SUN TZU
El Arte de la Guerra para Directivos Gestión 2000
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© Gerald A. Michaelson, Inc., 1999 T ítu lo original e n inglés: SU N TZU The Art of War for Managers, p ublicado por Pressmark In ternation al, 223 Associates Boulevard, Alcoa, T N 37701-0710, EE.U U . © para la edición en lengua española, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2001 Nueva traducción de la versión original de The Art of War a cargo de Pan J ia b in y Liu R uixiang con permiso d el Military Science ublishing House d e Beijing, China. Traducido del inglés p o r Guillero Solana Alonso Depósito legal: M -9.792-2006 ISBN: 84-8088-910-1 Fotocomposicíón: Tu rn a r A utoedición, S.L. Im p reso p o r R otap ap el Im p re so en E sp añ a - Piinted in Spain
Este libro está dedicado con cariño al fu tu ro de Danny, Jessica, Katie y Nicholas Agradecimientos
Como de costumbre, Steven y Deanne aportaron ideas mientras que analentó mi interés por el curioso empeño de buscar en la estrategia militar aplicaciones de carácter empresarial. M anifiesto mi gratitud p o r su espléndido trabajo a E rnyjam es, diseñador de la portada, y a Sandy Belcher, Jere Calmes, Jeff Cowell, Cari Glass, T rent Price, Townes O sborn y Steve Rivkin. Me siento muy agradecido a los num erosos amigos que me p ro p o rcio n a- ron ideas y datos d u ran te los años que d u ró la redacción y la reelaboración de este libro. E ntre las más recientes aportaciones útiles figuraron las de Roger Bean, Tim C arpenter, Suzanne Dupes, Tom G ordon, Frank H ung, Irving Mills, Vergil Metts,
Alien Pannell, Jo h n Shamley, Chuck Sawyer y je rry Sentell. Presento mis excusas a aquellos que no haya m encionado. Mi sincero aprecio p o r el personal de TAI que cordialm ente desem peñó infinidad de tareas auxiliares, incluyendo a Stephanie Daugherty, Kaye Dennison, C onnie Fancher, Felesa H oneycutt, Elaine Lasher, R ichard Lebo, A n- gela Murr, Charlie N orton, Lynda Perkins, O tie Smith y Lisa Taylor. Reconozco mi d eu d a con mis amigos de Pekín: Zhai Zhihai, que me p ro - porcionó la nueva traducción; el señor C hen Yingming, p o r su am able ayu- da en el establecim iento de contactos; y la señora Wu Yingh, quien se encargó de las gestiones op o rtu n as p ara que el señ o r C hen S hufang autorizase en nom bre de su editorial el em pleo de esta traducción de El arte de la guerra.
Índice
La lección de las concubinas ... 7
Introducción ... 10
Capitulo 1. Determinación de planes ... 14
Estimación concienzuda de las condiciones ... 14
Comparación de atributos ... 16
Búsqueda de giros estratégicos ... 17
Capitulo 2. Acometer la guerra ... 19
Disposición de los recursos adecuados ... 19
Convertir al tiempo en aliado ... 20
Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias ... 22
Conozca su oficio ... 23
Capitulo 3. Ataque mediante una estratagema ... 24
Ganar sin combatir ... 25
Fortaleza contra debilidad, siempre ... 26
Cuidado con el «estúpido de alto nivel» ... 28
Obediencia a los principios fundamentales ... 29
Capitulo 4. Disposición de la fuerza militar ... 30
Sea invencible ... 31
A lcance la superioridad estratégica ... 32
Empleo de la información para con centrar los recursos ... 34
Capitulo 5. Uso de la energía ... 35
Constitución de una sólida estructura organizativa ... 36
Aplicación de una fuerza extraordinaria ... 37
Coordinación del impulso y del tiempo ... 38
Capitulo 6. Debilidad y fortaleza ... 40
Asumir la iniciativa ... 41
Planificar la sorpresa ... 42
Conseguir una superioridad relativa ... 44
Indagar conocimientos ... 45
Ser flexible ... 46
M aniobra para obtener la ventaja ... 47
Logro de la masa crítica ... 49
Engañar a su Competidor ... 51
Desarrollo de unas comunicaciones internas eficaces ... 52
Conseguir la ventaja mental ... 54
Capitulo 8. Variación de tácticas ... 56
Consideración de las opciones tácticas ... 56
Preparación de las defensas adecuadas ... 57
Evitar los fallos de la dirección ... 59
Capitulo 9. Sobre la marcha ... 61
Ocupación de posiciones naturales sólidas ... 61
Buscar siempre el terreno elevado... 63
Realizar una estimación de la situación ... 64
La disciplina puede lograr la adhesión ... 65
Capitulo 10. El terreno ... 67
Conozca su campo de batalla ... 67
Obedezca las ley es de la dirección ... 69
Libre sólo las batallas que puede ganar ... 70
Conózcase a sí mismo y con zca a su adversario ... 72
Capitulo 11. Las nueve variedades del terreno ... 73
Escoja un campo favorable de batalla ... 74
Conforme la estrategia de su adversario ... 76
Haga de la victoria la única opción ... 77
Persista en el ataque ... 79
Aprenda los modos de ganar... 80
Capitulo 12. Ataque con viveza ... 82
Consolide sus logros ... 82
C onténgase... 84
Capitulo 13. Empleo de agentes secretos ... 85
Invierta en recursos de información ... 86
Establezca un sistema activo de información ... 87
Apéndice ... 91 Notas ... 99 Bibliografía ... 101
La lección de las concubinas
Se considera dudosa la autenticidad de la siguiente historia, que no forma p arte de los trece capítulos. Algunos traductores la incluyen en sus libros; otros ignoran su existencia. Todas las versiones son bastante similares. Puede que encuentre aplicaciones interesantes en la que a continuación presento. La obra de Sun Tzu, El arte de la guerra, le proporcionó a su autor una audiencia del rey de Wu quien le dijo: - He leído detenidamente tus trece capítulos. ¿Puedo someter a una pequeña prueba tu teoría del empleo de los soldados? Sun Tzu replicó: - Podéis, señor. El rey de Wu inquirió: - ¿Es posible aplicar la prueba a mujeres? Sun Tzu contestó que lo era y trajeron por tanto del palacio a 180 bellísimas mujeres. Sun Tzu las agrupó en dos compañías y colocó a la cabeza de cada una de éstas a una de las concubinas favoritas del rey. Dispuso que fueran dotadas de lanzas y les preguntó: - ¿Conocéis la diferencia entre delante y detrás, derecha e izquierda? Las mujeres replicaron: - S í.
Sun Tzu prosiguió: - Cuando al sonido de los tambores ordene “ojos al frente», mirad directamente hacia adelante. Cuando diga «izquierda», volveos hacia vuestra mano izquierda. Cuando mande «derecha», girad hacia vuestra mano derecha. Cuando diga «media vuelta», girad hacia atrás. Tras haberles explicado las órdenes, las mujeres declararon que las habían entendido. Entonces les dió lanzas para que pudieran comenzar la instrucción. Al sonido de los tambores, Sun Tzu ordenó «derecha». En respuesta, las mujeres se echaron a reír. Con gran paciencia Sun Tzu dijo: - Si las instrucciones y voces de mando no son claras y concretas, si las órdenes no son perfectamente entendidas, entonces la culpa es del general. Repitió luego varias veces sus explicaciones. Esta vez ordenó que los tambores dieran la señal de girar a la izquierda y de nuevo las mujeres rompieron a reír. Entonces Sun Tzu declaró: - Si las instrucciones y voces de mando no son claras y concretas, si las órdenes no son perfectamente entendidas, entonces la culpa es del general. Pero si las voces demando son claras y los soldados desobedecen, entonces la falta es de los oficiales. E
inmediatamente ordenó que fuesen decapitadas las dos mujeres que había puesto al frente de las compañías. Claro está que el rey observaba la escena desde un pabellón elevado; cuando vio que sus dos concubinas favoritas estaban a punto de ser ejecutadas, se mostró alarmado y transmitió al punto este mensaje: «Estamos ahora completamente satisfechos de la capacidad del general para mandar tropas. Sin estas concubinas, mi comida y mi bebida no me sabrán bien. Es deseo del rey que no sean decapitadas». Sun Tzu replicó: - Habiendo recibido del soberano el encargo de encargarme de estas tropas y de mandarlas, hay ciertas órdenes que no puedo aceptar. Ordenó que, como ejemplo, fuesen ejecutadas las dos concubinas y nombró para sucederías a las dos siguientes.
De nuevo resonaron los tambores y se reanudó la instrucción. Las mujeres realizaron a la perfección todos los movimientos, tal como se les había ordenado, giraron a la derecha o a la izquierda, avanzaron, dieron media vuelta, se arrodillaron y alzaron, comportándose
correctamente sin proferir sonido alguno. Sun Tzu envió un mensajero al rey de Wu para decirle: «Majestad, los soldados están ahora bien adiestrados y muestran una perfecta disciplina. Como soberano, podéis decidir que avancen a través del fuego y del agua y no os desobedecerán. El rey respondió: - Nuestro comandante debe cesar la instrucción y volver a su campamento. No deseamos bajar y pasar revista a las tropas. Con gran calma, Sun Tzu repuso: - El rey sólo quiere palabras y no es capaz de transformarlas en hechos. Un comentario que sigue a esta historia indica que el rey cedió, reconoció la capacidad de Sun Tzu y le nombró general; y que Sun Tzu ganó muchas batallas. En contraste, algunos historiadores juzgan que Sun Tzu fue simplemente un estratega civil y otros niegan su existencia, afirmando que se trataba en realidad de una persona distinta. La moraleja del cuento podría aplicarse al adiestramiento, la disciplina, la estructura de mando, la interpretación de papeles o quizá a las entrevistas de trabajo. El lector reflexivo será capaz de emplear su imaginación para determinar las lecciones aplicables.
Introducción
En el Gran Salón del Pueblo, en Pekín, estreché la m ano del primer ministro de China Li Peng. Aquella presentación tuvo lugar durante mi viaje a ese país para presentar en un simposio
internacional sobre El arte de la guerra, las aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en el mundo empresarial. Sun Tzu fue un filósofo práctico que escribió las 7.000 palabras del texto de El arte de la guerra unos quinientos años antes de Cristo. Si ha leído Noble House de Jam es Clavell o visto la película Wall Street estará familiarizado con p arte del saber de este antiguo estratega chino. Tanto en el libro com o en la película, los personajes principales citan a Sun Tzu como fundamento de su estrategia. Es usted mosa trada posible que El arte de la guerra sea uno de los libros más antiguos que pueda leer. Originariamente escrita en tiras de bambú, esta obra fa- ha logrado un reconocimiento internacional como la esencia concende una estrategia para ganar.
Durante siglos, El arte de la guerra ocupó u n a posición p ro m in en te en tre los estrategas tanto chinos como japoneses. Muchas frases del presidente Mao son simples reform ulaciones de la filosofía de Sun Tzu. C uando el agregado m ilitar de C hiang Kai-chek hizo saber a B. H. Liddell H art que los oficiales chinos eran adiestrados según los principios de este estratega m ilitar británico, H art le respondió que ya había llegado la h o - ra de que retornasen a Sun Tzu: Porque en ese breve libro se hallan concentrados los principios fundamentales de la estrategia y de la táctica que yo [H art] he expuesto en más de veinte obras. En pocas palabras, la obra de Sun Tzu constituye la mejor introducción sumaria al estudio de la guerra. Confirmaba así de nuevo que El arte de la guerra es el auténtico texto fundamental sobre estrategia.
La estrategia oriental frente a la occidental El arte de la guerra constituye la base de la estrategia oriental. La tesis central de Sun Tzu es la de que usted conseguirá evitar el combate si antes de la batalla concibe la estrategia oportuna. De la guerra de Cari von Clausewitz, un militar alemán que escribió tal obra en la época de Napoleón, es el fundamento de buen aparte de la estrategia occidental. La teoría clausewitziana se concentra en la gran batalla como medio de obtener la victoria. Aunque algunos datos indican que Napoleón pudo disponer de una traducción de El arte de la guerra, la obra de Sun Tzu no ha sido considerada por lo general como u n a aportación a la estrategia militar de Occidente. Los lectores en contrarán que De la guerra rebosa de frases complejas y de comprensión difícil. Una traducción al inglés consta de más de 600 páginas. La obra de Clausewitz expresa tantas ideas que, como la Biblia, cabe utilizarla para justificar cualquier posición. En contraste, Sun Tzu es un maestro de la sencillez. Comparando a Clausewitz con Sun Tzu, el estratega Liddell H art escribe: «Sun Tzu posee una visión más clara, una penetración más h o n d a y u na frescura eterna». El texto de Sun Tzu encierra secretos p ara el logro del éxito personal y empresarial. Su estudio y su análisis detenidos desvelan conocimientos que conducen a la victoria.
Un manual estratégico para líderes empresariales No es nada nuevo el empleo de las estrategias de Sun Tzu en la esfera económica. La existencia de más de cien traducciones al japonés de El arte de la guerra revela que ha servido como fu en te de inspiración estratégica para muchos ejecutivos nipones. En contraste, sólo hay un p u ñ ad o de traducciones al inglés y al castellano. Son muchas las pruebas de que El arte de la guerra está realizando aportaciones significativas al pensamiento de los líderes empresariales contemporáneos. Michael Porter, citó a Sun Tzu cuando explicó a los propietarios de la National Football League como imponerse en la liga de fútbol americano. A sher Edelm an exigía la lectura de El arte de la guerra com o condición previa al ingreso en su curso empresarial de la Universidad de Columbia. Mientras que los militares occidentales que trazaron los planes p ara la Guerra del Golfo se hallaban bien versados en Sun Tzu, parece que éste no fue el caso de los de Saddam Hussein. Empresas, sindicatos y organismos policiales han adquirido grandes cantidades de ejemplares de esta obra. El arte de la guerra es un clásico no sólo de la estrategia sino también de la sencillez. Nada había que fuese muy complejo en las actividades bélicas de la época de Sun Tzu. S uponía simplemente el desarrollo de combates terrestres entre grandes unidades de soldados provistos de armas personales. Y esa misma sencillez de El arte de la guerra permite aplicar fácilmente las lecciones de Sun Tzu a la estrategia empresarial. Los antiguos principios estratégicos de Sun Tzu establecen una base firme para entender las reglas de actuación de la empresa moderna. H a sido desde luego la prueba del tiempo la que ha tornado valiosas para el moderno empresario a estas antiguas lecciones. Las normas de Sun Tzu tienen miles de años de antigüedad. Muchas lecciones empresariales existen des- de hace poco tiempo y aún han de cristalizar como estrategias válidas. Una muestra del respeto p o r el paso del tiempo como aportador de veracidad a las lecciones es la que proporcionó en 1925 un historiador chino a quien pidieron que identificase las derivadas de la Revolución Francesa. Esta fue su réplica: «Me gustaría, pero aún es demasiado pronto para decirlo».
Estrategia y táctica Los principios fundamentales de la estrategia son los mismos p ara todos los hombres, todos los tiempos y todas las situaciones. Sólo cambian las tácticas y éstas han de adecuarse a la época. Cabe definir la estrategia como «hacer la cosa adecuada». La táctica es «hacer bien las cosas» ¿En d ó n d e acaba la estrategia y comienza la táctica? En su libro sobre el poder naval, dice el almirante Mahan:
Contacto es una palabra que, quizá mejor que cualquier otra, indica la línea divisoria entre táctica y estrategia. La estrategia concluye durante la guerra en la frontera y en el mundo empresarial ante la puerta de la sede central. La táctica comienza en el contacto con el cliente. El arte de la guerra brinda reglas fundamentales para la doctrina estratégica contemporánea y es una fuente fértil de ideas en beneficio de la táctica.
A cerca de esta edición Como son tan escasas las traducciones al inglés de El arte de la guerra, la aparición de la nueva que yo obtuve en Pekín durante el simposio organizado p o r la «Sociedad investigadora de El arte de la guerra de Sun Tzu» posee u n a significación especial. La traducción al inglés de los ideogramas chinos constituye una tarea compleja porque cada carácter puede tener muchos significados diferentes.
En consecuencia, los antecedentes personales y profesionales de los traductores tienden a influir en la traducción. Los estudiosos de la lengua ch in a que acometieron el difícil empeño de realizar u n a traducción a partir de los documentos originales se esforzaron por obtener las
interpretaciones más precisas de los ideogramas. Como autor, he realizado u n a búsqueda exhaustiva p ara localizar todas las traducciones al inglés. He revisado cada una con el fin de encontrar pasajes en donde el lector pudiera beneficiarse de interpretaciones diferentes. Los textos estratégicos orientales y occidentales existen como dos fuentes distintas y separadas de información que rara vez se comunican entre sí. Los estrategas occidentales parten de los logros de quienes les precedieron; los estrategas orientales, de manera similar, se refuerzan
recíprocamente. Ninguno se basa en los conocimientos del otro. Este libro proporciona una vinculación conceptual entre las lecciones fundamentales de cada uno. Mediante el análisis de conceptos claves de las doctrinas estratégicas oriental y occidental, usted llegará a co-nocer el modo en que ambas pueden fortalecer su estrategia y su táctica. Este libro no presenta una breve relación de estrategias claves sino que se halla estructurado entorno a la idea de que la estrategia es un proceso mental. La mejor procede de la disposición intelectual adecuada. Clausewitz dijo: «La teoría no puede brindar una fórmula con la que resolver problemas. Permite que la mente examine objetos y sus relaciones y que después se traslade a las regiones superiores de la acción para o p erar allí». Y Sun Tzu: «El arte de la guerra proporcionó a un medio saludable de inmersión en el gran pensamiento estratégico que n u tre la mente». Es una satisfacción leer y releer esta nueva traducción de Sun Tzu. Cabe aplicar sus lecciones a numerosas situaciones de la vida real y utilizarlas como recurso cotidiano en todo tipo de pensamiento estratégico. Por ejemplo, una versión de El arte de la guerra vincula los principios de Sun Tzu a la victoria en la Bolsa. Una traducción al inglés titulada The Art ofStrategy se halla constituida como norma p ara las
estrategias de la vida. Las lecciones estratégicas de El arte de la guerra se han convertido en una construcción general de síntesis mental p ara solucionar variedad de problemas.
Aunque la obra tenga su origen en la estrategia militar, las aplicaciones de este libro se concentran en cuestiones estratégicas p ara ejecutivos.
Guía para el lector Al igual que la obra original, este libro se halla dividido en trece capítulos. A diferencia del texto primitivo, cada capítulo está subdividido en normas estratégicas cuyo número se extiende de tres a seis. Al final del libro, un apéndice reformula los conceptos claves. Puesto que el libro discurre según el mismo orden de la traducción de Sun Tzu, no existe un proceso mental moderno de síntesis. Por el contrario, cada norma estratégica se presenta aisladamente como generadora de ideas en beneficio del estratega contemporáneo. Como el contenido del libro emana de la filosofía de Sun Tzu, no debe ser considerado como un m anual estratégico moderno. El valor de la traducción y de los comentarios de carácter empresarial estriba en su capacidad p ara simplificar la complejidad de la doctrina estratégica. Puede tomar muy en serio la filosofía de Sun Tzu, p ero no considere demasiado literalmente la traducción moderna de palabras antiguas. Mi deseo es que esta organización simplificada y los comentarios sobre el saber de un antiguo estratega contribuyan a la continuidad de su éxito. Gerald A. Michaelson
Capitulo 1. Determinación de planes
NORMAS ESTRATÉGICAS Estimación concienzuda de las condiciones Comparación de atributos Búsqueda de giros estratégicos
Es preciso determinar con una conciencia de la realidad la visión de lo que la organización desea ser y lograr. Esta es la razón de incluir la estimación y el análisis en este capítulo. «Las visiones son los vehículos que nos trasladan a través de las fronteras de la realidad presente hasta las
esperanzas ilimitadas de un futuro aparentemente más allá de nuestro alcance. Lo que u n a vez fue considerado imposible se torna no sólo posible sino probable cuando damos vida a nuestra visión a través de la acción», h a dicho Fred Smith, director de operaciones de Tennessee Associates International. Los componentes de la visión articulan una imagen clara del futuro, del objetivo, de la misión y de los va- lores orientadores de la organización. A partir de la visión, los dirigentes de una organización pueden determinar la estrategia, establecer iniciativas estratégicas y trazar planes. Cuanto más complejo se torna el proceso de planificación, más difícil es introducir la flexibilidad que permita cambios en la situación. En los sistemas rígidos, la planificación y el sometimiento al plan son considerados como la clave del triunfo. Se estima que unos planes trazados de un modo minucioso y ejecutado sin desviación constituyen el modo de superar la inevitable confusión. A medida que concentremos más tiempo y atención en el «proceso de planificación», se volverá secundaria la ejecución eficaz del plan. Pero cualquier entrenador de fútbol puede decirle que con rigidez no se ganan partidos. Cada uno dispone de planes que permiten una flexibilidad en las formaciones para adaptarse a la realidad. De ah í se deduce que no son los estrategas, sino la realidad, los que cambian el plan. Un error habitual consiste en considerar la planificación sólo como un proceso mental, u n a idea en nuestra cabeza que simplemente examina el pasado y se adapta al futuro. Si su plan no está escrito, usted no tiene plan alguno. Cuenta tan sólo con un sueño, una visión o quizá incluso u n a pesadilla. El simple plan redactado opera mejor.
Estimación concienzuda de las condiciones
Sun Tzu dice: La guerra es una materia de importancia vital para el Estado; una cuestión de vida o muerte, el camino hacia la supervivencia o la ruina. De ahí que resulte imperativo estudiarla a conciencia. Con el fin de hacer u n a estimación sobre el desenlace de u n a contienda, hay que com parar p o r eso las diversas condiciones de los bandos antagónicos en términos de cinco factores constantes: 1. 2. 3. 4. 5. Influencia m oral Meteorología Terreno Jefe Doctrina
Cada g en eral debe hallarse familiarizado con estos cinco factores constantes. El que los domine, ganará; él que no los domine, será derrotado.
Paralelos empresariales con los cinco factores constantes
1. Influencia moral significa un «espíritu de misión». La fuerza de la creencia en que el propósito es moralmente sólido genera u n espíritu combativo y suscita u n a intensa dedicación.
2. Meteorología es equiparable a «fuerzas exteriores». La fiebre de fusiones que alcanza a cada sector de la economía constituye u n a influencia exterior, al igual que la emergencia de la competencia global y el peso de la p reocupación p o r el medio ambiente.
3. El terreno es el mercado. Como el general debe conocer el terreno, la estrategia tiene que considerar el escenario de la acción: las personas, el lugar, el producto, la promoción, el precio, etc.
4. El je fe tiene un equivalente en «dirección». Los nombres siguen cambiando pero subsisten iguales los principios de la dirección.
5. Doctrina es comparable a «principios orientadores». Comprender y aplicar los principios fundamentales que determinan el éxito.
Estimación concienzuda de las condiciones Una buena estimación es la base de u n a operación eficaz. Cuando la dirección de u n a gran empresa farmacéutica advirtió que m en - guaba el desarrollo de productos, una estimación reveló el motivo. Aunque los ejecutivos superiores afirmaban que el desarrollo constituía la tarea de u n equipo, el análisis de sus veinticinco
medicamentos más rentables reveló que diez de éstos habían sido obra de dos personas. La razón de la mengua en el desarrollo de productos estribaba en que ambas habían sido trasladadas a otros departamentos(l). U n análisis efectuado en Ogilvy & M ather mostró que los beneficios de las in- versiones de márquetin en los clientes existentes pueden ser muchas veces superiores a los obtenidos en relación con futuros clientes. Por ese motivo, cada estimación debe incluir un profundo análisis del modo de incrementar la actividad empresarial con los clientes actuales. La fuente mayor de aumento de ventas y beneficios radica en aquellos que le conocen y compran ahora sus productos. En el actual m u n d o empresarial, y p o r precipitarse a actuar, es con frecuencia ignorada la estimación previa a un plan. Cuando se adopta u n a acción sin haber analizado a conciencia la situación, muy a menudo se comienza a o p erar de u n modo improcedente. En tales circunstancias, el resultado será no obtener ventaja alguna de la realización de un esfuerzo considerable. Las estimaciones son simplemente metodologías para reunir datos en un proceso estructurado y concebido con el fin de deducir hechos y percepciones. Pueden ser internas o externas. Las realizarán u n o o más individuos con objeto de determinar la situación actual de u n a entidad. Es posible que se trate de encuestas aplicadas a todo el m u n d o o de entrevistas realizadas a través de una franja vertical del organigrama. Cuando las
estimaciones son llevadas a cabo p o r u n a organización exterior, los interrogados suelen tener mayores posibilidades de proporcionar u n a información anónima. Así se logra la oportunidad de obtener datos más precisos. Motorola realiza u n a estimación permanente de sus empleados que exige de los supervisores examinar regularmente cuestiones sobre la política interna de la entidad. Interiormente, la estimación proporciona información sobre puntos fuertes y débiles para
fortalecer y orientar la autor renovación. Exteriormente, la estimación revela riesgos y oportunidades.
Comparación de atributos
Sun Tzu prosigue: Por ese motivo, p ara prever el desenlace de u n a guerra hay que analizar los atributos de los bandos antagónicos estableciendo las siete comparaciones siguientes:
1. ¿Qué soberano posee mayor influencia moral? 2. ¿Qué jefe militar está mejor capacitado?
3. ¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a la meteorología y el terreno?
4. ¿En qué bando se ejecutan mejor las órdenes? 5. ¿Qué bando es superior en armamento?
6. ¿En cuál se hallan mejor adiestrados los oficiales y soldados?
7. ¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de prem ios y castigos?
A través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota. Si el soberano atiende a estas estratagemas mías y actúa conforme prescriben, con seguridad ganará la contienda y, p o r eso, permaneceré a su lado. Si el soberano no las atiende o no obra según lo que señalan, ciertamente sufrirá la derrota y habré de abandonarle.
Una moral estratégica Tras la victoria del ejército prusiano en la guerra entre este país y Francia, el Estado Mayor británico envió a u n grupo de aristócratas p ara averiguar el secreto de su éxito. Declararon que los soldados prusianos se hallaban siempre bien afeitados y con el pelo corto. El ejército británico copió esa disposición, que sigue vigente en la actualidad. Esta es la moraleja de la historia: ¡No copie lo erróneo! (o no envíe aristócratas para realizar estudios sobre
competencia).
Comparación de atributos Compare los puntos competitivos fuertes y débiles. Cuando Coca y Pepsi libran batallas competitivas o cuando Procter & Gamble determina el modo de incrementar su cuota de mercado, estas entidades emplean como ingrediente informativo investigaciones sobre marketing competitivo. Cuando Xerox decidió ser u n a competidora en escala mundial revisó cada proceso p ara averiguar cómo sería posible que fuese la mejor en su clase. Cabe realizar de diversos modos las comparaciones en tres atributos: bien como una comparación competitiva directa de puntos fuertes y débiles o tomando como referencia los procesos
cotejables de estudios en cualquier otra organización. Esa referencia constituye u n a experiencia de aprendizaje que «roba descaradamente» tanto a amigos como a enemigos. Cuando Ford tomó como referencia a otras seis empresas bien gestionadas, encontró los siguientes atributos claves: los ejecutivos pasaban algún tiempo fuera de sus despachos comunicándose con los empleados;
éstos y sus destrezas representaban u n a ventaja competitiva; la confianza reemplazaba a los controles; equipos interfuncionales desarrollaban productos y servicios muy definidos; la burocracia había sido reemplazada p o r el espíritu de equipo; la autoridad se hallaba delegada; era accesible la formación y cada u n a de las empresas analizadas afirmaba hallarse orientada hacia el cliente. En la fábrica de IBM en Rochester, el ciclo de producción de u n sistema
informático desde la solicitud de piezas hasta el envío del producto final era de 246 días. A través de la observación de referencias, ese ciclo se redujo a menos de 30 días. Cuando los integrantes del equipo que realizó el análisis observaron prácticas nuevas en otros lugares, aceptaron con facilidad la necesidad de un cambio. Cuando u n a empresa internacional de electrónica analizó el funcionamiento de sus fábricas, descubrió que en varias eran extremadamente eficientes los procesos de producción e inmediatamente impuso en toda la compañía los sistemas más eficaces. U na empresa incluida entre las 500 de la revista Fortune analizó los atributos que otras grandes organizaciones consideraban claves p ara su éxito. Las mejores empresas mencionaban como claves de su triunfo procesos que lograban resultados mientras que las menos eficaces ignoraban el proceso y simplemente señalaban los resultados, como si no fuesen conscientes del hecho de que la realización de u n proceso determina unos resultados. La «carrera desde el banquillo» puede ser una buena manera de conectar visión y realidad.
La idea procede de esos corredores que, sentados en el banquillo, se imaginan avanzando p o r la pista mientras dejan atrás a los ri- vales. Esta técnica le b rin d a la oportunidad de concebir su desplazamiento a través de los obstáculos hasta llegar triunfante a u n a meta(2).
Búsqueda de giros estratégicos
Sun Tzu prosigue: Habiendo prestado atención a las ventajas de mis estratagemas, el jefe militar debe crear u n a situación provechosa, más allá de las reglas ordinarias. Por «situación» en tiendo que tiene que actuar oportunamente de acuerdo con lo que resulte conveniente en la campaña y ser capaz así de atender a cualquier exigencia. Toda actividad bélica se halla basada en el engaño. Por eso, cuando nos hallemos en disposición de atacar, hemos de simular que somos incapaces; cuando empleemos nuestras fuerzas, debemos p arecer inactivos; cuando nos encontremos cerca, hemos de lograr que el enemigo crea que estamos lejos; cuando estemos lejos debemos hacer que nos su- ponga próximos. B rinde u n cebo p ara atraer al enemigo cuando éste codicie pequeñas ventajas; atáquele cuando se halle en desorden. Si se encuentra bien preparado con u n a fuerza sustancial, redoble las precauciones. Si es fuerte en la acción, rehuyale. Si está airado, trate de desanimarle. Si se presenta humilde, hágale arrogante. Si sus fuerzas han descansado bien, des- gástelas. Si están unidas, divídalas. Lance el ataque cuando él no esté preparado; adopte una acción cuan- do sea inesperada. Estas son para u n estratega las claves del triunfo. Pero es
imposible formularlas previamente de un modo minucioso. El jefe militar que antes de la guerra se apunte muchos tantos durante sus cálculos tendrá u n a probabilidad mayor de ganar. El je fe militar que antes de la g u erra se apunte pocos tantos duran te sus cálculos tendrá menor
probabilidad de éxito. Con muchos tantos, u n o puede ganar; con pocos tantos, no es posible. ¡Y cuánto menor resulta la posibilidad de triunfo del que no consigue n in g ú n tanto! Mediante el examen de la situación a través de estos aspectos, yo soy capaz de prever quien probablemente ganará o perderá. Otros traductores emplean términos diferentes para describir los cálculos: U no se refiere a factores estratégicos, otro los llama condiciones y toda- vía hay quien traduce cálculos como puntos fuertes y débiles.
Búsqueda de giros estratégicos Prevea los acontecimientos que alteran las reglas del éxito. Cuando los Minutemen se en frentaron en Concord con los Redcoats en campo abierto y según la
disposición frontal de la época, perdieron el combate. Los Minutem en realizaron luego un cambio fundamental en sus tácticas bélicas y, protegidos tras cercas de piedras, dispararon co n tra los Redcoats cuan- do éstos regresaban a Boston. Esta alteración táctica inició u n giro estratégico en la contienda bajo la forma de escaramuzas que contribuyeron al triunfo de la revolución am ericana. Giros estratégicos externos: la estrategia inicial de Wal-Mart se co ncentró en pequeñas poblaciones. La llegada p o r u n lado de la venta masiva al p o r m e- n o r y de la tienda
especializada p o r otro transform ó las estrategias com er- ciales de u na am plia variedad de em presas. ESPN es u n ejem plo de u n a red de televisión p o r cable que acom etió una nueva estrategia de m arketing. ESPN no tiene telespectadores; cu en ta con aficionados que la
convierten en u n a fortaleza com petitiva. Originariamente, se trataba de u n a red que transm itía m uchos acontecim ientos d ep o rti- vos, pero luego se o rien tó hacia los adictos al deporte. A hora p ro p o rcio n a noticias y transm ite acontecim ientos de este carácter a todos los
continentes, incluyendo la A n tártid a(3 ). Giros estratégicos internos: d u ran te los seis años y m edio en que el general Bill C reech estuvo al fren te del M ando A éreo Táctico se lograron avances espectaculares en su disposición com bativa sin personal ni fondos adiciona- les. Se redujo en u n 71 p o r ciento el n ú m e ro de aviones fu era de servicio p ara aten d er a su m antenim iento y las salidas m ensuales crecieron en u n 80 p o r ciento (tope de productividad). Se redujo dram áticam ente el tiem po de entrega de piezas de cazas y la seguridad aérea au m entó en u n 275 p o r cien- to. Como resultado, se dobló la capacidad de com bate del M ando A éreo Tác- tico y se ah o rraro n miles de m illones de dólares. Para lograr esta espléndida proeza en la rem odelación de su propia orga- nización, Creech alteró la estrategia operativa in tern a concentrándose en la descentralización de la autoridad. Sus jefes se sum ergían periódicam ente en las operaciones, pasando p o r ejem plo toda u n a sem ana con
u n equipo noc- turno de m antenim iento. Bajo su m ando, aplicó los principios de la gestión de la calidad tal com o se hallan expuestos en un libro suyo que batió marcas de venta: The Five Pillars ofT Q M («Las cinco colum nas de u n a gestión total». Estas son: producto, proceso, organización, dirección y dedicación (4).
Capitulo 2. Acometer la guerra
NORMAS ESTRATÉGICAS D isposición de los recursos adecuados Convertir al tiem po en aliado Todo el m undo debe beneficiarse de las victorias Conozca su oficio
Como la estrategia ideal estriba en aquello que fu n cio n a mejor, se deduce que su aplicación es u n co m p o n en te vigoroso del desarrollo estratégico. El plan táctico es tan im portante com o el estratégico p orque lleva la visión y la estrategia hasta el p u n to de contacto. U n estratega europeo, el capitán Jo h n sto n e, escribió en 1916: «¿No sabe usted cóm o se halla dispuesto el enem igo? Com bata y averigüelo. Sólo tras alguna lucha es posible concebir con seguridad el asalto decisivo. El ataque de tanteo no es u n com bate separado sino el com ienzo de la batalla. Lance una form ación con tra todo el frente y sabrá cóm o se halla conform ado» (1). Con la estrategia adecuada, la batalla está sólo m edio ganada; la estrategia triunfa exclusivamente a través de u n a ejecución profesional. Surgen problemas cuando la planificación se halla desvinculada de la ejecución. Es algo sem ejante a separar el pensam iento de la acción y hacer difusas las responsabilidades. Lo im portante es ponerse en m archa. U n exceso de tiem po consagrado a la planificación pu ed e suscitar indecisiones y errores. Resulta a m enudo más conveniente ad o p tar u n a form a de planificación y aplicación sim ultáneas. Esto puede ser tan difícil com o cam biar u n neum ático con el coche en m ar- cha. Los planes han de q u ed ar conform ados en relación con la realidad gra- cias a la inform ación o b ten id a del contacto. U n atento exam en de las em presas con gran fam a p o r su planificación a largo plazo revela que tam bién atien d en a las ventajas a corto plazo. Es d e- cir, o peran para gan ar el cam peonato de cada día, concentrándose de mo- do consecuente en u n a orientación de gran alcance. En todo em peño, lo anorm al es no rm al y lo precario es seguro. Hay que disponer de u n plan de contingencias para aten d er a lo anorm al. El ejercicio de p rep aració n de u n plan de estas características p ro p o rcio n a atisbos sobre riesgos y oportunidades
Disposición de los recursos adecuados
Sun Tzu dice: Por lo general, las operaciones bélicas exigen un m illar de carros ve- loces de guerra, u n m illar de carros pesados y unos cien mil hom bres pertrechados, ju n to con el tran sp o rte de sus provisiones. De este m odo cada día se necesitarán mil m onedas de oro p ara los gastos en el p ro - pio país y en el cam po, to d o lo necesario p ara ate n d e r a los invitados oficiales y a los enviados diplom áticos, al coste de m ateriales com o la co- la y la laca y el cuidado y m an ten im ien to de carros y arm aduras. Sólo es posible reclutar u n ejército de cien mil hom bres cuando se dispone de ese dinero. La necesidad de contar con fondos antes de com enzar el ataque queda su- brayada así en otra traducción: Sólo cuando disponga de mil monedas de oro para cada día podrá movi- lizar cien mil soldados. Roger Ames
D isp o sició n de lo s recursos ad ecu ad os Invierta los recursos adecuados para im pulsar u n a operación. H om e D epot, Toy R Us y otras em presas que figuran en la categoría de los gigantes de la venta al p o r m e n o r saben cóm o im p o n erse
en el m ercado. C om binando la co n cen tració n de u n a diversidad ab ru m ad o ra de m ercan - cías con la p ro p ag an d a co tid ian a de sus precios bajos, aseg u ran su p arte del m ercado. El fracaso de m uchas com pañías aéreas en sus prim eros pasos p resenta un obvio paralelism o con la necesidad expresada p o r Sun Tzu de disponer de recursos suficientes p ara sobrevivir. Los fallos em presariales llegan con fre- cuencia acom pañados de la noticia de que la entidad se quedó sin capital antes de que pudiese g en erar actividades suficientes para resultar rentable. En
consecuencia, todos los problem as em presariales son, tarde o tem prano, problem as financieros. ¿Por qué ese grito de «Nos quedam os sin dinero» que sobreviene con ca- da fracaso em
presarial? ¡Pues claro que se fue así! Pero el auténtico pro b le- m a era probablem ente más o m enos de este estilo: insuficiencia de talento gerencial o de destreza operativa, productos o servicios erróneos o un recurso inadecuado entre los m illares precisos p ara lograr el éxito de la entidad. El problem a de los recursos adecuados resulta especialm ente crítico en los com ienzos porque se carece de la base de clientes leales que, d u ran te un de- clive económ ico, aseguran la pervivencia de em presas m aduras. En cada com bate, quien tiene más recursos dispone en su favor de posibilidades. Como ha dicho D am on Runyon: «Puede que en la batalla no ven- za el fu erte o que la carrera no la gane el rápido, p ero ése es el m odo de apostar». La asignación de recursos adecuados para el desarrollo de productos y ser- vicios futuros asegura el éxito. En su p rim er año com pleto com o com pañía in d ep en d ien te, L ucent Technologies invirtió el 11 p o r ciento de los ingre- sos en su centro de investigaciones Bell que logra u n prom edio de tres n u e- vas patentes cada día. Sm ithKline B eecham y M icrosoft invierten en investigación y desarrollo más del 15 p o r ciento de sus ventas(2). Para conseguir el éxito, usted ha de contar con u n a superioridad. Pero és- ta es siem pre relativa. Basta sólo con resp o n d er a esta pregunta: ¿Cuál es el lím ite perm isible en la asignación de recursos? Si está v erdaderamente decidido a ganar, no hay un lím ite p o r arriba. Pero eso no significa que tenga que derrochar irreflexivamente sus recursos. Si éstos se acaban y no p u ed en ser reem plazados, el resultado será la bancarrota.
Convertir al tiempo en aliado
Sun Tzu prosigue: Al dirigir u n ejército tan enorm e, el objetivo principal es u n a rápida victoria. Si la guerra d u ra m ucho tiem po, las arm as de los hom bres se cansa- rán y el valor de éstos m enguará. Si el ejército ataca ciudades, agotará sus fuerzas. Y adem ás, cuando el ejército acom ete cam pañas prolongadas, no bastan los recursos del Estado. Y cuando sus armas estén em botadas, m enguado su ardor, exhaustas sus fuerzas y gastados sus tesoros, los go- bernantes vecinos aprovecharán su apuro para intervenir. En este caso, ningún hom bre, p o r sabio que sea,
conseguirá evitar las desastrosas con- secuencias que sobrevendrán. Así, m ientras hem os oído h ab lar de un estúpido apresuram iento en la guerra, jam ás hem os visto u n a operación diestra que fuese pro lo n g a- da. N unca se ha dado el caso de que u n a larga co n tien d a haya benefi- ciado a un país. Por ese motivo, sólo aquellos que conocen los peligros inherentes al em pleo de tropas saben cóm o dirigir u n a g uerra del m o- do más rentable. De ahí que lo que se valore en u n a con tien d a sea u n a victoria rápida y no operaciones prolongadas.
La celeridad v en ce A lo largo de la H istoria, los generales victoriosos desarrollaron disciplinas y sistemas para actuar con mayor rapidez que sus adversarios. Los soldados de N apoleón se desplazaban a 120 pasos p o r m inuto m ientras sus adversarios iban a 70 pasos. Como la
velocidad de m archa de las tropas de N apoleón ca- si doblaba a la de sus enem igos, la celeridad les p ro p o rcio n ab a p o r sí sola u n a trem en d a ventaja que contribuyó considerablem ente a su éxito.
C onvertir al tiempo en aliado La clave estriba en ser rápidamente eficaz y competente. Cisco, Com paq y Dell constituyen ejemplos de com pañías que h an operado con rapidez hasta ganar
posiciones en el cam po de los o rd en ad o res personales y las redes inform áticas. La red u cció n del tiem po de cada ciclo y los sistemas de «justo a tiempo» se han convertido en elem entos fundam entales de los sistemas de p roducción en vanguardia. U n triunfo rápido es desde luego el objetivo principal y el valor del tiempo colocarse u n poco p o r d elante de su adversario- ha contribuido a m u- chas victorias. El logro de esta ventaja exige tan to em pezar con celerid ad com o o b ten er velozm ente u n a posición de fuerza. La consolidación de u n a fuerza es en sí mism a u n a excelente ventaja. Re- sulta crítica la celeridad con que se gana u n a posición en el m arketing. Es posible que quienes la logran p ro n to necesiten gastar m enos recursos en su m antenim iento que los que llegan más tarde y han de tratar de o cupar ese enclave. La defensa de u n a posición ocupada resulta siem pre m enos costo- sa que los esfuerzos requeridos p ara lograrla. Como el elevado coste de gan ar nuevos clientes agota los recursos fin an - cieros m ucho más rápidam ente que las actividades exigidas p ara conservar a los existentes, las nuevas em presas han de o p erar con celeridad con el fin de constituir la base de u n a clientela leal. H e aquí unas cuentas norm as claves para hacer del tiem po su aliado:
• Como regla general, cuanto más p ro n to mejor. El tiem po ah o rrad o es tiem po ganado. • C uanto más tarde em piece, más necesitará.
• Cuanto más urgente sea la necesidad de una decisión, más tiempo requerirá. • La adopción rápida de u n a decisión d eterm in a u n a rápida ejecución. • La acción veloz significa acción simultánea.
• Las decisiones tardías pierden inevitablemente su calidad positiva.
• Todas las consecuencias positivas de la velocidad contribuyen a u n a ofensiva temprana. • Cuanto menos se demore:
Menos preparad o estará su competidor.
Mayor será la probabilidad de que usted ataque antes de lo que él esperaba.
Como resultado, su adversario se verá sorprendido y las consecuencias actuarán en su favor.
Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias
Sun Tzu prosigue: Los expertos en el em pleo de soldados no necesitan u n a segunda le- va de reclutas o más de dos aprovisionamientos. Portan bagajes militares de su país y cuentan con el enem igo p ara abastecerse. El ejército se hallará así espléndidamente dotado. Si u n país se empobrece a causa de operaciones militares es p orque u n ejército lejos de su tierra requiere transportes a larga distancia. Al verse forzados a llevar abastecimientos desde lugares remotos, los hom bres sufren privaciones. Por otro lado, los precios locales de los bienes suelen aum entar en el área próxim a a los cam pam entos militares. El increm ento de los precios d eterm in a el ag o tam ien to de los recursos económ icos. C uando los recursos se acaben, los cam pesinos se verán afligidos con impuestos excesivos. Exhaustas las fuerzas y esfumadas las riquezas, cada hogar de la patria del país queda vacío. Se han gastado siete décimas partes de los ingresos del pueblo y pagado seis décimas partes de las rentas del Estado para tener carros de guerra destrozados, caballos postrados, corazas y cascos, flechas y ballestas, alabardas y escudos, lanzas y armaduras, bueyes de tiro y carrom atos pesados. De ahí que un general p ru d en te se asegure de o b ten er provisiones de los países enem igos. U n zhong de grano obtenido del área local equiva- le a veinte zhongs enviados del p ropio país; un dan de pienso en la zo- na conquistada equivale a veinte dans de los alm acenes patrios. Para exterm inar al enem igo es preciso excitar la ira de nuestros h o m - bres; para conseguir los bienes del adversario hay que p rem iar a nues- tros soldados con trofeos de guerra. En consecuencia y tras u n a batalla de carros, cuando haya capturado más de diez, tiene que p rem iar a los prim eros que se ap o d eraro n de u n carro enem igo. A las banderas y los gallardetes del adversario reem plazarán los propios; los carros cap tu ra- dos se m ezclarán con los nuestros y nuestros soldados los tripularán. Los prisioneros de g u erra h an de ser b en ig n am en te tratados y guardados. A esto se llam a «tornarse más fuerte m ientras derrotamos al
enemigo».
T od o e l m u n d o d eb e b en eficia rse d e las victorias Incremente con cada triunfo tanto los recursos humanos como los bienes materiales. C uando un rival en fusiones y adquisiciones redujo las gratificaciones, Me- rrill Lynch arrem etió con ofertas de trabajo. Dice uno de los que cam biaron de bando: «Supuse que M erril Lynch siem pre m e p rem iaría cuando h u b ie- se tenido un año de buen rendim iento». Este em pleado creía que con el cam- bio sobrevendría u n a relación d irec ta e n tre la victoria y las ventajas personales. C uando yo estaba visitando la sede central de u n a de las em presas más efi- cientes de los Estados U nidos, u n a de sus principales com
petidoras anunció su cierre. Al cabo de unos m inutos, era posible escuchar a las secretarias ad- virtiendo p o r teléfono a los directores de sucursales que entrevistaran y co n - tratasen inm ediatam ente a quienes en la ah o ra d ifunta com petidora habían sido sus m ejores vendedores.
Como dice Sun Tzu, a esto se llam a «tornarse más fuerte m ientras derrotam os al enem igo». C onstituiría un verdadero despilfarro ganar la batalla y no reforzarse. La adquisición de u n a em presa d eterm in a con h arta frecuencia u n a «lim- pieza» de personas muy com petentes y expertas. Los elim inados en aras de la eficiencia económ ica son a m en u d o aquellos que realm ente conocen a los clientes, la cultura y los sutiles elem entos precisos p ara el éxito. El resultado es que la com pañía ad q u iren te se debilite en vez de hacerse más fuerte, si es que siquiera sobrevive al trance. La estrategia de adquisición de m uchas em presas de éxito ha consistido en m a n ten er com o ejecutivos activos, a los propietarios y al personal origi- narios de las com pañías adquiridas m ientras movilizaban recursos financie- ros p ara im pulsar su d esarrollo fu tu ro . El p resid en te de u n a em presa eficiente gracias a sus adquisiciones consensuadas declara al
respecto: «Uno de los objetivos claves en u n a adquisición consiste en re te n e r a los ejecuti- vos existentes. Son las personas que constituían esa em presa y, si la hem os com prado, es im p o rtan te utilizar sus destrezas». A la h o ra de crear program as de estím ulo y prem ios p o r el rendim iento, piense en pro p o rcio n ar o p ortunidades p ara que todo el m undo gane. Abrevie el ciclo de gratificaciones y otorgue éstas inmediatamente después del acontecim iento en cuestión. Siempre conseguirá aud ien cia cu ando manifieste su reconocim iento p o r una actuación.
Conozca su oficio
Sun Tzu prosigue: Y p o r eso el general que en tien d e la guerra es quien controla el des- tino de su pueblo y quien garantiza la seguridad de la nación.
C ualidades d el m ando Hace miles de años, u n o de los com entaristas de Sun Tzu, Ho Yen-hsi, escri- bió: «Las dificultades p ara la designación de u n je fe m ilitar son hoy las mismas que en tiem pos antiguos» (5). Y decía esto en lo que ahora consideram os tiem pos antiguos. N apoleón declaró p o r su parte: «Es ex cep cio n alm en te difícil h allar en un hom bre todas las cualidades necesarias p ara ser u n gran general. Lo que resulta más deseable y que de inm ediato distingue a u n h o m b re de los de- más es que su inteligencia o talento estén equilibrados p o r su carácter o su valor. Si es m ayor éste, el general em p re n d erá acciones descabelladas más allá de su capacidad. Si, al contrario, son su carácter o su valor inferiores a su inteligencia, no se atreverá a realizar sus planes». Mao Tsé-tung escribió:
«En la vida real, no cabe buscar a u n general in - vencible; h a habido muy pocos desde los tiempos antiguos. Q uerem os un general que sea al tiem po valeroso y p rudente; que gane habitualmente batallas en el curso de la guerra, u n general que com bine la sabiduría con el valor». Los escritores militares suelen coincidir en señalar que el líd er ideal es un especialista en su tarea con u n a ap titud análoga en lo que se refiere a los as- pectos hum anos del m ando. En On the Psychology of Military Incompetence, Dixon advierte que el hum anitarism o es requisito previo de u n a m oral elevada y de u n a b u en a salud física.
C onozca su o fic io D omine la pericia precisa para vencer C uando la revista Fortune{%) publicó la lista de las nueve em presas más ad- miradas, reconoció la capacidad de quienes las dirigían: G eneral Electric: Jack Welch Microsoft: Bill Gates Coca-Cola: Douglas Ivester Intel: Andy Grove Hew lett Packard: Lewis Platt Southwest Airlines: H erb K elleher Berkshire Hathaway: W arren Buffett Disney: M ichael Eisner Jo h n so n & Johnson: Ralph Larsen Cada uno de los líderes de estas em presas posee unos profundos conocimientos sobre el sector en que opera y la m ayoría han prosperado con la o r- ganización co rresp o n d ien te. M uchos de los ejecutivos más brillantes son desde hace m ucho tiem po expertos en su oficio. C uando los antiguos rom anos co n stru ían un acueducto, los ingenieros que habían diseñado la estructura se colocaban debajo al retira r los an d a- miajes. De este m odo se revelaba claram ente su confianza en la tarea. D eben ser informáticos quienes dirijan em presas inform áticas (com o p ru eb a el desastroso y breve p erío d o de J o h n Scully cuando pasó de Pepsi a A pple). Expertos en bebidas no alcohólicas tienen que ser quienes dirijan com pañías destinadas a su pro d u cció n y al fren te de las com pañías aéreas han de hallarse buenos conocedores del sector. Las credenciales del verda- dero experto de cada ram o industrial resultan im presionantes ¿Q uién dis- cutiría de café con H arold Schultz, fu n d ad o r de Starbucks, o de m otocicletas con V aughn Beals cuando volvió a dirigir la Harley-Davidson? El trío que inauguró en Tam pa el p rim ero de los más de quinientos Outback Steakhouses
actuales tenía experiencia en la restauración con Steak & Ale, Bennigan's, Chili's y la Feria M undial de Nueva O rleans. Este concepto australiano del restaurante se ha convertido en u n o de los más populares y rentables de la década(7). M arcus y Blank, fundadores de H om e D epot, ad q u iriero n su pericia co- m o ejecutivos superiores en otra em presa del ram o llam ada H andy Dan. C ualquier em presario le dirá que el historial y el carácter de las personas representan el factor más im portante en el éxito de u n a nueva com pañía.
Capitulo 3. Ataque mediante una estratagema
NORMAS ESTRATÉGICAS Ganar sin combatir Fortaleza contra debilidad, siempre. Cuidado con el «estúpido de alto nivel» O bediencia a los principios fundam entales
En cada nivel de cualquier operación, la estrategia es desde luego «guerra en un mapa», el «plan sobre papel». La estrategia aborda la asignación de re- cursos p ara el com bate. En De la guerra, Clausewitz dice que la estrategia m ar- ca dónde, cuándo y con qué fuerza es preciso librar la batalla. En su libro Strategy, B. H. Liddell H a rt explica el objetivo de la estrategia: «La auténtica finalidad no es tanto buscar el com bate com o tratar de hallar u na situación tan ventajosa que, si no d eterm in a p o r sí misma la decisión, su continuación p o r la lucha la logrará con seguridad». La p rim era n o rm a de la estrategia consiste en prestar u n a atención concienzuda a las
necesidades y deseos del cliente y a la capacidad de su organización para atenderlos. Este análisis incluye cada paso desde el diseño hasta la en treg a y el servicio postventa. Sólo tras u n p ro fu n d o exam en de su ca- pacidad para aten d er a las necesidades del cliente deberá usted exam inar
las realidades com petitivas con el fin de d eterm in a r la viabilidad de su estrategia. U na gran estrategia n u n ca reacciona ante el com petidor; al contrario, la estrategia define la o p o rtu n id ad en térm inos del cliente y luego conside- ra la situación en el en to rn o competitivo. La
estrategia ha de te n er adem ás en cuenta el volum en de los recursos em presariales, el efecto de las regula- ciones oficiales, los intereses am bientales y las fluctuaciones m onetarias.
La estrategia no es un ju e g o com petitivo. «Haga más, m ejor y más d ep ri- sa» no es u na estrategia. Se con cen tra en ap o rtar al cliente un valor real. La estrategia no busca la
confrontación sino que p reten d e lograr unos objetivos con el m ínim o de lucha. Las grandes estrategias surgen de intensos debates y deliberaciones que toman en consideración los factores internos fuertes y débiles y las am ena- zas y oportunidad es exteriores. A través de este p ro fu n d o análisis se obtie- n en atisbos capaces de determinar giros estratégicos importantes.
Ganar sin combatir
Sun Tzu dice: Por lo general, lo m ejor en la g u erra es apoderarse, com pleto e in- tacto, de cuanto tenga el enem igo; su ru in a constituye un resultado in - ferio r a éste. C ap tu rar to d o el ejército del adversario es m ejor que destruirlo; apoderarse íntegram ente de un batallón, de u n a com pañía o de u na escuadra de cinco soldados es m ejor que aniquilarlos. De ah í que lograr cien victorias en un cen ten ar de batallas no rep resen te el colmo de la destreza. Som eter al enem igo sin lucha supone la pericia suprem a. En consecuencia, la mejor política estriba en atacar la
estrategia del ad- versario. La segunda tras ésta es quebrantar sus alianzas a través de medios di- plomáticos. Y después sigue la acometida contra su ejército sobre el terreno. La p eo r política consiste en atacar ciudades am uralladas. A gredir u r- bes es el últim o recurso, cuando no existe otra alternativa. Se necesitan al m enos tres meses p ara construir vehículos acorazados y para preparar las armas y los bagajes precisos. Se req u ieren al m enos otros tres meses p ara alzar terrap len es co n tra las m urallas. El general incapaz de dom inar su im paciencia o rd en ará a sus soldados que trep en com o horm igas p o r las m urallas con el resultado de que m orirá u n a tercera parte sin que logre conquistar la ciudad. Tal es la calam idad del ata- que a urbes
amuralladas. Por ese motivo, los duchos en la gu erra som eten al ejército adversa- rio sin pelear. Se ap o d eran de las ciudades enem igas sin asaltarlas y desbaratan la posición del contrario sin operaciones prolongadas*. Su objetivo debe ser conseguir intacto todo cuanto haya bajo el cielo a través de u na superioridad estratégica. Así no se desgastarán sus unidades y su triunfo será completo. Este es el arte de atacar mediante una estratagema.
* La estrategia d e Sun T zu aplicada a la em presa:
• Som eter al ejército adversario sin pelear. H allar u n a estrategia no combativa. • A poderarse de las ciudades enem igas sin asaltarlas. U tilizar un enfoque indirecto. • D esbaratar su posición sin operaciones prolongadas. V encer sin gastar un tiem po o unos recursos excesivos.
L a victoria definitiva estriba en triunfar sin conflicto. Holiday In n logró su éxito inicial a lo largo de carreteras frecuentadas y en los alrededores de las poblaciones, en d o n d e no com petiría con las grandes cadenas hoteleras com o H ilton y S heraton, que estaban ya establecidas en los centros de las ciudades. Alamo Car Rental en tró en el m ercado en el sec- tor m enos denso (y m enos atrayente) de los to u r operadores que con trata- ban al p o r mayor la adquisición de alquileres de coches. D entro del sector de la televisión existen em presas que se h an asegurado u n puesto allí en d o n d e la com petencia era lim itada: CNN en las noticias, HGTV en ja rd in e ría y artículos para el hogar, MTV en música p ara jóvenes, H istory C hannel en docum entales y la lista sigue. En Filipinas, Jolibee estudió las estrategias de m arketing que M cDonald's aplicaba para otros países y se im puso en el m ercado. C uando el Big Mac llegó a Manila, en co n tró u n a com petencia sólidam ente acom odada. A hora Jolibee va p o r delante de M cDonald's en Filipinas. Todo el que dispone de u n p ro d u cto o de un concepto em presarial n u e - vo se apresura a expandirse ráp id am en te y a cap tu rar m ercados p o r delante de la com petencia. O bserve el auge veloz de Subway en bocadillos, de H om e D epot en ferretería y de Starbucks en café. Es legendario el éxito de Beanie Babies. La idea de vencer sin com prom eterse en el com bate resulta fundam ental en el pensam iento estratégico de Sun Tzu. Para aplicar este concepto, es necesario buscar la victoria antes de e n tra r en el terren o com petitivo. De otro m odo ten d rá que pelear con la esperanza de vencer. Este concepto del triu n - fo antes del com bate es aplicable a cualquier situación. Con h arta frecu en - cia descubrim os que el resultado h ab ía q u ed ad o d eterm in ad o antes de la batalla. Y se expresa en la sentencia: «El bando que gane será el que ya h a- bía ganado». La estrategia constituye u n proceso de planificación. Es la g u erra sobre el papel. Es realizar lo preciso. Es buscar la victoria antes de la lucha. La táctica constituye un proceso de contacto. Es la acción bélica. Es ha- cer bien las cosas. Es el com bate. Las m ejores em presas desarrollan
estrategias de victoria segura. Acom e- ten tan bien su m arketing que tien en la certeza de vencer. C uando en cu en - tran fuerzas com petitivas, sus ventas son ya tan buenas que g an an de
cualquier m odo.
Fortaleza contra debilidad, siempre
Sun Tzu prosigue: C onsecuentem ente, éste es el arte del em pleo de soldados: C uando sean diez p o r cada uno del enem igo, rodéele. C uando sean cinco p o r cada u n o del enem igo, atáquele. C uando sean dos p o r cada u n o del enem igo, distráigale. Si las fuerzas están igualadas, consiga dividirle. Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse. Y si todos los aspectos son
desfavorables, sea capaz de eludirle. * De ahí que una fuerza débil acabará con el tiempo cautiva de otra débil si se limita a sostenerse sobre el terreno y a realizar una defensa desesperada.
* Las versiones de otros trad u cto res co ntribuyen a explicar las conse- cuencias de com batir contra un adversario mayor: Si todos los aspectos son desiguales, sea capaz de eludirle, porque una fuerza pequeña es sólo botín para una más potente. Sam uel B. Griffith
Así, un adversario pequeño que actúe inflexiblem ente caerá cautivo de una fuerza grande. Ralph D. Sawyer Pues si los inferiores en número se afirman resueltamente en el terreno, acabarán capturados por quienes sean más. A . L. Sadler Aunque una fuerza reducida puede librar obstinadamente un combate, concluirá apresada por la fuerza más numerosa. James Clavell F ortaleza contra d eb ilid ad , siem p re Las batallas se ga n a n mediante u n a concentración de fuerzas. En Estados U nidos, es Gillette la em presa que vende más hojas de afeitar, Frito-Lay la cam peona de ventas de patatas fritas y Anheuser-Busch la que en - cabeza las de cerveza. La razón estriba sim plem ente en que disponen de más puntos de venta de hojas de afeitar, patatas fritas y cerveza. Su fortaleza co- m o vendedoras está respaldada p o r la necesaria solidez de la p roducción y la distribución. Las operaciones tienen éxito cuando alguien sabe cómo concentrar fuerzas con tra debilidades. La regla de las proporciones de fuerzas es simple: si no poseem os u n a auténtica superioridad, no podem os ganar. El objetivo no es lograr u na equiparación sino conseguir en su favor una desigualdad. Como di- jo N apoleón: «Dios está con el bando que posee la artillería más pesada». La cuestión no consiste sim plem ente en núm eros; cabe lograr la superiori- dad de una variedad de modos. En la com petencia empresarial, la superioridad puede radicar en elem entos del conjunto del marketing: enclave (lugares o espacio en las estanterías), precio, prom oción, producto, etc. Es tam bién posible que consista en el espíritu combativo de la organización. Resulta vital conocer las fuerzas y debilidades de nuestro adversario para d eterm in ar en dó n d e hay que co n cen trar el ataque. Si subestim a al rival, los resultados p u ed en ser desastrosos. El em pleo de simples proporciones m atem áticas que indiquen cuándo de- be lanzar la ofensiva, tiene u n a aplicación real en toda situación estratégica. C uando usted posee u n a superioridad abrum adora, p u ed e ganar. V encerá el otro bando si la superioridad ab rum adora es de él. Entre esos dos extrem os hay una variedad de situaciones en d o n d e se requiere un am plio com bate. Cabe lograr un a gran parte del éxito en cualquier em peño, co n cen tran - do sus recursos en donde muy bien pueda conseguir resultados rentables. No es posible ser fuerte en todas partes. Eso requiere u n análisis cuidadoso tan - to de las oportunidades com o de las necesidades del m ercado. Im p o rta lle- var a cabo u n a clasificación de las p rioridades. En p rim er lugar, ha de satisfacer las necesidades del m ercado. E ntonces, y sólo entonces, será capaz de sacar partido de sus acciones. C uando antep o n g a las exigencias del beneficio, iniciará u n a secuencia de decisiones erróneas. La decisión sobre las necesidades del m ercado h a de p reced er siem pre a la decisión financie- ra. No hay otro m edio de triunfar. C uando m edite acerca de la aplicación de fuerza, piense en el m odo de consolidar la propia. Este es a m en u d o el m ejor cam ino p ara la victoria.
Cuidado con el «estúpido de alto nivel»
Sun Tzu prosigue: El general es el baluarte del Estado: Si el baluarte se halla com pleto en todos sus puntos, el Estado será con seguridad fuerte. Si el baluarte está incom pleto, el Estado será con seguridad débil. Tres son los m odos en que un soberano puede hacer caer el in fo rtu - nio sobre su ejército.
1. Si m anda que se adelante, ignorante del hecho de que el ejército no puede avanzar, o si o rd en a u n repliegue, ignorante del hecho de que el ejército no p u ed e retirarse. De estas acciones se dice que «ponen al ejército en un atolladero».
2. Entrem etiéndose en la adm inistración del ejército sin conocer sus in- terioridades. Esta intervención suscita perplejidad en oficiales y sol- dados.
3. P articipando en la dirección de los com bates cuando desconozca el principio m ilitar de
adaptación a las circunstancias. Esta acción siem bra dudas y recelos en las m entes de sus oficiales y soldados. Si el ejército se siente confuso y suspicaz, los gobernantes vecinos ap ro - vecharán tal estado de cosas y causarán peijuicios. Así sólo se introducirá la anarquía en el ejército y
desaparecerán las posibilidades de victoria.
Órdenes e instrucciones En los ejércitos prusianos de finales del siglo X IX , se estableció un sistema pa- ra distinguir claram ente en tre órdenes e instrucciones:
• Las instrucciones eran u n a expresión de los deseos del jefe m ilitar que no debían ser ejecutadas cuando no fuesen m anifiestam ente practicables.
• Las órdenes habían de ser obedecidas inm ediatam ente y al pie de la letra. Pero las órdenes sólo podían em anar de un oficial realm ente presente con las tropas afectadas y com pletam ente consciente de la situación (1). Esta diferenciación clara proporcionaba una m etodología para asegurar- se de que el cuartel general no dirigiera las operaciones p o r control rem oto.
Absténgase de actuar sin u n conocimiento pleno de la situación. The Reckoning, el libro de David H alberstam sobre la industria autom ovilísti- ca, expone el problem a de los «hom bres cuya fuerza estribaba en que p o d í- an oír la verdad en sus propias voces». Y dice: «Se decía que en Ford, d u ran te los años de M cNamara, había pocas respuestas honestas p o rq u e eran esca- sas las preguntas honestas». Cuán a m en u d o observam os situaciones en d o n - de la dirección no form ula las preg u n tas adecuadas y en consecuencia no consigue conocer la au tén tica verdad. E videntem ente, así surgen las situa- ciones del «estúpido de alto nivel». No siem bre las semillas de la destrucción, interviniendo en cuestiones de ord en inferior. Hay u n a variedad de coartadas para esta conducta ¡Pero ninguna es válida! N ingún subordinado es capaz de o p erar en un nivel de com - p eten cia cuando el je fe supervisa cada detalle. C uando la direcció n es incom petente, los buenos em pleados sim plem ente «despiden al jefe», m ar- chándose. Las tasas de ab an d o n o p u ed en ser indicio de problem as. En On the Psychology ofMilitary Incompetence(2), su au to r
N orm an Dixon ci- ta la ansiedad com o la causa más co rrien te de fallos en la dirección. F orm u- la la teo ría según la cual lo que se consideraba como falta de inteligencia era quizá debido a los efectos debilitantes de la ansiedad sobre la percepción, la m em oria y el pensam iento.
H e aquí algunos de los elem entos habituales de la incom petencia según la relación establecida p o r Dixon:
• U n conservadurism o fundam ental y el aferram iento a u n a tradición ob- soleta. • U na tendencia a rechazar o a ig n o rar la inform ación.
• U na tendencia a subestim ar al adversario. • Falta de decisión.
• Incapacidad de recu rrir a la sorpresa. • Predilección p o r los ataques frontales.
• Incapacidad p ara practicar un reconocim iento adecuado. Con frecuencia, los dirigentes incompetentes rechazan las nuevas informaciones p orqu e p o d rían obligarles a cam biar el rumbo de su trayectoria.
La resistencia es tanto más grande cu an to mayor resulta el im pacto de los nuevos datos porque, de ser necesario realizar cambios, eso significaría que antes estaban errados. En contraste, el líd er ideal se caracteriza com o aquél que com bina su p e- ricia de especialista en u n a tarea con un olfato del mismo calibre p o r los as- pectos hum anos de la dirección. Yo he tenido el privilegio de trabajar a las órdenes de algunas de estas excelentes personas.
Obediencia a los principios fundamentales
Sun Tzu prosigue: Hay así cinco puntos a p artir de los cuales cabe predecir la victoria: 1. G anará el que sepa cuándo lu ch ar y cuándo no.
2. Ganará el que sabe m anejar fuerzas tanto superiores como inferiores. 3. G anará aquél cuyos hom bres estén unidos p o r un mismo propósito.
4. G anará el que está bien p rep arad o y acecha a un enem igo que no esté bien p reparado. 5. G anará aquél que cuente con generales capaces y en cuyas accio- nes no intervenga el soberano. En estos cinco puntos radica el cam ino a la victoria. Por eso digo: Ha de conocer al enem igo y conocerse a sí m ismo y de este m odo po- drá librar cien batallas sin riesgo de derrota. Si desconoce al enem igo pero se conoce a sí mismo, serán iguales sus probabilidades de gan ar y de perder. Si desconoce tanto al enem igo com o a sí mismo, p u ed e estar seguro de ser d errotado en cada batalla.
P rin cip ios fu n d am en tales d e Sun T zu ad ap tados a la em p resa:
1. Saber cuándo lanzar la ofensiva. Las fuentes de buenas inform aciones le ayudarán a conocer cuándo debe adop tar u n a acción ofensiva y cuándo ha de contenerse.
