Norm as estratégicas Invierta en recursos de inform ación Establezca un sistem a activo de inform ación Practique el contraespionaje
U no de los grandes problem as de num erosas organizaciones estriba en es- tructurar, sintetizar y difundir la inform ación. La mayoría de las em presas pa- d ecen la plaga de las «islas de inform ación». M uchos individuos co nocen m uchas cosas, pero no existe u n sistem a que las integre con objeto de que sean com probadas y aplicadas a unos objetivos específicos. Incluso en la CIA, la m ayor parte de la inform ación p ro ced e de fuentes m anifiestas, no ocul- tas. La tarea prim ordial de cualquier un id ad inform ativa consiste en o rgani- zar e in terp reta r datos fácilm ente accesibles. La am bigüedad envuelve a m uchas de las cuestiones que p lan tean un re- to al ejecutivo. El an tíd o to co
n tra la am bigüedad es u n volum en m ayor de inform ación relevante. C uanta más copiosa sea la inform ación accesible, más tiem po se necesitará p ara procesarla y m ayor será el peligro de no d iferen - ciar en tre lo im po rtan te y lo que no lo es. Según el general G ordon R. Sullivan, recien tem en te retirad o tras desem - p e ñ a r lajefatu ra del Estado Mayor del ejército de los Estados U nidos, «La pa- radoja de la guerra en la era de la inform ación reside en el hecho de que hay que m anejar cantidades ingentes de datos y resistirse a la tentación de ejer- cer un control excesivo. La
ventaja com petitiva se reduce a cero cuando us- ted trata de que las decisiones asciendan y d escien d an p o r la cad en a de m ando... U na vez com p ren d id o el propósito del jefe, las decisiones d eb en ser transm itidas al nivel más bajo posible p ara p erm itir que los soldados de p rim era línea exploten las op o rtu n id ad es que brindan» (1).
Los especialistas del m ercado realizan sondeos p ara conseguir inform a- ción, los fabricantes em plean plantas pilotos y cualquiera p u ed e acom eter u n p equeño ensayo o experim ento antes de iniciar u n a producción.
El ob- jetivo de éste consiste en averiguar si el enfoque que h a proyectado funcio- nará. Prescinda luego de sus fracasos y explote sus éxitos.
Invierta en recursos de información
Sun Tzu dice: Por lo general, cuando se recluta y envía a u n a guerra lejana a un ejér- cito de cien mil soldados, los gastos sufragados p o r los habitantes ju n to con los desem bolsos realizados p o r la tesorería equivaldrán a mil m o n e- das de oro diarias. Será continua la conm oción tanto en el país com o fue- ra de allí. Los habitantes estarán ocupados con los convoyes y exhaustos tras efectuar servicios de transportes y setecientas mil familias no p o d rán proseguir sus labores agrícolas. Los ejércitos hostiles se en fren tan d u ran te años con objeto de lograr la victoria en u n a batalla decisiva. Mas quien escatim e el gasto de cien m onedas de oro p ara honores y em olum entos, seguirá ig n orando la si- tuación del enem igo y se hallará com pletam ente desprovisto de h u m a- nidad. U n hom bre sem ejante no es je fe de sus tropas, ni capaz de ayudar a su
soberano, ni d u eñ o de la victoria.
Están d isp o n ib les lo s d atos q ue n ecesita m o s T heodore Levitt dijo: «El fu tu ro no desciende sobre nosotros en algún día profético... proced e de fuerzas que ah o ra se hallan en m ovim iento tu rb u - lento... ya tenem os los presagios de lo que sucederá».
Empleo de agentes secretos
Invierta e n recu rsos d e in fo rm a ció n L a inform ación es crucial p a ra la victoria.
Las em presas con éxito realizan excelentes tareas de inform ación en b en e- ficio de sus productos. U na inform ación adecuada le perm ite em plear m ejor sus recursos. Los da- tos obtenidos reducen los riesgos porque le proporcionan conocim ientos que otorgan las mejores probabilidades. Sólo quien posea inform ación privilegia- da podrá apostar todo su dinero en una sola carrera. Si usted realiza u n a exce- lente investigación del m ercado, conseguirá asumir riesgos en vez de correrlos. El principio clave de la tarea inform ativa estriba en que no es posible lo- grar u na im presión de lo desconocido a través del estudio de lo que se sabe. U na estrategia
eficaz req u iere unas suposiciones acertadas y éstas son p ro - ducto de u n a inform ación correcta. Las em presas más eficaces de los Estados U nidos disponen de amplios ser- vicios internos y externos de investigación del m ercado. C onsideran a estas indagaciones com o u n factor crucial p o rq u e contribuyen a que la com er- cialización sea más operativa y eficiente. Es fácil errar en la investigación del m ercado, pues con m ucha frecu en - cia pretendem os form ular preguntas p ara que se nos responda lo que q u e- rem os oír. Antes de plantearlas, deb e usted a p re n d e r lo que sea posible acerca del área que desea estudiar. Eso significa realizar u n a serie de visitas personales a los lugares en d o n d e se consum e su producto o servicio. Muy a m enudo juzgam os que ya poseem os un conocim iento de nosotros mismos y de nuestro adversario. Mas la obtención de datos constituye un pro- ceso constante y dinám ico de retroinform ación. U na abundancia de datos mal in terpretados p u ed e conducir a conclusio- nes fatalm ente erróneas. Es posible incluso que exacerbe el problem a u n a acción im propia derivada de los prim eros indicios. En el terreno de los fallos informativos, el problem a no estriba en la falta de datos; radica en el hecho de que los disponibles no hayan sido considerados por unos jefes que, tras adoptar por consenso burocrático una trayectoria, se niegan a reconocerles validez y no están dispuestos a renunciar a la operación inicial. Tiene que conocer a su adversario y co m p ren d er sus fuerzas y debilidades. H a de inform arse tanto com o sea posible acerca del m ercado p ara su p ro - ducto, servicio o idea.
Establezca un sistema activo de información
Sun Tzu prosigue: La razón de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enem igo siem pre que se p o n en en m archa y de que sus logros superen a los de individuos corrientes es que poseen u n conocim iento previo. Tal «conocim iento previo» no p rocede de espíritus, ni de dioses, ni de u n a analogía con acontecim ientos pasados, ni de cálculos deductivos. H a de ser obtenido de hom bres que conozcan la situación del enem igo. De ah í el em pleo de los espías, en tre los que hay cinco clases: espías nativos, espías internos, espías convertidos, espías condenados y espías supervivientes. C uando op eran estas cinco clases de espías sin que nadie conozca su m étodo de actuar, su tarea es bastante intrincada y constituye el mayor tesoro de un soberano. Espías nativos son los que reclutam os en tre la población del país ad- versario. Espías internos son oficiales enem igos a los que utilizamos. Es- pías convertidos son espías del adversario a n u estro servicio. Espías co n denados son espías nuestros a quienes d elib erad am en te co m u n i- cam os inform ación falsa y les decim os que la transm itan. Espías su- pervivientes son los que reto rn an del cam po enem igo para entregarnos inform ación. De todos los que integran el ejército en torno del jefe, n in g u n o está más cerca de éste que los espías; nadie recibe galardones de m an era más liberal que ellos; de todas las cuestiones, n in g u n a es más confidencial que la que se refiere a las operaciones de espionaje. Q uien no sea sabio no p o d rá em plear espías. Q uien no sea hum ano y generoso no será capaz de usar espías. Y quien no se m uestre sensible y sutil no conseguirá o b ten er de ellos la verdad. ¡Sensible desde luego! ¡V erdaderam ente sensible!*
* O tro trad u cto r identifica la necesidad de que obre con ju icio el je fe mili- tar que em p ren d e actividades de indagación e inform ación: Sólo un sabio puede utilizar el espionaje; nadie que se halle desprovisto de humanidad será capaz de em plear agentes; sólo una observación con- cienzuda permite obtener de los agentes la verdad. ¡Observe! ¡Observe!
J. H . H u a n g
Empleo de agentes secretos
E stablezca un sistem a activo d e in fo rm a ció n Constituya u n a metodología
p a ra el tratam iento de la información. Organice su flujo informativo. El proceso de obtención de inform ación exige recogerla y filtrarla. No todos los datos son útiles. El exceso de inform ación p u ed e h acer difícil la tarea de separar lo útil de lo inútil. U na de las deci- siones cruciales en el tratam ien to de la inform ación estriba en seleccionar el flujo inform ativo en cada nivel de gestión.
La solución definitiva consiste en u n a com binación de:
• E structura ajustada al proceso de tom a de decisiones en la organiza ción. • B uena inform ación accesible en todos los niveles.
• R econocim iento personal p o r p arte de quienes en cada nivel adoptan decisiones.
Vuelva útil la información. Para hacer útil la inform ación dispersa, es p re- ciso integrar cada u n o de sus elem entos y desarrollarla hasta constituir unas pautas precisas que ilustren a todos los niveles. Este proceso co o rd in ad o r es lo que la vuelve útil. E nfrentada con u n a tarea y carente de inform ación su- ficiente para llevarla a cabo, u n a organización puede: Centralizar. Así m a n ten d rá altos los um brales de decisión y au m en tará el flujo de inform ación. R eq u erirá tam bién u n a m ayor capacidad de trata- m iento de la
inform ación, tornándose p o r eso más com pleja.
Descentralizar. La tarea q u ed a dividida en partes y se establecen puntos fo- cales para ab ordar cada u n a de éstas. Así se desplazarán los um brales de d e- cisión a los niveles in ferio res(2). En la m ayoría de las ocasiones, lo más o p o rtu n o será descentralizar y seg- m en tar la tarea en partes controlables. Eso exige de la dirección u n a dispo- sición a aceptar m enos certeza en la cum bre con el fin de d isponer de más certeza en la base.
Los sistemas no son soluciones. No es en realidad la estructura de m ando la que d eterm in a el sistem a de inform ación; es al contrario la capacidad de ab- sorber y procesar inform ación la que indica cuál p u ed e ser la estructura más eficaz de m ando.
Las nuevas tecnologías de las com unicaciones enm ascaran con frecu en - cia las sutilezas del contacto hum ano y cobran vida propia. El p roblem a no estriba en la existencia del nuevo sistem a de inform ación; el problem a con- siste en que consideram os al «sistema» com o la «solución».
Practique el contraespionaje
Sun Tzu prosigue: No existe lugar en d o n d e no sea posible el espionaje. Si
son divulga- dos p rem atu ram en te los planes relativos a operaciones de espionaje, d e - berá ejecutar al espía y a todos con los que se com unicó. Por lo general, tanto si se trata de ejércitos que usted desea arrollar, de ciudades que desea atacar o de individuos a los que desea asesinar, es necesario averiguar los nom bres del je fe de la guarnición, los edecanes, los ujieres, los porteros y los guardias de corps. Debe instruir a sus espías para que se en teren m inuciosam ente de esas cuestiones. Es esencial buscar a espías enem igos que hayan venido a practicar su actividad contra usted y sobornarles para que le sirvan. Exhórteles cortésm ente, transm ítales sus instrucciones y deje luego que re to rn e n a su país. Así son reclutados y utilizados los espías convertidos. A través de la inform ación ap o rtad a p o r los espías convertidos cabe reclu tar y em plear a espías nativos e internos. Y tam bién gracias a sus datos es posible en - viar al enem igo espías condenados, dotados de falsa inform ación para que se la transm itan. Finalm ente, gracias a sus noticias, p u ed en re to r- n a r los espías supervivientes y p ro p o rcio n a r inform ación tal com o fue
proyectado. El soberano debe te n er u n conocim iento p
leno de las acti- vidades de las cinco clases de espías. Y p ara saberlas d ep en d e de los es- pías convertidos. P o r eso es im prescriptible tratarles con la m ayor generosidad. En tiem pos
antiguos, el ascenso de la D inastía Shang fue debido a Yi Zhi, que había servido a las órdenes de la D inastía Xia. De m odo sem e- ja n te, el auge de la D inastía Zhou fue debido a Lu Ya, que había servido bajo la Ying. Sólo el soberano ilustrado y el general experto son capaces de em plear com o espías a las personas más inteligentes y lograr grandes resultados. De las operaciones de
espionaje, esenciales en la guerra, d e- pende el ejército para d ar cada paso. Empleo de agentes secretos
P ractique e l con traesp ion aje
A l tiempo que se apodere de los secretos de los demás, proteja los propios.
U sted puede ado p tar m edidas deliberadas p ara im pedir que los com petido- res se en teren de lo que sucede en su em presa. Por ejem plo, un cartel en la cafetería de la sede de u n a em presa recu erd a a los em pleados que la «lengua suelta h u n d e barcos». Los m edios de com unicación han dado cu en ta de num erosos casos de es- pionaje industrial y los ejecutivos son conscientes de tal peligro. Existen pruebas de que
las naciones orientales aplican las lecciones de Sun Tzu sobre los «agentes secretos». U n estudio de la American Society for Indus- trial Security sobre 1.300 em presas reveló que C hina y Jap ó n encabezan la lis- ta de países que plantean a Estados U nidos la mayor am enaza del espionaje económ ico. Pero siguen a continuación Francia, G ran B retaña y C anadá(3). La práctica de o b te n er inform ación de la com petencia no se lim ita a las grandes sociedades, com o descubrió el d irecto r geren te de u n a em presa de m agnitud inferior cuando visitó Jap ó n . U na noche, y después de tom ar unas copas, su anfitrión le condujo hasta un archivador de d o n d e extrajo u n ex- pediente con datos relativos a su com pañía. El p rim er bastión del contraespionaje suele ser u n m em orando que exi- ge de todos los em pleados d ar cu en ta al je fe de relaciones públicas de cual- q u ie r petición de inform ación llegada del exterior. Esta es u n a b u en a práctica, puesto que son m uchos los ejecutivos que cu en tan que les bastó h acer u n a llam ada telefónica a la com pañía p o r la que se interesaban para saber todo lo que p rete n d ían conocer. En el siguiente nivel de protección figuran las m edidas pasivas, com o un desm enuzador de p ap el en los
despachos claves y sistemas de n um eración para controlar docum entos cruciales com o los planes sobre nuevos p ro d u c- tos. Cada ejecutivo debe preocuparse de los papeles que tenga en su mesa a la vista de cualquier visitante, p o rq u e son m uchos son los que se han adies- trado en leer al revés. La m ejor m an era de aten d er a los visitantes estriba en recibirles en u n a sala adyacente en d o n d e no esté visible inform ación algu- n a de la em presa. En la sede del equipo de fútbol am ericano de la universi- dad de Tennessee, figuran clasificados en las paredes de la sala principal de conferencias los fichajes previsibles, todos velados p o r persianas opacas y co- rridas hasta abajo.
La protección pasiva no se lim ita al despacho. A unque un o rd en ad o r p o r- tátil resulte útil en un viaje aéreo, tenga en cuenta que su inform ación tal vez pu ed a interesar al pasajero que lleva al lado. El nivel superior de protección corresponde a las m edidas activas p ara de- tectar
dispositivos de escucha telefónica y asegurarse de que las co n feren - cias celebradas fuera de los locales de la em presa tengan lugar en salas sin m icrófonos ocultos y de que no quede allí n ingún m aterial u n a vez concluida la reunión.
Apéndice
Conceptos claves resumidos para ejecutivos Capítulo 1 Determ inación de planes
E stim ación con cien zu d a d e las co n d icio n e s Sun Tzu Influencia m oral M eteorología Terreno Jefe D octrina Empresa Visión y misión Fuerzas exteriores M ercado D irección Principios
orientadores
C om paración d e atributos • • • • • • • ¿Q uién es regido p o r aquellos que h an establecido unos objetivos sig- nificativos (con un elevado valor m oral)? ¿Qué personas son las más capacitadas? ¿Q uién pu ed e sacar el m ejor p artido de las condiciones actuales? ¿Q uién es más disciplinado? ¿Q uién es más fuerte? ¿Q uién se halla m ejor adiestrado? ¿Q uién está más motivado?
B ú sq u ed a d e giros estratégicos • • • • • • • Vaya más allá de las norm as ordinarias. B úsqueda de ventajas Localice condiciones estratégicas favorables. Exam ine concienzudam ente la situación. H aga lo inesperado. Constituya sus propios puntos fuertes. A nalice contin u am en te las fuerzas y debilidades de la oposición.
Capítulo 2 Acometer la guerra
D isp o sició n d e lo s recursos a d ecu a
d o s C uando se agotan los recursos y no es posible reponerlos, la organización se viene abajo. C onvertir al tiem p o e n aliado • La victoria es el objetivo principal. • «M ientras que oím os hablar de estúpido apresuram iento, todavía no hem os visto u n a operación inteligente que fuese prolongada.» • C uando la operación lleve m ucho tiem po: Es posible que se agoten los recursos. Las armas se em boten. Baje la moral. El adversario aproveche su apuro. • «Lo que se valora es u n a victoria rápida, no operaciones dilatadas.» • Q uienes no co m p ren d en los peligros, ig n o ran cóm o realizar u n em pleo ventajoso de los recursos. • Los expertos no req u ieren recursos adicionales. T od o e l m u n d o d eb e b en eficia rse d e las victorias • C uando otros ab an d o n
en el negocio, aprovéchese adqu irien d o sus re cursos físicos y hum anos. • Venza adqu irien d o com petidores y m ediante un b u en uso de su p er- sonal en la nueva estructura de la
organización. A esto se llam a «ganar y convertirse en más fuerte.» C onozca su o fic io El objetivo estriba en ganar, no en p erd er tiem po. Los líderes que de ver- dad conocen su negocio, co ntrolan la batalla y logran la victoria.
Capítulo 3 Ataque mediante una estratagema
Ganar sin com batir • Piense en convertir a los adversarios en aliados. • Las m ejores victorias son aquéllas que cabe lograr sin conflicto: En p rim er lugar, estrategia de ataque, el m ejor enfoque. Q ueb ran te luego alianzas. Si estas acciones no tien en éxito, piense en com batir, pero no ataque puntos fuertes. F ortaleza contra d eb ilid ad , siem p re. • C uanto más g rande sea su fuerza en com paración con la del adversa rio, mayores serán las probabilidades de victoria. • C uando los recursos estén igualados, com bata sólo si posee destrezas especiales. • El p eq u eñ o no p u ed e d e rro ta r al grande, ni el débil al fuerte, ni po- cos a m uchos. C uidado con el «estú pid o d e alto nivel» • Q uienes no ven el escenario de la acción e ignoran lo que sucede no deben d ar órdenes. • Cada em presa debe ser regida p o r aquéllos que poseen am plia expe riencia en ese negocio. • Las norm as dictadas en la sede central de la em presa no tienen p o r qué aplicarse necesariam