A
ULA
Liderazgo
educativo
Antonio Bolívar
AULA DE...
Liderazgo educativo
Dirección de centros P
El liderazgo educativo se ha ido convirtiendo, de modo creciente, en un factor clave para la mejora de la
es-cuela. Gran parte de los países dirigen sus políticas a fortalecer la dirección escolar, no en una línea
buro-crática o de gestión, sino de
liderazgo pedagógico
. El liderazgo es una práctica, no un cargo. Como aparece
en este trabajo y en experiencias recogidas, el liderazgo es algo que se ha de construir, pues ejercer una
in-fluencia para trabajar en torno a un proyecto compartido es fruto de un proceso para aprender
conjunta-mente a hacerlo mejor.
PALABRAS CLAVE:liderazgo, dirección, distribuido, escuela que aprende, comunidad de aprendizaje.
cepción jerárquica o de autoridad sobre otros, actualmente se entiende el lide-razgo como un fenómeno más complejo, no dependiente solo de un líder. Cuando una organización aprende a desarrollarse, a hacerlo mejor y a conseguir mejores aprendizajes, sin duda, esto no puede de-berse a una persona. Pero para que una escuela «se mueva», deben existir equi-pos directivos con capacidad para inducir e influir a otros en los objetivos de mejora deseados.
Liderazgo se entiende en referencia a dos ejes: el primero, tener un sentido de vi-sión que marca la dirección a la organiza-ción; y, el segundo, ejercer una influencia en otros hacia ese fin. Marcar una meta común e influir en otros para compartirla definen primariamente el liderazgo. Lide-razgo «pedagógico» es el que se centra en la mejora de los aprendizajes de la es-cuela; con «educativo» se incluye lo ante-rior, pero abarca también otras dimensiones (familias y comunidad). Lide-razgo es, pues, la actividad de movilizar e
influir en otros para desarrollar compren-siones compartidas acerca de las metas que ha de alcanzar la escuela.
En segundo lugar, la dirección escolar está pasando de estar centrada en la ges-tión a un modelo de liderazgo pedagógico al servicio de la mejora de los aprendiza-jes del alumnado. En países con una fuerte tradición centra lizada –como el nuestro–, la dirección escolar se debate actualmente, de modo «híbrido», entre la administración burocrática heredada y la dirección pedagógica. En el primer caso, predominan las funciones de delegado de la Administración, responsable del cumpli-miento de la normativa; en el segundo caso, un papel profesional, de liderazgo pedagógico (véase cuadro 1 en la página siguiente).
Liderazgo es la actividad de movilizar e influir en
otros para desarrollar comprensiones compartidas
acerca de las metas que ha de alcanzar la escuela
¿Cómo mover el sistema educativo demanera que pueda asegurar el éxito de cada estudiante, en todos los contextos? Cuando ya se espera poco de las refor-mas externas, ni se puede confiar en ex-ceso en el compromiso individual de todos los docentes, solo queda situar la mejora en cada escuela, articulada o co-hesionada por un liderazgo.
Como sabemos, las buenas escuelas siempre cuentan con un buen equipo di-rectivo que apoya, anima y promueve los procesos de enseñanza. Pero no solo por esto. Lo son porque también cuentan con buenos profesionales que, a su modo, ejercen su propio liderazgo y que –ade-más– se ven apoyados por su equipo di-rectivo, por las familias y la comunidad (Bolívar, 2012).
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gestionar las escuelas hace que ya no sea sostenible un liderazgo individual, de tipo heroico.
De acuerdo con las conceptualizaciones más potentes, entendemos por liderazgo distribuido como las interacciones colecti-vas entre los miembros de la escuela que tienen (o llegan a asumir, formal o infor-malmente) responsabilidades de lide-razgo.Estas interacciones se pueden dar por medio de una colaboración espontá-nea en el trabajo o por prácticas institu-cionalizadas. No debe confundirse con delegar tareas o responsabilidades entre el personal, para «aliviar la carga de tra-bajo» de los directores; más bien se trata de articular una capacidad colectiva de li-derazgo. Más que con dividir el trabajo tiene que ver con compartir responsabili-dades (cuadro 2).
Así, liderar es capacitar o empoderar a otros, pues es la suma de voluntades y conocimiento profesional la que puede lo-grar la mejora de la escuela. Las experien-cias indican que compartir el liderazgo en el seno de la escuela es un factor que fa-vorece el aprendizaje del alumnado. Las evidencias han mostrado el papel
crucial que desempeña la dirección esco-lar en una escuela que funciona bien, par-ticularmente cuando, en lugar de limitarse a la gestión, se centra en hacer del centro un proyecto de acción colectiva al servicio de incrementar los aprendizajes del
alum-nado. En un contexto de mayor
autono-mía de las escuelas y, paralelamente, mayor responsabilidad por los resultados, se precisa una articulación pedagógica que tiene que ir más allá de las habituales funciones burocráticas o de gestión. Ini-cialmente, sin embargo, estas nuevas perspectivas generan resistencias por parte de los directivos, que ven ampliadas sus funciones y responsabilidades, y del profesorado, que ve invadidas sus prácti-cas individuales y libertad pedagógica.
Desde una perspectiva actual, vamos a recoger tres grandes dimensiones en la comprensión y práctica del liderazgo edu-cativo:
No es algo solo individual o formal, sino una práctica compartida o distri-buida.
El liderazgo pedagógico se centra en la mejora de los aprendizajes.
Todo ello alcanza su pleno sentido en una escuela entendida como una organi-zación que aprende o, mejor, como una comunidad profesional de aprendizaje.
El liderazgo y «mover» la escuela no suelen ser acciones de una sola
per-sona. Compartir el liderazgo implica
que tanto los líderes formalmente identi-ficados como los informales ejerzan in-fl u e n c i a e n l o s d e m á s y l o gre n comprometerlos en la mejora de la orga-nización.
Los mejores líderes son aquellos que saben distribuir el liderazgo entre su personal y comunidad, y que comparten responsabilidades y tareas, aprove-chando y potenciando las capacidades de cada uno de sus docentes. Son for-mas más horizontales que verticales las que contribuyen a construir capacida-des y a incrementar el «capital social» de una escuela, vinculada a su comuni-dad.
El progresivo incremento de responsabili-dades y la propia complejidad de liderar y
Liderazgo como práctica compartida o distribuida
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2
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Dirección como liderazgo
pedagógico Dirección como gestión
Labor centrada en lo pedagó-gico, desa rrollo y crecimiento del centro como organización. Dinámica colectiva de trabajo. Intercambio de conocimientos y experiencias para la mejora de los aprendizajes.
Cumplimiento burocrático de la normativa según prescribe la Administración.
Atender y resolver las de-mandas (y emer gencias) dia-rias de los diversos sectores e instancias.
Cuadro 1. La dirección como liderazgo frente a gestión
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La forma en que se distribuye el liderazgo puede ser variada y la investigación de-muestra que unas tienen más incidencia que otras. En los últimos años, se ha des-tacado la «confianza» como una dimen-sión esencial para una progresiva y efectiva distribución del liderazgo. De este modo, las principales tareas de un lide-razgo en esta dirección son fomentar la colaboración profesional, así como des-arrollar las capacidades de su personal y de la propia escuela como organización.
En los últimos años, con un cierto grado de novedad, se habla de un liderazgo para el aprendizaje, vinculando el ejerci-cio de liderazgo con el aprendizaje del alumnado. Por un lado, resultaría algo ob-vio o evidente: para eso están las escue-las y los equipos directivos. Sin embargo,
Un liderazgo para el aprendizaje
podemos preguntar por qué esta obvie-dad resulta novedosa en nuestros contex-tos educativos: la dirección no ha tenido que ver con los resultados de aprendizaje de los alumnos y las alumnas, que suele ser una responsabilidad individual del profesorado. El éxito de la dirección esco-lar, entonces, debería cifrarse en el im-pacto (normalmente indirecto, puesto que está mediado por la labor docente) en los aprendizajes del alumnado. Si la escuela como institución es la unidad básica de análisis de la mejora educativa, el equipo directivo debe ser el responsable último
del incremento en los aprendizajes de los estudiantes.
De ahí que las tareas de la dirección de-berían concentrarse en todo aquello que favorece una mejor enseñanza y aprendi-zaje de su profesorado, así como en au-nar dichos esfuerzos, para incrementar los resultados del alumnado.
Principios de acción No es liderazgo distribuido
Compartir responsabilidades en una ac-ción concertada.
Liderazgo múltiple, en una relación inter-activa (no estática ni unidireccional). Proceso relacional en redes complejas en toda la organización (holística).
Convergente: centrada en la mejora de la enseñanza colectivamente.
Delegación de tareas (dividir el trabajo) entre los miembros.
Roles y posiciones definidos de ante-mano, en una estructura vertical o jerár-quica.
Acciones individualizadas, cada una cen-trada en su propio nivel.
Aditiva: suma de partes sin influencia re-cíproca.
Cuadro 2. Liderazgo distribuido: principios de acción y perspectivas erróneas
Liderar es capacitar o empoderar
a otros, pues es la suma de
vo-luntades y conocimiento
profe-sional la que puede lograr la
mejora de la escuela
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para aprender y resolver problemas, construir una cooperación en la escuela o una vía de desarrollo profesional de sus miembros. De este modo, incre-mentar el capital social, promoviendo unas relaciones comunitarias y un sen-tido de trabajo en comunidad en la es-cuela y entre distintas eses-cuelas del distrito o municipio, familias y entorno, desde hace unas décadas, se ha con-vertido en una línea clara por donde ha de dirigirse la mejora.
Si a menudo se propone crear una nueva cultura de aprendizaje para el alumnado, es preciso resaltar que esto no sucederá del todo si no se ha generado también una cultura de aprendizaje para los pro-pios docentes. Podemos, por eso, repre-sentar una organización para el aprendizaje con el cuadro 3.
Los aprendizajes del alumnado dependen, obviamente, de la interacción de un con-junto de factores, pero –en último extremo-de que el profesorado aprenda a hacerlo mejor. Es tarea del liderazgo pedagógico rediseñar la escuela para que sea posible una cultura de trabajo en equipo con pro-condiciones para una mejor enseñanza y
aprendizaje). Una dirección escolar con capacidad de liderazgo, que ha cons-truido una comunidad de líderes, «marca una diferencia», puesto que hay una co-nexión crítica entre liderazgo y mejora de aprendizajes (Bolívar, 2011). Además, la calidad del profesorado puede verse po-tenciada, a su vez, por la propia acción de los líderes en ese ámbito.
Si una escuela funciona bien, no lo será por el solo efecto de una persona, sino por-que ésta ha sabido desarrollar la propia capacidad de liderazgo de los demás, haciendo que la organización funcione bien. En último extremo, todo lo anterior se resume en hacer de las escuelas unas organizaciones para el aprendi-zaje.
La mejora de los aprendizajes de los alumnos y las alumnas, misión última que justifica la experiencia escolar, de-pende de la labor conjunta de todo el establecimiento escolar. Se trata de la manera de configurar los centros esco-lares como espacios de aprendizaje y desarrollo profesional de los docentes. Por ello, constituir las escuelas como comunidades, transformando la cultura escolar individualista en una cultura de colaboración, se ve como un dispositivo
Un liderazgo en una organización que aprende
Si bien es precisa una buena gestión de la escuela, esta no basta si no posibilita buenos aprendizajes de los estudiantes. Los directores y las directoras mejoran el aprendizaje del alumnado en gran medida motivando al profesorado y fomentando el sentido de «comunidad profesional», ayu-dando y guiando a los docentes entre sí para mejorar su enseñanza.
Esta intervención en lo pedagógico puede ser directa (centrada en mejorar la ense-ñanza) o indirecta (focalizada en crear las
En último extremo, todo lo
an-terior se resume en hacer de las
escuelas unas organizaciones
para el aprendizaje
Rediseñar la escuela:
proyectos comunes, tra-bajo conjunto, intercam-bio de experiencias.
Liderazgo pedagógico
del director.
Apoyo externo: supervi-sores, asesores.
Planificación y mejora basada en datos.
Metodologías y procesos de enseñanza eficaces.
APRENDIZAJE DEL PROFESORADO
APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
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yectos comunes e intercambios de expe-riencias, al tiempo que pueda verse enri-quecido con apoyos externos. A su vez, en el ámbito más cercano del aula, se debe aprender de la práctica basada en datos y con metodologías eficaces. En este contexto, el liderazgo contribuye a in-crementar el aprendizaje de los alumnos y las alumnas indirectamente, a través de su influencia en el profesorado o en otros aspectos de la organización.
Un amplio programa de la OCDE denomi-nado Mejorar el liderazgo escolar ( Impro-ving School Leadership) considera
necesarias cuatro grandes líneas de ac-ción: redefinir las responsabilidades que deban tener los equipos directivos; distri-buir el liderazgo escolar, según se ha se-ñalado antes; capacitar con las competencias necesarias a los directivos para un liderazgo eficaz; por último, hacer del liderazgo una profesión atractiva.
Los cambios que propone el proyecto de ley LOMCE se alejan de estas líneas de acción, para acercarse a un gestor que re-presenta a la Administración que lo ha ele-gido y designado, en una lógica burocrática. El refuerzo de la autonomía y
capacidad de la dirección de los centros, que declara pretender, no es curricular ni pedagógica, sino de gestión de recursos, subordinada a la calidad demandada por los clientes, en una regulación cuasimer-cantil.
BOLÍVAR, A. (2011): «Aprender a liderar líde-res: Competencias para un liderazgo directivo que promueva el liderazgo docente». Educar, núm. 47(2), pp. 253-275
— (2012): Políticas actuales de mejora y lide-razgo educativo.Archidona (Málaga). Aljibe.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HEMOS HABLADO DE:
- Liderazgo de centros. - Dirección de centros.
AUTOR
Antonio Bolívar
Catedrático de Didáctica y Organización Escolar. Universidad de Granada [email protected]
