NORMAS ESTRATÉGICAS Quebrante e irrumpa C onsolide sus logros Conténgase
Las personas que co n cen tran todos sus esfuerzos en cuestiones tácticas sólo o peran a corto plazo. Eventualm ente, q u ed arán superadas p o r lo que hacen bien las cosas cada día com o parte de u n plan estratégico a más largo plazo. Podem os descubrir el énfasis excesivo en la táctica en tre aquéllos q u e tra- bajan en las áreas em presariales más tácticas de ventas y publicidad. El vendedor m anifiestam ente táctico es aquél que sólo se co n ce n tra en la venta inm ediata y no en la relación a largo plazo de venta y servicio con el cliente. U na publicidad ab iertam en te táctica se co n ce n tra en los bajos precios sin considerar los efectos debilitantes de u n a excesiva insistencia en los precios. Hay u n dicho que señala: «La gente no com pra precio, se les vende precio». Es posible que la estrategia adecuada a largo plazo choque con la necesi- dad de resultados inm ediatos. A unque u n a d eterm in ad a posición p u ed e p a- rece r en principio sólida, tal vez la organización agote sus recursos antes de que la estrategia p ro p o rcio n e beneficios. Cabe ganar batallas con la táctica; pero en la esfera em presarial la victo- ria sólo sobreviene m ediante un equilibrio adecuado en tre la estrategia y la táctica. La penetració n ú n icam ente es obra de la mezcla adecuada de refle- xión y de acción. El je fe m ilitar ofensivo sabe siem pre q u e las brechas abiertas constituyen oportunidades que es preciso explotar. De algún m odo, esta sencilla verdad se desvanece con frecuencia en la burocracia de las organizaciones.
Para resultar efi- caz, la intrusión debe hallarse d irectam en te vinculada a su mensaje.
Sun Tzu prosigue: Es om inoso y cabe describirlo com o u n d erro ch e de recursos y de tiem po, ganar batallas y cap tu rar territorios y ciudades, p ero sin lograr consolidar esos logros. Y p o r eso, los go b ern an tes ilustrados d eb en re - flexionar sobre sus planes bélicos y los buenos generales ejecutarlos aten - tam ente*.
* H e aquí u n a interp retació n d iferen te de las palabras de Sun Tzu: Infortunado es el sino de quien trata de ganar batallas y de triunfar en sus ataques sin cultivar el espíritu de un em peño organizado, porque el resulta- do será una pérdida de tiempo y un estancamiento general. De ahí la sentencia: el gobernante ilustrado establece de antemano sus pla- nes; el buen general cultiva sus recursos.
L ionel Giles
A quí, la idea de «cultivar el espíritu de un em p eñ o organizado» q u ed a u lterio rm e n te fortalecida p o r la expresión «cultiva sus recursos». Los «re- cursos hum anos» son los más im portantes que cabe cultivar. La p érd id a de tiem po y u n estancam iento general p ro ced en de no llegar a en te n d e r el m o- do de m otivar a las personas.
Ataque con viveza C on solid e su s logros
E l propósito de g a n a r batallas estriba en conseguir la victoria.
Las grandes com pañías llegan a esa m agnitud co n cen tran d o su fuerza en los grandes m ercados. Royal D utch Shell y Exxon están en el negocio del p etró - leo, M icrosoft e Intel están en la industria inform ática y M arriott y Holiday (oficialm ente Bass H otels and Resorts) están en el negocio de la h ospedería con u na variedad de marcas. El je fe de ventas de uno de los mayores fabricantes m undiales de conte- nedores m e dijo que p o d ía atrib u ir el 58 p o r ciento de sus actividades del año an terio r a acuerdos en d o n d e se h abían establecido alianzas a largo pla- zo. En cada caso, su com pañía op erab a com o el proveedor único o p rim o r- dial del cliente. Las alianzas em presariales en tre clientes y proveedores han llegado a ser un m odo excelente de convertir u n a serie de transacciones en u n a relación perm anente. P ara lograr u n desarrollo internacional, las em presas eficaces irru m p en en m enos países, p ero p en etran en éstos con mayor pro fu n d id ad . Más que la com petencia interior, el factor d eterm in an te en cada país es el éxito ob- tenido en la satisfacción de las necesidades del cliente. Su propósito no debe consistir sim plem ente en ganar; su objetivo tiene que ser la creación de u n triunfo sostenible. En la esfera de la com erciali- zación, no se ap u n tará u n a victoria si realiza la venta pero pierd e al cliente. En cualquier em peño, el p rim er triunfo e n tra ñ a el coste más elevado; la vic- toria debe p ro p o rcio n ar u n a base p ara futuras relaciones. Los program as de lealtad en reco m p en sa a los clientes que rep iten son o tra m anera de desarrollar u n a con tin u id ad en las relaciones. No se triunfa con el logro de u n a transacción; la victoria radica en el valor de m últiples com pras a lo largo del tiem po. Está com probado que los clientes que repi- ten gastan más din ero y resultan más rentables. Las em presas que «com pla- cen» a la clientela obtiene su lealtad. Es decir, tales
com pañías no se lim itan a realizar u n a venta; satisfacen al cliente de u n a m an era tan ab ru m ad o ra que queda establecida u n a relación a largo plazo. La clientela que considera ex- celente el p roducto o servicio en cuestión p u ed e g en erar u n a cantidad in - creíble de repetidas
transacciones. El valor de un cliente perm an en te supone en u n a estación de servicio ingresos acum ulados de decenas de miles de d ó - lares y en u n concesionario de automóviles, de centenares de miles.
C onténgase
Sun Tzu prosigue: No actúe si no es en interés del Estado. C uando no esté seguro del éxi- to, no utilice las tropas. Si no se halla en peligro, no libre u n a batalla*. U n soberano no debe acom eter u n a gu erra sim plem ente p o r ira, ni un general debe com batir sólo p o r resentim iento. A dopte u n a acción si le resulta ventajosa; p recinda de o b rar si no lo es. U n h om bre airado es capaz de recob rar su b u en talante, del mism o m odo que u n individuo re- sentido p u ed e sentirse de nuevo com placido, p ero u n Estado que pe- rezca jam ás conseguirá revivir, ni será posible devolver la vida a un hom bre m uerto. P or eso, con respecto a la cuestión de la guerra, el g o b ern an te ilus- trado se m uestra p ru d en te y el b u en general rebosa cautela. Así se m an- tiene seguro el Estado e incólum e el ejército.
* O tros traductores expresan sus propias interpretaciones de la contención, igualm ente aplicable a las estrategias externas y a la política interior:
Muévase sólo cuando le beneficie. En la guerra, tiene que vencer; en el ataque, debe triunfar. Si no es beneficiosa para el país, no adopte una acción. Si no puede vencer, no vaya a la guerra. Si está en peligro, no luche.
B rian B ruya
Si no es ventajoso, no se mueva. Si no puede alcanzar unos objetivos, no utilice al ejército. A no ser que se encuentre en peligro, no emprenda una actividad bélica.
Roger Ames
No libre batallas que no puede ganar... o venza a aquellos que pierden la guerra. Contención externa. Coke posee ahora una am plia porción del m ercado japonés de bebidas no alcohólicas porque dedicó el tiempo y las inversiones precisos pa- ra constituir una am plia gam a de baluartes funcionales. Cuando Coke dió su prim er paso en el Japón, encontró un sistema complejo de distribución de múl- tiples estratos. Utilizando a em botelladoras locales, recreó el tipo de fuerza de ventas em pleada en Estados Unidos. Son furgonetas o camiones de Coke y no de mayoristas o distribuidores independientes los que reem plazan las botellas vacías por las llenas. M ediante unas intensas inversiones en el sistema de dis- tribución, la multinacional redefinió en Jap ó n la estructura doméstica.
Sacrifi- có los beneficios económicos a corto plazo para lograr ventajas a largo plazo (1). U n enfoque diferente en la invasión de m ercados consiste en el em pleo com o sistema de en treg a de los presentes distribuidores y /o representantes de ventas. Sólo tras lograr u n a solidez se pasa a la fase de centros de sumi- nistro de la propia com pañía, bien ad q u irien d o
instalaciones distribuidoras o a través de la concertación de acuerdos. En m uchas industrias, el desarro - llo de u n a distribución nacional eficaz p u ed e com enzar con el em pleo de agentes externos p ara llegar después al establecim iento de sistemas de su- m inistro bajo control interno. Algunos fabricantes que p re te n d ía n invadir nuevos m ercados extran je- ros fracasaron a veces con un ataque frontal de grandes inversiones publici- tarias y cam pañas masivas. La conquista de nuevos m ercados es o b ra de cam pañas deliberadas y diestram ente ejecutadas concentradas en m aniobras m etódicas contra com petidores muy bien afirmados.
Contención interna. La advertencia de que no libre batallas que no p u ed a ganar posee aplicaciones especiales en la política em presarial. Los buenos políticos negocian. Los malos políticos em p ren d en batallas.
Centenares de años antes de Cristo, un señor de la guerra formuló en China las siguientes
orientaciones que tienen plena vigencia en la política empresarial: El que consigue u n a victoria se convierte en Em perador. El El El El que que que que consigue dos, en Rey. gana tres, en S eñor Protector. gana cuatro, q u ed a exhausto. gana cinco, sufre calam idades.