i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGI CA EQUINOCCIAL UTE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y
RECURSOS HUMANOS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SOBRE EL
MANEJO DE EFECTIVO PARA EL PERSONAL DE
CAJAS EN LA EMPRES A SERVIPAGOS A NIVEL
NACIONAL
PRESENTACIÓN DE LA TESIS DE GRADO PREVIA A
LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
AUTORA: DENNYS FERNANDA TAPIA MARIN
DIRECTOR DE TESIS: ING. CARLOS SÁNCHEZ
ii Tabla de contenido
Tabla de contenido de cuadros ... ... ... vii
Tabla de Conteni do Gráficos ... ... ... viii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RE SPONSABILIDAD ... xii
DEDICATORIA ... ... ... ... xiii
AGRADECI MIENTO ... ... ... xiv
INTRODUCCIÓN ... ... ... .. xv
CAPÍTULO I ... ... ... ... 1
EL PROBLE MA DE LA INV ESTIGACIÓN ... ... 1
1.1 Planteamiento del pr oblema ... ... ... 1
1.2 Formulación del problema ... ... ... 3
1.3 Subpr eguntas ... ... ... ... 3
1.4 Objetivos ... ... ... ... 3
1.4.1 Objetivo General ... ... ... 3
1.4.2 Objetivos Específicos ... ... ... 3
1.5 Justificación... ... ... ... 4
1.6 Limitaciones ... ... ... .. 4
CAPÍTULO II ... ... ... ... 5
MARCO REF ERENCIAL ... ... ... 5
2.1 Antecedentes ... ... ... ... 5
2.1.1 Reseña hi stórica ... ... ... 5
2.1.2 Estr uctura organizacional ... ... ... 6
2.1.2.1 Estructur a Conceptual Servipagos ... ... 6
2.1.2.2 Or ganigrama Estructural de Servipagos ... ... 7
2.1.3 Visión ... ... ... ... 8
2.1.4 Mi sión ... ... ... ... 8
2.1.5 Fil osofía... ... ... ... 8
2.1.6 Valores ... ... ... ... 8
2.1.7 Giro del Negocio ... ... ... 9
2.1.8 Desar rollo del negoci o ... ... ... 9
2.1.9 Ubi cación ... ... ... . 12
2.2 Análisis Situacional de la Empresa ... ... 13
iii
2.2.1.1 Factor Económico... ... ... 13
2.2.1.2 Factores Pol íticos ... ... ... 13
2.2.1.3 Factor Social ... ... ... 14
2.2.1.4 Factor Tecnológico ... ... ... 15
2.2.1.5 Factor Competenci a ... ... ... 15
2.2.2 Análisis Interno ... ... ... 16
2.2.2.1 Capacidad Di rectiva ... ... ... 16
2.2.2.2 Capacidad de Pr oducción Competi tiva ... ... 17
2.2.2.3 Capacidad Tecnológica ... ... . 17
2.2.2.4 Capacidad Financiera ... ... .... 18
2.2.2.5 Capacidad Del Talento Humano ... ... 18
2.3 Matriz FODA Servipagos ... ... ... 19
2.4 Fundamentaci ón Legal ... ... ... 20
2.5 Fundamentaci ón Teórica ... ... ... 23
2.5.1. Introducción ... ... ... 23
2.5.2 Enfoque basado en procesos ... ... ... 26
2.5.3 Los procesos en la organización ... ... 27
2.5.4 Mapa de Procesos ... ... ... 29
2.5.5 Mejora Continua de procesos ... ... 31
2.5.6 Manuales ... ... ... 34
2.5.6.1 Objetivos de los Manual es ... ... . 34
2.5.6.2 Técnicas de la elaboración de manuales. ... ... 34
2.5.6.3 Clasificación: ... ... ... 34
2.5.7 Efectivo ... ... ... 36
2.6 Marco conceptual ... ... ... 37
2.7 Hipótes is o idea a defender ... ... ... 38
2.8 Variables de la Investigación ... ... ... 38
Variable Independi ente ... ... ... 38
Variables Dependientes ... ... ... 38
2.9 Operaci onalización de las variables ... ... 39
CAPÍTULO III ... ... ... ... 40
MARCO METODOLÓGICO ... ... ... 40
iv
3.2.- Métodos de la Investigación ... ... ... 40
3.3.- Población y Muestr a ... ... ... 40
3.4.- Técnicas e instrumentos par a la recolección de datos ... . 41
3.5.- Tratamiento y análi sis de datos ... ... .... 42
3.6 Análisis e interpretación de resultados ... ... 45
CAPÍTULO IV ... ... ... ... 57
DIAGNÓST ICO DEL ÁREA DE C AJAS ... ... 57
4 .1 Antecedentes ... ... ... 57
4.1.1 Mi sión ... ... ... ... 57
4.1.2 Visión ... ... ... ... 57
4.1.3 Val ores ... ... ... ... 57
4.1.4 Obj etivos ... ... ... . 58
4.1.4.1 Objetivos Operaciones Canal es... ... 58
4.1.4.2 Obj etivos Operaciones Canal es Cajas ... ... 58
4.1.5 Ser vicios que se realizan en el área de cajas ... ... 58
4.1.6 Organi grama Estructural ... ... ... 62
4.1.6.1 Estructur a Operaciones Canal es ... ... 62
4.1.5.2 Estructur a Operaciones Canal es Cajas ... ... 63
4.1.5.3 Agencias asi gnadas a Coor dinadores ... ... 64
4.2 Análisis Situacional del área de cajas ... ... 66
4.2.1 Análi sis Externo ... ... ... 66
4.2.1.1 Factores Económi cos ... ... ... 66
4.2.1.2 Factor Social ... ... ... 66
4.2.1.3 Factores Tecnol ógicos ... ... ... 67
4.2.1.5 Factores Competi tivos ... ... ... 67
4.2.1.6 Matri z de Evaluación del Análisis Externo ... ... 68
4.2.2 Análi sis Interno ... ... ... 68
4.2.2.1 Capac idad Directiva ... ... ... 68
4.2.2.2 Capaci dad de Producción Competi tiva ... ... 69
4.2.2.3 Capaci dad Tecnológica ... ... ... 71
4.2.2.4 Capaci dad del Talento Humano ... ... 71
4.2.2.5 Matri z de Evaluación Análisis Interno ... ... 84
v
CAPÍITULO V ... ... ... ... 86
PROPUESTA ... ... ... ... 86
MANUAL DE PROCEDI MIENTOS SOBRE EL MANEJO DE EFECTIVO PARA EL PERSONAL DE CAJAS EN LA EMPRESA SERVIPAGOS A NIVEL NACIONAL ... ... ... ... 86
5.1 Introducci ón ... ... ... .... 86
5.2 Objetivo ... ... ... ... 87
5.3 Alcance ... ... ... ... 87
5.4 Políticas ... ... ... ... 88
5.5 Funciones y Responsabi lidades ... ... . 90
5.5.1 Coordinador de Agencia ... ... ... 90
5.5.2 Supervisor de Agenci a ... ... ... 92
5.5.3 Cajero... ... ... ... 97
5.6 Narrativa del Procedimiento ... ... ...100
5.6.1 Ingreso al Sistema ... ... ... 100
5.6.2 Convenci ones ... ... ... 104
….. ... ... ... ... 104
5.6.3 Ingreso a pantallas ... ... ... 106
5.6.4 Transacciones ... ... ... 107
5.6.4.1 Certificación de cheque ... ... 107
5.6.4.2 Cobranza SRI Matri culación Vehicular o Traspaso de Domi nio ...113
5.6.4.3 Cobranzas ... ... ... 117
5.6.4.4 Cobro Aporte IESS ... ... ...121
5.6.4.5 Cobro Servicios Especiales ... ... 124
5.6.4.6 Depósito ... ... ... 127
5.6.4.7 Depósito Libreta ... ... ...135
5.6.4.8 Egreso Caja entre Cajeros o Agencias ... ...141
5.6.4.9 Giros ... ... ... 145
5.6.4.10 Impuestos SRI ... ... ... 150
5.6.4.11 Ingreso de Caja ... ... ... 154
5.6.4.12 Pago de Cheques ... ... ...157
5.6.4.13 Pagos Var ios ... ... ... 164
vi
5.6.5 Consulta de Transacciones ... ... .170
5.6.5.1 Consul ta Transacción Gener al Cajeros ... ... 171
5.6.5.2 Reversos ... ... ... 174
5.6.5.3 Reimpresiones... ... ... 178
5.6.5.4 Cambio de Libreta ... ... ...180
5.6.5.5 Posteo de Li breta ... ... ...182
5.6.6 Consul ta de Transacciones Super visor ... ... 183
5.6.6.1 Sal do y Número de Contr ol ... ... 183
5.6.6.2 Consul ta de Firmas ... ... ...185
5.6.6 Cuadre Cierre Caja ... ... ... 186
5.6.8 Cuadre de Documentos y efect ivo Supervisor ... ....194
5.6.9 Faltantes y Sobr antes ... ... ... 197
5.6.9.1 Faltantes ... ... ... 197
5.6.9.2 Recupero de Faltantes ... ... ...199
5.6.9.3 Sobr antes ... ... ... 200
5.7 Glosario ... ... ... ...201
5.8 Anexos ... ... ... ...203
5.8.1 Ley de Cheques ... ... ... 203
5.8.2 Formulario Especies Falsas ... ... 231
CAPÍITULO VI ... ... ... ...232
CONCLUSIONES Y R ECOMENDACIONE S ... ... 232
6.1 Concl usiones ... ... ... .232
6.3 Recomendaci ones ... ... ... 234
Recomendaci ón Metodol ógica ... ... ... 236
vii
Tabla de contenido de cuadros
Cuadro No.1: Total Monto fal tante 1
Cuadro No.2: Total Número de faltantes 2009 2
Cuadro No.3 Clientes Financieros 10
Cuadro No.4: Clientes No Financieros 11
Cuadro No.5: Factores Económicos 13
Cuadro No.6: Factores Políticos 14
Cuadro No7.: Factores Sociales 14
Cuadro No.8: Factores Tecnológicos 15
Cuadro No9: Factor Competencia 16
Cuadro No.10: Capacidad Di rectiva 16
Cuadro No.11: Capacidad de Pr oducción 17
Cuadro No.12: Capacidad Tecnológica 17
Cuadro No.13 Capaci dad Financiera 18
Cuadro No.14: Capacidad del Talento Humano 18
Cuadro No.15 Operacionalización de las variables 39
Cuadro No.16: Servicios Instituciones Financieras 60
Cuadro No.17: Servicios Instituciones No Fi nancieras 61
Cuadro No.18: Coordinadores Quito 64
Cuadro No.19 Coordinadores Costa 65
Cuadro No.20: Coordinadores Sierra 65
Cuadro No.21: Matriz de Análisis Externo 68
Cuadro No.22: Matriz de Evaluación Análisis Interno 84
viii
Tabla de Contenido Gráficos
Gráfico No. 1 Estr uctura Conceptual Servipagos 6
Gráfico No. 2 Or ganigrama Servipagos 7
Gráfico No3: Cobertur a Nacional Red Servipagos 12 Gráfico No. 4 Matri z FODA Servipagos 19
Gráfico No. 5: Di agrama de Procesos 24
Gráfico No.6: Elementos básicos de un pr oceso 26 Gráfico No.7: Interacción de procesos 27
Gráfico No.8 Los Procesos en la Organización 30 Gráfico No.9: Cases de Pr ocesos 34 Gráfico No.10: Pr egunta 1 45 Gráfico No 11. : Pr egunta 2 46 Gráfico No.12: Pr egunta 3 47 Gráfico No.13: Pr egunta 4 48 Gráfico No14: Pr egunta 5 49
Gráfico No 15. : Pr egunta 6 50 Gráfico No.16: Pr egunta 7 51 Gráfico No. 17 Pr egunta 8: 52 Gráfico No.18: Pr egunta 9 53 Gráfico No.19: Pr egunta 10 54 Gráfico No. 20: Pregunta 11 55 Gráfico No.21: Pregunta 12 56 Gráfico No22. : Estructura Operaciones Canales 62 Gráfico No 23. : Estr uctura Operaciones Canal es cajas 63 Gráfico No.24: Agenci a Servipagos 70 Gráfico No.25: Rotaci ón de Personal 83 Gráfico No.26 Matri z FODA Cajas 85 Gráfico No 27. : Pantall a Sistema Evol ution 100
Gráfico No. 28. : Sel ección de horario 101
Gráfico No 29.Nómi na Inicial 102
Gráfico No.30: Búsqueda manual 106
ix
Grafico No 32: Cer tificación de Cheques 109
Gráfico No.33: Firmas Certificación 110
Gráfico No 34. : Flujo grama Certificación de Cheques 112
Gráfico No 35. : Ingr eso de Cobranza SRI 113
Gráfico No 36. : Cobr anza SRI 114
Gráfico No37. : Pago efect ivo cobranza SRI 115
Gráfico No.38: Flujo grama cobranza SRI 116
Gráfico No.39: Cobranzas 118
Gráfico No.40: F orma de pago cobr anzas 119
Gráfico No. 41: Fl ujo grama Cobranzas 120
Gráfico No. 42: Cobr o aporte IESS 121
Gráfico No.43: Flujo grama cobro aporte IESS 123
Gráfico No. 44: Cobr o Servicios Especiales 124
Gráfico No.45: Fl ujo grama Cobro Servicios Especiales 126
Gráfico No.46: Anver so papeleta de Depósi to 128
Gráfico No.47: Rever so papeleta de Depósi to 128
Gráfico No.48: Pantall a Depósito 130
Gráfico No. 49: Detall e Efectivo 131
Gráfico No.50: F ormulario CONSEP 132
Gráfico No.51: Fl ujo grama Depósi to 134
Gráfico No.52: Depósi to con libreta 135
Gráfico No. 53: Depósi to con libreta efectivo 136
Gráfico No.54: F ormulario CONSEP 137
Gráfico No.55: Depósi to con libreta en cheque 138
Gráfico No56: Flujo grama depósi to con libreta 140
Gráfico No.57: Moti vo egreso 141
Gráfico No.58: Ingr eso Nómina 142
Gráfico No.59: Lista de usuarios 143
Gráfico No. 60: Fl ujo grama egreso de efectivo 144
Gráfico No.61: Giros 145
Gráfico No. 62: Consul ta de giros 146
Gráfico No. 63: Consul ta de datos del cliente 147
x
Gráfico No.65: Fl ujo grama giros 149
Gráfico No.66 Pantall a SRI 150
Gráfico No.67 Ingr eso formularios SRI 151
Gráfico No.68: Flujo grama impuestos SRI 153
Gráfico No. 69: Moti vo ingreso 154
Gráfico No.70: Ingr eso nómina 155
Gráfico No.71: Flujo grama ingreso de caja 156
Gráfico No.72: Pantall a pago de cheque 159
Gráfico No.73: Pago de cheque 160
Gráfico No. 74: Selección de firmas 161
Gráfico No. 75: Detall e de nómina 162
Gráfico No.76: Fl ujo grama pago de cheque 163
Gráfico No.77: Infor mación cliente 164
Gráfico No. 78: Impr esión comprobante 165
Gráfico No.79: Fl ujo grama pagos varios 166
Gráfico No.80: Retiro de ahorros 168
Gráfico No. 81: Fl ujo grama retiro con libreta 169
Gráfico No.82: Consul ta de transacciones 170
Gráfico No. 83: Consul ta transacciones financieras 171 Gráfico No. 84: Consul ta de transacciones no financieras 172 Gráfico No. 85: Consul ta por visualización de transacciones 173
Gráfico No. 86: Consul ta de reversos 174
Gráfico No. 87: Ingr eso nómina reverso 175
Gráfico No. 88: Autori zación de reverso 176
Gráfico No. 89: Mensaj e de reverso exitoso 177
Gráfico No. 90: Rei mpresión de transacci ones 178
Gráfico No. 91: Sel ección de transacciones a reimprimir 179
Gráfico No. 92: Ingr eso datos cambio de libreta 181
Gráfico No. 93: Ingr eso datos posteo de libr eta 182
Gráfico No. 94: Ingr eso de moti vo saldo y número de contr ol 183 Gráfico No. 95: Ingr eso contraseña saldos y número de contr ol 184
Gráfico No.96: Consul ta de firmas 185
xi
Gráfico No.98: Al macenar datos prueba cer o 187
Gráfico No.99: Ci erre de caja 188
Gráfico No. 100: Selección responsabl e agencia 189
Gráfico No. 101: Det alle de efectivo 190
Gráfico No.102: Grabar nómi nas 191
Gráfico No.103: Ci erre de caja 191
Gráfico No. 104: Repor te cierre de caja 192
Gráfico No.105: Flujo grama cuadre de caja 193
Gráfico No.106: Sel ección de horario y usuario 194
Gráfico No. 107: Cuadr e de documentos super visor 195
xii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
xiii
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a mi esposo, Daniel que siempre me ha brindado su apoyo incondicional para culminar mi carrera, a mis hijos Emilia y Danielito que han sido la razón de ser de mi vida.
xiv
AGRADECIMIENTO
A Dios, por ser el dueño de mi vida, Él amigo incondicional, que nunca me ha abandonado en los momentos buenos y di fíciles de mi vida.
A mi esposo Daniel, a mis hijos Emilia y Danielito por darme su amor incondicional, y estar conmigo en aquellos momentos en que el estudio y trabajo ocuparon su tiempo.
A mis Padres, Fernando y Pilar, por haberme enseñado a ser una persona de bien y saber que sólo trabajando podemos ll egar a obtener lo que quer emos.
A mis abuelitos Pancho y Lola, por ser unos segundos padres para mí, se que desde el cielo van estar orgullosos.
xv
INTRODUCCIÓN
En la presente investigación se realiza un Manual de Procedimientos sobre el manejo de efectivo para el del personal de cajas en la Empresa Servipagos, para que sus colaboradores cuenten con una herramienta que sirva de guía en la ejecución de sus labores diarias.
En el año 2009 auditoría interna reporto que la Institución está corriendo un alto riesgo, al no contar con un Manual de Procedimientos para el manejo de efectivo, ya que esto está generando pérdidas económicas para los empleados y la empresa.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE L A INVESTIGACIÓN
Manual de Procedimientos sobre el manejo de efectivo para el personal de cajas en la empresa Servipagos a Nivel Nacional.
1.1 Planteamiento del problema
Servipagos, es una empresa especialista en proveer soluciones de cobros y pagos, con el compromiso de satisfacer las necesidades de los clientes brindando un servicio rápido, oportuno, cordial y seguro.
Este compromiso está siendo afectado por el alto índice de faltantes que se registran diariamente en las agencias, por malos procesos, reclamos de clientes, generando preocupación en sus di rectivos.
Durante el año 2009 se pudo determinar que el monto de faltantes reales generados en cada una de las sucursales es el siguiente:
Sucursales Faltantes Total 2009
QUITO 71.333,63
GUAYAQUIL 34.904,83
CUENCA 5.171,73
AMBATO 2.401,19
QUEVEDO 3.010,41
SANTO DOMINGO 2.031,02
LOJA 2.155,57
RIOBAMBA 57,46
MANTA 4.611,10
ESMERALDAS 2.654,41
IBARRA 7.034,14
MACHALA 1.409,23
Total 136.774,72
Cuadro No.1: Total monto faltantes 2009
Fuente: Servipagos
Realizado por: Dennys Tapia
2
Cuadro No.2: Total Número de faltantes 2009
Fuente: Servipagos
Elaborado por: Dennys Tapia
Con estos resultados se puede establecer que mensualmente en la empresa Servipagos se generan un promedio de 292 faltantes que suman $ 11.397,89 siendo la Sucursal de Quito la que presentan el mayor número de incidentes.
De seguir presentándose estas diferencias la empresa está corriendo un alto riesgo, debido a que no cuenta con un procedimiento establecido para la recuperación de los valores generados; esto puede ocasionar que los cajeros no paguen los faltantes que han presentado y la Institución tenga que asumir como pérdida económica estos rubros.
Es por este motivo que se pretende proponer un manual sobre el manejo de efectivo, con el fin de dotar a sus empleados de una herramienta que sirva de guía, para poder cumplir los procesos que se realizan en cajas y reducir los riesgos, tanto para el empleado como par a la empresa.
Sucursales faltantes 2009 Total # de
QUITO 1479
GUAYAQUIL 1263
CUENCA 47
AMBATO 25
QUEVEDO 122
SANTO DOMINGO 45
LOJA 141
RIOBAMBA 2
MANTA 100
ESMERALDAS 47
IBARRA 214
MACHALA 24
3
1.2 Formulación del problema
¿La existencia de un Manual de Procedimientos sobre el manejo de efectivo para el área de cajas en la Empresa Servipagos, ayudará a disminuir los constantes faltantes de caja que se presentan en las agencias por reclamos y malos procesos?
1.3 Subpreguntas
¿Se ha realizado un análi sis situacional del área de caj as?
¿Conocen los cajeros sus funciones y responsabili dades?
¿Existen flujos de tr abajo para el personal de cajas?
¿Se capaci ta correctamente al personal antes de ingresar al área de cajas?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Diseñar un Manual de Procedimientos sobre el manejo de efectivo, para el personal de cajas de la Empresa Servipagos, con el propósito de dotar de una herramienta que sirva de guía para realizar sus funciones de la manera más eficiente.
1.4.2 Objetivos Específicos
Ø Realizar el análisis situacional del área de cajas.
Ø Determinar las funciones y responsabili dades de un cajero.
Ø Establecer los flujos de trabaj o del personal de cajas (procesos).
4
1.5 Justificación
La creación de esta propuesta ayuda a cubrir las necesidades de la empresa, para organizar, tener un apropiado control sobre los procesos que se vienen desarrollando en el área de cajas.
“La necesidad de contar con manuales en las organizaciones es imperativa debido a la complejidad de sus estructuras, volumen de operaciones, recursos que se asignan, demanda de productos y /o servicios por parte de los clientes o usuarios,” 1
Los manuales buscan precisar y detallar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabili dades, evitar duplicaciones y detectar omisiones, así como ayudar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal
Es importante la implementación de este manual de procedimientos para la Empresa Servipagos, ya que el mismo establece los lineamientos a seguir en cada una de las funciones asignadas a los cajeros. Actualmente al no tener un procedimiento establecido para el manejo de efectivo, está generando que los procesos sean realizados de acuerdo a la interpretación de cada funcionario; lo que no per mite mantener un adecuado control .
1.6 Limitaciones
ü La elaboración del manual de procedimiento se relazará en 6 meses.
ü La investigación se realizará en el área de cajas de la Empresa Servipagos.
1
5
CAPÍTULO II
MARCO REF ERENCIAL
2.1 Antecedentes
2.1.1 Reseña hi stórica
El 27 de Abril de 1998, Ejecutivos de Produbanco y Banco Popular conforman la Empresa Externalización de Servicios S.A “Servipagos”. Iniciando su actividad con la agencia Colón y San Domingo en Quito, Escobedo y Alborada en Guayaquil .
La crisis que afecto al Sistema Financiero en los años 1999 y 2000 repercutió directamente a Servipagos, ya que era una Empresa nueva y sus dos principales clientes eran el Banco Popular y Produbanco.
Gracias a la perseverancia e iniciativa de sus Directivos la Empresa supera la crisis y comienza a seguir creciendo en el país.
Resumen d e minuta de constitución:
“La Empresa fue constituida mediante escritura pública ante el Notario Vigésimo Octavo del Cantón Quito, doctor Jaime Andrés Acosta Holguín, el 29 de enero de 1998. Es una compañía de nacionalidad ecuatoriana que se rige por leyes ecuatori anas y tendrá su domicilio en el Distrito Metropolitano de Quito. Tendrá como objeto: Prestar los servicios transaccionales de cobros y pagos a las instituciones del sistema financiero que soli citen tales servicios para sus cli entes”2
2
6
2.1.2 Estructura organizacional
2.1.2.1 Estructura Conceptual Servipagos
Gráfico No. 1 Estructura Conceptual Servipagos
Fuente: Servipagos
Elaborado por: Dennys Tapia
GENERA NECESIDADES
RRHH TECNOLOGIA Y ADMINISTRATIVAS SOPORTE
DESARROLLO FINANZAS
CLIENTE / CONSUMIDOR
HACIA DENTRO
OPERACIONES GESTION DE
CALIDAD
HACIA AFUERA SATISFAC E
7
2.1.2.2 Organigrama Estructural de Servipagos
Gráfico No. 2 Or ganigrama Servipagos
Fuente: SERVIPAGOS
Elaborado por: Dennys Tapia
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE OPERACIO NES
GERENCIA DE TECNOLOGIA
GERENCIA ADMINIST RATIVA
GERENCIA DE RECURSO S
HUMANO S
GERENCIA COMERCIAL
GERENCIA REGIONAL
JEFATURA DE GESTION DE
CALIDAD ASISTENTE DE
8
2.1.3 Visión
Ser el mejor y más grande canal de distribución de servicios y soluciones de cobros y pagos del Ecuador con proyecci ón internacional.
2.1.4 Misión
Proveer soluciones de cobros y pagos, de gran cobertura, a través de agencias, teléfono, Internet y demás canales de distribución, agrupando clientes para disminuir sus costos; brindando a nuestros consumidores un servicio rápido y accesible, calidad de vida en el trabajo a nuestros colaboradores y rentabilidad a nuestros accionistas; en un mar co de col aboración con la sociedad.
2.1.5 Filosofía
“Servir es nuestra forma de vida”
2.1.6 Valores
Servipagos declara los siguientes como sus valores institucionales, los cuales deben hacer suyos quien pase a formar parte de la institución.
Honestidad: Conducirse con compostura los siguientes como sus valores
persona, acciones y palabras.
Servicio: Llegar a satisfacer las necesi dades de nuestros clientes
Probidad: Proceder con honradez e integridad en todos sus actos.
Prudencia: Actuar con discernimiento y buen juicio, previniendo el riesgo que
pueda implicar sus acciones
Confianza: Generar una expectativa segura y firme a clientes, socios,
9
todo momento la reserva y confiabilidad que puede oponer cuando corresponda, amparando en la ley en los reglamentos i nternos de SVP.
Trasparencias: En todas las acciones de la Institución y de su personal se
evidenciara los principios y propósitos de transparencia que rige SVP.
Responsabilidad: Los empleados de SVP deben estar dispuestos a responder
por la confianza depositada por clientes y accionistas, igualmente deben estar dispuestos a cumpl ir cabalmente con las tareas asignadas.
Eficiencia: Realizar todas las actividades de manera satisfactoria utilizando la
menor cantidad de recur sos, sean estos tangibl es o intangibles.
2.1.7 Giro del Negocio
La Empresa Servipagos es una empresa de servicios transaccionales, que, proveen de soluciones de cobros y pagos de calidad a través de agencias, y agentes PAGO ÁGIL brindando a los consumidores un servicio rápido y accesible.
Servipagos incluye los procesos diseños, desarrollo, control y provisión de servicio de cobros y pagos para las agencias propias y para los procesos de soporte de la Compañía.
2.1.8 Desarrollo del negocio
Servipagos, es una Empresa especiali sta en proveer soluciones de cobros y pagos, con el compromiso de satisfacer las necesidades de los clientes brindando un servicio rápido, oportuno, cordial y seguro; sustentado en l a práctica del mejoramiento per manente de su si stema de Gest ión de Calidad.
10
Dentro de las transacciones financieras ofrecen los servicios de retiro de ahorros, pagos de cheques, depósitos en cuentas corrientes y de ahorros, cobro de préstamos entre otros.
CLIENTES FINANCIEROS
BEV
BANCO COFIEC
BANCO COMERCIAL MANABÍ BANCO MM JARAMILLO ARTEAGA
BANCO SOLIDARIO BANCO DE LOS ANDES CITIBANK
BANCO AMAZONAS MUTUALISTA PICHINCHA PACIFICARD
PRODUBANCO UNIBANCO
BANCO TERRITORIAL BANCO CAPITAL
COOP. SAN FRANCISCO DE ASIS
COOPERA TIVA CCQ
Cuadro No.3 Clientes Financieros
Fuente: Servipagos
Elaborado por: Dennys Tapia
En el sector público atiende pago a jubilados, de préstamos quirografarios, cobros de servicios: telefónicos, consumo por Internet, planillas de consumo de agua potable, impuestos municipales, universidades y colegios, planillas de consumo el éctrico, etc.
CLIENTES NO FINANCIEROS
CATEG
CFC CORPORA CION CCQ
AFP GÉNESIS ALEGRO PCS ANDINATEL CONECA
11
EMAAP EMELGUR
EMPRESA ELÉCTRICA AMBATO EMPRESA ELÉCTRICA CUENCA
EMPRESA ELÉCTRICA DEL ECUADOR
EMPRESA ELÉCTRICA QUITO
INSTITUTO ECUATORIANO SEGURIDAD SOCIAL INTERAGUA
ISSPOL
JOSE CHONG QUI LANG LONG JARDINES DE GUAYAQUIL JUAN EL JURI
MARBELSA
MARISCOS DEL ECUADOR C. LTDA.
MERCANTIL DISMAYOR S.A. MUNICIPIO DE QUITO
OTECEL S.A. OTECEL S.A. PACIFICTEL SATELCOM SATNET
SEM - SEMAD (SERVICIOS EMPRESARIALES)
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS
STARNET TELECSA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR VACHAGNON VINICOLA INTERNACIONAL COOPSEGUROS ORVE HOGAR QUIPORT MARBELSA MEDIANET NESTLE BANRED
Cuadro No.4: Clientes No Financieros
Fuente: Servipagos
12
2.1.9 Ubicación
Servipagos cuenta con un total de 62 agencias a nivel nacional, su matriz está ubicada en la ciudad de Quito en la Av. Pasaje los Ángeles y Eloy Alfaro.
Los colaboradores distribuidos a nivel nacional del Grupo están en el orden de 640 funcionarios de los diferentes niveles.
Servipagos tiene presenci a en las siguientes ciudades:
§ Quito
§ Guayaquil
§ Cuenca
§ Ambato
§ Loja
§ Riobamba
§ Ibarra
§ Cayambe
§ Manta
§ Esmeraldas
§ Santo Domi ngo
§ Machala
§ Portoviejo
§ Latacunga
Gráfico No3.: Cobertura Nacional Red Servipagos Fuente: Servipagos
13
2.2 Análisis Situacional de la Empresa
2.2.1 Análisis Externo
Estos factores corresponden a todos los elementos que no pertenecen a la Organización, determina las opor tunidades y amenazas de l a Empresa.
2.2.1.1 Factor Económico
Este factor influye en el poder de adquisición de las personas, marca el nivel de competitividad de la empresas en base a los costos que origina su actividad comercial.
Económicos Oportunidad Amenaza
Crisis económica Mundial y del País X
Costos por servicios X
Cuadro No.5: Factores Económicos
Elaborado por: Dennys Tapia
El impacto que ha sufrido Servipagos por la crisis económica se ha visto reflejada en la decisión de cerrar varias agencias a Nivel Nacional, con el objetivo de disminuir costos, afectando a las personas que laboraban es esas agencias, y creando inseguridad en sus trabador es.
Los costos por servicios financieros se han convertido en un tema crítico para la Empresa, ya que las Leyes implementadas por el Gobierno han afectado al Sistema Financiero, esto ha obligado a varias Instituciones Financieras dejen de prescindir de los servicios que presta Servipagos.
2.2.1.2 Factores Políticos
14
El incremento del Riesgo País no permite que se realicen inversiones desde el extranjero, generando desempleo o trabajadores explotados en mano de obra o salarios.
Políticos – Jurídicos Oportunidad Amenaza
Inestabilidad Política X
Leyes de régimen Tributarias X
Cambios normativos con relación a
entidades financieras X
Cuadro No.6: Factores Políticos
Elaborado por: Dennys Tapia
2.2.1.3 Factor Social
En este factor se busca satisfacer las demandas sociales a través de la eficiencia, eficacia y productividad, entregando bienes y servicios de alta calidad con el objetivo de promover el desarrollo humano.
Sociales Oportunidad Amenaza
Incremento de la delincuencia X
Alto índice de desempleo X
Medidas de seguridad institucional x
Cuadro No7.: Factores Sociales
Elaborado por: Dennys Tapia
15
2.2.1.4 Factor Tecnológico
Este factor se ha convertido en uno de los más importantes, ya que la globalización, ha obligado a la empresa a mejorar su tecnología para que los procesos sean más r ápidos y eficientes.
Para el sector financiero la tecnología, ha permitido lograr avances significativos, los canales tecnológicos han sufrido cambios fundamental es en los últimos años, debido principalmente al deseo de bajar los altos costos de operación y ser más eficientes en la transaccionali dad de un buen servicio. Servipagos siempre está a la vanguardia tecnológica, ofrece la forma más cómoda, segura y rápida de realizar transacciones financieras de diferentes Instituciones en un solo lugar, logrando satisfacer las necesidades de sus clientes.
Tecnológicos Oportunidad Amenaza
Tecnología de punta para ofrecer
servicios financieros x
Implementación de procesos
manuales por automáticos x
Cuadro No.8: Factores Tecnológicos
Elaborado por: Dennys Tapia
2.2.1.5 Factor Competencia
La competenci a está conformada por empresas que se dedican a la misma actividad, buscando satisfacer las mismas necesidades de los clientes, dentro del segmento de mercado.
Servipagos no tiene un competidor directo ya que otras empresas no pueden alcanzar el liderazgo que posee en el mercado, Servipagos trata de seguir avanzando en captar la mayor parte de clientes, realizando alianzas estratégicas, gracias a la tecnología de punta que posee.
16
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende de forma considerable de la dificultad de las barreras de entr ada.
Servipagos es una empresa dedicada a brindar servicios transaccionales, por ende dicha empresa no tienen competenci a directa, es considerado como una competenci a indirecta, sus mismos clientes, ya sean estos financieros, privados, y públicos.
Competitiva Oportunidad Amenaza
Relación con otras instituciones X
Mercado no Bancarizado X
Costos inferiores por servicio X
Imagen institucional X
Cuadro No9: Factor Competencia
Elaborado por: Dennys Tapia
2.2.2 Análisis Interno
Son todos los elementos, recursos, medios, habilidades con los que cuenta la Empresa, deter mina las fortalezas y debili dades de la organización.
2.2.2.1 Capacidad Directiva
Son todos los recursos que tienen las personas para organizar, dirigir, delegar.
CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDAD
Filosofía Empresarial X
Formación Profesional para gerenciar la
empresa X
Planificación Empresarial: Estratégica,
táctica operativa X
Sistema de supervisión y control x
Cuadro No.10: Capacidad Directiva
17
2.2.2.2 Capacidad de Producción Competitiva
Son todos los recursos materiales que posee la empresa, para poder satisfacer las necesi dades de sus clientes; buscando mantener una ventaja competitiva ante sus competidores.
CAPACIDAD PRODUCCIÓN
COMPETITIVA FORTALEZA DEBILIDAD
Localización de Agencias X
Existencia de Manuales por funciones X
Innovación de servicios X
Cuadro No.11: Capacidad de Producción
Elaborado por: Dennys Tapia
2.2.2.3 Capacidad Tecnológica
Son todos los recursos Tecnológicos que mantienen la empresa, para poder satisfacer las necesidades de sus clientes; buscando mantener una ventaja competitiva ante sus competi dores.
CAPACIDAD TECNOLÓGICA FORTALEZA DEBILIDAD
Modernización tecnológica X
Sistemas Informáticos de administración y
control X
Cantidad y Calidad de Hardware y Software x
Cultura de investigación empresarial X
Cuadro No.12: Capacidad Tecnológica
18
2.2.2.4 Capacidad Financiera
Son todos los recursos financieros que manti ene la empresa, para poder mantenerse en el mercado.
CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDAD
Capacidad de Pago x
Capacidad de Endeudamiento x
Liquidez Económica x
Cuadro No.13 Capacidad Financiera
Elaborado por: Dennys Tapia
2.2.2.5 Capacidad Del Talento Humano
Es todo lo relacionado al Recursos Humanos que mantiene la Empresa, para poder satisfacer sus necesi dades y expectat ivas dentro de la Organización.
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD
Motivación laboral X
Capacitación laboral x
Empoderamiento del personal x
Sistemas de ascensos, reconocimientos y
recompensas x
Bienestar laboral x
Cuadro No.14: Capacidad del Talento Humano
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2.3 Matriz FODA Servipagos
Gráfico No. 4 Matriz FODA Servipagos
Fuente: Servipagos
Elaborado por: Dennys Tapia
FORTALEZAS
Filosofía Empresarial, Formación Profesional para gerenciar la empresa Planificación Empresarial: Estratégica, táctica operativa
Localización de Agencias
Innovación de servicios ,Modernización tecnológica Cultura de investigación empresarial
Sistemas Informáticos de administración y control, Capacidad de Endeudamiento Liquidez Económica, Bienestar laboral
OPORTINIDADES Proyectos de Inversión Medidas de Seguridad Institucional
Tecnología de Punta
implementación de Procesos manuales a automáticos Relación con otras Instituciones
Mercado no bancarizado Imagen Institucional
DEBILIDADES
Autonomía Laboral, Sistema de supervisión y control Existencia de Manuales por funciones Cantidad y Calidad de Hardware y Software
Motivación laboral, Capacitación laboral Empoderamiento del personal Sistemas de ascensos, reconocimientos y
recompensas
AMENAZAS Crisis Económica Costos por Servicios Financieros Inestabilidad Política, Leyes de Régimen Tributario Cambio de Normativas con relación a entidades Financieras
Incremento de la delincuencia, Alto índice de desempleo Costos por servicios prestados
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2.4 Fundamentación Legal
Servipagos es una Compañía Anónima, de acuerdo a la Legislación ecuatoriana estas compañías están sujetas a la revisión y control de entidades como la Superintendenci a de Compañías en todo lo relacionado a balances, informes de manejo económico, al SRI por el cumplimiento de Leyes del Régimen Tributario, Ministerio de Trabajo por la aplicación del Código de Trabajo, al IESS por la Ley de Seguri dad Social.
Resumen d e minuta de constitución:
La Empresa fue constituida mediante escritura pública ante el Notario Vigésimo Octavo del Cantón Quito, doctor Jaime Andrés Acosta Holguín, el 29 de enero de 1998. Es una compañía de nacionalidad ecuatoriana que se rige por leyes ecuatori anas y tendrá su domicilio en el Distrito Metropolitano de Quito. Tendrá como objeto: Prestar los servicios transaccionales de cobros y pagos a las instituciones del sistema financiero que soli citen tales servicios para sus cli entes3
Servipagos en el Sistema Financiero es considerada como un Corresponsal No bancario, de acuerdo a la Ley General de Instituciones Financieras, Capítulo II “De la Organización de las Instituciones Financieras, por medio de la resolución de la Superintendencia de bancos No. 1150 publicada en el Registro Oficial 387 donde establece las transacciones que están permitidas realizar en Servipagos, de acuerdo a los siguientes artículos:
ART. 8 Los corresponsales no bancarios son canales mediante los cuales las Instituciones Financieras bajo
ART. 9 Las instituciones financieras podrán prestar, por medio de corresponsales no bancari os, uno o var ios de los siguientes servicios:
3
21
9.1 Depósitos en efectivo de cuentas corrientes y cuentas de ahorros, así como transferencias de fondos que afecten dichas cuentas.
9.2 Consul tas de saldos en cuenta cor riente o de ahor ros.
9.3 Retiros con tarjeta de débi to.
9.4 Desembolsos y pagos en efectivo por concepto de operaciones activas de crédito.
9.5 Pago de ser vicios básicos.
9.6 Pago del bono de desar rollo humano.
ART. 10 Las instituciones financieras y los corresponsales no bancarios deberán suscribir contratos, los cuales como mínimo, deberán contener lo siguiente:
10.1 La indicación expresa de la plena responsabili dad de la institución financiera frente al cliente o usuario, por los servicios prestados por medio del corresponsal no bancari o.
10.2 Las obligaciones de ambas par tes.
10.3 La identificación de los riesgos asociados a la prestación de los servicios financieros que serán asumidos por el corresponsal no bancario frente a la institución financiera, y la forma en que dicho corresponsal responder á ante la institución financiera, incluyendo, entre otros, los riesgos inherentes al manejo del efectivo.
10.4 Las medidas para mitigar o cubrir los riesgos asociados a la prestación de los servicios financieros, incluyendo aquellas relacionadas con la prevención y el control del lavado de act ivos.
22
10.6 La tarifa a favor del corresponsal no bancario por parte de la institución financiera y la forma de pago.
10.7 Los horarios de atención al público, los cuales podrán ser acordados libremente entr e las partes.
10.8 La asignación del respectivo corresponsal no bancario a una oficina de la institución financiera, así como la forma y procedimiento que podrá emplear el corresponsal no bancario para comuni carse con dichas oficinas.
10.9 La obligación de mantener el sigilo bancario a cargo del corresponsal no bancario respecto de la información de los clientes y usuarios de la institución financiera.
ART. 11 Dentro de las cláusulas contractuales se establecerá que los corresponsales no bancari os tendrán las siguientes prohi biciones:
11.1 Operar cuando se presente una falla de comunicación que impida que las transacciones se puedan realizar en línea con la institución financiera correspondiente.
11.2 Ceder el contrato total o parcialmente, sin la expresa eptación de la institución financiera.
11.3 Cobrar para sí mismo a los clientes o usuarios cualquier tarifa relacionada con la pr estación de los servicios previstos en el contrato.
11.4 Ofrecer o prestar cualquier tipo de garantía a favor de los clientes o usuarios respecto de los servicios prestados.4
Las transacciones que va a realizar el corresponsal bancario deben sujetarse de acuerdo a la Ley General de Instituciones Financieras
4
23
2.5 Fundamentación Teórica
2.5.1. Introducción
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Frederick Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de tr abajo, enmarcados en un or ganigrama jerárquico.
Sin embargo, los model os actual es de ges tión: EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), ISO 9000 (Organización Internacional para la Estandari zación) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entender se como una r ed de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se est á haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
24
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
Un proceso comprende, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En l a representaci ón de un pr oceso se i dentifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsabl es de las distintas operaciones.
Gráfico No. 5: Diagrama de Procesos
25
El mapa de procesos es la representaci ón de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para consegui r un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerl o.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:
ü La actividad tiene una mi sión o propósito claro.
ü La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final.
ü La actividad debe ser susceptible de descomponer se en operaciones o tareas.
ü La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costos) .
ü Se puede asi gnar la responsabili dad del proceso a u na persona.
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerla más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes.
26
2.5.2 Enfoque basado en procesos
La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de act ividades ligadas entre sí, que ut iliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso.
Gráfico No.6: Elementos básicos de un proceso
Elaborado por: Dennys Tapia
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención de un reclamo pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las or ganizaciones ti enen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
ACTIVIDADES DEL PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
RECURSOS
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Gráfico No.7: Interrelación de procesos
Elaborado por: Dennys Tapia
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la forma de concebi r cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (pr oceso).
La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos al tos niveles de eficiencia.
2.5.3 Los procesos en la organización
28
llama mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente.
Una característica importante de los procesos, que queda de mani fiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una maner a predeterminada, atendi endo a cri terios sólo de jerarquía o de adscri pción departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas.
Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.). Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto no significa que los procesos supl an o anulen las funciones.
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabili dades de cada miembro, y deben tener un responsabl e y un equipo de personas asignado.
29
Gráfico No.8 Los Procesos en la Organización
Elaborado por: Dennys Tapia
2.5.4 Mapa de Procesos
Los procesos de una or ganización se pueden agrupar en tres tipos:
Ø Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/ser vicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…).
Ø Procesos estratégicos. Son los procesos responsabl es de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabili dad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gest ión de la calidad,…).
30
por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,…).
Gráfico No.9: Cases de Procesos
Elaborado por: Dennys Tapia
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestación del servicio/satisfacción del cliente externo de la organización y, por tanto, están directamente relacionados con la misión de la organización (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de la misma. Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del cliente hasta la recepción del producto/servicio por el cliente.
Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen directamente en la satisfacción del cliente, también lo hacen en los resultados económicos, al depender estos últimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de la organización.
31
Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos), el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:
1. Preparando procedi mientos escr itos,
2. Representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de fl ujo), 3. Mediante información, check list, datos, etc.
La documentaci ón de los procesos debe respetar tres criterios:
· Minimizar el papeleo,
· Facilitar la comprensión, y
· Permitir el trabajo en equipo.
En breve, la definición ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello, el proceso debe:
· Tener la finalidad del proceso bien def inida,
· Tener bien identificados proveedores y clientes,
· Tener objetivos cuantitativos y cualitativos,
· Tener un responsable del proceso (propietario),
· Tener definidos los límites conc retos (inicio y final bien definidos),
· Tener asignados recursos para el proceso,
· Tener algún sistema de medida,
· Que el proceso oper e bajo control,
· Que el proceso est é documentado, y
· Que el proceso tenga interrelaciones defini das
2.5.5 Mejora Continua de procesos
32
Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso, aparecen problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se constata que el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una acci ón de me jora es toda acci ón destinada a ca mbiar la forma en que se está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo:
1. Simplificar y eliminar
2. Normalizar la forma de realizar las actividades, 3. Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos, 4. Reducir el tiempo de ciclo,
5. Análisis del valor, y
6. Alianzas (con proveedores,…).
El Mejoramiento Continuo es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organización con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.
La aplicación continua de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para detectar oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capaci dad, la motivación y la satisfacción por el trabajo realizado).
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:
· Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.), aumentando l a eficiencia.
33 · Se disminuyen errores, ayudando a preveni rlos.
· Se ofrece una vi sión sistemática de las actividades de la organización.
Uno de los problemas que puede presentársele a una organización de transporte que trabaje según áreas funcionales (que son la mayoría) es que cuando se disponga a mejorar algo lo haga de una forma intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que consumen más recursos. Este problema se previene con la técnica de la mejora de procesos:
· La visión global de las actividades de la organización y el análisis sistemático de éstas impiden que al guna quede sin me jorar.
· Permite a la organización centrarse en el cliente. Como todo el rediseño de los procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en éste.
· Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada una de las actividades de la organización y, por tanto, resulta más sencillo intentar eliminar las actividades sin "valor añadido" y buscar la forma de aumentar éste en todas las acciones que ya lo tengan.
· Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización. Dado que la calidad la define el cliente y la concentración en éste es máxima, esta mejora buscada ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.
34
2.5.6 Manuales
Los Manuales son herramientas que sirven como medios de comunicación para facilitar el desarrollo de las funciones administrativas y oper ativas.
Constituyen un instrumento técnico con las descripciones de las actividades que deben ser desarrolladas por cada f uncionario de las Inst itución.
2.5.6.1 Objetivos de los Manuales
· Precisar las funciones de cada ár ea o unidad
· Detallar la secuenci a lógica de las actividades
· Establecer las responsabilidades del personal
· Establecer funciones, actividades, y responsabil idades para un área específica
· Proporcionar el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales
2.5.6.2 Técnicas de la elaboración de manuales.
Existen tres técnicas para elaborar manuales, las mismas que son:
ü Verificar los temas que serán abordados, se debe detallar todos los puntos que se deseen contempl ar en el manual
ü Detallar cada uno de los asuntos; per mite recopilar datos sobr e el hecho de observar
ü Elaborar una norma de servicio que deberá ser incluida en el manual, se debe explicar el porqué, el cómo, qui en lo hace, par a qué lo hace.
2.5.6.3 Clasificación:
a) Por su naturaleza o área de aplicación:
Ø Macro administrativos: Contienen información de más de
una organización.
Ø Meso administrativos: Involucran a todo un grupo o más de
35
Ø Micro administrativos: Corresponden a una organización, y
pueden referirse en forma general o por áreas específicas.
b) Por su contenido:
Ø De Organización: Contienen toda la información detallada de
la Organización, referente a antecedentes, legislación, niveles jerárquicos, responsabili dades, Si el manual corresponde a unidades administrativas debe contener la descripción de puestos.
Ø De Procedimientos: Detalla en forma ordenada, cronológica
y secuenci al las operaciones a realizar en determinada función o actividad. Permiten comprender el desarrollo de las actividades con el objetivo de disminuir errores y aumentar la productividad.
Ø De Historia de la Organización: Contienen todo el detalle de
la Organización
Ø De Políticas: Contiene los principios básicos de actuación
que rigen al momento de tomar decisiones
Ø De Contenido Múltiple: Contienen información de diferentes
aspectos de la Or ganización.
Ø De Puestos: Detalla las funciones y responsabilidades de
cada puest o de trabajo en la Organización.
Ø De Técnicas: Especifica las técnicas necesarias para realizar
una o var ias actividades en forma total o parcial.
Ø De Ventas: Instructivos que buscan apoyar las funciones de
ventas.
Ø De producción: Describen los procesos de producción en
todas sus et apas.
Ø De Finanzas: Contiene el detalle del manejo de recursos
económicos con toda la Empresa.
Ø De personal: Detallan las reglas a cumplir por el empleado.
Ø De Operación: Contienen información especializada, su
36
Ø De Sistemas: Contienen información para el funcionamiento
de todos los sistemas de l a Organización.
c) Por su ámbito:
Ø Generales: Detallan información general de la Empresa, de
acuerdo al funcionamiento y per sonal.
Ø Específicos: Contienen información específica de un área,
puesto.
2.5.7 Efectivo
El efectivo representa un recurso de propiedad de una Institución, que puede administrarlo y darle uso de acuerdo a la actividad de la empresa
La administración adecuada del efectivo, es de vi tal importancia en las empresas ya que permite adquirir, mercaderías, bienes y servicio. Por este motivo para su correcta administración se deben implementar procedimientos de control, permitirá que el efectivo sea utilizado para los propósitos generales de la empresa, buscando que el mismo no sea mal invertido o robado.
Por lo general las áreas donde se centra la administración del efectivo son en las áreas de pr esupuesto de ef ectivo y contabilidad
Para garantizar que el efectivo que se mantienen en las cajas, se deben realizar arqueos de cajas, los mismos que consisten en recontar diariamente al detalle el efectivo (monedas, bill etes) que manti enen en las mismas.
37
2.6 Marco conceptual
Actividad: Serie de operaciones, afines que son realizadas por diferentes
unidades administrativas, cuyo conjunto integra un procedimiento. Conjunto de actos u oper aciones que realiza una institución o parte de ella.
Administración: Conjunto y prácticas, que tienen la finalidad o ordenado y
sistematizado de principios, técnicas y prácticas, que tienen como finalidad apoyar los objetivos organizacionales a través de obtener resultados de máxima eficiencia y eficacia en la coordinación y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales, financieros, y tecnológicos.
Capacidad Administrativa: Habilidad de una organización para formular y
realizar planes, políticas, programas, actividades, facilidades, operaciones u otras medidas par a cumplir sus propósitos.
Control: Función administrativa que permite medir y corregir el desempeño
individual y organizacional e una o vari as funciones
Decisión: Proceso de análisis y selección entre varias alternativas
Departamentalización: Proceso de especialización del trabajo de acuerdo con la
función, proceso, equipo o cliente, es una combinación del personal y las operaciones, así como de sus act ividades en grupos o uni dades entre sí.
Diagrama: Representación gráfica de un hecho o situación por medio de
símbolos convenci onales.
Eficacia: Capacidad de una organi zación para alcanzar los objetivos propuestos.
Eficiencia: Uso más adecuado de l os medios con que se cuenta par a alcanzar un
objetivo predeter minado.
Función: Conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades
administrativas que integran una institución, que se definen a partir del ordenamiento que la crea.
Indicador: Unidad de medida para precisar los resultados de una función.
Lineamiento: Directriz que establece los limites dentro de los cuales han de
realizarse las actividades, así como l as características gener ales de esta.
Operación: Pasos o etapas que es necesario ejecutar para llevar a cabo una
38
Política: Guía básica de carácter general que orienta las actividades de
funcionari os y empleados de una Institución. Norma General que constituye declaraciones e interpretaciones que guían o encauzan la conducta y el pensamiento para la toma de deci siones.
Proceso: Conjunto ordenado de etapas con características de acción
concatenada dinámica y progresiva, que concluye en la obtención de un resultado. 5
2.7 Hipótesis o idea a defender
El Manual de Procedimientos sobre el manejo de efectivo es una herramienta que servirá de guía a los cajeros, para realizar eficientemente sus funciones, y ayudará a reducir los faltantes de caja.
2.8 Variables de la Investigación
Variable Independiente
En este caso el uso del Manual de Procedimientos para el manejo de efecti vo.
Variables Depend ientes
ü Control
ü Perfil de los empleados
ü Faltantes Generados
5
Libro Organización de Empresas, Análisis, diseño y Estructura, primera edición, Enrique Benjamín Franklin, Mac Graw Hill, pg. 323
39
2.9 Operacionalización de las variables
Los indicadores a utilizar en la presente investigación son:
VARIABLES DIMENSIONES INDICADOR No, de ITEMS
TECNICAS E INSTRUMENTOS
Manual de
procedimientos Técnico
Número de procesos
1
Observación
Tiempo de ejecución
Análisis de Contenido
Control Cumplimiento
Objetivos del área 1 Entrevista
Interés del
personal 227 Encuesta
Perfil de los
empleados Conocimiento Experiencia 1
Análisis de funciones
Faltantes registrados Valores Número y monto
de faltantes 1 Reportes
Cuadro No.15 Operacionalización de las variables
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CAPÍTULO III
MARCO MET ODOLÓGICO
3.1.- Tipo y diseño de la Investigación
Los tipos de investigación a utilizar son:
v Descriptiva: Ayuda a conocer las características de la situación actual del problema
v Bibliográfica: La información es obtenida mediante de fuentes secundari as, en las que contienen información del problema.
v De campo: Se realiza donde se da el problema a investigar
3.2.- Métodos de la Investigación
Para encontrar soluciones al problema del área de Cajas de la Empresa Servipagos, se va aplicar los siguientes métodos: científico permitirá explicar, describir y predecir las causas y efectos del problema, el método inductivo permitirá mediante la observación obtener conclusiones al problema presentado, el método deductivo nos permitirá realizar un análisis del problema que está pasando el área de cajas, y el método estadístico, permitirá realizar el análisis de la encuesta realizada para transformarlo en información y obtener los resultados, conclusiones y recomendaci ón de la investigación.
3.3.- Población y Muestra
Población: “Es el conjunto de todos los elementos de los cuales se refiere la
investigación.” 6
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