Proceso de toma de decisiones
Sumario
1. Toma de decisiones.
Etapas del proceso de resolución de problemas.
- Identificación y análisis de la situación.
- Exploración de alternativas.
- Selección de alternativas más deseables.
- Implantación de la decisión.
- Evaluación de resultados.
2. Toma creativa de decisiones.
Objetivos:
- Conocer cinco etapas del proceso de toma de decisiones.
- Identificar al menos cinco técnicas para incrementar la creatividad.
- Describir al menos dos posturas éticas que puedan utilizarse para conside- rar dilemas.
La toma de decisiones, o sea, el procedimiento de seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, es una responsabilidad constante de la enfer- mera administradora, quien enfrenta múltiples situaciones. En los hospitales y las instalaciones de salud en general se acostumbra a proporcionar lineamientos para tratar las situaciones rutinarias. En casos excepcionales, es posible que las decisiones sean más difíciles, por lo cual quizás se requiera madurez, capacidad de juicio. La resolución de problemas es una habilidad que puede, pues es facti- ble que las enfermeras observen a sus líderes tomar buenas decisiones.
La toma de decisiones es un proceso científico de resolución de problemas incluye: la identificación de estos y el análisis de la situación, la exploración de alternativas, la consideración de las consecuencias de estas, la selección de la opción más conveniente, la implantación de la decisión y la evaluación de los resultados.
Identificación del problema y análisis de la situación
El primer paso de tomas de decisiones consiste en la definición del problema.
Deben señalarse los errores y lo que ha de mejorarse.
En ocasiones el problema parece sencillo y factible de resolución con medi- das rutinarias. Ejemplo: si la empleada llega tarde con frecuencia o abusa de las licencias por enfermedad, cabe que la administradora responda de acuerdo con las normas de la institución. Sin embargo, cuando a ella solo le interesa la san- ción, puede ser que atienda al efecto y no a la causa del problema. En consecuen-
cia, es posible que situaciones similares continúen. Lo importante es definir la causa de la falta.
Ejemplo: Dos enfermeras se quejan, una de la otra, de intromisión en su tra- bajo. Al inicio la dificultad puede parecer un conflicto de personalidad o una lucha por el poder. No obstante, es probable que la causa sea la incapacidad de la administradora para definir la responsabilidad laboral de cada empleada. Mien- tras la atención de quien se halla a cargo del personal se centre en el síntoma en lugar del problema de fondo, continuará el surgimiento de contrariedades, solo cuando dichos síntomas se identifiquen se podrá iniciar una toma efectiva de decisiones. Es posible que la enfermera administradora reconozca el problema mediante el análisis de la situación. Con mucha frecuencia, las decisiones se toman y ejecutan antes de reunir todos los datos concernientes, a fin de evitar ésta, la supervisora debe tomar una actitud indagadora, identificar las situacio- nes, los elementos subjetivos, las discrepancias, el cuándo, el cómo, al lograr esto la administradora será capaz de elaborar hipótesis y someterlas a compro- bación con base en lo averiguado.
Exploración de alternativas
A menudo los modos de resolver un problema son varios. Algunos pueden ser rápidos y económicos, más no tan efectivos y más caros.
El curso de acción se limita cuando no se exploran diversas opciones.
La administradora debe determinar en primer lugar si la situación queda in- cluida dentro de las políticas de la institución.
Se pude utilizar para ello la experiencia, intercambiar con otros, utilizar la educación continua, reuniones profesionales, intercambio de ideas con diferen- tes profesionales.
Es conveniente usar razonamientos inductivos y deductivos.
Selección de alternativas más deseables
El número y la calidad de las alternativas dependen mucho de la creatividad y la productividad de la administradora y su equipo.
La capacidad de mando evita la aceptación inmediata de soluciones obvias en apariencia y facilita la exploración grupal de las oportunidades para la toma de decisiones. (p: Ej.) Además casi siempre incrementa el número y calidad de solución. Es posible que la angustia por llegar a una decisión conduzca a la realización de soluciones prematuras; o se consideran solo más cuantas opcio- nes debido al apresuramiento, no se toman las mejores decisiones.
Otros factores que disminuyen la calidad de la decisión son: falta de defini- ción y de datos, actitudes previas establecidas por una figura representativa, la confusión entre producción y evaluación de ideas y la ausencia de consenso del personal.
Implantación de la decisión
Una vez tomada la decisión, se requiere llevarla a cabo. Cuando esto no se pone en acción se convierte en algo inútil. Es preciso que la administradora comunique su resolución al personal competente de tal manera que no provoque antagonismo. Dicha decisión y los procedimientos para efectuarla se pueden explicar como objeto de adquirir la cooperación de quiénes son responsables de su realización, la supervisora necesita seleccionar el personal idóneo para esto, así como proporcionar las normas directivas para iniciar la acción, es posible que se quiera vigilar y determinar el ambiente de trabajo, lo cual permitirá que el personal labore según lo planeado.
Este procedimiento debe evaluarse en la siguiente fase.
Evaluación de Resultados.
El paso final de la toma de decisiones es la evaluación de los resultados obte- nidos al implantar la alternativa seleccionada. Puede ser necesario elaborar cri- terios evaluativos en esta etapa. Cabe utilizar auditorías, supervisiones, clasifi- cación del grado de responsabilidad y jerarquías laborales como medios para revisar y analizar los resultados. Como las soluciones a problemas viejos en ocasiones producen nuevas dificultades, quizás se requieran, la elaboración y valoración de soluciones suplementarias.
Toma creativas de decisiones
El enfoque es diferente al de resolución de problemas, en éste, la toma de decisiones fuerza la elección de alguna solución, mientras que en el proceso creativo es una cualidad latente, se activa cuando un sujeto se motiva por la necesidad de auto-expresión o por la estimación que representa una situación difícil.
La primera fase del proceso creativo es la percepción de una necesidad.
Segunda fase, preparación de la cual emergen las ideas creativas.
Tercera fase, elaboración de proyectos o veces que se presenta un signo de fatiga e indican el mejor movimiento para la elaboración de proyecto, se consi- gue una pauta al desviar la atención.
Cuarta fase, solución de problemas. Es posible que el esclarecimiento súbito de la solución surja en la mente a media noche o durante la realización de una labor diferente. Cuando esto suceda, se recomienda anotar la idea para que se preserven sus detalles. Conviene tener a la mano papel y lápiz, incluso junto a la cama.
La quinta fase del proceso creativo es la verificación, es el período de expe- rimentación en el cual la idea se mejora mediante la modificación y la depura- ción. Es necesario considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Deben valorarse los recursos, las restricciones, las capacidades humanas, las finanzas, el equipo de trabajo, al comparar la ventaja y desventaja de sus opinio- nes, la administradora puede seleccionar las opciones más deseables.
Fomento de la creatividad
El mecanismo del pensamiento del cerebro humano se conceptúa como si se contara de dos lados. El lado derecho es intuitivo y conceptual; se utiliza para pensar de modo desinhibido y creador. El izquierdo es analítico y secuencial. Si usásemos la analogía de manejar un automóvil, el lado derecho del cerebro sería una luz verde que nos permita continuar hasta que generemos múltiples ideas.
El lado izquierdo sería una luz roja que indica alto y cuestiona si lo que pensamos vale la pena. Este lado es juicioso: analiza y evalúa las ideas creativas del lado opuesto. Los humanos necesitamos utilizar los dos lados; sin embargo, por condicionamiento social estamos más acostumbrados a utilizar el izquierdo, pero es posible estimular al derecho.
Lluvia de ideas. Bajo circunstancias favorables, un grupo que trabaja unido puede Identificar más ideas que una persona o un grupo de personas que actúa por separado. Cabe que el líder utilice la lluvia de ideas para que éstas fluyan con libertad.
Al aparecer la lluvia de ideas es más ventajosa cuando se aplica a la resolu- ción de problemas simples y específicos.
Lluvia inversa de ideas: esta técnica promueve el pensamiento convergen- te, con objeto de fragmentar las ideas en partes pequeñas; se enfoca en un pro- blema o en parte de un problema y los analiza.
Se realiza de manera verbal por lo que funciona mejor en un auditorio o para personas cuya orientación les facilita el uso de la palabra hablada.
Técnica del cuaderno colectivo. Se identifica un problema y se instruye a los participantes para que piensen en éste durante un período específico. Cada participante le da su propio cuaderno a otra persona, quien lo lee, busca rasgos comunes o las ideas sugeridas y sintetiza el contenido. Entonces se reúnen los participantes, analizan los resultados y recomiendan soluciones a la dificultad.
Técnica Deiplú: Esta técnica permite que individuos dispersos en determina- da área geográfica participen en la toma de una decisión sin necesidad de estar frente a frente. El problema se identifica; a cada integrante se le solicita que sugiera soluciones potenciales por medio de un cuestionarlo inicial, el cual con- testa y envía de manera anónima. Los resultados de éste se resumen en una comisión central que envía a cada miembro una copia del sumario y le requiere que brinde de nuevo su consejo. Resulta característico que la primera encuesta produzca soluciones nuevas o estimule el cambio de las indicaciones. El proce- dimiento continúa mientras no se alcance un consenso. Después del segundo cuestionario se producen escasas modificaciones.
En esta técnica se aisla a los participantes de influencias reciprocas, pues no se necesita su presencia física, por lo que es muy conveniente para reunir en un grupo a sujetos separados. Es lenta y quizás no produzca tantas alternativas como las derivadas de la interacción.
Listas: El método de lista de cotejo se utiliza para reunir criterios, clasificarlos, darles prioridades, eliminar sugerencias y añadir otras. Una lista de atributos sirve para registrar las características de las ideas, con objeto de organizarlas.
Una vez logrado esto, se reacomodan en combinaciones factibles de ideas. La técnica carrera en lista verbos que son generadores de ideas. Carrera es un
acrónimo de cambiar (sustituir), adoptar, reunir (combinar), rotar (modificar), eli- minar, revertir y añadir otros usos (sugerir otras aplicaciones).
Dibujos: Los dibujos pueden utlilizarse para renovar y registrar la introspec- ción creativa, porque la conciencia intuitiva se comunica con más facilidad me- diante símbolos e imágenes que con palabras.
Meditación; El estado óptimo para lograr el desempeño idóneo es la concen- tración relajada o “desconectarse” la meditación puede generar un estado más enfocado de atención relajada.
Aspectos éticos de la toma de decisiones
La ética es una filosofía moral, la ciencia que juzga las relaciones entre los medios y los fines, así como el arte de limitar a los primeros de manera que satisfagan fines humanos. Incluye el conflicto, la elección y la conciencia. Siem- pre que se encuentre un conflicto habrá que elegir entre alternativas en pugna.
La selección recibe influencias de los valores, estos se aprenden primero de adultos significativos y se modifican después al relacionarse con personas di- ferentes. La alteración y el refuerzo de los valores constituyen un proceso constan- te a lo largo de la vida. Un valor se aprecia y anhela de modo consciente, se recoge entre varias opciones de manera libre y se ejecuta en una gran variedad de formas, las elecciones éticas también han de considerar los deseos, las necesidades y los derechos de las personas quienes pueden desear lo que no necesitan. Así mismo debe reflexionarse acerca del desenlace de una decisión. Una posible consecuen- cia negativa es menos conveniente que un beneficio probable, las personas tienen que esforzarse para ganar su sustento, aún cuando se arriesguen a sobrecargar un poco los músculos de sus espaldas. La Intensidad de las influencias individuales debe considerarse porque su trascendencia sobre otro sujetos puede acarrear con- secuencias indeseables. Por ejemplo, cuando se sanciona a una enfermera, debido a su incompetencia es posible que se causen contrariedades a su familia, si la administración no le advirtió las expectativas de su rendimiento laboral, no le explica cómo trabajar ello fue un factor decisivo en la deficiente actuación de la subordinada, en este caso, la sanción es una mala acción.
Sin embargo, cuando un trabajador se retrasa con frecuencia a pesar de la intervención de la supervisora, el resultado está justificado. Un acta no es ética cuando no se tiene una razón suficiente para permitir una mala acción. Ha de seleccionarse la alternativa que produzca más bien y disminuya riesgo de oca- sionar un mal siempre que sea posible. Si no lo fuera habría razones suficientes para arriesgarse a cometer un mal.
Razonamiento moral
Se reconocen los siguientes estadíos de progresión moral.
1) Premoral o preconvencional, cuando la conducta se motiva por impulsos so- ciales o biológicos sin sentido de obligación hacia el cumplimiento de reglas.
2) Convencional, cuando la persona acepta estándares grupales con reflexión crítica, obedece las reglas de modo literal y posee sentido de obligación.
3) Autónoma, en la cual el individuo piensa y juzga por sí mismo, considera el propósito y las consecuencias de las reglas y sólo acepta los estándares grupales cuando reflexiona sobre estos.
Cuando las personas eligen de dos o más valores en conflicto efectúan una selección moral, justicia distributiva ley, libertad, vida, propiedad, castigo los roles en las ideas del efecto, los roles en las ideas hacia la autoridad, sexo y verdad son diez valores morales universales. El grado de progresión moral de- termina lo que una persona considera valioso, cómo define el valor y por qué lo encuentra digno de ser apreciado. En primer lugar el individuo toma en cuenta el poder de su persona; en segundo busca la satisfacción de sus propias necesida- des; en tercero reflexiona sobre sus relaciones con los demás y entonces se con- vence de que la vida vale la pena por sí misma; sin embargo, no basta para ejercer acciones morales maduras.
Es posible actuar mal aún cuando se sepa lo que está bien.
Comité de Ética
Los comités de ética de las instrucciones tratan asuntos homónimos que a menudo requieren la aceptación de elecciones lamentables para los enfermeros.
Los siguientes temas deben incluirse en la filosofía institucional al formar un Comité de Ética y mediante estudios y evaluación de este, responsabilidad, confiabilidad, costos, eficacia, función del Comité en las decisiones que afecten los servicios, privacidad de pacientes y familiares, así como composición, es- tructura, lineamientos para formar parte del Comité. El personal de Enfermería debe estar representado en éste.
Bibliografía
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2. Dean an Professor. Indiana State-University School of Nursing. Cuarta Edi- ción. Traducción: Rocio Aguilera Hemández. ENEP Iztacala, UNAN. 1993.
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