NORMAS ESTRATÉGICAS Asumir la iniciativa Planificar la sorpresa Conseguir una superioridad relativa Indagar conocim ientos Ser flexible
Las m atem áticas em presariales son muy sencillas: jam ás otorgue a un com- p etid o r
probabilidades de éxito iguales a las suyas. Estratégicam ente, la con- centración de fuerza co n tra debilidad
es u n proceso m ental. Tácticam ente, sem ejante concen tració n constituye u n acto físico. H e aquí algunas consi- deraciones claves en la concentración de fuerza co n tra debilidad:
Flanquear. C on cen tre fuerza co n tra d eb ilid ad lanzando u n m ovim iento evasivo en torno de los puntos fuertes hacia u n a posición desocupada o li- geram ente defendida. Enla persecución de la debilidad, preste atención a es- tos dos elem entos claves:
• Buscar la debilidad en un em palm e. Puede ser en tre lugares geográfi cos, líneas de productos o el extrem o inferior o superior de u n a cate- goría de productos.
• Como cada fuerza posee su debilidad correspondiente, busque la d e- bilidad en la fuerza del adversario.
Parcelar. Esto significa concentrar la fuerza en un área específica. En parte alguna se igualará jamás lo pequeño con lo grande, pero cualquiera puede ser fuerte en un sitio. Como los mercados han sido parcelados una y otra vez, los especialistas descubren nuevos modos de concentrarse contra las debilidades y de volver luego a concentrarse en un sector todavía más pequeño o en un mercado minúsculo.
Abrumar. Cabe p o n e r en práctica cualquier iniciativa
si se con cen tra bas- tante fuerza para respaldarla. De igual m odo, cualquier iniciativa p u ed e que- d ar d erro tad a si se concentra co n tra la debilidad fuerza suficiente. Reforzar. Las m ejores probabilidades de éxito radican en consagrar tiempo, dinero y energías a reforzar lo que ya funciona. De este m odo fortalece- rá lo que ya hace bien.
Asumir la iniciativa
Sun Tzu dice:
Por lo general, se hallará cóm odo quien ocupe prim ero el cam po de batalla y aguarde a su enem igo; el que llega después y se lanza apresu- radam ente al com bate estará cansado. Y p o r eso el diestro en la guerra conduce al enem igo hasta el cam po de batalla y no es conducido hasta allí p o r su adversario. U no es capaz de lograr que el enem igo acuda p o r su p ro p ia volun- tad, b rin d án d o le u n a cierta ventaja. Y el que es capaz de im p ed ir que llegue, lo consigue infligiéndole algún daño. Por tal motivo, el día en que se adopte la decisión de lanzar u n a gue- rra, usted debe cerrar los puertos de m ontaña, destru ir los m ojones ofi- ciales y d eten er el paso de todos los emisarios. Exam ine aten tam en te el plan en el consejo del tem plo y tom e las disposiciones finales. Si el enem igo deja u n a p u erta abierta, debe precipitarse a p e n e tra r p o r allí. O cupe el lugar que el adversario valora sin concertar batalla con- tra él. M uéstrese flexible y decida su línea de acción según la situación del bando opuesto. Revele, pues, al principio la tim idez de u n a doncella hasta que el en e- migo le conceda u n a o p o rtunidad; sea después tan rápido com o u n a liebre a la carrera y ya resultará dem asiado tarde p ara que el adversario le haga frente.
C onseguir y m an ten er la iniciativa Mao Tsé-tung escribió: «Ningún je fe m ilitar ha sido dotado p o r los cielos con u n a capacidad p ara conseguir la iniciativa. Es el líd er in telig en te q uien la logra tras un cuidadoso estudio y u n a estim ación de la situación y de la dis- posición de los factores militares y políticos implicados».
D ebilidad y fortaleza
El capitán Jo h n sto n e advirtió en Foundations ofStrategy: «Una vez perm iti- da la iniciativa al enem igo, es difícil recobrarla: cuando rechace golpes d u - ran te u n a sem ana y esté
obsesionado p o r los detalles de la defensa, com enzará a sentir tem or de las acciones invisibles del adversario y ab an d o - n ará su plan a la m en o r provocación».
A sum ir la iniciativa Por su propia naturaleza, la ofensiva b rin d a u n a ventaja para conseguir la su- perioridad. «Intel Inside» fue u n a de las prim eras cam pañas de m arca en la indus- tria tecnológica y ah o ra ocupa un alto puesto en la lista de valoraciones de m arca elaborada p o r Financial World. La idea estriba en señalar que un p ro - cesador Intel d en tro de su o rd en ad o r personal significa poseer la tecnolo- gía más avanzada. M innesota M ining & M anufacturing obtiene cerca de un tercio de sus in- gresos por ventas de nuevos productos que no existían hace cuatro años. En un solo año ha recibido más de 500 patentes de los Estados Unidos para n u e- vos productos. Acelera las ventas de los nuevos productos más prom etedores con una iniciativa de Ritmo Más Rápido que perm ite el desarrollo y la com er- cialización acelerados de productos para industrias de alto crecim ien to (l). En un tiem po relativam ente breve, Starbucks ha transform ado con éxito una de las bebidas más corrientes en el m undo en un producto selecto ven- dido en más de 1.000 establecim ientos y p roseguido su iniciativa crean d o alianzas con líneas aéreas, hoteles, distribuidores y m in o ristas(2 ). Asumir la iniciativa supone un proceso m ental estratégico al que sigue una auténtica acción táctica. Al ser los prim eros en actuar, conservam os u n a li- bertad de acción. Si nuestro adversario es el p rim ero en actuar, lo único que podem os hacer es reaccionar. El ataque tiene la ventaja de la iniciativa. A m en u d o aprem ia a actuar a nuestro adversario y le relega a u n segundo puesto. La iniciación de la ofen- siva añade u na m oral positiva a nuestro bando. Las claves de la iniciativa eficaz son destreza, preparación e inform ación. Lo habitual es que no haya tiempo, ni recursos, ni inform ación suficientes. En con- secuencia, la iniciativa requiere a m enudo ese «gran salto en la oscuridad».
El m odo más eficaz y decisivo de llegar al objetivo estriba en conseguir, m a n ten er y explo tar la iniciativa. Si se coloca a la ofensiva, es usted quien controla y obliga a su adversario a reaccionar. Sólo algunas veces se co n o cerán los detalles exactos. A u n q u e n atu ra l- m ente in ten te conseguir más inform ación, quedarse a la espera de noticias en u n a situación difícil constituye u n grave error. Si bien se req u ieren datos para lanzar u na ofensiva, p o r lo general cuanto más p ro n to haga algo, m a- yores serán las probabilidades
a su favor y m ejores los resultados. ¡Pero cuidado! La ofensiva no ofrece solución a todos los problem as. Su deseo de acción debe hallarse em parejado con el conocim iento.
Planificar la sorpresa
Sun Tzu prosigue:
Así, cuando el enem igo está descansado, él es capaz de fatigarle; cuan- do se halla bien alim entado, logra que padezca ham bre; cuando esté d e- tenido, consigue de que se mueva. Cabe o b te n er todo esto cuando usted aparezca en puntos que el enem igo debe apresurarse a defender. Si realiza sin fatiga u n a m archa de mil li, es p o rq u e avanza p o r d o n - de no hay enem igo. Si usted está seguro de o cupar lo que ataca es p orque asalta un sitio que el enem igo no protege o no p u ed e proteger. Por eso, fren te a los diestros en el ataque, el enem igo no sabe en d ó n - de defenderse y, fren te a los expertos en la defensa, el enem igo ignora en dó n d e atacar*. Cuán
sutil e inaprensible es el experto que no deja rastro. Cuán divi- nam ente m isterioso parece el que es inaudible. De esta m an era es d u e - ño del destino de su enem igo. Su ofensiva será irresistible si se lanza co n tra los puntos débiles del ad- versario; no p o d rá ser arrollado al retirarse si se mueve velozm ente.
Por eso, cuando deseem os luchar, el enem igo se verá obligado a un com ba- te aunque se halle seguro tras altas m urallas y profundas trincheras. Y es así porque atacam os u n a posición que él tiene que defender. Si no deseam os pelear, podem os im pedirle que nos com bata aunque los límites de nuestro cam pam ento sean simples líneas trazadas en el sue- lo. Y sucede de tal m an era p o rq u e le apartam os de ir a d o n d e desea.
* O tro traducto r desarrolla la idea de co n fu n d ir a los adversarios: Así, un atacante ingenioso logra que el defensor no sepa cómo obrar; una defensa ingeniosa consigue que el atacante ignore lo que debe hacer.
Z h a n g H u im in
P lanificar la sorp resa Mezcle sutileza y sigilo p ara m an ten er confuso al adversario de tal m odo que no sepa p o r dónd e atacar o defenderse. Southwest Airlines suele retrasar hasta el últim o m om ento el anuncio de planes para ex ten d er sus rutas a nuevos m ercados, con objeto de que la com- petencia disponga de poco tiem po para prepararse. Los im portadores del selecto cham paña Dom Perignon recurren al secreto com o parte de su estrategia. U no de sus ejecutivos, que se negó a efectuar declaraciones, afirm ó: «No queremos hab lar de Dom Perignon. Deseamos m an ten er su mística». Es posible que resulte más fácil o b te n er inform ación acerca de lo que pa- sa en Irak que averiguar lo que sucede en la sede de las golosinas Mars. El secreto acerca de sus propios m ovim ientos p u ed e resultar más am ena- zador que u na acción m anifiesta. Algunos fabricantes se atien en a la políti- ca de no realizar u n anuncio público antes de la introducción de u n nuevo producto. Como lo desconocido parece con frecuencia más peligroso que lo conocido, este secreto se convierte en un aliado poderoso y am enazador. U n analista de Wall Street h a dicho de las operaciones inusitadas de R upert M urdoch: «Parte de la estrategia de M urdoch consiste e n ju g a r con sus car- tas pegadas al chaleco. La m agia es el secreto». El secreto protege sus planes, m ientras que la sorpresa confunde a su ad- versario. En el m undo de los negocios, no es esencial que su adversario no sea consciente de lo que usted em prende; lo que im porta es que sólo lo ad - vierta cuando sea dem asiado tarde para reaccionar eficazm ente. En ese ca- so, su o p o n en te anu n ciará pro b ab lem en te que «había in terp reta d o mal el m ercado». A unque su posición actual sea débil, pu ed e em p re n d er acciones p ara des- viar al adversario de su posición. Este tipo de alarde es obra de la difusión de rum ores cuyo efecto será ventajoso para usted.
El objetivo de la sorpresa es o b ten er u n predom inio psicológico que p ri- ve de la iniciativa a su adversario. El efecto de la sorpresa con frecuencia al- terará decisivam ente el equilibrio del p o d er y perm itirá conseguir u n éxito desproporcionado para el esfuerzo em prendido. La velocidad es otro com ponente esencial de la sorpresa. C oncéntrese en golpes rápidos y con tu n d en tes dirigidos hacia la debilidad de su adversario.
Conseguir una superioridad relativa
Sun Tzu prosigue:
En consecuencia, desvelando las disposiciones del enem igo m ientras perm anecem os invisibles, podem os m a n te n e r co n cen trad as nuestras fuerzas, en tanto que las del enem igo d eb en dividirse. H em os de ser ca- paces de constituir u n solo cu erp o u n id o en u n lugar, m ien tras el ad- versario tenga que dispersar sus fuerzas en tre diez sitios. Así le ataca- rem os en un p u n to en la pro p o rció n de diez a uno, lo que significa que seremos num éricam ente superiores.
Y si conseguim os em plear a m uchos para acom eter a unos pocos en el sitio elegido, éstos se verán en un te- rrible aprieto. No debem os d ar a conocer el sitio en que pretendem os com batir. De esta m anera, el enem igo ten d rá que ad o p tar precauciones co n tra el ata- que en m uchos lugares. C uantos más sean los sitios que haya de gu ar- dar, m en o r será el nú m ero de soldados a los que tengam os que com batir en cualquier p u n to determ inado. Porque si el adversario p rep ara su vanguardia, su retaguardia será d é- bil, y si fortalece su retaguardia, su vanguardia será frágil. Si refuerza su ala izquierda, la d erech a resultará vulnerable y si es el ala derech a la que queda fortalecida, le restarán pocos soldados en el ala izquierda. Si e n - vía refuerzos a todas partes, será débil en todas partes. La debilidad n um érica procede de la necesidad de p repararse contra posibles ataques; la fuerza num érica procede de forzar al enem igo a rea- lizar esos preparativos contra nosotros.
V ictoria d e la su perioridad relativa Cabe deducir el concepto de superioridad relativa de la declaración de Sun Tzu: «...podem os m a n ten er concentradas nuestras fuerzas, en tanto que las del enemigo deben dividirse». O tra traducción lo expresa así; «...Si yo con- centro m ientras él divide, puedo em plear toda mi fuerza para atacar a una fracción de la suya». En Science ofWar, señala el coronel H enderson: «...debe co n tar en su favor con tanto com o p u ed a y para el enem igo tan poco com o sea posible. La vir- tud suprem a del m ando consiste en obligar al adversario a dispersar su ejér- cito y concentrar luego u n a fuerza superior contra cada u n a de las fracciones sucesivas». En De la guerra, dice Clausewitz: «C uando no le sea posible alcanzar su- perioridad absoluta, debe lograr u n a relativa en el p u nto decisivo m ediante el em pleo diestro de lo que disponga».
C onsegu ir una su perioridad relativa Despliegue los recursos para co n cen trar fuerzas contra debilidades. Conocidos com o las «Bes asesinas», Barnes & Noble y Borders h an b arri- do Estados Unidos, abriendo en cinco años 600 grandes sucursales que han determ inado el cierre de
centenares de pequeñas librerías. Las que siguen m ed ran d o han en co n trad o un hueco en d o n d e p u ed en lograr u n a superio rid ad relativa. En u n a gran tien d a abierta m ucho antes de que las cadenas llegasen a P ortland, O regon, el establecim iento principal de Powell alm acena 200 mil títulos de nuevos libros, un tercio más que el prom edio de u n a librería de Barnes & Noble, y p o r añadidura 300.000 li- bros de segunda m ano. Volúmenes nuevos y de segunda m ano se hallan agru- pados unos ju n to a otros de m odo tal que los lectores d isp o n en de u n a selección im presionante en cada categoría. Michael Powell declara: «Una ma- n era de sobrevivir consiste sim plem ente en ser mayores que ellos y ofrecer unos inventarios más diversos».
Además de su gigantesca tien d a principal, Powell dispone de seis sucursales y de kioscos en u n a guardería, un hospital y u na ferretería, todos los cuales o p eran com o dependencias del
estableci- m iento central (3).
U na fuerza in ferio r es capaz de co ncebir estratégicam ente la victoria si tácitam ente logra la superioridad en cada p u n to de contacto. Este es el m o- do en que las peq u eñ as em presas llegan a ser grandes firm as y en que los com petidores en cada em peño logran ser cam peones. Esta es la m an era de vencer de las guerrillas: averigüan en d ó n d e es débil el enem igo y le a rro - llan en ese punto. C uando usted trata de co ncentrarse en todas partes, carece de co n cen - tración. C uanto más a fondo se especialice, mayor seguridad ten d rá de ga- nar. Las estrategias p ara la victoria co n g reg an los recursos en el esfuerzo principal y asignan recursos m ínim os a los esfuerzos secundarios. La superioridad relativa constituye la m ejor estrategia para la mayoría de las em presas. A unque las más de las veces se la conciba com o u n a cuestión de núm ero, hay u n a variedad de m odos para lograr la superioridad relativa:
• Acción continuada; p o r ejem plo, anuncios consecuentes y breves. • Segm entación, hallando un vacío o u n m ercado m inúsculo. • C oncentración en sus propias fuerzas.
• Form ación de u n a alianza, p o r ejem plo, recu rrien d o a u n a franquicia.
C uando no pueda ten er superioridad absoluta, debe co n cen trar sus fuer- zas contra las debilidades de su adversario para alcanzar u n a superioridad re- lativa. Es el principio esencial de la comercialización que tiene que concentrar sus recursos allí en d o n d e consiga de unos m odo rentable resultados decisivos.
Indagar conocimientos
Sun Tzu prosigue:
Por eso, si uno conoce el lugar y el tiem po de la próxim a batalla, sus soldados p o d ránrealizar u n a m archa de u n m illar de li y com batir en el cam po. Pero si u n o no conoce ni el sitio ni el m om ento, entonces no se- rá capaz de disponer que el ala izquierda ayude a la d erech a o que el ala derecha ayude a la izquierda; las fuerzas de vanguardia serán incapaces de apoyar a la retag u ard ia y la retag u ard ia no conseguirá reforzar a la vanguardia. ¡Cuánto más sucederá de este m odo si las unidades más re- motas del ejército se ex tienden en un fren te de decenas de li e incluso las más próxim as se hallan separadas p o r varios lil A unque yo considere que son num erosos los soldados de Yueh, ¿de qué me beneficio con esta superioridad en térm inos de la victoria? Así, yo digo que es posible alcanzar la victoria. Porque incluso aunque el enem igo sea num éricam ente más fuerte, podem os im pedirle que com- bata. Por tal motivo, analice el plan de batalla del adversario para ten er u n a idea clara de sus puntos fuertes y débiles. Acose al enem igo p ara d e - term in ar la pau ta de sus m ovim ientos. A tráigale a cam po abierto p ara precisar los puntos vulnerables de su disposición. Sondéele y ap ren d a en dónde abunda su fuerza y en d ó n d e es deficiente*. Lo definitivo en la disposición de las tropas
propias estriba en ocul- tarlas para que no sea posible d eterm in ar su conform ación. De tal m a- nera, no conseguirán acecharlas los espías que p en etren ni p o d rán los expertos trazar planes co n tra usted.
* O tro traductor aconseja sobre la o b tención de más conocim ientos acerca de los planes del adversario: Conciba el modo de descubrir sus planes y la probabilidad de éxito. Ex- cítele y conozca el principio de su actividad y de su inactividad. Obligúele a revelarse para determinar sus puntos vulnerables. Compare atentamente el ejército adversario con el propio y así sabrá en dónde la fuerza es sobrea- bundante y en dónde es deficiente.
T a n g Z i-ch an g
Se gana la victoria abordando las circunstancias. Si expone este hecho an- te los suyos, les costará entenderlo.
Z h a n g H u im in
Ser flexible
La cad en a de alm acenes Mervyn em p lea u n eq u ip o de em erg en cia p ara aten d er a necesidades im previsibles de personal, h acer fren te a las exigen- cias de las alteraciones excéntricas del m ercado y aprovechar o p o rtu n id a- des insospechadas. Los m iem bros de ese equipo h an de te n e r experiencia en com pras, com ercialización y publicidad. A cuden al p u n to en d o n d e son precisos y pasan allí u n p erío d o que oscila en tre u n a sem ana y seis meses. D ispuestos p ara la acción, fo rm u lan p reg u n tas, valoran situaciones y re- suelven problem as (4). C uando P ro cto r an d G am ble consagraba u n largo tiem po al ensayo de productos en el m