Diagnóstico de competitividad empresarial y propuestas de mejoras en Siempre Farmacias

TRABAJO FINAL DE

GRADUACIÓN

“Diagnóstico de competitividad empresarial y propuestas de mejoras

en SIEMPRE FARMACIAS”

2018

Calabrese Chumeque, Marianela

D.N.I.:

36.387.641

Plan de Estudios

: 2008

Orientación

: Operaciones

Teléfono:

(0249) 154361452

E-mail:

[email protected]

Tandil 30 de Julio de 2018

Trabajo Final de Graduación

Contenido

Introducción/ Objetivos………..……….Pág. 4

Marco teórico………..……...……Pág. 5

Definición de empresa………. Pág. 5

El ambiente de las empresas………. Pág. 5

Estrategia empresarial………. Pág. 6

Competitividad………Pág. 7

Competitividad empresarial………. Pág. 8

Diagnóstico………. Pág. 12

Siempre Farmacias……… Pág. 12

Descripción de la empresa………. Pág. 13

Relevamiento/Diagnóstico………. Pág. 15

Proceso de ventas del Sector Farmacéutico……….. Pág. 17

Proceso de ventas del Sector Perfumería………Pág. 20

Metodología/Fuente de Datos y Enfoques…...………....Pág. 21

Trabajo de campo………... Pág. 22

Propuestas de mejora……….. Pág. 47

Conclusión……….. Pág. 49

Bibliografía……….. Pág. 50

Anexos………... Pág. 51

Anexo I ……… Pág. 51

Anexo II ……….. Pág. 52

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Anexo IV ………. Pág. 54

Anexo V ……….. Pág. 56

INTRODUCCIÓN/ OBJETIVOS

El trabajo final de graduación constará de un diagnóstico de competitividad empresarial y propuestas de mejoras en Siempre Farmacias (Farmacia Central Tandil)

Este tipo de herramientas es muy importante para evaluar la situación de la empresa, ver cuáles son sus debilidades o conflictos y cuáles son sus fortalezas o potencialidades, ya que uno de los principales objetivos de estas, es proporcionar diferentes instrumentos para generar desarrollo y mejora en su rendimiento, perfeccionando la eficiencia y eficacia de la organización.

Por la importancia que tiene este tipo de herramientas se ha decidido aplicarla en esta empresa. Además, porque este tipo de análisis permite utilizar diferentes técnicas y herramientas aprendidas durante las cursadas.

Siempre Farmacias, es una empresa mediana y familiar, fundada en 1991 en Tandil, que a través de los años fue creciendo y especializando al personal para brindar una mejor atención al cliente. El crecimiento fue tal, que incorporó diferentes servicios, contando hoy con 6 sucursales.

El presente trabajo se abocará sólo a la Farmacia Central del grupo Siempre Farmacias, ubicada en la ciudad de Tandil. Se realizará un relevamiento para poder observar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con el fin de encontrar mejoras o recomendaciones para la organización.

Por otro lado, se profundizará el estudio y análisis de los tiempos que el cliente es atendido por el vendedor. A través de indicadores y herramientas de análisis, se indagará aún más el proceso con el fin de encontrar fallas y/u oportunidades de mejoras que sirvan para incrementar la velocidad de atención.

En las posteriores páginas se va a desarrollar el alcance y la estructura del TFG. Además de las metodologías utilizadas para la recolección de datos.

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MARCO TEÓRICO

En el presente trabajo se desarrollará conceptos como empresa, la influencia de su entorno para el desarrollo, la estrategia empresarial y por qué es importante para la organización. También se definirá el concepto de competitividad, competitividad empresarial y diagnóstico empresarial; dado que es importante para comprender mejor el análisis de este trabajo.

Para finalizar se hará una breve descripción de la organización.

A continuación se comenzará a abordar los puntos antes mencionados:

Definición de empresa

Según Chiavenato “Las empresas constituyen una de las más complejas y admirables instituciones sociales que la creatividad y el ingenio humano hayan construido.

Las empresas de hoy son diferentes de las de ayer y, probablemente, mañana y en el futuro lejano se presentarán diferencias todavía mayores. No existen dos empresas semejantes, pues su principal característica es la diversidad: las empresas tienen tamaños y estructuras organizacionales distintas. Existen empresas de los más diversos campos de actividad, que emplean tecnologías variadas para producir bienes o servicios de distintos tipos, vendidos y distribuidos de manera diferente, en diversos mercados, para ser utilizados por los más disímiles consumidores. Además, las empresas actúan en diferentes ambientes, experimentan las más variadas presiones y contingencias, que se modifican en el tiempo y el espacio, reaccionan dentro de estrategias y comportamientos diferentes y alcanzan resultados diversos en extremo. Todo esto contribuye a que las empresas, sumada a su enorme diversidad, presenten una increíble complejidad, pues además de diferenciarse entre sí, también experimentan variedad de impactos e influencias.” (CHIAVENATO, 2001. Página 42)1

El ambiente de las empresas

de las empresas, ya que las condiciones ambientales externas a las empresas son importantes para lo que sucede dentro de éstas”. (CHIAVENATO, 2001. Página 71)2

“Las empresas constituyen organizaciones inventadas por el hombre para que se adapten a circunstancias ambientales y alcancen objetivos. Si se logran la adaptación y los objetivos, se considera que la empresa es eficaz y estará en condiciones de sobrevivir y crecer, en la medida en que el resultado proveniente de sus productos y servicios sea mayor que lo invertido en la obtención y aplicación de los recursos.” (CHIAVENATO, 2001. Página 72)3

Estrategia empresarial

“Continuamente, las empresas deben redistribuir, reajustar y adecuar los recursos disponibles a los objetivos y las oportunidades que brinda el ambiente de tarea. Cada empresa trata de desarrollar sus negocios y operaciones de manera coherente y consistente mediante la aplicación de diversos estándares de estrategias. Al acelerarse los cambios en el ambiente de tarea de la empresa, se origina una creciente presión que exige mucha capacidad para anticiparse a ellos y aprovechar de inmediato las nuevas oportunidades, así como capacidad de actuar con flexibilidad para contrarrestar las amenazas y presiones ambientales. La estrategia empresarial es el primer y principal paso que debe dar la empresa para lograr esta capacidad de maniobra.” (CHIAVENATO, 200. Página 114)4

Componentes de la estrategia empresarial

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1. Ambiente: oportunidades observadas en el ambiente de tarea y más específicamente en el mercado, así como las restricciones, limitaciones, contingencias, coacciones y amenazas.

2. Empresa: recursos de que dispone la empresa: su capacidad y sus habilidades, así como sus fortalezas y debilidades, compromisos y objetivos.

3. Adecuación de ambos: qué posición deberá adoptar la empresa para conciliar sus objetivos, recursos, potencialidades y limitaciones con las condiciones ambientales, para aprovechar las oportunidades externas al máximo y exponerse al mínimo a las amenazas, coacciones y contingencias ambientales”. (CHIAVENATO, 2001. Páginas 115,116)5

Competitividad

Según el informe realizado por María Luisa Saavedra García sobre Una propuesta para la determinación de la competitividad en la pyme Latinoamericana,

“Solleiro y Castañón (2005) consideran que la competitividad es un concepto complejo y puede ser estudiado desde diferentes enfoques y disciplinas; por lo cual no es posible establecer una definición única; en parte debido a que su utilidad reside en identificar vías para fomentar empresas que contribuyan a elevar los niveles reales de bienestar. Sin embargo, a continuación presentamos algunos conceptos:

La competitividad es definida como el proceso de integración dinámica de países y productos a mercados internacionales, dependiendo tanto de las condiciones de oferta como de las de demanda (Dussel, 2001).

La competitividad está relacionada con la capacidad de incrementar el nivel de vida de los habitantes, de generar incrementos sostenidos en productividad, de insertarse exitosamente en los mercados internacionales, entre otros (Padilla, 2006).

La competitividad refleja la medida en que una nación, en un sistema de libre comercio y condiciones equitativas de mercado, puede producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados internacionales, al tiempo que mantiene e incrementa el ingreso real de su población a largo plazo (OCDE, 1996).

El concepto de competitividad involucra componentes estáticos y dinámicos: aunque la productividad de un país está claramente determinada por la habilidad de sostener sus niveles de ingreso, también es uno de los determinantes centrales de los rendimientos de la inversión, el cual es uno de los factores clave para explicar una economía en crecimiento (World Economic Forum, 2009).

De acuerdo con Abdel y Romo (2004), existe un conjunto de estudios iniciales sobre la competitividad que estuvieron enfocados al análisis del débil desempeño de las empresas estadounidenses con respecto a las de otros países, en especial Japón, en sectores dominados tradicionalmente por los norteamericanos. Estudios más recientes se concentran en el uso de políticas gubernamentales en el nivel microeconómico para fomentar el desarrollo de las empresas que pertenecen a un sector en particular; así es entonces como surge la preocupación por la competitividad empresarial, cuyos aspectos veremos a continuación.”

(Saavedra Garcia, María Luisa, 2012)6

Competitividad empresaria

Estrategia competitiva

“Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Para que sirva como un punto de partida común para el lector antes de entrar a fondo en el marco de referencia analítico de este libro, está sección dará un repaso al enfoque tradicional para la formulación de la estrategia que se ha convertido en clásico para tal efecto

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La Fig. I-1 muestra que la estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con los cuáles está buscando llegar a ellos. Diferentes empresas tienen palabras distintas para algunos de los conceptos ilustrados. Por ejemplo, algunas empresas usan el término como “misión” u objetivos” en vez de “metas” y algunas otras usan “tácticas” en vez de “políticas operacionales o funcionales”. Sin embargo, la noción esencial de la estrategia está captada en la distinción entre fines y medios.

La Fig. I-1, que puede llamarse “Círculo de la estrategia Competitiva”, es un medio para articular los aspectos clave de la estrategia competitiva de una empresa en una sola página. En el centro del círculo están los objetivos de la empresa, que forman su definición general de cómo se desea competir y sus objetivos específicos económicos y no económicos. Los radios del círculo son las políticas clave de operación con las cuales la empresa busca alcanzar esos objetivos. Bajo cada encabezado en el círculo, un enunciado sucinto de las políticas clave de operación en dicha área funcional deben definirse como consecuencias de las operaciones de la empresa. Dependiendo de la naturaleza del negocio, la dirección puede ser más o menos específica al articular estas políticas de operación; una vez que estén especificadas, se puede utilizar el concepto de estrategia para dirigir el comportamiento general de la empresa. Al igual que una rueda, los rayos (políticas) deben radiar del centro y reflejar (objetivos) y deben estar conectados entre sí o la rueda no girará.

La Fig. I-2 muestra que en el nivel más amplio la formulación de la estrategia competitiva involucra la consideración de cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito. Los puntos fuertes y débiles conforman su perfil de activos y habilidades con relación a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identificación de marcas, etc. Los valores propios de una organización son las motivaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los valores, determinan los límites internos (para la empresa) a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito.

Los límites externos están delimitados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y las amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen y otros muchos más. Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y políticas realizables”. (MICHAEL E. PORTER, 1998. Páginas 16, 17,18.)7

Análisis Estructural

“La esencia de la formación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potenciales disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

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“.. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o puedas inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulación de la estratégica es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estratégica pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades también resultará útil al considerar las áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual.”

FIGURA I-1

“Las cinco fuerzas competitivas – nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores – refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menos importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en un sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada”.

Diagnóstico

“El diagnóstico (del griego diagnostikós, a su vez del prefijo día-, "a través", y gnosis, "conocimiento" o "apto para conocer") alude, en general, al análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias. Esta determinación se realiza sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando.” (WIKIPEDIA)9

El diagnóstico empresarial permite realizar un análisis, en un momento dado, sobre cómo se encuentra la organización, para poder observar cuáles son sus fortalezas, debilidades, problemáticas, entre otras.

Conocer este escenario, permite plantear un plan de acción para mejorar el funcionamiento de la misma y a su vez aumentar la satisfacción del cliente.

SIEMPRE FARMACIAS

El origen de Siempre Farmacias se remonta al año 1991 cuando sus actuales dueños decidieron mudarse a la ciudad de Tandil, comprando la antigua “Farmacia Central” del señor Raúl Moriz.

La empresa mediana y familiar, a través de los años, fue creciendo y decidió especializar al personal para lograr una mejor atención a sus clientes. Por lo que se dedicó no solo a la compra-venta de productos farmacéuticos y de perfumería, sino que también, incorporó servicios de inyectatorio, atención al cliente las veinticuatro horas, toma de presión, asesoramiento a pacientes diabéticos, dermocosmética (asesoramiento de belleza), charlas de interés social, servicio de entrega a domicilio gratuito, la tarjeta de puntos “Siempre” y la tarjeta “Vale”.

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DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Misión

“Deseamos formar un equipo humano comprometido, solidario, disciplinado, profesional, que actuando integradamente, se aboquen a desarrollar un retail de farmacia, salud y belleza, que junto a otras iniciativas a desarrollar, rubros asociados, de forma exitosa, a los efectos de satisfacer los requerimientos de nuestros clientes y generar los recursos suficientes para permitir el desarrollo integral de la empresa y recompensar a todos los miembros involucrados en la organización, incluyendo a los inversionistas, a los profesionales, a todo el personal, y a los miembros de las comunidades en dónde estemos presentes”.

Visión.

“Ser líderes del mercado en cada ciudad en la que desarrollemos nuestros retails, mediante el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y ser constantes en la búsqueda y logro de rentabilidades que nos permitan recompensar a todas las personas involucradas en nuestro éxito. Líder de mercado. Tener una porción del mercado relacionado con la salud y la belleza que supere a nuestros competidores directos”.

Valores

 Amor.

 Fe.

 Disciplina, orden.

 Audacia.

 Innovación.

 Adecuado uso de los activos de la empresa.

La empresa familiar y mediana fue evolucionando a través de los años y, actualmente se encuentra organizada en cinco niveles. En el primero se sitúa el dueño; luego le sigue el gerente general; los encargados de cada ciudad; los encargados de cada farmacia y, por último, los farmacéuticos, enfermeros, vendedores y cadetes. A su vez, cuenta con staff de apoyo externo e interno. El primero incluye áreas de contabilidad y abogacía; mientras que el staff interno se encuentra comprendido por el área de marketing, auditoría, compras, administración (selección de recursos humanos, liquidación de sueldos) y liquidación de obras sociales. (Ver Anexo I)

diarias y de cargar al sistema la mercadería; una se encuentra en el depósito; otro se dedica a los pedidos telefónicos y; cinco cadetes trasladan los productos entre las farmacias y al cliente. Las ocho personas restantes proporcionan en conjunto soporte a las seis farmacias. Una persona es la responsable de la fijación y control de precios; otra del marketing; dos se encargan de las compras directas; tres de los informes, auditorías y soporte contable y; una se ocupa de la gerencia.

A la hora de incorporar personal para un puesto, las responsabilidades y perfiles requeridos están estipulados pero no comunicados de manera escrita. Sólo se requieren perfiles profesionales en los cargos de enfermería, farmacéutica y preferentemente en los de staff de apoyo. En cuanto a las capacitaciones, éstas se realizan de manera interna e informal en las ocasiones que resulta necesario.

Las farmacias tienen un rol de servicio social, en consecuencia, su mercado es amplio y variado aunque sus clientes más recurrentes son los ancianos y/o pacientes con enfermedades crónicas. También son muy comunes los clientes “de paso”, que contribuyen a la marcada competencia del sector. En un mercado donde todos los oferentes satisfacen las mismas necesidades la distinción se centra en los servicios diferenciales ofrecidos. La empresa analizada considera más amenazante a tres tipos de competidores: los que ofrecen descuentos, como las farmacias sindicales; las farmacias tradicionales, con excelente atención, años de trayectoria y clientes fidelizados; y otros con sistemas similares al utilizado en los supermercados, como por ejemplo “Farmacity” y el “Dr. Ahorro”, que poseen una presencia muy fuerte a nivel país, con un gran surtido, ofertas, promociones, entre otros.

Por último, otro aspecto fundamental y característico de este sector es que las organizaciones se encuentran regidas por leyes tanto nacionales como provinciales. Entre ellas se pueden encontrar:

 Resoluciones del Ministerio de Salud de la Nación.

 Ley de Medicamentos 16463/64: fija los criterios científicos y sanitarios (condiciones) de aprobación y autorización de comercialización de medicamentos.

 Ley de Régimen de Farmacias 17.565.

 Decreto 150/92 (y sus modificatorios): normas para el registro, elaboración, fraccionamiento, prescripción, expendio, comercialización, exportación e importación de medicamentos.

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 Ley 25.649/02 de Promoción de la utilización de Medicamentos por su nombre genérico: regula la prescripción por nombre genérico y la dispensa, por parte del farmacéutico, de los sustitutos convenientes. Obliga al profesional a prescribir por Denominación Común Internacional (CDI).

RELEVAMIENTO – DIAGNÓSTICO

Esta distribución provoca que el cliente tenga que circular alrededor de las estanterías; en consecuencia, se lo mantiene entretenido y disminuye el nivel de ansiedad relacionado con la espera. Por otro lado, esta organización contribuye al aumento de compras compulsivas.

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, es reflexionar sobre cuáles son los procesos que configuran el sistema.

Para resolver esta cuestión, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se centra en su identificación y gestión. En la organización analizada se encuentran los siguientes procesos:

 Planificación estratégica.

 Revisión anual.

 Gestión de negocios.

 Compra.

 Almacenamiento.

 Depósito.

 Medicación oncológica.

 Venta del sector farmacéutico.

 Venta del sector perfumería.

 Caja.

 Liquidación de cuenta corriente.

 Auditorías e informes.

 Mantenimiento.

 Gestión jurídica.

 Gestión administrativa y financiera.

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PROCESO DE VENTAS DEL SECTOR FARMACIA

El proceso de venta del sector farmacéutico comienza cuando el cliente ingresa al establecimiento. Las actividades que se realizan dentro de este proceso dependen de las necesidades del cliente y hacia dónde se dirige dentro del local.

La primera opción es que sólo requiera productos de la góndola. En este caso, el cliente realiza la compra, luego se produce la facturación y entrega del producto y posteriormente el usuario se retira, finalizando el proceso. En caso de necesitar fármacos, acude al mostrador con los productos elegidos y continúa las actividades de este sector.

La segunda opción es que el cliente se acerque directamente al mostrador y comience la compra. Si se trata de productos de venta libre, se factura y entrega el medicamento. El cliente luego se retira y termina el proceso. Por el contrario, si el medicamento se expende con receta, en primera instancia la misma se revisa y de forma simultánea se controla con el sistema de la obra social para corroborar que no existen errores.

En caso de encontrar errores se analiza si pueden salvarse o no. Si no son salvables y el cliente no tiene cuenta corriente, se rechaza la receta y no se entrega el medicamento, culminando el proceso; si posee cuenta corriente, se le carga en el sistema como “receta pendiente” y continúa con el control de stock.

Si los errores son salvables, se realiza el control de stock. Si el medicamento se encuentra, se factura y entrega; el cliente se retira y finaliza el proceso. Si el producto no se encuentra en stock, se crea una nota de pedido y el proceso termina.

La tercera opción es que el cliente se dirija al mostrador de cuentas corrientes. Allí se le realiza el control de la receta y del sistema de obra social. Si hubiera errores, los mismos se tratan como en la segunda opción. Luego se produce la facturación y el cliente se encuentra en condiciones de pasar al mostrador para continuar las actividades a partir del paso de control de stock.

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Dentro de este proceso se pueden distinguir actividades críticas, es decir, aquellas que además de generar valor, influyen en el tiempo estimado de realización.

Las actividades consideradas críticas son:

 Control de receta y del sistema de obra social: el propósito que tiene esta actividad es rechazar recetas con errores para entregar los medicamentos adecuadamente. Al efectuarse al comienzo del proceso permite identificar y corregir, en caso de ser posible, las fallas. Es una tarea que se realiza manualmente y su correcta ejecución depende en gran medida de quiénes son las personas involucradas en la atención del mostrador. En las horas pico, se solicita la ayuda del personal que conoce del proceso pero que habitualmente no se encuentra en este sitio (ejemplo: cadetes, encargados de cuentas corrientes); esto visualiza que aunque la actividad se desarrolla en el lugar adecuado las personas encargadas de su realización no siempre son las correctas.

 Revisión de stock: esta actividad tiene como fin garantizar la entrega inmediata de los medicamentos. Después de verificar que la receta y el sistema de obra social están correctos, se realiza el control de stock; esta sucesión asegura que no hay errores que impidan la entrega de los fármacos. La revisión se realiza por sistema y en el mismo mostrador, lo cual implica ahorro de tiempo. Se trata de una actividad sencilla que permite que sea indiferente la persona que la realiza.

PROCESO DE VENTA DEL SECTOR PERFUMERÍA

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METODOLOGÍA, FUENTES DE DATOS Y ENFOQUES

Para este trabajo Final de graduación la fuente de datos a aplicar es, primaria ya que los obtenemos directamente de la realidad a través de nuestros instrumentos. Contará con una dimensión temporal transversal porque es en un momento en el tiempo.

Tendrá un enfoque cualitativo, donde se realizará la recolección de datos para probar hipótesis con base a la medición numérica y el análisis estadístico.

Los datos se obtendrán mediante un trabajo de campo donde se realizará la observación directa evaluando al vendedor en la atención al cliente, medición de los tiempos de ventas, interrogatorio a los clientes sobre el servicio brindado y un análisis FODA de la organización. Esta información obtenida será de suma importancia para la compañía ya que no cuentan con una investigación previa.

TRABAJO DE CAMPO

PLANIFICACIÓN

En cuanto a la planificación, el Análisis FODA permite trazar cursos de acción sobre la base de un diagnóstico tanto interno como externo. Toma en consideración muchos factores que maximizan el potencial de las fuerzas-oportunidades y, minimizan el impacto de las debilidades-amenazas.

La Farmacia está ubicada en la zona céntrica de la ciudad de Tandil y en consecuencia, la circulación de gente es constante. Dentro del local se observa un ambiente agradable y luminoso donde el personal se encuentra alegre y predispuesto a ayudar al cliente, como así también a orientarlo en el proceso de compra. Hay una gran variedad de servicios, como los de enfermería, asesoramiento a pacientes diabéticos, dermocosmética (asesoramiento de belleza), charlas de interés social, la tarjeta de puntos “Siempre”, entre otros. También se ofrece diversidad de productos en ambos sectores, que se encuentran ordenados y clasificados en las diferentes estanterías.

Aunque la organización cuenta con todas estas cosas positivas, sería sumamente beneficioso realizar charlas temáticas (diabetes, maquillajes, dermocosmética, productos nuevos) trimestrales, que permitan aumentar la fidelización de los clientes. Otra acción que tendría un impacto altamente positivo, sería la incorporación de productos que tengan alto margen. Por último resulta conveniente que se continúe evolucionando con la tarjeta “Siempre”, con las promociones ofrecidas y también con la incorporación de nuevos socios.

Por otra parte, esta empresa tiene dificultades en el sector farmacéutico en las horas de concentración de gente, lo cual denota capacidad insuficiente de atención en este tiempo y; a su vez, el espacio de circulación alrededor del mostrador queda reducido. Las horas pico también provocan que se solicite la ayuda de personal que no pertenece al área, esto agravado por la falta de instructivos y manuales de procedimientos genera interrupciones en el trabajo que realiza el encargado, desencadenando improductividad.

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Otro aspecto que resulta relevante analizar en la planificación es cómo son los pronósticos y las capacidades que posee la empresa.

El pronóstico de venta es la estimación del volumen total de productos susceptibles de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta, para un determinado período. En este sentido, la organización realiza sus pronósticos en base a las ventas históricas de cada sucursal. Las valoraciones son confeccionadas partiendo de las ventas semanales inmediatas en relación al año anterior y, teniendo en cuenta cómo evolucionan las estaciones del año y sus características (clima, temperaturas, enfermedades y productos de esa época, entre otros).

La planeación de la capacidad de servicio tiene gran importancia porque se relaciona directamente con la percepción de la calidad del mismo. Se estima, que el mejor “punto operacional” se encuentra cuando se mantiene a los empleados ocupados y a la vez, se permite una atención personalizada que no provoca esperas excesivas.

Al tratarse de una empresa que se diferencia principalmente por su servicio, su capacidad no está dada respecto a la producción sino que se proporciona en función del tiempo, la ubicación y, la variabilidad.

La variabilidad de la demanda es mayor en los servicios principalmente por dos razones. La primera se debe a que los compradores interactúan directamente con el sistema de producción del servicio y plantean requerimientos variados; lo cual origina fluctuaciones en los períodos de procesamiento. Esto se refleja en el tiempo de atención requerido por los clientes, donde el lapso de duración se modifica dependiendo de las características y necesidades individuales. El otro factor que influye directamente en la demanda, es el comportamiento de los consumidores y las circunstancias que los afectan. Este punto se observa claramente en las decisiones que tienen los clientes y cómo estas modifican el inicio del proceso (en el mostrador o en cuenta corriente) y la posterior sucesión de actividades.

Por último, la ubicación es otro factor que resulta relevante para definir la capacidad de las empresas que ofrecen servicios porque éstas, se deben ubicar cerca de los clientes. En este punto, se observa que la farmacia se encuentra situada en un lugar de paso, con fácil acceso y que, al ofrecer servicios de pedidos telefónicos y entrega domiciliaria, estrecha aún más los lazos con sus consumidores.

LOGÍSTICA

La logística es el conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. La logística integra desde los proveedores hasta la distribución de los productos.

La cadena comienza con los proveedores. En cuanto esto, la farmacia cuenta con una gran cantidad y diversidad, divididos principalmente en el área de perfumería y farmacéutica. La relación establecida con cada proveedor depende del sector que se trate. En el caso de la parte farmacéutica, se requiere una relación estrecha debido a la necesidad y alta rotación de ciertos productos., se solicita que los proveedores posean una ágil logística y entrega casi just in time.

La entidad cuenta con alrededor de cincuenta proveedores, donde los más importantes y frecuentes son:

 En cuanto a droguerías: Suizo Argentina SA; Droguería Del Sud; Droguería Sur; Acofar; Droguería Saporitti; Drog Lidus y; Family Farm.

 En referencia a laboratorios: Bayer SA; Raffo; Fabra; Savant Pharm; LABORATORIOS BAGO S.A.; y Fortbenton.

 En relación a sector perfumería y accesorios: Procter & Gamble; Unilever; Loreal Argentina; PUIG Argentina; Cannon Puntana SA; New Revlon SA; Babelito; Avent; Nuk; entre otros.

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compradores de paso. Es por esta razón que la farmacia intenta fidelizarlos a través de los servicios.

El último eslabón de esta línea es la distribución que se tiene de los bienes. Respecto a esto, la firma no sólo ofrece sus productos en el establecimiento, sino que también cuenta con servicios de cadetes que entrega las mercancías a domicilio. Este último servicio es importante porque permite que se estrechen las distancias y lazos que se mantiene con el consumidor.

ETAPA DE ANÁLISIS:

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las herramientas de calidad, como su nombre lo indica, tienen como fin que las propiedades y las características inherentes del producto se mantengan uniformes a través del tiempo. Principalmente buscan cumplir las necesidades y expectativas de los clientes, brindando un servicio con cero defectos.

En la farmacia se utilizó el diagrama de telaraña para poder detectar cuál es la percepción del cliente en contraste al proceso y sus tiempos (total, de espera y de atención) de ejecución.

La percepción del cliente fue evaluada de la siguiente manera:

1. Malo. 2. Regular. 3. Bueno. 4. Muy Bueno. 5. Excelente.

Analizando los tiempos reales del proceso de venta, se constata que estos son semejantes a los apreciados por el cliente; ya que la principal demora se da en el tiempo de espera. (Ver Anexo III).

Por otro lado, gracias al relevamiento realizado anteriormente, se pudo observar que los tiempos de atención al cliente de la Farmacia Central presentan una alta variabilidad que va de 19 segundos a nueve minutos cincuenta y ocho segundos por producto vendido.

Además, se puede percibir que en cuanto a las actividades críticas, las personas y el medio por el cual se ejecutan las tareas resultan ser las principales problemáticas, al igual que el lugar donde se realizan y su sucesión.

SITUACIÓN A ANALIZAR

Temáticas involucradas:

Dentro del proceso de atención al público, se evaluará el tiempo (de búsqueda del producto, tiempo con el sistema, preparación del producto, de consulta en cuanto al cliente y de distracción con el compañero) y el modo de atención del empleado; como así también las características del cliente.

Herramientas y técnicas a utilizar:

Medición de tiempos.

Estandarización de tiempos. Gráfico de variabilidad/ dispersión. Histogramas.

Box Plot. Paretto.

Impactos o resultados que provocan las temáticas involucradas en el problema:

A medida que los tiempos de espera y atención se alargan, se nota cierta impaciencia por parte de los clientes y esto repercute en la predisposición que tienen a la hora de ser atendidos. Relacionado con esto, la predisposición de los vendedores también resulta fundamental en el servicio ofrecido y en la percepción del cliente sobre la organización.

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Medición de tiempos en el sector farmacéutico

Para comenzar el análisis de la situación a mejorar, se tomó una muestra de setenta y tres eventos de una población aproximada de mil quinientos clientes. Dentro de la muestra se observó que un noventa y dos por ciento (sesenta y siete clientes) concurrieron al establecimiento en busca de productos; mientras que un cuatro por ciento (tres clientes) acudieron por servicios o consultas; en tanto que el último cuatro por ciento, se retiró sin adquirir un producto por falta de stock.

Por otro lado, si se analizan los setenta y tres eventos, se observa que un cincuenta y ocho por ciento no tuvo problemas ni eventualidades que alargaran el proceso. La principal demora estuvo dada en un dieciséis por ciento por errores en la confección de las recetas; un ocho por ciento por falta de stock; cinco por ciento por el sistema (entendimiento y funcionamiento) y; un cuatro por ciento por el comprador y por sus distracciones que interrumpen el proceso. El último nueve por ciento está representado en un tres por ciento de distracciones y consultas entre compañeros; otro tres por ciento, es causado por preguntas relacionadas con los clientes; otro dos por ciento de los eventos presentó eventualidades asociadas a la cuenta corriente (ya sea porque no encontraba al usuario o porque había superado el límite estipulado); y el último porcentaje, corresponde a una persona que esperó un tiempo prolongado por un servicio.

Para analizar el período de atención del proceso de venta, se dividió el tiempo total en las siguientes variables:

 Tiempo con el sistema: tiempo en que el vendedor permanece frente a la computadora, incluye control de stock, facturación y validación de las recetas.

 Tiempo de búsqueda del producto.

 Tiempo de consultas internas: consultas a/de compañeros, se consideran interrupciones al proceso que no generan valor.

 Tiempo de consultas con el cliente: consultas a/de los clientes, generan valor y un fuerte vínculo entre usuario-farmacia.

 Tiempo de preparación del producto: preparación de receta para administración y embolsado.

Si se analiza el tiempo total de las ventas realizadas, el cual es de seis horas, trece minutos, treinta y nueve segundos; se observa que un cuarenta por ciento (dos horas, veintidós

58% 5% 8% 16% 1% 2% 3% _3% 4%

Problemas en el proceso de venta

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minutos, diecisiete segundos) está representado por el tiempo que permanece el empleado con el sistema; el diecinueve por ciento (una hora, ocho minutos, diecisiete segundos) corresponde al tiempo de búsqueda; un diez por ciento (diecinueve minutos, once segundos) a consultas internas; otro catorce por ciento (cincuenta minutos, treinta y nueve segundos) está dado por las consultas con los clientes; mientras que el diecisiete por ciento restante (una hora, treinta segundos) corresponde a la preparación del producto.

Es necesario dividir el tiempo total (promedio por producto) en ventas realizadas con y sin recetas. Cabe destacar también que en el trabajo se tomó en principio a las ventas sin receta como sinónimo de “venta libre”.

Dentro del tiempo total; cuatro horas, cincuenta minutos, diecisiete segundos representan ventas con recetas; mientras que una hora, veintitrés minutos, veintidós segundos; corresponden a ventas realizadas sin recetas.

Se puede observar que todos los tiempos (promedios por producto) son superiores y llegan a duplicar las ventas sin recetas. El tiempo total de las ventas con recetas es en promedio de tres minutos dos segundos; y se encuentra distribuido de la siguiente manera: un minuto, cuarenta y dos segundos corresponde al sistema; treinta y cuatro segundos al tiempo de búsqueda del producto; diecisiete segundos a consultas internas; veinticinco segundos a consultas con el cliente; y treinta y un segundos en preparación de producto.

Por otro lado, los tiempos de las ventas sin receta son en promedio de un minuto cincuenta y dos segundos; y se conforman de la siguiente manera: cincuenta y dos segundos con el sistema; veinte segundos por búsqueda del producto; nueve segundos referidos a consultas internas; quince segundos asociadas a consultas con el cliente y; dieciséis segundos de preparación del producto. (Ver Anexo IV).

Por último, una gran proporción de los setenta y tres eventos analizados, estuvieron dados por adultos mayores (mayor de cincuenta años) siguiéndolos, en menor medida, los adultos (de treinta a cincuenta años) y una pequeña proporción de jóvenes (menores de treinta años). 40% 19% 10% 14% 17%

Distribución del tiempo

T. con el sistema

T. búsqueda de producto T. consulta interna T. consulta cliente T. preparación producto

142,29 minutos

68,28 minutos

34,04 minutos

Medidas de dispersión/ variabilidad sector de farmacia

Mediante el uso de los siguientes gráficos, se analizará cada variable en función del empleado con el fin de reconocer cómo varían sus tiempos alrededor de la tendencia central; poniendo en evidencia quiénes generan retrasos en el proceso de venta.

Cabe destacar que V10 y V8 realizaron una sola venta y por lo tanto, sus tiempos no son representativos. Por último, V8 y V9 sólo realizaron ventas con recetas.

El promedio del tiempo total de las ventas con recetas es de dos minutos, cuarenta y siete segundos. Por encima de este promedio se encuentran seis personas, ellas son V1, V7, V8 y V9; mientras que el vendedor que menos tardó fue Jonathan.

En cuanto al tiempo total promedio de las ventas sin recetas, el mismo es de un minuto, cincuenta y dos segundos. Por encima de éste se encuentran cuatro personas, que son, V2, V6, V7 y V3. Por el contrario, el que menos tiempo tardó fue V5.

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 _{V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9}

31

El tiempo promedio con el sistema en la venta con receta es de un minuto, cuatro segundos. Los vendedores que se encuentran por encima de este tiempo son, V1, V5, V7, V8 y V9. Mientras que los vendedores que menos tardaron fueron V4 y V2.

En la venta sin receta, el tiempo promedio con el sistema fue de cincuenta y dos segundos. Los vendedores que se encuentran por encima de esta línea es V7. Pero el vendedor que menos tardo fue V5.

El tiempo promedio de búsqueda de un producto con receta es de treinta segundos. Las personas que se encuentran por arriba de este tiempo son, V4, V5, V7 y V8. Mientras que las vendedoras que menos tardaron coinciden con las encargadas de ese sector; V3 y V9.

En cuanto a la venta sin receta, el tiempo promedio es de veinte segundos y se puede observar que los tiempos de búsqueda son muy parecidos e inferiores al minuto. Los vendedores que superan este tiempo son V4, V5 y V7. Por otro lado, el vendedor que menos tardo fueron V1 y V6.

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9

El tiempo promedio de consulta interna en las ventas con receta es de diecisiete segundos. Los vendedores que se encuentran por encima de este promedio son, V2, V5, V7, V9. Por otro lado, se observa que los puntos altos de V2 y V9 se dan porque ambas son las farmacéuticas y, en consecuencia, las más consultadas.

En cuanto a las ventas sin receta, el tiempo promedio es de nueve segundos. Los empleados que se encuentran por encima de este tiempo son, V2, V3 y V6. También se puede decir que, cuando se trata de ventas de este tipo de productos, los empleados se encuentran más distendidos y se observan más interrupciones.

En cuanto al tiempo promedio de consultas con el cliente en las ventas con recetas es de veinticinco segundos. Los vendedores que se encuentran por encima de este promedio son, V2, V5 y V8. Que Nazarena tenga un alto nivel de consulta con los clientes, corresponde a que es la farmacéutica y una de las personas que más conocimiento tiene de los productos; en contraste, la otra farmacéutica, no es tan sociable y no tiene demasiada interacción con los clientes.

En cambio, el tiempo promedio sin receta es de quince segundos. Los vendedores que se encuentran por encima de este promedio son V1 y V6.

El tiempo promedio de la preparación del producto de una venta con receta es de treinta y dos segundos. Los empleados que superaron este promedio fueron, V5, V7 y V9. El empleado que menos tardó fue V4.

En la venta sin receta, el tiempo promedio es de dieciséis segundos. Los empleados que superaron ese tiempo son V2, V3, V4, V5 y V7. La persona que menos tardó fue V1.

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9

33

Por otro lado, se refleja que se vendió un producto cada dos minutos, treinta y siete. En cambio, si se tienen en cuenta las ventas realizadas con recetas, el promedio es superior y denota que se vendió un producto cada tres minutos dieciséis segundos.

El siguiente cuadro muestra el rendimiento de cada empleado y cuánto tardan en vender un producto. En él se observa que la vendedora que más tardó en la venta de un producto por minuto fue V7. Además, se puede agregar, que esta empleada fue la persona que siempre estuvo por encima de los tiempos promedios (exceptuando la relación con el cliente), sin tener eventualidades que provoquen demoras.

V10 V4 V1 V5 V8 V6 V7 V2 V3 V9

Vendedor Receta Sin Receta

V10 25 0

V4 2,43 1,33

V10 2,88 1,34

V5 3,43 1,26

V8 4,08 0

V6 1,84 2,56

V7 4,23 3,78

V2 2,61 2,02

V3 1,9 1,88

V9 2,93 0

Indicadores

I. Estadísticos

La estadística se ocupa de reunir y organizar datos numéricos que ayuden a resolver un problema. Su finalidad es obtener información, analizarla, elaborarla y simplificarla lo más posible, para que pueda ser interpretada fácilmente. Aun cuando se presenta una cantidad limitada de datos y cifras aproximadas, esta herramienta permite reforzar los argumentos o conclusiones de una investigación, proporcionando una idea generalizada de los resultados.

La estadística utiliza muestras poblacionales, en el caso del sector de farmacia, se realizó una muestra de setenta y tres eventos de clientes, de los cuales se consideran el tiempo promedio por unidad.

Para complementar el gráfico de distribución de tiempos, se utilizará el BoxPlot que es un instrumento gráfico que permite realizar un análisis más detallado y conciso respecto a la distribución de los datos en la muestra.

Para confeccionar la distribución de ventas con recetas en la farmacia, se dividieron los datos en intervalos de dos minutos de amplitud cada uno; lo que generó cinco intervalos que cubren de cero a diez minutos. Se puede observar que los datos no poseen una distribución normal; sino que se concentran alrededor del intervalo dos, cuyo punto medio es tres.

En cuanto a la confección del Box Plot, se dividieron los datos en cuartiles. Una vez ordenado el conjunto de datos, se observa que el valor de la variable de posición central (mediana) es de tres minutos un segundo.

Dentro de la caja, se sitúan el cincuenta por ciento de los datos que van de un minuto cincuenta y dos segundos a los cuatro minutos treinta y un segundos; en este rango se observa una distribución asimétrica en relación a la mediana, donde la mayor concentración de los datos se encuentra hacia la derecha. Los bigotes de la caja muestran los límites. El límite superior marca el cuartil tres más el valor de un rango intercuartílico, todo dato que se encuentre por encima de esta marca, se considera outlier superior. El límite inferior representa en este caso el valor mínimo de la muestra.

35

Se puede detectar que V3, V1 y V2 tienen distribuido el tiempo asimétricamente hacia la izquierda, es decir, sus tiempos de atención son los más bajos. En cambio, V7 y V5 tienen la mayoría de sus tiempos distribuidos asimétricamente hacia la derecha, lo que indica que sus tiempos de atención son mayores.

Ventas sin receta

Para confeccionar la distribución de ventas sin recetas en la farmacia, se dividieron los datos en intervalos de un minuto de amplitud cada uno; lo que generó ocho intervalos que cubren de cero a nueve minutos. Se puede observar que los datos no poseen una distribución normal; sino que se concentran alrededor del intervalo dos, cuyo punto medio es un minuto y medio.

En cuanto a la confección del Box Plot, se dividieron los datos en cuartiles. Una vez ordenado el conjunto de datos, se observa que el valor de la variable de posición central (mediana) es de un minuto veintiocho segundos.

En el siguiente gráfico se analiza el rendimiento de los vendedores en comparación a la distribución de los tiempos de ventas totales:

Se puede detectar que V4, V3, V2 y V1 tienen distribuido el tiempo asimétricamente hacia la izquierda, es decir, sus tiempos de atención son los más bajos. Por el contrario, V7 tiene sus tiempos distribuidos asimétricamente a la derecha, lo que indica que sus tiempos de atención fueron los mayores.

Si se analizan las ventas con y sin receta simultáneamente, se observa que V3, V1, V2 y V4 son las vendedoras más rápidas en ambos tipos de ventas. En cambio, V7 y V5 son los que presentan los tiempos más altos de atención.

V9

V3

V2

V7

V6

V8

V5

37

II. Análisis de Pareto

Se observa que en las ventas con receta los vendedores que ocasionan el ochenta y seis por ciento de las demoras son V5 y V7, y en menor medida, V2, V10 y V1.

39

III. Operativos

La información estadística es un elemento fundamental para la toma acertada de decisiones, por tanto, es imprescindible contar con información de calidad que permita valorar y medir la realidad económica.

Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite escribir características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo.

El indicador se utilizará más adelante como parte del trabajo, con el fin que demuestre la posibilidad de implementar un plan. Analizará la viabilidad de llevar a cabo el propósito de adicionar al mostrador de la farmacia una persona que se dedique a las ventas sin recetas. Como se demostró anteriormente, el tiempo promedio por producto en una venta sin receta es menor que su correlativo en una venta con receta. Es por esta razón que los clientes que acuden a comprar este tipo de producto tienen un mayor grado de ansiedad y esperan una atención más rápida. Este proyecto se basa en la premisa que al dividir las ventas con y sin recetas, se agilizarán los tiempos de atención y en consecuencia la espera de los clientes.

Para utilizar este indicador se tomará la información recolectada de la muestra de los setenta y tres eventos analizados anteriormente. El indicador estará dado en términos porcentuales. Si el porcentaje final supera el treinta por ciento, será factible llevar a cabo el proyecto.

Medición de tiempos del área de perfumería

Para comenzar el análisis de la situación a mejorar, se tomó una muestra de treinta y cuatro eventos de una población aproximada de trescientos clientes. Dentro de la muestra se observó que un ochenta y dos por ciento (veintiocho clientes) adquirieron en promedio un producto; mientras que un quince por ciento (cinco clientes) acudieron por consultas; en tanto que el último tres por ciento, se retiró sin adquirir un producto por falta de stock.

De los treinta y cuatro eventos analizados, se observa que un setenta y tres por ciento no tuvo problemas ni eventualidades que alargaran el proceso. La principal demora estuvo dada en un quince por ciento por consultas de los clientes; un seis por ciento por falta de stock; tres por ciento por el funcionamiento del sistema y; el otro tres por ciento por distracciones de los vendedores.

73% 15%

6% 3%

3%

Orígenes de demoras/consultas

No hay demoras Consulta clientes Stock

41

Medidas de dispersión/ variabilidad del área de perfumería

Mediante el uso de los siguientes gráficos, se analizará cada variable en función del empleado con el fin de reconocer cómo varían sus tiempos alrededor de la tendencia central; poniendo en evidencia quiénes generan retrasos en el proceso de venta. Cabe aclarar que los gráficos se encuentran en unidades de minutos.

El promedio del tiempo total de las ventas realizadas en el área de perfumería es de tres minutos, cuatro segundos.

El tiempo con el sistema promedio es de cuarenta y dos segundos.

V1 V2 V3 V4

43

El tiempo promedio de búsqueda del producto fue de diecinueve segundos. Como se observa en el gráfico, los tiempos de búsqueda de productos son bajos; esto se debe a que la mayoría de los productos se encuentran cerca y están ordenados de una forma particular, que las vendedoras conocen. En cuanto a las cremas y perfumes importados, se observa que las vendedoras se deben trasladar a otro mostrador y en consecuencia, los tiempos de búsqueda aumentan unos segundos.

El tiempo promedio de consulta entre compañeros es de cinco segundos. Se observa que no se realizan demasiadas consultas entre compañeros ya que las empleadas tienen las mismas capacitaciones y conocimientos.

V1 V2 V3 V4

El tiempo promedio de consulta de los clientes es de un minuto, veintiséis segundos. En el área de perfumería, se observa que el tiempo de consulta con el cliente es el tiempo más alto debido a que los clientes acuden en busca de asesoramiento, opiniones y recomendaciones; es decir, las ventas son altamente personalizadas.

El tiempo promedio de preparación por producto es de veintiséis segundos. Frente a este tipo de tiempos, se necesita aclarar que los productos que más tiempo de preparación requieren son aquellos productos que son para regalos (perfumes, cremas, entre otros); estos ítems tienen una preparación especial.

En este sector Por otro lado, se encuentra una gran diferencia con el cliente que es atendido en el mostrador de farmacia; se observó que los clientes que acuden perfumería por lo general son mujeres adultas y concurren en busca de un asesoramiento o recomendación por parte de las vendedoras.

V1 V2 V3 V4

45

Se observa que en esta área se vende en promedio un producto cada tres minutos, cuatro segundos.

Si se analiza los tiempos de los vendedores, se observa que V4 vende en promedio un producto cada dos minutos, cuarenta segundos; luego sigue V3, que vende en promedio un producto cada dos minutos diecisiete segundos. V1 vende en promedio un minuto cada tres minutos siete segundos; y por último, V2 vende en promedio un producto cada tres minutos cuarenta y un segundos.

Indicadores estadísticos

Para analizar el sector de perfumería, se realizó una muestra de treinta y cuatro clientes, de los cuales se utilizarán los tiempos promedios por unidad.

Para confeccionar la distribución de ventas en la perfumería, se dividieron los datos en intervalos de un minuto de amplitud cada uno; lo que generó nueve intervalos que cubren de cero a diez minutos. Se puede observar que los datos no poseen una distribución normal; sino que se concentran alrededor del intervalo tres, cuyo punto medio es dos con cincuenta.

En cuanto a la confección del Box Plot, se dividieron los datos en cuartiles. Una vez ordenado el conjunto de datos, se observa que el valor de la variable de posición central (mediana) es de tres minutos cinco segundos.

47

PROPUESTAS DE MEJORAS

Con respecto a lo analizado anteriormente, se pueden realizar las siguientes propuestas de mejoras:

 En el área de farmacia se observó alta variabilidad entre los tiempos de atención de los empleados. Frente a esta problemática, se propone realizar un seguimiento trimestral. A través de cámaras o del sistema informático se puede realizar un control sobre el rendimiento individual de los empleados en relación a los tiempos de atención. Para realizar esta actividad, pueden emplearse las planillas confeccionadas en este trabajo.

Como método de incentivo para implementar este programa, se podría desarrollar un esquema de “premios y castigos” de la siguiente manera:

Los empleados que se encuentran en la zona verde, representan a las personas que realizan su trabajo dentro de los parámetros sugeridos y, en consecuencia, no se deben tomar medidas. En contraste, para los empleados que se sitúen en la zona naranja, se debe evaluar una capacitación; mientras que aquellos se ubiquen en la zona colorada, se recomienda considerar su situación.

Para la asignación de premios, se considerará a los empleados que se encuentren en el intervalo anterior al que contiene la mediana.

Esta propuesta se realiza con el fin de reducir los tiempos de atención y de espera, aumentar la cantidad de productos vendidos, y equiparar el nivel de todos los vendedores.

 Otro problema detectado en este sector fue que el tiempo promedio de las ventas con recetas, duplican a las ventas sin recetas; a su vez, el indicador anteriormente utilizado, refleja el alto porcentaje que tienen este tipo de ventas sobre el total.

Para esta situación, se propone separar ambas ventas y, destinar un sector del área de cuenta corriente para los productos sin receta (venta libre y góndola); se guiarán a los clientes con cartelería. Se le recomienda a la organización que consigne a este nuevo puesto a las personas que se encuentran por encima de los tiempos sugeridos (cinco minutos dos segundos en ventas con recetas; tres minutos un segundo en ventas sin recetas), o a aquellos nuevos integrantes de la organización.

La diferenciación de los sectores agilizaría el proceso de venta y reduciría la impaciencia/espera de los clientes que compran sin receta, además de aumentar la cantidad de ítems vendidos.

 El hecho de separar las ventas dispara otro trabajo de investigación referido a la capacidad de atención de personal y la cantidad de personas adjudicadas a cada área. Dependiendo del número de clientes, se debe balancear la cantidad de vendedores que se encuentran en cada mostrador.

 En el sector de perfumería, se encontró como problemática que al estar dividida en dos sectores, las vendedoras tienen dificultad para detectar a los clientes.

Como solución a este inconveniente, se le recomienda que se coloque un espejo en la columna que divide el salón principal. Su colocación beneficiaría la perspectiva de las vendedoras (cuando se encuentran en el sector de dermocosmética) para que puedan visualizar rápidamente al cliente que recién llega y no demoren en su atención.

 Por último, ante la ausencia de un perfil de empleados e instructivos que rijan cada puesto por escrito, se le sugiere a la Farmacia que realice su registro para futuros empleados. Todos estos indicadores hay que explicárselo a los empleados para que sepan por que los están evaluando.

49

CONCLUSIÓN

El trabajo realizado permitió conocer las actividades que conforman el proceso de ventas del sector farmacia y perfumería; además de analizar, a través de la observación, el comportamiento de clientes y vendedores.

Para el análisis se recolectaron setenta y tres eventos de compras en el sector de farmacia y treinta y cuatro en perfumería. La interpretación de estos datos requirió la utilización de diferentes herramientas tales como la medición de tiempos, gráficos de dispersión, Pareto y Box Plot.

A partir de la medición de tiempos, se pudo distinguir que las ventas con receta son diferentes a las ventas sin recetas; es por esta razón que resulta esencial analizarlas por separado. También se pudo conocer los tiempos de cada actividad durante el proceso de venta; como así también las principales causas generadoras de retrasos y esperas.

En todos los eventos se estudió además al vendedor en cada una de sus actividades, como así también la efectividad de su trabajo, a través de la cantidad de productos vendidos por minuto.

Los gráficos de dispersión utilizados permitieron comparar el rendimiento individual de cada empleado en relación a un tiempo de referencia; lo cual llevó a detectar varias situaciones en las que ocurrían excesos.

A este análisis se lo complementó con los resultados de los gráficos de Box Plot que aportaron información sobre la distribución de los datos.

A su vez, los gráficos de Pareto detallaron con mayor claridad las principales causas de demoras y/o consultas en el proceso de ventas de farmacia, como así también identificar aquellos vendedores que incurrían en los mayores tiempos de atención.

Toda la información recabada pone en evidencia que los tiempos de venta de farmacia y de perfumería son diferentes, por ende, requieren distintas modalidades de atención, consecuentemente distinta capacitación al personal.

En base a estos resultados, se detectaron varias problemáticas en el sector de farmacia y de perfumería, a las cuales se le plantearon acciones de mejora que contribuirán a resolver, en gran medida, la problemática planteada y al mejoramiento de la atención global de farmacia.

BIBLIOGRAFÍA

1 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial

Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Página 42.

2 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial

Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Página 71

3 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial

Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Página 72.

4 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial

Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Página 114.

5 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial

Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Páginas 115,116.

6 http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-62762012000200005.

Pensam.gest. no.33 Barranquilla Jan./July 2012. 8/11/2017 21:11hs

7 Estrategias competitivas, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia; 25 ° Edición; México

año 1998; Michael E. Porter; Compañía Editorial Continental S.A.

8 Estrategias competitivas, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia; 25 ° Edición; México

año 1998; Michael E. Porter; Compañía Editorial Continental S.A.

9 https://es.wikipedia.org/wiki/Diagn%C3%B3stico (11/01/2018 8:52hs)

51

ANEXOS

Anexo II: Encuesta a los clientes

Encuestados

Calificación del servicio en general

Calificación de atención recibida

Calificación de tiempo de

espera

Calificación del tiempo de

atención

Totalidad de productos entregados

1 5 3 2 3 1

2 4 4 5 5 5

3 5 5 4 4 5

4 3 5 2 4 5

5 3 2 3 3 5

6 5 5 4 4 5

7 4 4 4 4 3

8 5 4 3 4 5

9 3 4 3 4 5

10 5 4 2 3 3

11 5 5 4 4 5

12 4 4 4 4 5

13 5 5 3 5 5

14 5 5 4 4 5

15 3 3 3 3 5

53

Anexo III: Tiempos del cliente encuestado dentro del establecimiento

0 5 10 15 20 25 30 35

0 5 10 15 20

Tiempo total dentro del establecimiento por

producto

Tiempo total

11,05

Encuestados Cantidad de productos Tiempo total Tiempo de espera Tiempo atención Tiempo total Tiempo de espera Tiempo de atención

1 0 33 18 15 33 18 15

2 0 12 7 5 12 7 5

3 3 19 13 6 6,33 4,33 2

4 3 21 16 5 7 5,33 1,67

5 1 24 15 9 24 15 9

6 7 7 6 1 1 0,86 0,14

7 0 10 4 6 0 4 6

8 4 6 3 3 1,5 0,75 0,75

9 1 3 2 1 3 2 1

10 1 17 5 12 17 5 12

11 1 4 0 4 4 0 4

12 3 11 9 2 3,67 3 0,67

13 4 29 14 15 7,25 3,5 3,75

14 1 24 13 11 24 13 11

15 1 22 14 8 22 14 8

Promedio total 2 16,13 9,27 6,87 11,05 4,64 5,28

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

0 5 10 15 20

Tiempo de espera por producto

Tiempo de espera

4,64

0 2 4 6 8 10 12 14 16

0 5 10 15 20

Tiempo de atención por producto

Tiempo de atención

55

Anexo IV: Tiempo promedio total por producto en el sector de farmacia

Tiempo con el sistema Tiempo de búsqueda Tiempo de consultas Internas Tiempo consultas con el cliente Tiempo de preparación del producto Tiempo total Promedio sin receta por producto

0,87 0,34 0,15 0,25 0,26 1,87

Promedio con receta por

producto

1,07 0,56 0,29 0,41 0,52 3,04

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

T. sistema T. búsqueda T. cons. Interna T. Cons. Cliente T. Prep. Prod. T. total Ti e m p o e n u n id ad e s d e m in u to s

Tiempo promedio por producto

Anexo V: Datos relevados

Cliente Vendedor Productos Receta Venta Libre T. sistema T. búsqueda T. cons. Interna T. Cons. Cliente T. Prep. Prod. Origen demora/consulta T. total