los que se pueda reencontrar el camino, los valores son instrumentos de navegación moral. Igualmente, los valores son
instrumentos de navegación comercial, cuando las jerarquías se aplanan y cuando el poder, el control y la responsabilidad se alejan de la oficina central y se llevan a la atención del cliente, se necesita estar seguros de que a la hora de la verdad, la gente que está en la atención al cliente hará lo que se debe hacer, por otra parte, los que atienden directamente a los clientes y los empleados, necesitan estar seguros de que la gente de la oficina central también hará lo que se debe hacer. Siendo allí donde cobran relevancia los valores, y donde se debe erigir la cultura organizacional.
Además, los valores, se pueden definir como “ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción”; los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión una misión, unas metas y unos objetivos para la firma; dictan la elección de la estrategia misma.
Los valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos.
De igual forma autores como Kidder (1990), señalan lo siguiente: la década de los 90 se ha caracterizado por la Econo mía, el Entorno y la Ética.
La inclusión de la ética en el conjunto de prioridad es un claro signo de nuestro tiempo.
Según Cópelas (1993) un valor es una creencia permanente de que un modelo de conducta específica o estado final de la existencia es preferido personal o socialmente al opuesto.
Los valores no son lo mismo que actitudes, los valores representan valores globales que afectan a la conducta en todas las situaciones, Los valores y las actitudes están generalmente en armonía, aunque no siempre.
Los valores instrumentales son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados. Los valores terminales, son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustaría conseguir a lo largo de su vida.
Según Kidder (1999) La ética supone un estudio de asuntos y elecciones morales. Está relacionado con lo correcto frente a lo incorrecto, lo bueno frente a lo malo. Las implicaciones morales surgen prácticamente de cada decisión dentro y fuera del trabajo. Los directivos del presente y del futuro necesitan un marco conceptual para tomar la decisión ética.
Los valores toman su forma y relevancia de muchas fuentes como son: del negocio real en que está la compañía de los ideales políticos y sociales de la sociedad del entorno de la compañía. Se han detectado semejanzas notables en los valores y en las conductas que promueven diversas culturas organizacionales, siendo entre otras las siguientes: a) Rendir siempre al más alto grado de competencia; b) Tomar la iniciativa y correr riesgos; c) Adaptarse al cambio; d) Tomar decisiones; e) Trabajar en cooperación, como equipo; f) Ser abiertos, especialmente en cuanto a la información, al conocimiento y a las noticias de problemas previstos o actuales; g) Confiar y ser dignos de confianza; h) Respetar a los demás (clientes, proveedores y colegas) y a nosotros mismos; i) Responder de
nuestros actos, aceptar la responsabilidad; j) Ponderación para juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo con el rendimiento.
Es de observar que en las conductas organizacionales señaladas anteriormente, las cinco primeras representan valores de trabajo, lo cual significa que son particularmente apropiadas para el ambiente en que se trabaja, para la manera de realizarlo; y las otras cinco, son virtudes humanas, apropiadas para vivir y trabajar fructíferamente en una sociedad amplia, ordenada, como franqueza, confianza, confiabilidad, respeto a sí mismo, respeto a los demás, cooperación, responsabilidad, ponderación para juzgar y ser juzgados, para recompensar y ser recompensados, representado los mismos valores sociales estimulados por las culturas de la mayor parte del mundo, fomentados por los padres, maestros, amigos y conciudadanos.
Sin embargo, los gerentes no pueden contar con que se van a encontrar estas virtudes en la corporación, en los momentos actuales hasta en la familia, que el agente más poderosos de instrucción cultural, se ha vuelto sumamente difícil de enseñar a los hijos los aspectos más sencillos del autogobierno, por lo cual se necesita fomentar una cultura corporativa adecuada, para apoyarlos en su vida social de adultos con valores.
La primera conducta organizacional mencionada sugiere que la gente rinda siempre a la más alta medida, y la décima establece el recompensar y ser recompensados de acuerdo con el rendimiento. Es de señalar que inevitablemente, surgen las comparaciones, las cuales pueden provocar discordia, temor, egoísmo y hasta malevolencia, entonces es cuando debe
entrar la cultura corporativa, apoyando, haciendo énfasis en la confianza, el respeto y el trabajo en equipo.
Una declaración de buenos valores no produce automáticamente una buena cultura, aunque si la declaración de cultura organizacional es buena, hay la esperanza de que la cultura lo sea.
La declaración de valores de una organización puede contener los siguientes: a) Satisfacción del cliente, es la más alta prioridad de todo empleado; b) Las estrategias, metas y objetivos diseñados para asegurar la satisfacción continua de los clientes, la salud financiera de la corporación y el desarrollo y apoyo de los empleados, se encuentran definidos, comunicados e internalizados; c) La gerencia cree en la excelencia, la promueve y la busca en toda la organización; d) La iniciativa y el ingenio aplicados a la ejecución del negocio y a la solución de problemas se estimulan y se apoyan; e) Los deberes y las responsabilidades de todos los empleados están claramente definidos, su cumplimiento activo y cooperativo es valorado y meritorio; f) Las estructuras de recompensas reconocen las contribuciones y los logros de resultados y los resultados de los valores vivos de la corporación son:
Servicio de calidad para los clientes, un ambiente satisfactorio para la gente y rendimiento adecuado para los accionistas.
Los empleados deben estar ganados para el comportamiento de espíritu de equipo y candidatos a influir en los demás.
Los agentes culturales se encuentran en todos los niveles de la empresa. La idea es que continuamente modelen la cultura que se quiere
implantar, y que, al mismo tiempo, estén disponibles para ayudar a educar a sus colegas e influir en ellos.
Una buena cultura se mantiene diseñando la forma en que la gente controle su propio comportamiento, todos tienen que saber cómo lo están haciendo si s e quiere que asuman responsabilidades.
Diseñar sistemas de responsabilidad también puede ser una manera poderosa de decirle al cliente que la compañía considera que su negocio es importante.
Vivir una cultura exige que todos traten en una forma proactiva los problemas potenciales. Viviendo todos la cultura, la productividad se extiende por todas partes, les comunica energía a los veteranos y transforma a los recién contratados. Es necesario hacerles ver a los empleados en qué forma los nuevos valores benefician no sólo a los clientes sino igualmente a ellos.
La Cultura Organizacional es un todo Ordenado y Compartido
En las visiones más economicista de la empresa predominaban como elementos valorativos su finalidad, la eficiencia de sus procesos y la rentabilidad de sus resultados, fue necesario comenzar a considerar en la organización no sólo su elemento operativo, sino, también, su elemento dinamizador que son los recursos humanos y ello debe ser entendido entendida, como la coordinación de las actividades humanas que se realizan
en la empresa para aprovechar al máximo posible los elementos materiales, técnicos y humanos para cumplir con los fines de la misma.
En este orden de ideas, la cultura organizacional consiste en el
“sistema de valores, creencias, actitudes, hábitos, normas y políticas que dan identidad, personalidad y destino a una organización en el logro de sus fines económicos y sociales“. (Caseres y otros, 1996).
Algunos de los elementos que forman parte de ese todo ordenado y jerarquizado que es la cultura organizacional, según los autores citados, son:
“Valores, creencias, actitudes, hábitos, normas y políticas”. También hay otras elementos fundamentales para crear, mantener y desarrollar el sentido de pertenencia que del colectivo organizacional, que son entre otros la historia común, los mitos, rituales compartidos, las tradiciones, las historias, todo lo cual constituye el alma de la cultura organizacional. Por ello se afirma que la Cultura Organizacional es la verdadera fuerza vital de una empresa.
La identidad que comunica la cultura organizacional, si tiene una adecuada transmisión, parece poseer algo de mágico, y sorprendente, pero en realidad no es sino el efecto de la sinergia de un grupo culturalmente bien integrado. Siliceo y otros (1999).
Otro elemento esencial de la definición de cultura organizacional es el que se refiere a la conjunción de su finalidad económica inmediata y su responsabilidad socio-cultural de más largo alcance.
