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UNIDAD I
LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Y SU
NATURALEZA
“La Administración de Operaciones como arma
competitiva”
2 LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
Dos compañías (una manufacturera y la otra de servicios) operan en la misma industria y constituyen claros ejemplos del papel de la administración de operaciones en distintos tipos de empresas. La K2 Corporation (que recibe su nombre de la segunda montaña más alta del mundo) es un fabricante de equipo para esquiar de clase internacional y usa la administración de operaciones como arma competitiva. La forma en que la función operaciones maneja la presentación de nuevos productos, los procesos de manufactura, los diseños de trabajo, la capacidad, los niveles de inventario y los programas, le permite implementar con eficacia la estrategia general de la compañía.
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requiere la acumulación de inventario de bienes terminados desde enero hasta mayo. La industria del esquí incluye un competitivo sector servicio, con numerosos centros vacacionales en las montañas, tanto para principiantes como para atletas experimentados.
La administración de operaciones también desempeña un papel importante en este segmento de dicho mercado. Vail Resorts, en Colorado, ofrece cuatro centros con todos los servicios y muchas montañas adecuadas para esquiar. También provee servicios tales como lecciones de esquí, trineos motorizados, patinaje en hielo, guardería para niños, ofertas de ventas al detalle y diversos restaurantes y eventos sociales.
Las operaciones de Vail Resorts han sido cuidadosamente diseñadas para cada servicio. Por ejemplo, los dispositivos de ascenso fueron diseñados para operaciones de alto volumen y bajo costo. Los restaurantes más elegantes fueron diseñados para ofrecer comidas de alta calidad en bajo volumen. Extensas promociones fuera de temporada ayudan a estabilizar la demanda. Los eventos programados deben empezar a tiempo, y una cuidadosa planificación de la capacidad permite mantener los costos bajos y la alta calidad del servicio. Recientemente, la compañía invirtió $74 millones" para expandir su capacidad y reforzar su compromiso a largo plazo con la calidad. Estas dos compañías están haciendo de la administración de operaciones un arma clave para obtener ventajas competitivas. Lo mismo se percibe en los ejemplos de muchas compañías reales presentadas en este texto.
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Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una función operaciones. La administración de dicha función es el centro focal de este libro. Exploraremos el papel de las operaciones dentro de toda Ia organización. Explicaremos qué hacen los gerentes de operaciones, así como algunos de los conceptos y herramientas que ellos usan para apoyarse en sus decisiones clave de negocios. Al seleccionar las técnicas y estrategias apropiadas, los gerentes de operaciones que tienen éxito pueden dar a sus compañías una ventaja competitiva por lo cual la administración de operaciones es una de las carreras más emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios ofrece. Nuestro intento de ayudarle a comprender que la administración de operaciones puede ser un arma competitiva comienza en la última sección de este capítulo y proseguirá a lo largo de todo este libro.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales abarcan desde equipos deportivos, escuelas e iglesias, hasta hospitales, instituciones jurídicas, bases militares y empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales hacen posible que las personas produzcan una amplia gama de productos y servicios que rebasaría la capacidad de cualquier individuo aislado. La administración de operaciones es decisiva para cada tipo de organización, porque una organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección de personas, capital, información y materiales.
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y servicios terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines.de lucro.
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Las líneas interrumpidas de la figura 1.1 representan dos tipos especiales de insumos: participación de clientes o consumidores e información sobre rendimiento obtenido de fuentes internas y externas..La participación de consumidores o clientes tiene lugar no sólo cuando reciben los productos, sino también cuando toman parte activa en el proceso como en el caso de los estudiantes que participan en una discusión en el aula. La información sobre rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administración de inventarios, e información externa procedente de investigaciones de mercado, informes del gobierno o llamadas telefónicas de proveedores. El gerente de operaciones necesita todo tipo de información para dirigir el sistema de producción.
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comprender los fundamentos de las operaciones, no importa cuál sea su especialidad. Su área de estudios actual o el rumbo futuro por que encauce su carrera, porque:
1. aunque cada una de las partes de una organización tiene su propia identidad, todas están conectadas con operaciones, y
2. cada una de las partes, y no solo operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnología y personal.
La administración de operaciones como un conjunto de decisiones
Aquí empezaremos a examinar los tipos de decisiones que toman los gerentes de operaciones. Esas decisiones definen el alcance y contenido de la administración de operaciones (OM) (del inglés operations management) y la organización de este libro. Algunas decisiones son de carácter estratégico; otras son de índole táctica. Los planes estratégicos se desarrollan más hacia el futuro que los planes tácticos. Así, las decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo, en tanto que las decisiones tácticas son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Asimismo, las selecciones de estrategias tienden a enfocarse sobre toda la organización, rebasando las divisiones departamentales, en tanto que las decisiones tácticas tienden a enfocarse sólo en ciertos departamentos, equipos y tareas.
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categorías de decisiones, incluiremos (entre paréntesis) el nombre del capítulo dedicado a ella.
1. Primera parte: Selecciones de estrategias. Comenzaremos con las decisiones
estratégicas que afectan la dirección futura de una compañía. Los gerentes de operaciones ayudan a determinar las estrategias globales y las prioridades competitivas de la compañía, y deciden si la estrategia de flujo tendrá que organizar los recursos en torno a productos o procesos (estrategia de operaciones).
2. Segunda parte: Procesos. Como muestra la figura 1.1, los procesos son
fundamentales para todas las actividades mediante las cuales se producen bienes o servicios.
Por ejemplo, los gerentes de operaciones toman decisiones de procesos acerca de los tipos de trabajo que serán realizados en la planta, la cantidad de automatización que se utilizará los métodos que permitirán mejorar los procesos actuales (administración de procesos); las tecnologías más convenientes y el modo de proveer liderazgo en el cambio tecnológico (administración de tecnología);y las formas de estructurar la organización y fomentar el trabajo de equipo, el grado de especialización o ampliación de los trabajos creados por los procesos, y los métodos para realizar estimaciones de tiempo correspondientes a los requisitos de trabajo (administración de la fuerza de trabajo).
3. Tercera parte: Calidad. Las cuestiones referentes a la calidad son
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4. Cuarta parte: Capacidad, localización y distribución. Los tipos de decisiones
que corresponden a esta categoría requieren a menudo que se asuma un compromiso a largo plazo. Los gerentes de operaciones ayudan a determinar la capacidad del sistema (capacidad); La localización de nuevas instalaciones, incluidas las de carácter mundial (localización); así como la organización de un departamento y la distribución física de instalaciones (distribución),
5. Quinta parte: Decisiones de operación. Las decisiones de operación
(conocidas a veces como infraestructura de operaciones) se refieren al funcionamiento de la instalación una vez que ha sido construida. En esta etapa, los gerentes de operaciones ayudan a coordinar las diversas partes de la cadena de suministro interna y externa (administración de la cadena de sumlnistro), pronostican la demanda (pronósticos), administran el inventario (administración de inventarios) y controlan los niveles de personal y de salida de productos a través del tiempo (planificación agregada). También toman decisiones sobre la expedición de órdenes de compra o producción, las cantidades que deberán comprar o producir (planeación de requisitos de materiales), deciden la conveniencia de implementar técnicas " Justo a tiempo" - (sistemas "justo a tiempo"), qué clientes o trabajos deberán tener la mayor prioridad (programación), así como el uso y la programación de recursos en proyectos grandes (administración de proyectos).
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Aunque las circunstancias específicas de cada situación varían, la toma de decisiones implica generalmente los mismos pasos básicos: (1) reconocer y definir claramente el problema, (2) recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas y (3) elegir la alternativa más atractiva y ponerla en práctica. Los administradores deben relacionar cuidadosamente sus decisiones estratégicas y tácticas para lograr la máxima eficiencia.
Decisiones vinculadas entre sí. Las decisiones del gerente de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa (véase el capítulo "Estrategia de operaciones"). Los planes, políticas y acciones dentro de las distintas operaciones también deben estar vinculadas entre sí y respaldarse mutuamente. Por ejemplo, las decisiones referentes a procesos, calidad, capacidad e inventario no se deben tomar en forma independiente unas de otras.
Si bien es cierto que las distintas selecciones pueden tener sentido en forma individual, es posible que colectivamente no produzcan el mejor resultado.
Estrategias y análisis. El gerente debe tratar con cuestiones de "panorama general", además de los asuntos analíticos. El subtítulo de este libro, "Estrategia y análisis", subraya ese punto. Un curso de administración de operaciones no se refiere solamente a "conceptos" o "números", posee ambas dimensiones. Afortunadamente, los gerentes de operaciones tienen a su disposición gran variedad de técnicas analíticas, las cuales abarcan desde sencillos métodos con lápiz y papel hasta refinadas técnicas con computadora.
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un capítulo, por lo cual las presentaremos en los suplementos y no en un capítulo específico. Tanto la estrategia como el análisis son necesarios y deben complementarse recíprocamente.
La administración de operaciones como función
La figura 1.2 muestra que las operaciones no son más que una de las múltiples funciones que realiza una organización. Las grandes compañías asignan generalmente cada función a un departamento por separado, el cual asume la responsabilidad por ciertas actividades.
Sin embargo, muchas de esas funciones están relacionadas entre sí. Así, la coordinación y la comunicación efectivas son esenciales para alcanzar las metas de una organización.
En organizaciones grandes, el departamento de operaciones (o producción) suele ser responsable de la transformación real de los insumos en productos o servicios terminados.
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Marketing genera demanda para la producción de la compañía. No obstante, algunas organizaciones nunca necesitan realizar ciertas funciones. Otras organizaciones pueden ahorrar dinero contratando exteriormente alguna función, como servicios jurídicos o ingeniería, en el momento que lo requieren) en lugar de contar con un departamento destinado a ella dentro de su organización. En empresas pequeñas, los propietarios pueden ocuparse personalmente de una o varias funciones, como marketing u operaciones.
Los gerentes de operaciones recurren a muchas áreas de habilidades: usan el análisis cuantitativo para resolver problemas; el conocimiento de sistemas de informaci6n para manejar grandes cantidades de datos; los conceptos del comportamiento organizacional como ayuda para diseñar trabajos y dirigir a la fuerza de trabajo, y el conocimiento de diversos métodos internacionales de negocios para extraer ideas útiles sobre localización de instalaciones, tecnología y administración de inventarios.
13 MANUFACTURAS Y SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS
Desde los albores de la historia de la administración de operaciones hasta mediados del siglo XX, la atención se concentró en organizaciones manufactureras, por lo cual la especialidad recibía el nombre de administración industrial o administración de la producción. Las organizaciones de servicios, que operaban en niveles casi artesanales, eran ignoradas en gran parte. Los gerentes de hoy aplican conceptos de análisis de procesos, calidad, diseño de trabajos, capacidad, localizaci1t de instalaciones, distribución, inventario y programación, tanto para manufacturas como para la provisión de servicios. Los beneficios de estas aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor más alto para los clientes, todo 1o cual confiere una ventaría competitiva a la empresa.
Diferencias entre manufacturas y servicios Las diferencias entre las operaciones de manufactura y las de servicios se dividen en las ocho categorías que aparecen en la figura 1.3. Sin embargo, esas diferencias representan en realidad los extremos de un conjunto. La primera diferencia obedece a la naturaleza material del producto. Los bienes manufacturados son productos físicos, durables. Los servicios son productos intangibles, perecederos (a menudo consisten en ideas, conceptos o información).
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Una tercera diferencia es el contacto con el cliente. La mayoría de los clientes de productos manufacturados tienen un contacto escaso o nulo con el sistema de producción. Et contacto primario con la clientela queda en manos de distribuidores y vendedores al detalle.
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correspondientes a las ventas en el mostrador implican un alto grado de contacto con él.
Una diferencia conexa es el tiempo de respuesta a la demanda del cliente. Los fabricantes disponen generalmente de varios días o semanas para satisfacer la demanda del cliente, en tanto que muchos servicios tienen que suministrarse a escasos minutos de la llegada del cliente. El comprador de un montacargas puede estar dispuesto a esperar 16 semanas para recibirlo. En cambio, el cliente de una tienda de abarrotes puede mostrarse impaciente a los cinco minutos de esperar en la fila de salida. Como los clientes de servicio suelen llegar en el momento en que les place, las operaciones de servicios pueden tener dificultades para hacer coincidir la capacidad con la demanda. Además, los patrones de arribo pueden fluctuar diariamente, o incluso cada hora, lo cual crea una incertidumbre aún mayor en torno a la demanda a corto plazo.
Otras dos diferencias se refieren a la localización y el tamaño de la operación. Las instalaciones manufactureras atienden con frecuencia a mercados regionales, nacionales o incluso internacionales, por lo cual suelen requerir grandes instalaciones, un grado mayor de automatización y una inversión de capital más cuantiosa que las instalaciones de servicios. En general, los servicios no pueden ser embarcados a lugares distantes. Por ejemplo, un peluquero de Manhattan no puede cortarle el pelo a un cliente que esté en Topeka. En esas condiciones, las organizaciones de servicios que requieren contacto directo con el cliente tienen que ubicarse relativamente cerca de su clientela.
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sus compras, en tanto que otro puede valorar la calidad en función dela rapidez y eficiencia con que logre finalizar la transacción.
Semejanzas entre manufacturas y servicios
A pesar de estas diferencias, las semejanzas entre las operaciones de manufacturas y las de servicios son notables. Toda organización tiene procesos que deben ser diseñados y administrados con eficacia. En cada proceso se debe usar algún tipo de tecnología, ya sea manual o computarizada. A todas las organizaciones les interesan la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Un proveedor de servicios, lo mismo que un fabricante, debe tomar decisiones sobre la capacidad, localización y la distribución de sus instalaciones. Todas las organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y también se enfrentan a problemas de programación. Un problema universal consiste en acoplar los niveles y capacidades del personal con las demandas previstas. Finalmente, las diferencias entre las operaciones manufactureras y las de servicios pueden llegar a ser poco nítidas. Considere en qué circunstancias pueden volverse imprecisas estas tres diferencias:
17 • A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden
mantener un inventario de sus productos, sí deben tener un inventario de los insumos destinados a sus productos. Esos insumos serán sometidos a transformaciones ulteriores durante el suministro del servicio. Por ejemplo, los hospitales deben mantener una reserva adecuada de medicamentos. En consecuencia, las empresas mayoristas y minoristas tienen a su cargo el 48"A del inventario de la economía estadounidense. Además, Ias empresas manufactureras que fabrican productos según el pedido o de vida útil limitada en el anaquel no pueden acumular inventarios de sus productos.
• En lo referente al contacto con el cliente, muchas operaciones de servicios tienen poco contacto con sus clientes externos, como en el caso de las operaciones en las oficinas privadas de un banco o en el área de manejo de equipaje en un aeropuerto. No obstante, todos los miembros de una organización tienen algún cliente (ya sea externo o interno) tanto en los servicios como en las manufacturas.
Resulta claro que la administración de operaciones es tan pertinente para las operaciones de manufacturas como para las de servicios. Usted necesita poseer conocimientos sobre administración de operaciones, independientemente del tipo de organización en la que trabaje y de la función que más atraiga su interés.
TENDENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
18 Crecimiento del sector servicios
El sector servicios de la economía es significativo. Como muestra la figura 1.4, los servicios pueden dividirse en tres grupos principales:
1. gobierno (local, estatal y federal); 2. ventas al mayoreo y al detalle; y
3. otros servicios (transportes, servicios públicos, comunicaciones, salud, servicios financieros, bienes raíces, seguros, servicio de reparaciones, servicios empresariales y servicio de carácter personal).
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incrementos similares en el porcentaje de la fuerza de trabajo dedicada a empleos de servicios. Por ejemplo, la participación de la fuerza de trabajo en empleos de servicios es muy superior a 60% en Gran Bretaña, Canadá, Francia y Japón.
Pese a todo, Ias manufacturas siguen siendo una parte significativa de la economía estadounidense. EI valor de la producción manufacturera (en dólares reales) aumentó 22oA tan sólo en la última década. Más aún, los sectores de la economía correspondientes a servicios y manufacturas son complementarios. Por ejemplo, la producción de muchas empresas es adquirida por otras empresas que la usan como insumo. Más del 25% de esos productos intermedios, como el correo exprés y los servicios de consultoría, se clasifican como servicios, pero están destinados a compañías que no son del sector servicios.
Cambios de productividad
La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:
Productividad = Producto / Insumo
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productividad de máquinas, en las cuales el denominador es el número de máquinas. También es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la producción.
Puede ser, por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los costos por concepto de mano de obra, materiales y gastos generales. Al desarrollar una medición de este tipo, es preciso convertir las cantidades a una unidad de medida común, generalmente dólares.
Calcule la productividad para las siguientes operaciones:
a. Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros la semana pasada. Trabajaron 8 horas diarias, 5 días por semana.
b. Un equipo de trabajadores fabricó 400 unidades de un producto, el cual es evaluado de acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar otros gastos y la ganancia). El departamento de contabilidad informó que, para ese trabajo, los costos reales fueron $400 por mano de obra, $1000 por materiales y $300 por gastos generales.
Solución
a. Productividad de la mano de obra = Pólizas de procesadas / Horas
empleado
= 6oo pólizas / (3 empleados)(40 horas/empleado) = 5 pólizas/hora
b. Productividad multifactorial = Cantidad a costo normal / Costo mano de
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= (400 unidadesX$10/unidad) / $4oo + $1ooo + $3oo = $400 / $1700 = 2.35
La comparación de estas cifras con el rendimiento pretérito podría revelar oportunidades de mejoría.
Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la productividad. Su desafío consiste en acrecentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos. Si logran generar más producto o productos de mejor calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentará. Si logran mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de recursos, la productividad se incrementará también.
A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en dólares de la producción por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los productos y servicios generados en un país, y de la eficiencia con la cual sean producidos. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación. Si el valor de la producción por hora de trabajo se eleva, la nación se beneficia con niveles generales de ingresos más altos, porque la productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados. Inversamente, el retraso o descenso de la productividad rebaja el nivel de vida. Los aumentos de salarios o precios que no van acompañados de incrementos de productividad conducen a presiones inflacionarias, no a incrementos reales del nivel de vida.
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de la productividad de la economía estadounidense se volvió notablemente más lenta en las tres últimas décadas. (La gráfica refleja manufacturas y servicios combinados, pero excluye las explotaciones agrícolas, que, representan menos del 5% de la producción y el empleo en EUA.) La productividad se mide corno el valor en dólares de la producción por hora trabajada, y se muestran también los cambios porcentuales.
En la década de 1950, el incremento de la productividad promedió 2.8%, pero en las de 1980 y 1990, el incremento anual promedió sólo 1.0 por ciento.
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Aunque es cierto que los países del este de Asia han tenido problemas recientemente (véase el capítulo "Localización"), su región ha sido la de más rápido crecimiento económico en el mundo. Japón, Corea del Sur y Taiwán, en particular, lograron notables ganancias de productividad en la década de 1980 y a principios de la siguiente. Las ganancias anuales de productividad de Corea del Sur en el rubro de manufacturas promediaron más de \0"/o, y las de Taiwán y Japón promediaron más de 5%. Estas ganancias son impresionantes, comparadas con las cifras inferiores a 3'A anual, registradas en los países occidentales, incluidos Canadá, Alemania, Suecia y Estados Unidos. Se espera que algunos países en desarrollo, como Brasil, China, India, Malasia, México y Tailandia, lleguen a ser importantes en el futuro, en términos de la economía mundial.
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predominio manufacturero ha provocado una excesiva acumulación de capacidad en la mayoría de las industrias clave. Japón, apenas ahora, comienza a surgir, al cabo de varios años de estancamiento (y del yen al alza). Corea del Sur está asolada por una baja en sus exportaciones clave. Singapur y Tailandia se preguntan si tienen los recursos humanos necesarios para dar el siguiente paso hacia las industrias intensivas en conocimiento, lo cual refleja una creciente escasez de personal capacitado en algunas partes de la región. Las empresas multinacionales que vienen de fuera de dicha región resentirán el impacto, junto con las firmas nacionales que operan dentro de ella.
Las ganancias de productividad expresadas como porcentaje, según muestra la figura 1.5(a), no revelan la historia completa. También se debe considerar la base original a partir de la cual fueron calculados los porcentajes. Por ejemplo, aunque las ganancias de productividad en EUA, desde la década de 1970, han sido modestas, los trabajadores de ese país siguen siendo más productivos que sus homólogos de otras grandes economías.
Aun en manufacturas, la productividad japonesa es 20% menor que la estadounidense. Una perspectiva final es la fuente de las ganancias de productividad. Para una economía en conjunto, las ganancias de productividad son la suma de la gran cantidad de mejoras de rendimiento, logradas por las empresas individuales y por los gerentes y empleados de cada una. La práctica administrativa 1.1 describe el éxito de dos empresas japonesas, que operan en Estados Unidos (empleando trabajadores estadounidenses y pagando los salarios de EUA), que han logrado mayor productividad y calidad que sus homólogas norteamericanas.
25 Competencia mundial
Las empresas de hoy admiten que, para prosperar, deben visualizar en términos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, así como lalocalizaci6n de sus instalaciones. La mayoría de los productos actuales es un conjunto de materiales y servicios provenientes de todo el mundo. Usted tiene una camisa de polo Gap, que fue cosida en Honduras, con tela cortada en Estados Unidos. Como espectador de cine, usted saborea una barra Crunch de Nestlé (suiza), mientras mira una película de Columbia Pictures (japonesa) en un teatro Cineplex (canadiense).
La intensa competencia mundial afecta a las industrias en todas partes. Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses han visto disminuir su participación en los mercados nacionales e internacionales de acero) aparatos domésticos y bienes durables para el hogar, maquinaria y productos químicos. A pesar de eso, Estados Unidos absorbe el 37% de las ventas, Japón 32% y Europa 31%, en industrias manufactureras mundialmente competitivas.
De hecho, a Estados Unidos corresponde el 48% de las ganancias corporativas en esas industrias, particularmente en las aeroespaciales, Ias de equipo de energía, procesamiento de datos y software, componentes electrónicos, bebidas y tabaco, igual que en productos médicos y de cuidado personal.
26 Competencia basada en calidad, tiempo y tecnología
Otra tendencia de la administración de operaciones ha sido un creciente énfasis en competir sobre la base de calidad, tiempo y ventaja tecnológica. Parte del éxito de los competidores extranjeros se ha debido a su capacidad para proveer productos y servicios de alta calidad a precios razonables. En las décadas de L970 y 1980, los consumidores se sensibilizaron más acerca de Ia calidad de los bienes o servicios que compraban. Sin productos o servicios de calidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado, y su estructura de costos también puede dejar de ser competitiva. Los gerentes de operaciones, junto con 1os dirigentes de otros departamentos funcionales, ahora prestan más atención que nunca a la calidad. La administración de la calidad total es una forma de involucrar a todos los miembros de la organización en un mejoramiento continuo de la calidad (véase el capítulo "Administración de la calidad total"). El control estadístico de procesos es un conjunto de herramientas estadísticas que resultan útiles para vigilar el rendimiento en términos de calidad (véase el capítulo "Control estadístico de procesos").
Otra tendencia importante es el aumento del número de empresas que compiten sobre la base del tiempo: atender pedidos antes que la competencia, presentar nuevos productos o servicios en forma acelerada y llegar primero al mercado. Honda usó esta capacidad para invalidar el intento de Yamaha de arrebatarle su sitio como el mayor fabricante mundial de motocicletas. La estrategia de Honda consistió en presentar una amplia variedad de productos con tanta rapidez que Yamaha no fue capaz de mantener el ritmo. En un periodo de 18 meses, Honda presentó o sustituyó 113 modelos de motocicletas. Yamaha no logró estar a la altura y sus ventas casi se esfumaron.
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"Administración de tecnología").Muchas oportunidades nuevas provienen de los adelantos en la tecnología de la computadora.
El robot y varias formas de tecnología informática son sólo dos ejemplos de esto, y las empresas estadounidenses por sí solas gastan $200,000 millones cada año en tecnología de la información. Internet (parte de la "supercarretera de la información" en las telecomunicaciones) ha surgido como un instrumento vital que enlaza a las empresas internamente, y también las enlaza externamente con sus clientes y socios estratégicos. Esta red de computadoras tiene capacidad mundial para correo electrónico e intercambio de datos entre los más de 100 países que ya están enlazados a ella. La introducción de cualquier tecnología nueva implica riesgos, y las actitudes de los empleados hacia cada una dependerá de cómo se administre el cambio. Las elecciones acertadas y la administración eficaz de la tecnología pueden proporcionar a una empresa una ventaja competitiva. Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo
Los desafíos para las empresas siempre se están transformando, y lo mismo debe suceder con la educación en administración. Dos estudios, el Informe Porter-McKibbin y el Informe del Graduate Management Admission Council, presentaron críticas que son aplicables tanto a las escuelas de administración estadounidenses como a las europeas. Estos informes alentaron a las escuelas de administración a formar administradores bien preparados en los temas básicos de las cuestiones ambientales, éticas y de diversidad del lugar donde se realiza el trabajo. En ellos se lamenta el hecho de que demasiados estudiantes de administración de empresas, tanto de licenciatura como de posgrado, no estén preparados para enfrentar las difíciles y variables cuestiones del mercado mundial en rápido cambio.
28 • tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios
en forma lucrativa,
• ayuden a resolver problemas sociales importantes
• que respondan a un público más amplio y no sólo a sus accionistas
• produzcan un impacto más allá de las simples transacciones del mercado, y
• estén al servicio de una gama de valores humanos que trascienda los valores económicos.
29 LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA ORGANIZACIÓN
Hemos descrito la administración de operaciones como parte de un sistema de producción, ya sea en las manufacturas o en los servicios, como un conjunto de decisiones y como una de las varias áreas funcionales que existen en una organizaci6n En esta última sección, describiremos la administración de operaciones como un imperativo interfuncional y como un arma competitiva de las organizaciones.
La administración de operaciones como imperativo interfuncional
En la sección A través de las disciplinas, que inicia cada capítulo, describimos cómo interactúa un aspecto dado de las operaciones con otras áreas funcionales de las organizaciones.
Los gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones sólidas, tanto interorganizacionales como intraorganizacionales. Más adelante, en este libro, nos ocuparemos de las relaciones interorganizacionales, como las que se establecen con proveedores (véase el capítulo "Administración de la cadena de suministro"). Aquí, el enfoque se centrará en las relaciones intraorganizacionales, las cuales exigen una coordinación interfuncional.
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Coordinación interfuncional. La coordinación interfuncional es esencial para una administración de operaciones eficaz. Por ejemplo, piense cómo interactúan con operaciones otras áreas funcionales. La conexión más fuerte es quizá con la función de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. Los gerentes de operaciones deben conjuntar los recursos humanos y de capital para manejar con eficacia la demanda. El gerente de operaciones debe considerar la localización de sus instalaciones y su posible relocalización para atender nuevos mercados, y el diseño de las distribuciones físicas de las organizaciones de servicios debe concordar con la imagen que marketing intenta transmitir al cliente. Mercadotecnia y ventas hacen promesas de entrega a los clientes, pero eso debe estar relacionado con las capacidades actuales de sus operaciones. Los pronósticos de demanda de marketing guían al gerente de operaciones en la planificación de las tasas y capacidades de producción.
El gerente de operaciones también necesita recibir cierta retroalimentación de la función contabilidad para saber cuál es su rendimiento actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a valorar los costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologías y el mejoramiento de la calidad. Contabilidad puede ayudar al gerente de operaciones a estar al pendiente de los signos vitales del sistema de producción, mediante el desarrollo de métodos de rastreo múltiple. Así, el gerente de operaciones, podrá identificar los problemas y prescribir los remedios. Contabilidad también tiene influencia sobre la función operaciones; en virtud del ciclo de cumplimiento de los pedidos, que empieza en el momento en que el cliente hace un pedido y termina cuando operaciones lo entrega a contabilidad para su cobranza.
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Asimismo, la función recursos humanos interactúa con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores, y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseños de trabajo. Recursos humanos puede ayudar a facilitar las promociones y transferencia, hacia adentro y fuera de operaciones, con lo cual favorece el entendimiento interfuncional. La función ingeniería también puede tener un impacto considerable sobre operaciones. Al diseñar nuevos productos, ingeniería tiene que considerar el pro y el contra de las opciones técnicas. Se debe asegurar que los diseños de productos no impongan especificaciones costosas ni excedan la capacidad de la función operaciones.
Logro de la coordinación interfuncional. Se pueden aplicar varios métodos para lograr una coordinación interfuncional. Cada organización debe seleccionar alguna mezcla de dichos métodos para conseguir que todas sus funciones avancen en la misma dirección.
• La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida, dando a cada departamento una idea clan de lo que debe hacer para ayudar a aplicar la estrategia general de la organización.
• La estructura organizacional y la jerarquía administrativa pueden ser rediseñadas para promover la coordinación interfuncional. Marcar las divisiones departamentales en torno a las áreas de especialización puede ser perjudicial para la integración' porque crea puntos de vista aislados y "pugnas territoriales"'
• El proceso de establecimiento de metas y los sistemas de recompensas pueden alentar la coordinación interfuncional. Lo mismo se logra reuniendo a personas de diferentes áreas funcionales (mediante fuerzas de trabajo o comités) para tomar decisiones y resolver problemas.
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diferentes partes de la organización y les permite tomar decisiones que sean congruentes con las metas organizacionales.
• Los sistemas sociales informales son otro elemento que puede usarse para propiciar un mejor entendimiento entre las distintas funciones. El uso de instalaciones conjuntas de cafetería, salones de ejercicios y eventos sociales puede ayudar a crear un sentimiento de camaradería de trabajó en conjunto, lo mismo que la capacitación corporativa y los programas de desarrollo.
• La selección y promoción de empleados también puede favorecer Ia coordinación interfuncional, pues exalta las perspectivas amplias y las metas comunes. Claro que por principio de cuenta los empleados deben ser competentes en sus respectivas áreas de habilidades.
La mejor combinación de enfoques dependerá de cada organización. Algunas necesitan más coordinación que otras. La necesidad es mayor cuando las funciones están dispersas ya sea por la estructura organizacional o por la distancia geográfica), cuando las organizaciones son grandes y cuando muchos productos o servicios son de carácter personalizado (es decir según él pedido). La necesidad también es crucial en las organizaciones de servicios tienen un intenso contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente al consumidor.
La administración de operaciones como arma competitiva
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concluyó que, muy a menudo, las políticas de operaciones sobre niveles de inventario programas y capacidad reflejan suposiciones incorrectas en torno a la estrategia corporativa y pueden funcionar en contra de las metas estratégicas de una empresa. Es posible que esta falta de entendimiento provoque que se desperdicien los recursos de una organización durante muchos años.
En gran parte a causa de la competencia externa y por la explosión de nuevas tecnologías cada día se reconoce más plenamente que una empresa no sólo compite ofreciendo nuevos productos y servicios, marketing creativo y finanzas acertadas, sino también con habilidades únicas en materia de operaciones. La organización que es capaz de ofrecer productos y servicios superiores a precios más bajos una competidora formidable.
Extractos del Capitulo 1 “Las Operaciones como arma competitiva”:
Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis.
