NORMAS ESTRATÉGICAS Constitución de una sólida estructura organizativa Aplicación de una fuerza extraordinaria Coordinación del im pulso y del tiem po
Hay dos sistemas básicos de m ando p ara el em pleo y control de la energía d u ran te el ataque: C ontrol centralizado - Fortalecim iento de la debilidad: im agine un cam po de batalla en el que el jefe m ilitar observa la línea del frente p ara advertir en dónde está ganando y en dó n d e p erdiendo. C uando ve que u n a de sus uni- dades cede, envía a sus reservas para com pensar esa debilidad. Este sistema de fortalecer los puntos flacos requiere u n grado elevado de control. C ontrol descentralizado - A um ento de la fuerza. En tal situación, cuando las unidades ofensivas avanzan, tratan de soslayar a agrupaciones adversa- rias en vez de acom eterlas. Si en cu en tran oposición, se desvían u n a y otra vez hasta que en cu en tran u n sitio p o r do n d e penetrar. El que m anda la línea del frente no solicita perm iso para avanzar; sim plem ente inform a a su superior y éste y su Estado Mayor observan y apoyan el avance. Este co n tro l descen- tralizado consolida la fu e rz a (l). La decisión con cerniente al em pleo de un sistem a de control centraliza- do o descentralizado d ep en d e de la disposición m ental de los jefes superio- res y de la cultura de la em presa. El h ech o de que u n a cu ltu ra tolere un sistema u otro, tiene u n a gran
repercusión en el éxito. A lguien debe hallarse a la cabeza. Si todo el m undo decide todo, nadie decide nada. El gobierno de u n a com isión p u ed e convertirse en el gobierno de la m ediocridad. C uando todos participan en las decisiones, el resultado inevitable es el caos. Expresando con claridad sus opiniones sobre el m ando, N apoleón escribió a la Asamblea N acional para afirm ar que un general m e- diocre es preferible a dos buenos. ¡Tenga cuidado! La capacidad de las com u-
nicaciones m odernas para llegar a cualquier punto puede convertir demasiado fácil la
concentración de todo el p oder en u n solo hom bre que, agobiado de trabajo, se enfrentará con más dificultades de las que pueda superar. N ingún sistema de m ando es el mejor. Sistemas de m ando diferentes en - tre sí de u n m odo radical han conducido a resultados igualm ente buenos.
Constitución de una sólida estructura organizativa
Sun Tzu dice:
Por lo general, la dirección de u n a gran fuerza es en principio eq u i- valente a la dirección de unos pocos hom bres: se trata de u n a cuestión de organización. Y m an d ar un gran ejército en el com bate es lo mismo que m andar u n o pequeño: se trata de u n a cuestión de signos y señales de m ando.
A dverten cia organizativa En el 210 a. C. escribió Petronio Arbiter*: «Nos adiestram os con firm eza y sin em bargo parecía que cada vez que co- m enzábam os a constituir equipos teníam os que reorganizarnos. Más tarde ap ren d e ría que solem os en fren tarn o s con cualquier situación nueva a tra- vés de u na reorganización y que este p u ed e ser un m étodo maravilloso para crear la ilusión de progreso cuando en realidad p roduce confusión, inefica- cia y desm oralización». H ace más de cien años, un oficial francés, A rdant du Picq, previno: «Fíjese en que, sobre el papel, cualesquiera organizaciones y formaciones tác- ticas militares se hallan siempre determ inadas desde un punto de vida mecáni- co, olvidando el coeficiente esencial, el de la moral. Son casi siempre erróneas». «...No basta un excelente conocim iento m ental para constituir u n a b u e- na organización.
Se requiere un b u en espíritu genera» (1).
* E n re a lid a d , P e tro n io fu e c o n te m p o rá n e o d e N e ró n y se su icid ó el a ñ o 66 d e n u e s tra e ra (N. d el T.).
C onstitu ción d e una só lid a estructura organizativa La organización existe para p o d er dirigir tareas, respaldar a unas personas y lograr unos resultados. En Harley-Davidson, el organigram a está constituido por tres círculos sola- pados: un círculo de Creación de la Demanda, responsable del marketing y de las ventas; un círculo de Fabricación de los Productos, para la ingeniería y la pro- ducción, y un círculo de Apoyo para todas las demás funciones. En la intersec- ción de los círculos en el centro hay un Consejo de Dirección y Estrategia que supervisa las funciones gerenciales generales como planificación, presupuestos y relaciones hum anas. La superposición de los círculos pone de relieve la in- terdependencia entre áreas y estimula la participación y la colaboración (2). En X erox, u n organigram a de tres niveles coloca en la base al personal ejecutivo, respaldando a los equipos de trabajo y a los distritos de la parte superior. La
responsabilidad de beneficios y pérdidas corresponde a los ge- rentes generales de los equipos em presariales. U na de las mayores com pañías de servicios del m undo, la inglesa Rentokil, tiene en su sede central u n nú m ero reducido de ejecutivos que resulta atípico en u na em presa con
150.000 em pleados. La organización es regida a través de sucursales que o p eran com o centros independientes. No hay una sola estructura organizativa que funcione en todas partes. En su libro Creating Change-Capable Cultures , dice G erald Sentell: «La es- tructura es en una en tid ad com o los canales en los sistemas fluviales... C uan- do la estru ctu ra es capaz de c o n te n e r y de o rie n ta r las co rrien tes del com portam iento, el sistema funciona. C uando los flujos rebosan el canal es- tructural, los resultados p u ed en d eterm in ar un gran cam bio (3). Si las organizaciones se hallan estructuradas para sacar el m áxim o p arti- do de los puntos fuertes d en tro de los departam entos, es posible que el re - sultado q u ieb re el esfuerzo de m ejo ram ien to g en eral de la organización. C uando los departam entos están organizados para atenderse a sí mismos, la sum a total de esas tarifas departam entales no está o rien tad a p ara servir del m ejor m odo posible al cliente y se cede terren o ante com petidores que sa- ben cóm o co n cen trar sus fuerzas en la clientela. Los sistemas y los procesos no deben estar concebidos para adaptarse a los puntos fuertes y débiles de los individuos. Por el contrario, las exigencias del sistema determ inan en dónde colocar a las personas den tro de la estructura.
Aplicación de una fuerza extraordinaria
Sun Tzu prosigue:
El hecho de que el conjunto del ejército sea capaz de hacer fren te a un ataque general del enem igo sin sufrir la d erro ta es debido a op era- ciones de unidades extraordinarias y norm ales. Las tropas lanzadas con- tra el enem igo com o u n a am o lad era co n tra huevos constituyen un ejem plo de la acom etida del fuerte co n tra el débil. En la batalla, use p o r lo general su fuerza norm al com o m aniobra de distracción y la extraordinaria para vencer. Tan infinitos com o los cie- los y la tierra, tan inagotables com o el caudal que fluye en los ríos, son los recursos de u n je fe m ilitar fam iliarizado con el em pleo de fuerzas extraordinarias. Acaban y com ienzan de nuevo cual los m ovim ientos del sol y de la luna. Se extinguen y luego renacen com o el cam bio de las cua- tro estaciones.
No hay más que siete notas musicales, pero sus diversas com binacio- nes logran más m elodías que las que podrem os escuchar jam ás. Sólo existen cinco pigm entos básicos, p ero al mezclarlos es posible lo- grar más colores de los que n u n ca veremos. No hay más que cinco sabores
cardinales, pero la mezcla de los cinco logra más de los que n u n ca conseguirem os probar. En la batalla sólo existen dos tipos de tesituras: la actividad de la fu er- za extraordinaria y la actividad de la fuerza norm al, pero sus com bina- ciones suscitan u n a serie interm inable de m aniobras. Porque estas dos fuerzas se reproducen m utuam ente. Es com o si se mueve en círculo, nun- ca verá el final. ¿Q uién p u ed e agotar las posibilidades de sus com bina- ciones?
Los traductores b rin d an u n a variedad de significados para las que esta ver- sión denom ina fuerza norm al y fuerza extraordinaria:
* U no traduce los ideogram as chinos com o fuerza d irecta e indirecta; es decir utilice la directa para distraer y la indirecta p ara vencer.
* O tro denom ina a la fuerza norm al operaciones regulares y a la fuerza extraordin aria sorpresa. * Y otro escribe p o r su parte: En la lucha, usted distrae al enem igo con el cuerpo principal y le d errota con las reservas.
Emplee lo normal para distraer y lo extraordinario para ganar. Frito-Lay sabe cómo aplicar una fuerza extraordinaria en el punto de venta m e- diante un ejército de conductores que
reabastecen las estanterías de los clien- tes con una frecuencia inhabitual. Gracias a la fuerza extraordinaria de más de dos millones de agentes que llam an a las puertas, Avon es la prim era em presa del m undo en venta directa de cosméticos. El esfuerzo extraordinario de BMW adopta un enfoque diferente en Retail 2000, que asigna a cada cliente con un solo representante de la em presa. El em peño de Allied Signal se halla orien- tado hacia una calidad y productividad
extraordinarias(4). Virgin y su fundador, R ichard B ranson, son m aestros de lo ex trao rd in a- rio. A través de la publicidad g en erad a p o r sus magníficas salas en los aero puertos, los cóm odos asientos en los aviones y sus anuncios con proezas aeronáuticas, Branson dem uestra que sabe cóm o em plear lo extraordinario p ara crear u n a im agen de m arca y ex ten d erla a la música, la cola, el vodka y los servicios financieros. Esta idea eficaz del paso de lo norm al a lo extraordinario funciona en ca- da nivel y situación. El clásico estudio de caso en relaciones hum anas tuvo lugar hace unos años en la fábrica de Bell Lab H aw thorne, cu ando los in - vestigadores d eterm in aro n que si se prestaba u n a atención ex traordinaria a un p eq u eñ o grupo de obreros, éstos in crem en tab an la producción. Ese es- tudio llegó a la conclusión de que la pro d u cció n aum entaba tanto si m ejo- raban com o si em peoraban las condiciones de trabajo. La clave estribaba en la extraordinaria atención. A hora logran resultados con las actividades de re- cursos hum anos que aplican lo extraordinario. Puede ser tan simple com o utilizar el trabajo en equipo p ara la
resolución de problem as, hallar nuevos m edios de llegar a u n com prom iso o iniciar program as de adiestram iento. La idea de em p lear lo ex trao rd in ario es un concepto ex trem ad am en te simple que identifica con claridad lo que es preciso hacer p ara vencer. Muy a m enudo basamos nuestros planes en el uso exclusivo de la fuerza norm al y la consecuencia es que sólo obtenem os resultados «normales». Cada plan anual que sencillam ente añade «algún esfuerzo» a lo realizado el año an te- rior significa sólo u n paso más. Se req u iere el
vigor del esfuerzo extraordi- nario para conseguir resultados extraordinarios.
La idea del em pleo de la fuerza ex traordinaria no significa usar más del mismo recurso. U na acción ex trao rd in aria p rocede de u n a reflexión extra- ordinaria. U na m anera eficaz de
traspasar los límites que le circundan y de am pliar su horizo n te consiste en organizar u n a sesión estru ctu rad a de de- bates sobre ideas espontáneam ente expuestas.
Coordinación del impulso y del tiempo
C uando las aguas torrenciales arrastran peñascos, es p o r o b ra de su impulso; cuando el ataque de un halcón quiebra el cuerpo de su presa, es a consecuencia de h ab er elegido el instante preciso.* Así, en la b ata- lla, un buen je fe m ilitar consigue u n a disposición favorable desencade- n an d o u n im pulso irresistible y ab ru m a d o r y su ataque se p ro d u ce exactam ente en el instante preciso según u n ritm o rápido. La en erg ía es sem ejante a u n a ballesta tensada al máxim o, el tiem po a oprim ir el ga- tillo. Entre el estruendo y el tum ulto del com bate puede parecer que exis- te un desorden, pero no lo hay en tre las tropas propias. En m edio de la
confusión y del caos, sus soldados ofrecen la ilusión de discurrir en cír- culos y sin em bargo es el m edio p ara im pedir la derrota. El desorden ap aren te nace del orden; la cobardía ap aren te del va- lor; la debilidad ap are n te de la fortaleza. El o rd en o el d eso rd en de- p e n d e n de la
organización y de la dirección; el valor o la co b ard ía de posturas; la fuerza o la debilidad de disposiciones. De este m odo alguien que separa cóm o inducir al enem igo a actuar, adoptará unas apariencias engañosas, conform e a la m an era en que és- te procede. Le atraerá m ediante u n cebo en el que con seguridad pica- rá el adversario. Así consigue que se m antenga en m ovim iento y aguarda el m om ento preciso para ten d er u n a súbita em boscada con soldados se- lectos. Por ese motivo, un je fe m ilitar diestro se p reo cu p a de aprovechar u n a situación del m ejor m odo posible y no exige dem asiado de sus subordi- nados. Así es capaz de escoger a los hom bres oportunos y de explotar la situación. El que se beneficia de u n a coyuntura, utiliza en el com bate a sus hom bres com o si fueran troncos o peñas rodantes. Por su naturale- za, troncos y rocas p erm anecen inmóviles en terren o llano y ru ed an en u n a pendiente.
Si son cuadrangulares, se detienen; si son redondos, rue- dan. La energía de unos soldados diestram ente m andados es p o r tanto com o el im pulso de rocas redondas que ru ed an veloces desde la cima de u n a m ontaña muy alta. Eso es lo que significa el «em pleo de la energía». El asalto de los soldados es como un torrente que al precipitarse hará in- cluso rodar a las piedras por su cauce. La calidad de la decisión es como el descenso del halcón en el momento preciso, que le permite atacar y destro- zar a su víctima.
L io n el Giles
C oord in ación d e l im p u lso y d e l tiem p o El im pulso p ro p o rcio n a fuerza, m ientras la o p o rtu n id ad exige la aplicación de tal fuerza en el instante preciso. Subway abrió 10.000 establecim ientos en la últim a década y ah o ra vende bocadillos en 64 países a través de más de 13.000 franquicias. A unque algu- nos de los propietario s de esos com ercios consideran excesivo lo que han de pagar, resulta difícil ig n o rar el im pulso que ha h ech o posible que sólo M cDonald's aventaje a Subway en el nú m ero de establecim ientos(5). G eneral Electric, em presa de éxito d u ran te m ucho tiem po, m antiene su im pulso en ventas y beneficios con hasta 75 adquisiciones en un solo año. N ada es tan eficaz com o el mismo éxito y éste genera su p ropio im pulso. La
furgoneta y el coche m ultiuso fueron productos de éxito de los prim eros innovadores que supieron aprovechar el im pulso de las ventas para lanzar in- novaciones... pro n to copiadas. Del mismo m odo que las grandes ventas crean im pulso y entusiasm o, un inventario obsoleto ahoga la investigación y el crecim iento. C uando suena la caja registradora, parece com o si usted
estuviera h acien d o lo que debía. C uando no suena, resultan muy visibles los errores. Los im pulsos estratégicos eficaces son obra de u n a fuerza en rápida acu- m ulación (impulso) y del desencadenam iento de ese p o d er en el instante en que tenga el efecto más deseable (o p o rtu n id ad ). U na típica aplicación em - presarial al respecto consistiría en la introducción de un pro d u cto nuevo y muy com petitivo o la realización de u n gran cam bio en la g arantía o en el precio d u ran te u n a im portante m uestra com ercial, cuando más p o d ría q u e- b ran ta r los planes de u n com petidor. Im pulso y o p o rtu n id ad se com binan la m ayoría de casos en las cam pañas publicitarias cuando se los hace coincidir con la dem anda estacional.
O co- mo dice a m en u d o u n colega si hablam os del m o m en to de p ro g ram ar un gran acontecim iento: «Vayamos a cazar cuando vuelen las aves».
El em pleo sim ultáneo de principios o m étodos m últiples, técnica que los militares denom inan de los m ultiplicadores de fuerza, puede ejercer u n a pre- sión considerable. La victoria no es así obra de la aplicación de un solo p rin - cipio sino que el em pleo de principios m últiples logra u n im pulso vigorizador. ¡El esfuerzo acum ulado con u n a actuación eficaz se transform a en un p o d e r im presio n an te! Eso sucede cu an d o unos m inoristas irru m p en en u n nuevo m ercado con m últiples enclaves que ofrecen selecciones am - plias y contratan publicidad suficiente p ara convertirse en u n a superpotencia en los m edios de com unicación.