UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
PROCESOS PARA LA IMPRENTA “EXPRESS COLOR”
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
JOSÉ STALIN YAZÁN ENDARA
DIRECTOR: DRA. ROSA MORALES MSc.
© Universidad Tecnológica Equinoccial.2017
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BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 0401332572
APELLIDO Y NOMBRES: Yazán Endara José Stalin
DIRECCIÓN: Martín de Arriola Oe6-24 y Díaz de
Armendáriz
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 02 3 211 289
TELÉFONO MOVIL: 0985689320
DATOS DE LA OBRA
TITULO:
Implementación de un modelo de Gestión por Procesos para la imprenta
“Express Color”
AUTOR: Yazán Endara José Stalin
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN: 12 de enero del 2017
DIRECTOR DEL PROYECTO DE
TITULACIÓN: Dra. Rosa Morales Msc.
PROGRAMA PREGRADOO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniero Industrial y de Procesos
RESUMEN:
El objetivo del presente estudio fue la implementación de un modelo de Gestión por Procesos para la imprenta “Express Color” de la ciudad de Quito.
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observaciones in situ, donde se identificaron los procesos que sirvieron de base para el diseño del primer mapa de procesos de la imprenta.
Ya con el Mapa de procesos como visión Global de Express Color, se diseñó cada uno de los procesos aplicando las mejoras pertinentes lo cual garantizó la eficiencia de su implementación.
Una vez revisados y aprobados los procesos y procedimientos por la Gerencia se procedieron con la publicación y comunicación de su vigencia al personal de la imprenta. Estos documentos ayudarán a la empresa a implementar la nueva estructura para gestionar con un enfoque de procesos. Finalmente, para medir el desempeño del modelo de gestión por procesos implementado, se diseñó un sistema de indicadores de gestión, sistema que fue puesto en marcha y validado, con el objetivo de dimensionar la pertinencia de cada indicador, así como de su eficacia.
Es así como se aportó a la Imprenta Express Color con un modelo de Gestión y un sistema de medición de sus Procesos.
PALABRAS CLAVES:
Proceso, implementación, procedimientos, documentación, imprenta, indicadores,
ABSTRACT:
The objective of the present study was the implementation of a Process Management model for the Express Color printing press located at Quito city.
To begin the investigation, an analysis of the current situation of the company was carried out based on the inspection of each entity of the productive structure, finding that the press did not have defined processes, procedures or any type of documentation and therefore did not focus Based on processes. From the detected reality, the information of each area of Express Color was raised through interview formats and in situ observations, which identified the processes that served as the basis for the design of the first map of the printing process.
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Once the processes and procedures have been reviewed and approved by the Management, they were published and communicated their validity to the press staff. These documents will help the company implement the new structure to manage with a process approach.
Finally, to measure the performance of the process management model implemented, a system of management indicators was designed, implemented and validated with the objective of dimensioning the relevance of each indicator as well as its effectiveness. This was how it was contributed to the Express Color printing with a management model and a measurement system of its processes.
KEYWORDS
Process, implementation, procedures, documentation, printing.
Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.
f:__________________________________________ YAZÁN ENDARA JOSÉ STALIN
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Quito,12 de enero del 2017
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, YAZÁN ENDARA JOSÉ STALIN, CI 040133257-2 autor del proyecto
titulado: Implementación de un modelo de Gestión por Procesos para la
imprenta “Express Color “previo a la obtención del título de INGENIERO
INDUSTRIAL Y DE PROCESOS en la Universidad Tecnológica Equinoccial.
1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.
2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.
f: __________________________________________ YAZÁN ENDARA JOSÉ STALIN
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Quito, 30 de junio del 2016
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, Jorge Flores Sánchez con cédula de identidad 170943087-8 en calidad
de Gerente General de EXPRESS COLOR autorizo a José Stalin Yazán
Endara, realizar la investigación para la elaboración de su proyecto de
titulación “IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA IMPRENTA EXPRESS COLOR”, basada en la información proporcionada por la compañía.
__________________________________________ FLORES SÁNCHEZ JORGE
DECLARACIÓN
Yo YAZAN ENDARA JOSÉ STALIN, declaro que el trabajo aquí descrito es
de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________
José Stalin Yazán Endara
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Implementación de un modelo de gestión por procesos para la imprenta “Express Color”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por José Stalin Yazán Endara, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería e Industrias; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos19, 27 y 28.
___________________
Dra. Rosa Morales MSc.
DIRECTOR DELTRABAJO
DEDICATORIA
Dedico mi tesis a mis Padres por darme la vida y tener la oportunidad de llegar a este momento tan importante, por darme todo su apoyo incondicional en cada momento, por hacer de mí quien soy ahora, los amo Padres.
A mi Madre por confiar y dar todo de sí para mí, en toda circunstancia, por creer en que existe un futuro mejor en mi vida, por cada consejo brindado y regaños para hacer de mí una persona mejor, lo logramos Madre.
A mi Padre por su apoyo y preocupación incansable por mi bienestar, por querer darme todo lo mejor y querer un mejor futuro en mi vida, lo logramos Padre.
A mi mujer Jenny por ser mi soporte en el día a día, por ser esa palabra de aliento en los momentos difíciles, por darme tu cariño, apoyo y consejo, todo mi amor para ti.
A mis hijos porque todo esto que hago es por ustedes, por darles un mejor futuro los amo mucho.
A mis hermanos por su cariño y preocupación, por ser una parte importante en mi vida.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mis Padres por cada consejo que me han dado, por los valores que me han inculcado desde pequeño, por enseñarme que las cosas se ganan con esfuerzo y dedicación.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por abrirme sus puestas y haberme impartido conocimientos valiosos para mi buen desempeño personal y profesional.
Al Ing. Víctor Carrión y la Dra. Rosa Morales por ser mi guía para la buena consecución de este trabajo de titulación.
A la imprenta Express, en especial al Sr. Jorge Flores por abrir las puertas de su empresa y darme todas las facilidades para poder desarrollar mi trabajo de titulación.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN ... IX
ABSTRACT ... X
1. INTRODUCCIÓN ... 1
2. MARCO TEÓRICO ... 4
2.1. EVOLUCIÓNDELOSPRINCIPIOSYHERRAMIENTASDE... ... GESTIÓN ... 4
2.1.1. RELACIÓN CON EL DESARROLLO DE LA CALIDAD ... 5
2.2. PROCESO ... 5
2.2.1. ELEMENTOS DE UN PROCESO ... 6
2.2.2. LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS ... 6
2.2.3. TIPOS DE PROCESOS ... 7
2.2.4. EL MAPA DE PROCESOS ... 8
2.2.5. HERRAMIENTAS DE NORMALIZACIÓN DE PROCESOS Y . . . . . . .PROCEDIMIENTOS ... 9
2.3. GESTIÓNPORPROCESOS ... 12
2.3.1. CONCEPTO DE ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS 12 2.3.2. ¿POR QUÉ GESTIONAR POR PROCESOS? ... 12
2.3.3. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ... 13
2.3.4. FASES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ... 13
2.3.5. DIFERENCIA ENTRE LA GESTIÓN TRADICIONAL Y . . . . . . .GESTIÓN POR PROCESOS ... 15
2.3.6. VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ... 15
2.4. DISEÑODEUNSISTEMADEGESTIÓNPORPROCESOS ... 16
2.4.1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN Y PROCESOS ... 16
2.4.2. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ... 17
2.4.2.1. Herramientas de análisis y solución de problemas ... 18
ii
PÁGINA
2.4.4. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO ... 19
2.4.5. DESCOMPONER LOS PROCESOS EN SUBPROCESOS O . . . . . . .FUNCIONES ... 20
2.4.6. DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN ... 20
2.4.7. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS ... 21
2.5. MODELOSDELAGESTIÓNPORPROCESOS ... 21
2.5.1. MODELO DE ENFOQUE DE PROCESOS ISO 9000: 2005 .... 22
2.5.2. MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM ... 23
2.5.3. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ... 25
2.6. MODELOUNIFICADODEGESTIÓNPORPROCESOS ... 25
2.6.1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS ... 26
2.6.2. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ... 26
2.6.3. PRIORIZACIÓN DE PROCESOS ... 26
2.6.4. PLANEACIÓN DEL PROCESO ... 26
2.6.5. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO ... 27
2.6.6. MEDICIÓN Y CONTROL DEL PROCESO ... 27
2.6.7. MEJORA CONTINUA ... 28
2.6.7.1. El ciclo de gestión PHVA ... 29
2.7. INDICADORESDEGESTIÓN ... 29
2.7.1. TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN ... 29
2.7.2. CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR ... 31
3. METODOLOGÍA ... 32
3.1. SITUACIÓNACTUAL ... 32
3.1.1. RESEÑA HISTÓRICA ... 33
3.1.2. UBICACIÓN ... 33
3.1.3. MISIÓN ... 34
3.1.4. VISIÓN ... 34
3.1.5. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ... 34
3.1.6. VALORES ORGANIZACIONALES... 34
iii
PÁGINA
3.1.8. ANALISIS FODA ... 35
3.1.9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 36
3.1.10. CLIENTES ... 36
3.1.11. PRODUCTOS ... 36
3.1.12. SERVICIOS ... 37
3.1.13. RECURSO HUMANO ... 37
3.2. IDENTIFICACIÓNDELOSPROCESOENLAEMPRESA ... 37
3.2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ... 37
3.2.2. MAPEO DE PROCESOS ... 38
3.3. DISEÑOYDESCRIPCIÓNDEPROCESOS ... 39
3.3.1. CARACTERIZAR LOS PROCESOS ... 39
3.3.2. PROCEDIMIENTO DE LOS PROCESOS ... 40
3.4. IMPLEMENTACIÓNYMEDICIÓNDELOSPROCESOS: ... 42
3.4.1. INDICADORES DE GESTIÓN ... 42
3.4.2. ANALISIS DE VALOR AGREGADO ... 42
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 42
4.1. SITUACIÓNACTUALDELAEMPRESA ... 42
4.1.1. ANÁLISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y . . . … . . . .FUNCIONES ... 42
4.1.1.1. Gerencia General ... 43
4.1.1.2. Secretaría Administrativa ... 43
4.1.1.3. Ventas ... 43
4.1.1.4. Secretaría de sucursal ... 43
4.1.1.5. Diseño ... 44
4.1.1.6. Pre-prensa ... 44
4.1.1.7. Mensajería ... 44
4.1.2. PROBLEMÁTICA EN LA IMPRENTA EXPRESS COLOR ... 45
4.2. PROPUESTADEPROCESOSDELAIMPRENTAEXPRESS .... ...COLOR ... 46
iv
PÁGINA
4.2.1.1. Gestión Administrativa ... 47
4.2.1.2. Gestión Financiera ... 47
4.2.2. PROCESOS OPERATIVOS ... 47
4.2.2.1. Gestión de Ventas ... 47
4.2.2.2. Comprar Insumos ... 48
4.2.2.3. Elaborar Producto ... 48
4.2.3. PROCESOS DE APOYO ... 48
4.2.3.1. Gestión de Talento Humano ... 48
4.2.3.2. Mensajería ... 48
4.2.3.3. Mantenimiento ... 48
4.2.4. MAPA DE PROCESOS ... 49
4.2.5. CLASIFICACIÓN DE PROCESOS Y SUBPROCESOS ... 49
4.3. DISEÑOYDESCRIPCIÓNDEPROCESOS ... 50
4.3.1. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ... 50
4.3.2. PROCEDIMIENTOS DE LOS PROCESOS ... 52
4.3.3. DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS ... 52
4.4. IMPLEMENTACIÓNYMEDICIÓNDELOSPROCESOS ... 53
4.4.1. INDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS DE . . . . . . .MEDICIÓN ... 53
4.4.2. MEDICIÓN Y RESULTADOS DE INDICADORES ... 56
4.4.3. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO ... 68
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 65
5.1. CONCLUSIONES ... 65
5.2. RECOMENDACIONES ... 66
BIBLIOGRAFÍA ... 68
v
INDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Evolución de los principios y herramientas de gestión ... 4
Tabla 2. Hoja de procesos de “formación” ... 10
Tabla 3. Simbología ANSI ... 11
Tabla 4. Gestión por procesos vs gestión por departamentos. ... 15
Tabla 5. Ficha técnica de un indicador ... 30
Tabla 6. Matriz foda ... 35
Tabla 7. Formato de caracterización de procesos ... 40
Tabla 8. Formato de procedimientos ... 41
Tabla 9. Formato indicadores de gestión ... 42
Tabla 10. Análisis FODA ... 42
Tabla 11. Problemas en la imprenta Express Color ... 46
Tabla 12. Clasificación de procesos ... 50
Tabla 13. Caracterización de proceso de pre-prensa ... 51
Tabla 14. Indicadores de gestión de ventas ... 53
Tabla 15. Indicadores de comprar insumos ... 53
Tabla 16. Indicadores de elaborar productos ... 54
Tabla 17. Indicadores de gestión financiera ... 55
Tabla 18. Indicadores de gestión de talento humano ... 55
Tabla 19. Indicadores de mensajería ... 56
Tabla 20. Indicadores de mantenimiento ... 56
Tabla 21. Resultados indicador de selección de personal ... 64
Tabla 22. Resultados indicador de manejo de nómina ... 65
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Modelo de Proceso con entrada y salida ... 5
Figura 2. Las interacciones de los procesos ... 7
Figura 3. Procesos en una organización ... 8
Figura 4. Mapa de procesos de la empresa Linhogar ... 8
Figura 5. Fases de la gestión por procesos ... 13
Figura 6. Diagrama de análisis de Procesos ... 17
Figura 7. Diagrama decisión de valor agregado ... 19
Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en ……..procesos. ... 22
Figura 9. Modelo de Excelencia de la EFQM ... 24
Figura 10. La cadena de valor de Porter ... 25
Figura 11. Etapas de la planeación de un proceso ... 27
Figura 12. El control de la organización: Niveles de responsabilidad ... 28
Figura 13. Mejora continua vs innovación ... 28
Figura 14. Ciclo de Deming o PHVA ... 29
Figura 15. Estructura organizacional de Express Color ... 36
Figura 16. Mapa de procesos... 39
Figura 17. Mapa de procesos Imprenta Express Color ... 49
Figura 18. Diagrama de Flujo Proceso de Pre-Prensa ... 52
Figura 19. Resultado indicador de Gestión de ventas ... 57
Figura 20. Resultados indicadores de Comprar Insumos ... 58
Figura 21. Resultado indicador de Diseño de Producto ... 59
Figura 22. Resultados indicadores de Pre-Prensa ... 60
Figura 23. Resultado indicador de Impresión digital ... 61
Figura 24. Resultado indicador de Impresión Offset Externas ... 62
Figura 25. Resultados Indicador de Asientos y balances contables ... 62
Figura 26. Resultados Indicador de Facturación y cobros ... 63
Figura 27. Resultados Indicador de Efectuar pagos ... 64
Figura 28. Resultado indicador de Manejo de nómina ... 65
vii
viii
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO1.CARACTERIZACIÓNDEPROCESOSDELAIMPRENTA...
...EXPRESSCOLOR.……….71
ANEXO2.PROCEDIMIENTOSDELAIMPRENTAEXPRESSCOLOR……85
ANEXO3.DIAGRAMASDEFLUJODELAIMPRENTAEXPRESS ...
...COLOR……….. 99
ANEXO4.CÁLCULODEINDICADORESDEGESTIÓNDEEXPRESS...
...COLOR……… 112
ANEXO5.ANÁLISISDEVALORAGREGADODELAIMPRENTA ...
ix
RESUMEN
El objetivo del presente estudio fue la implementación de un modelo de Gestión por Procesos para la imprenta “Express Color” de la ciudad de Quito.
Para iniciar la investigación, se hizo un análisis de la situación actual de la empresa a partir de la inspección de cada entidad de la estructura productiva, encontrando que la imprenta no tenía definidos procesos, procedimientos o cualquier tipo de documentación y por lo tanto no se gestionaba con un enfoque de procesos.
A partir de la realidad detectada, se levantó la información de cada área de Express Color mediante formatos de entrevista y observaciones in situ, donde se identificaron los procesos que sirvieron de base para el diseño del primer mapa de procesos de la imprenta.
Ya con el Mapa de procesos como visión Global de Express Color, se diseñó cada uno de los procesos aplicando las mejoras pertinentes lo cual garantizó la eficiencia de su implementación.
Una vez revisados y aprobados los procesos y procedimientos por la Gerencia se procedieron con la publicación y comunicación de su vigencia al personal de la imprenta. Estos documentos ayudarán a la empresa a implementar la nueva estructura para gestionar con un enfoque de procesos.
x
ABSTRACT
The objective of the present study was the implementation of a Process Management model for the "Express Color" printing press of the city of Quito.
To begin the investigation, an analysis of the current situation of the company was made based on the inspection of each entity of the productive structure, finding that the press had no defined processes, procedures or any type of documentation and therefore did not Managed with a process approach.
From the detected reality, the information of each area of Express Color was raised through interview formats and in situ observations, which identified the processes that served as the basis for the design of the first printing process map.
Already with the Process Map as a Global Vision of Express Color, each process was designed applying the pertinent improvements, which guaranteed the efficiency of its implementation.
Once the processes and procedures have been reviewed and approved by the Management, we proceeded with the publication and communication of their validity to the personnel of the press. These documents will help the company implement the new manage structure with a process approach.
1
1. INTRODUCCIÓN
Con los cambios existentes a nivel de estructuras organizacionales los directores de empresas buscan la mejor manera de gestionar sus recursos y obtener el mayor grado de productividad, para esto ha sido necesario eliminar estructuras obsoletas que impiden el crecimiento y su desarrollo.
“Express Color” es una imprenta la cual basa su gestión a nivel funcional y se deja de lado la necesidad de establecer procesos y procedimientos que les permita tener control de sus actividades productivas, de apoyo y de dirección.
Al no contar con documentación o registros para procesamiento de información o cualquier tipo de formato estandarizado que permita generar documentos, desencadena en un trabajo desorganizado y regido por la incertidumbre.
Las actividades que se desarrollan de forma desordenada generan duplicidad de actividades ya que el personal no sabe cuáles son sus funciones y responsabilidades concretas, a su vez genera demoras. Todo este conjunto de ineficiencias hace imposible tener control sobre el negocio.
La Gestión por Procesos ha sido escogida como un medio para disminuir o eliminar en lo posible todos estos problemas que afectan a una organización y desarrollar las mejoras que sean necesarias a través de las herramientas que brinda este modelo de gestión, para así lograr un alto grado de estandarización en documentos y tener el control de procedimientos de tal forma que se pueda aplicar las mejora acorde a las necesidades.
(Perez, 2010) afirma que los conceptos y técnicas de este modelo de gestión son aplicables tanto para pequeñas y grandes empresas además de brindarles una ventaja competitiva, basado en esto se propone la Gestión por
Procesos para la imprenta “Express Color”. ..
2 encaminar el proceder de la Imprenta basada en objetivos claros que vuelvan efectivos sus procesos y aumente la productividad de “Express Color”
Una dificultad clara de esta implementación es la resistencia al cambio ya que los directores de organizaciones basan su gestión en modelos que les dio éxitos pasados, que no garantizan tener los mismos resultados en el futuro. Por este motivo, hay que adaptar a la empresa a la gestión por procesos y viceversa, es decir encontrar un punto medio en el que se adapten los principios de este modelo de gestión a la misión, visión y objetivos organizacionales de “Express Color”.
Como objetivos de implementar la Gestión por Procesos para “Express Color” es que los empleados conozcan de forma precisa qué es lo que hacen y para qué lo hacen con la ayuda de documentación de apoyo que se encuentren dentro de los lineamientos de este sistema de gestión.
Finalmente es importante medir y monitorear a los procesos para lo cual es significativo establecer puntos de control, recordado que lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla no se puede mejorar. El modelo de Gestión por procesos que se propone para la imprenta “Express Color” garantiza la mejora continua siempre y cuando se respeten los lineamientos del modelo.
La finalidad de este proyecto es diseñar e implementar un modelo de Gestión por Procesos para la imprenta “Express Color”, para cumplir con este objetivo se desarrollarán los siguientes puntos:
• Realizar el diagnóstico de la situación de la empresa, previo al estudio.
• Efectuar el levantamiento y analizar la estructura de procesos de la
Imprenta “Express Color”
• Establecer un sistema de indicadores de Gestión, para medir el
desempeño de la empresa.
3
• Validar el sistema de indicadores de Gestión implementado.
El siguiente proyecto de implementación de Gestión por Procesos se llevará a cabo en la imprenta “Express Color” ubicada en la ciudad de Quito.
4
2. MARCO TEÓRICO
2.1. EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN
En la década de los 50 durante los inicios de la gestión profesional, tuvo gran importancia los presupuestos de tesorería, enfocada a la previsión del gasto, lo que no permitía responder o aprovechar eventos no previstos en el presupuesto. Durante los años 60 en Estados Unidos se desarrollaron herramientas enfocadas a planificar la producción de productos estandarizados para prever la demanda. A partir de mediados de los años 70 la gestión se caracteriza por una estrategia encaminada a conseguir ventajas competitivas en procesos operativos, para lograr resultados más duraderos y desde los años 90 hasta la fecha está caracterizada por una estrategia centrada en la calidad y orientación al cliente (Pérez, 2013).
A continuación, en la tabla 1 se muestra un resumen de la evolución de los principios y herramientas de Gestión.
Tabla 1. Evolución de los principios y herramientas de Gestión
5
2.1.1. RELACIÓN CON EL DESARROLLO DE LA CALIDAD
La calidad a evolucionado en las empresas, y su avance lógico lleva a contemplar a la gestión por procesos como una forma de enfocar al personal y orientar a la empresa hacia el cliente, al mismo tiempo que la calidad ha pasado de ser una propiedad inherente al servicio o producto a convertirse en un valor relacionado directamente con la satisfacción de necesidades y expectativas (Mallar, 2010) (Pérez, 2013).
2.2. PROCESO
Proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas en las que se añade valor a una serie de materiales y/o información (inputs) para transformarlos en bienes y/o servicios (outputs), todo esto acompañado de la retroalimentación a partir de la información resultante (García, 2013) .
A continuación se ilustra en la Figura 1 un diagrama de proceso.
Figura 1. Modelo de Proceso con entrada y salida
6
2.2.1. ELEMENTOS DE UN PROCESO
Un proceso está compuesto de los siguientes elementos:
a) Input. - También llamada entrada principal y se describe como un producto, el cual tiene características objetivas que van acorde a estándares de aceptación. Este input proviene de un suministrador el cual puede ser externo o interno y es la salida de otro proceso presente en la cadena de valor o directamente del cliente (Pérez, 2013).
b) Secuencia de actividades. - Son aquellas que necesitan de recursos y medios para la transformación del input.
c) Output. - Es el resultado de la secuencia de actividades y son de dos tipos:
• Bien. - Es el resultado de procesos en el que se transforma materia
prima e insumos en un producto tangible que satisface una necesidad.
• Servicios. Son intangibles y su calidad depende de la percepción
del cliente, ahora se empieza a utilizar el término mixto serducto (servicio+producto) que se enfoca en satisfacer necesidades del cliente a través de una actividad u objeto portador de ese valor (Mallar, 2010).
d) Retroalimentación. - Es cuando se produce el output (salida) del proceso o la influencia de las salidas del sitema vuelven a ingresar al mismo como recursos o información (Agudelo, 2012).
2.2.2. LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS
Los procesos interactúan entre sí debido a que comparten productos evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente (Pérez, 2013).
7
Figura 2. Las interacciones de los procesos
(Pérez, 2013)
2.2.3. TIPOS DE PROCESOS
La norma ISO 9001:2008 clasifica los procesos de una empresa ya sean estos de manufactura o de servicios en tres grupos:
• Procesos estratégicos: Son aquellos procesos que están vinculados
a las áreas de responsabilidad. Se refieren fundamentalmente a los procesos de planeación y a otros que se consideren ligados a factores claves o estratégicos (Viteri, 2015).
• Procesos operativos: Llamados también procesos clave o centrales,
están relacionados directamente con la prestación de servicios y creación de un producto.
• Proceso de apoyo o soporte: Son los procesos que aportan con
recursos, insumos o capacidades, claves que permiten que los procesos operativos funcionen (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013).
8
Figura 3. Procesos en una organización
(Ferrando & Granero, 2008)
2.2.4. EL MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos permite visualizar la totalidad de la empresa y sus procesos específicos, además es esencial para diseñar el mapa estratégico, dado que ayuda a representar visualmente la misión a través de los procesos de negocio (Bravo, 2011).
En la figura 4 se puede apreciar un mapa de procesos de la empresa Linhogar.
Figura 4. Mapa de procesos de la empresa Linhogar
9
2.2.5. HERRAMIENTAS DE NORMALIZACIÓN DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS
Para conseguir la conformidad en procesos y procedimientos, se establece las siguientes herramientas de normalización de acuerdo a (Pérez, 2013):
I. Procedimiento documentado
Este debe ser una herramienta fácil de utilizar, y adaptada a las características propias de la empresa al igual que con el personal que se cuenta.
Para los empleados con baja cualificación o poca experiencia, se contará con procedimientos más descriptivos, pero en el caso de trabajadores con alta cualificación, el documento será conciso.
II. Hoja de Procesos
La Norma ISO 9000: 2008 define al Procedimiento como la forma específica para llevar a cabo un proceso.
La hoja de procesos es una herramienta de normalización que nos permite formalizar y hacer predecibles los resultados de un proceso.
La hoja de procesos está estructurada de la siguiente forma:
a) Encabezado. - Título del proceso y su código, objeto estableciendo la misión del proceso y el alcance.
b) Diagrama de flujo del proceso. - Estableciendo los límites del proceso (entrada principal y salida) y las actividades. Junto a cada actividad se le puede adjuntar:
• Documentación de soporte
• Entradas o salidas laterales
• Conexiones con otros procesos
10 d) Ejecutor de cada actividad. - Cabe aclarar que el dueño o responsable
del proceso no es el ejecutor de la totalidad de los procesos.
Para una mejor compresión de los elementos de una hoja de procesos se presenta la tabla 2.
Tabla 2. Hoja de procesos de “Formación”
(Pérez, 2013)
III. Matrices
11
IV. Diagrama de Flujo Funcional
El diagrama de flujo es una herramienta que nos permite analizar procesos, dependiendo el nivel de detalle que tenga, para que nos facilite cuantificar la variable tiempo. En la tabla 3 se describe la simbología ANSI.
• Tiempo neto de las actividades del proceso vs Tiempo de ciclo
(tiempo entre input y output)
• Costos internos por cuellos de botella entre departamentos.
Tabla 3. Simbología ANSI
12
V. Mapa de comunicaciones
Es utilizado para procesos simples, pero que utilicen gran cantidad de datos o emitan información. El valor añadido que brinda esta herramienta es que sirve como lista de chequeo de datos de entradas laterales y sobre temas que requieren de análisis.
VI. Planning del Proceso
Esta herramienta se utiliza para procesos con periodicidad fija, puede ser de ayuda para ejecutar y dar seguimiento a la herramienta de diagrama de barras o conocido también como diagrama de Gantt.
2.3. GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos surge debido a la dinámica y características de múltiples escenarios en los que se desenvuelve una organización, donde la competencia aumenta, la tecnología avanza y la demanda está acorde a las cambiantes necesidades del cliente, para enfocar la atención sobre las actividades de la organización y para optimizarlas (Mallar, 2010).
2.3.1. CONCEPTO DE ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS
Se define a la gestión por procesos como un enfoque en la que la función gerencial se orienta hacia la mejora continua (Ortiz , Izquierdo , & Rodriguez, 2013).
2.3.2. ¿POR QUÉ GESTIONAR POR PROCESOS?
La principal razón para gestionar por procesos es lograr buenos resultados a través de una buena gestión de actividades y recursos, posibilitando a la empresa definir indicadores que permitan evaluar el rendimiento de los diferentes procesos.
13
2.3.3. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Uno de los principales objetivos de este modelo gestión, es añadir valor a los procesos que van directamente al cliente, el mismo que permite tomar decisiones en base a la información que muestra la interacción de procesos en cuanto a su eficiencia y eficacia (Ogalla, 2014).
2.3.4. FASES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos enfocada a la gestión integral del cambio, plantea 9 fases enmarcadas en 4 ciclos, y se ilustra en la figura 6 de acuerdo a (Bravo, 2011).
Figura 5. Fases de la gestión por procesos
(Bravo, 2011)
Ciclo 1. Partiendo de la estrategia de la organización. Es la incorporación de la gestión por procesos en el plan estratégico. En este ciclo se encuentra una fase:
14 Ciclo 2. Modelamiento visual de los procesos
Fase 2. Diseñar el mapa de proceso: es la representación de la totalidad de la organización, procesos de dirección, operativos y de apoyo, este mapa es de vital importancia para diseñar el plan estratégico.
Fase 3. Representar los procesos mediante modelos visuales, utilizando flujogramas. Lista de tareas a las que se les añade observaciones y recomendaciones.
Ciclo 3. Intervenir procesos modelados. Para lo que se exige conocimiento previo de todos los procesos a nivel de modelamiento. Este ciclo está compuesto por las siguientes fases:
Fase 4. Gestión estratégica de procesos: priorización de procesos acorde a lo estipulado en la estrategia donde se define indicadores y dueños de procesos. Además, se define los objetivos para la mejora y rediseño de procesos.
Fase 5. Mejorar procesos: definir y aplicar mejoras para el cumplimiento de objetivos de los procesos señalados en la gestión estratégica.
Fase 6. Rediseñar procesos: tiene que ver con definir y aplicar soluciones para el cumplimiento de objetivos de los procesos establecidos en la mejora de procesos.
Fase 7. Formalizar procesos: elaboración detallada e incorporación de los procedimientos de un proceso mejorado.
Ciclo 4. Durante la vida útil del diseño del proceso formalizado. Es necesario que el proceso esté formalizado resultado de un diseño u optimización reciente.
15 Fase 9. Mejora Continua: Perfeccionamiento continuo del diseño del proceso para adaptarlo a la realidad.
2.3.5. DIFERENCIA ENTRE LA GESTIÓN TRADICIONAL Y GESTIÓN POR
PROCESOS
La gestión tradicional o piramidal se basa en una estructura jerárquica, las empresas con este tipo de gestión mantienen actividades que no agregan valor, no se definen objetivos claros, además de presentar deficiencias en la comunicación, mientras que la gestión por procesos da una nueva perspectiva, para un mejor contraste se presenta la tabla 4 donde se contrasta la Gestión por procesos vs la gestión funcional o tradicional.
Tabla 4. Gestión por procesos vs gestión por departamentos.
(Alabarta, Martínez, & Martínez, 2011)
2.3.6. VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS
16
• Orientación hacia el cliente y los objetivos planteados por la
organización.
• Permite conocer el por qué y para que, de las actividades,
permitiendo de este modo optimizar el uso de recursos (Eficiencia global versus eficacia local).
• Da una visión global de la organización al igual que las
interacciones que existen.
• Reducción de costos de operación inherentes a las actividades que
no generan valor.
• Reduce tiempos de interfaces de desarrollo, lanzamiento y
fabricación.
• Permite asignar responsabilidades a las personas, facilitando de
este modo la evaluación de procesos y potenciando el empoderamiento mediante la corresponsabilidad.
• Son la esencia del negocio y le brindan ventaja competitiva.
• Permite un enfoque directivo sobre los procesos clave, facilitando
las mejoras de impacto.
• La gestión por procesos elimina las barreras presentes en la
organización funcional y posibilita una estructura de colaboración.
2.4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
El diseño, implantación y desarrollo de la gestión por procesos, es de importancia crítica para el cambio organizacional, a través de una estrategia que garantice la calidad y uniformidad en los procesos de la organización (Oteo, 2012).
2.4.1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN Y PROCESOS
17 En el levantamiento de procesos, para formalizar actividades que se realizan de forma empírica en una organización, resulta más conveniente establecer los procesos, debido a que se cuenta con información previa informal sobre el método de efectuar las actividades. Para esto es recomendable consultar en documentación técnica relacionada con procesos y procedimientos (Tawfik & Chauvel, 2012).
2.4.2. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS
El análisis de procesos es la documentación y entendimiento de cómo se realiza el trabajo y de qué manera puede rediseñarse, por este motivo todas las partes de la organización deben estar inmiscuidas e interesadas en este
proceso, ya que son quienes hacen el trabajo(Krajewski, Ritzman, & Malhotra,
2013). Para esto se establece un método sistémico que se muestra en la figura 6.
Figura 6. Diagrama de análisis de Procesos
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013)
• Paso 1: Identificar oportunidades enfocándose en los procesos y
subprocesos que agregan valor al cliente externo.
• Paso 2: Definir el alcance, donde se establece los límites del proceso
a analizar, dependiendo del tipo de proceso este alcance puede ser muy amplio o limitado.
• Paso 3: Documentar el proceso, donde se incluye la elaboración de una
18
• Paso 4: Evaluar el desempeño mediante un sistema de medición, para
diagnosticar y plantear alternativas de mejora.
• Paso 5: Rediseño de proceso en base a desempeño real y esperado
del proceso, resultado obtenido de las mediciones efectuadas.
• Paso 6: Implementar los cambios mediante el establecimiento de un
plan y puestas en marcha del proceso rediseñado.
2.4.2.1. Herramientas de análisis y solución de problemas
Para el análisis de procesos e identificación de oportunidades de mejora se plantea las siguientes herramientas:
2.4.2.1.1 Lluvia de ideas
La lluvia de ideas o brainstorming es una herramienta de trabajo grupal, cuyo objetivo es generar el mayor número de ideas sobre un tema o problema determinado para su posterior evaluación. Para su efecto existen dos etapas, la tormenta de ideas propiamente dicha y la selección de ideas donde se escoge aquellas que responden a la problemática (Campoy, 2007).
2.4.2.1.2 Diagrama de Pareto
El principio que rige al diagrama de Pareto es la conocida ley 80-20 o también pocos vitales, muchos triviales, en la que plantea que solo el 20% de las causas generan gran parte de los efectos (80%). Solo unos cuantos problemas en una organización son realmente importantes, y sobre ellos hay que trabajar (Gutiérrez, 2010).
2.4.2.1.3 Diagrama de Causa- Efecto
19
2.4.3. LA SELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS
Los procesos críticos o claves son aquellos que tiene relación directa con el cliente y que aportan valor para él, de igual modo, los procesos que tengan una importante relación con los costos de la empresa, pueden ser considerados críticos (Alabarta, Martínez, & Martínez, 2011).
2.4.4. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
El origen del termino valor agregado proviene de economía y significa el valor que se añade a las materias primas a través de los procesos de producción o de servicio. El término ha llegado ya a significar cualquier output que vale más que la suma de sus inputs. En ingeniería, el valor agregado viene a ser las eficiencias adicionales de un proceso en particular. Mediante el análisis de valor agregado se identifica las actividades que no agregan valor a los procesos (Kennedy, Peters, & Thomas, 2012).
A continuación se presenta la figura 7 en la que se muestra el proceso de decisión de valor agregado y sus elementos.
Figura 7. Diagrama decisión de valor agregado
(Agudelo & Escobar, 2010)
20
• (VAR) Valor Agregado real o también (VAC) Valor Agregado al Cliente
y es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
• (VAE) Valora Agregado a la Empresa o (VAO) Valor agregado a la
organización.
• (SVA) Sin Valor Agregado y es el que se debe minimizar o en lo posible
eliminar.
2.4.5. DESCOMPONER LOS PROCESOS EN SUBPROCESOS O
FUNCIONES
Las actividades productivas se componen de procesos, los cuales son planificados y controlados por una organización, y a los que se designa recursos. Estos procesos están formados por subprocesos y estos a su vez en actividades y tareas, todos estos elementos se efectúan de manera coordinada en la producción con determinados métodos y medios de la tal forma que se logre la mayor productividad.
De este modo, para alcanzar los objetivos planteados, es necesario realizar un análisis o estudio de la manera cómo se efectúa el proceso, es por eso que se debe llevar a cabo la metodología de la subdivisión o la descomposición del proceso de manufactura o procedimiento administrativo, en subprocesos componentes, de modo que cada subproceso y tareas puedan ser estudiadas aisladamente y así visualizar el valor que añade al conjunto y su eficacia en el proceso (Cuatrecasas Arbós, 2012).
2.4.6. DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN
21 La Norma ISO 9000:2005 define a un documento como la información y su medio de soporte.
De acuerdo a los requisitos de documentación de la Norma ISO 9001:2015 se tendría los siguientes documentos:
• Políticas documentadas:
• El manual de procesos
• Procedimientos documentados
• Los documentos necesarios para la eficaz planificación, operación y
control de los procesos.
2.4.7. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS
Hay que resaltar que el control no tiene como objetivo único el resaltar las desviaciones de las actividades frente a lo planificado; el control busca también distinguir los posibles aciertos en la ejecución de los procesos, es así como se puede asegurar el proceso de mejora continua (Rojas , Correa, & Gutiérrez, 2012).
La mejora de procesos viene a ser un paso obligatorio en la gestión, pues en ellos se refleja lo que sucede, dado que un proceso es una cadena lógica de tareas donde se procesa transacciones y eventos, es así como la mejora optimiza la ejecución de esas tareas aplicando una metodología determinada. Para hacer mejoras bien coordinadas es necesario adoptar un pensamiento sistémico (Lara, 2012).
2.5. MODELOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
22
2.5.1. MODELO DE ENFOQUE DE PROCESOS ISO 9000: 2005
La norma ISO 9000 señala:
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
En una organización interactúan diferentes procesos para obtener un producto o servicio, entonces se entiende que los resultados de un proceso son la entrada (input) del otro proceso. Por tal motivo es de gran importancia enfocarse en las actividades que se desarrollan en cada proceso y sus resultados. En conclusión, gestionar un sistema con enfoque de procesos significa identificar y gestionar de forma sistémica los procesos utilizados en la organización y en particular las interacciones que hay entre ellos (Gutiérrez, 2010).
Los fundamentos del enfoque de procesos que tiene la Norma de Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000, se ratifica en la siguiente Figura 8.
Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en
23
2.5.2. MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM
La (EFQM, 2013) establece una guía de autoevaluación la cual consta de 5 criterios o agentes facilitadores, que ayudan a trasformar los conceptos en un marco lógico que se lleva a la práctica, estos criterios son:
• Liderazgo.
Establece que las organizaciones con excelencia están compuestas por líderes los cuales actúan con modelos referenciales de sus propios valores y principios. Cuentan con flexibilidad permitiendo a la empresa anticiparse de manera oportuna para conseguir el éxito.
• Estrategia
Expresa que a las organizaciones con excelencia llevan su misión y visión a través de una estrategia enfocada en los grupos de interés (stakeholders), estas organizaciones establecen objetivos, políticas y procesos para hacer realidad su estrategia.
• Personas
Las organizaciones excelentes crean una cultura, la cual valora a las personas que la componen y les permite lograr sus objetivos, tanto personales como organizacionales. Fomentan la equidad e igualdad, facilitando el desarrollo de capacidades.
La organización se preocupa de las personas, dan reconocimiento a su esfuerzo, lo que incrementa el compromiso por la organización y desarrollo de conocimientos en beneficio de la misma.
• Alianzas y Recursos
Declara que las organizaciones con excelencia planifican y gestionan sus relaciones externas y recursos internos para que les permita cumplir con su estrategia y procesos.
24 Las empresas excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios de modo que creen mayor valor para sus clientes y demás grupos interesados (stakeholders).
La principal diferencia de este modelo con la norma ISO 9001 es que está enfocada a la autoevaluación, se toma en cuenta el desarrollo interno de la organización y se compara con referentes externos, al mismo tiempo resalta 5 subcriterios del agente 5, relacionado a los procesos del modelo EFQM (Pérez, 2013).
a) Diseño y gestión sistemática de los procesos.
b) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer al cliente y stakeholders.
c) Diseño y desarrollo de productos y servicios.
d) Producción, distribución y servicio de atención, de los servicios y productos.
e) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
A continuación, se muestra en la figura 9 el modelo EFQM.
Figura 9. Modelo de Excelencia de la EFQM
25
2.5.3. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Según Porter (2010) valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, en otra palabra es algo que el cliente percibe del producto o servicio y por lo que estaría dispuesto a pagar.
La cadena de valor describe el conjunto de actividades que transforman la materia prima en un producto terminado. El total de actividades de valor físico y tecnológico que realiza una empresa y el margen, constituyen el valor total, la diferencia entre valor total (ingreso) y el coste de efectuar las actividades de valor es el margen. Las actividades de valor que se distinguen en el siguiente gráfico son las primarias y de apoyo de acuerdo a la cadena de valor de Porter (Fernández , 2014).
A continuación, en la figura 10, se presenta la cadena de valor de Porter.
Figura 10. La cadena de valor de Porter
(Fernández , 2014)
2.6. MODELO UNIFICADO DE GESTIÓN POR PROCESOS
26
2.6.1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
Mediante herramientas antes mencionadas en este marco teórico, se procede a identificar todos los procesos que componen la organización y luego se continúa con su clasificación, según su tipo, que pueden ser estratégicos, operativos y de apoyo.
2.6.2. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS
Previo a la evaluación ya se tiene una visión panorámica de los procesos y sus interacciones, de este modo se procede a priorizar y seleccionar los procesos con los cuales trabajar.
En ciertos procesos existirá la necesidad de mayor descripción, partiendo de lo general a lo particular, es decir desde el macroproceso a procesos segmentados (Bravo, 2011).
2.6.3. PRIORIZACIÓN DE PROCESOS
En la priorización de procesos se construye una matriz conformada por columnas y filas. Para el análisis se evalúa la interacción entre las columnas, donde se asigna el proceso con respecto a las filas donde están los subprocesos, el resto de celdas quedan vacías y en las interacciones se escribe la ponderación correspondiente.
Debe tomarse en cuenta para la priorización, la relación de los objetivos organizacionales con los subprocesos según el orden de porcentajes más bajos (Agudelo, 2012).
2.6.4. PLANEACIÓN DEL PROCESO
27
Figura 11. Etapas de la planeación de un proceso
(Carrizosa, 2008)
2.6.5. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO
Esto implica poner en marcha lo establecido en la documentación del sistema de gestión, documentos tales como: procesos, procedimientos, instrucciones técnicas, registros etc.
Así como poner en comunicación de los mismos, asignar funciones y responsabilidades según la estructura organizacional, de igual modo estos procesos deben ser controlados (Doménech & Sanz, 2010).
2.6.6. MEDICIÓN Y CONTROL DEL PROCESO
La medición es un medio sistemático para trasformar las ideas en acción, es una búsqueda de resultados. Es necesario medir los procesos clave e importantes que se quiere mejorar (Gutiérrez, 2010).
28 En la figura 12 se establece los niveles de responsabilidad para medir y controlar el desempeño de una organización.
Figura 12. El control de la organización: Niveles de responsabilidad
(Pérez, 2013)
2.6.7. MEJORA CONTINUA
La mejor continua se basa en la calidad, proviene del termino Kaizen (hacer pequeñas cosas mejor). La mejora continua ofrece una mejora lenta pero constante y es así como resuelve pequeños problemas hasta conseguir grandes resultados (Cuatrecasas, 2010).
A continuación, se muestra la figura 13 donde se ilustra la diferencia entre mejora continua e innovación.
Figura 13. Mejora continua vs innovación
(Cuatrecasas, 2010)
Comité de Dirección
Nivel Dirección Funcional
CONTROL PERIÓDICO DEL FUNCIONAMIENTO
(Auditoría – Autoevaluación Cuadro de mando) Nivel de Mando Intermedio
N
Nivel deEjecución:
Procesos Operativos, de Apoyo y de Gestión.
Causas
SEGUIMIENTO MENSUAL DE RESULTADOS (Objetivos, QSP, Control
de las Operaciones)
GESTIÓN PERIÓDICA DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES (Matriz de Riesgos)
EFECTOS
¿QUÉ ESTA PASANDO?
29
2.6.7.1. El ciclo de gestión PHVA
Es una de las principales herramientas para lograr la mejora continua en una organización, el ciclo PHVA es una secuencia lógica de cuatro pasos donde se definen objetivos, se implementa lo establecido, se comprueba los resultados obtenidos y se corrige las desviaciones (Cebrián, 2014).
A continuación, en la figura 14 se muestra el ciclo de Deming de mejora continua.
Figura 14. Ciclo de Deming o PHVA
(Cebrián, 2014)
2.7. INDICADORES DE GESTIÓN
Se requiere de herramientas de gestión para determinar el logro de los objetivos y procesos empresariales. Una de las herramientas más comúnmente utilizadas son los indicadores. En los sistemas de gestión los indicadores son ideales para hacer seguimientos y medición de desempeño de los procesos que conforman la organización. Sirven para proporcionar información a la alta dirección del sistema de gestión y tomar decisiones contundentes si no se alcanzan los objetivos previstos (Rojas , Correa, & Gutiérrez, 2012).
2.7.1. TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores se pueden clasificar de acuerdo a tres puntos de vista:
• Según su tipo: financieros, enfocados en la satisfacción del
30
• Según su naturaleza se tienen tres tipos:
▪ Eficacia: que es la medida que relaciona las actividades
planeadas y resultados obtenidos, es decir cumplimento de objetivos.
▪ Eficiencia: es la relación entre resultados obtenidos o
logrados y recursos utilizados, es la optimización de los recursos.
▪ Efectividad: también conocidos como indicadores de
impacto, es la influencia de la gestión en el logro de resultados planificados, mide la relación entre eficiencia y eficacia.
• Según su aplicación: se tienen de monitoreo, control,
evaluación, cumplimiento, de alarma, puntuales, acumulados, temporales, permanentes, operativos y técnicos (Rojas , Correa,
& Gutiérrez, 2012).
Para una mejor comprensión de los elementos de un indicador, se presenta en la tabla la ficha de un indicador.
Tabla 5. Ficha técnica de un indicador
31
2.7.2. CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR
Las características que un indicador debe tener de acuerdo a (Pérez, 2013) son las siguientes:
• Que mida algo realmente importante.
• Relacionado con los objetivos planteados.
• Que tenga interpretación única.
• Facilidad para ser medidos.
32
3. METODOLOGÍA
Tomando como base los objetivos planteados inicialmente, se presenta la metodología utilizada para llevar a cabo la Gestión por Procesos, para esto fue necesario de 4 etapas que se describen a continuación:
1. Situación Actual: Para proporcionar una adecuada información acerca de la situación actual de “Express Color”, se utilizó la matriz de análisis FODA donde se evidenció las potencialidades y debilidades.
Después se desarrolló el análisis de la estructura organizacional de la empresa para conocer cómo se llevaban a cabo las actividades productivas.
2. Identificación de los procesos en la empresa: Tomando en cuenta el flujo del proceso productivo en conjunto, se organizó a las actividades que generan valor para el cliente, la organización y para el normal desempeño de la imprenta, así con el establecimiento de sus fronteras. Como resultado de esta etapa se tiene procesos clasificados y claramente visibles en un mapa de procesos.
3. Diseño y descripción de procesos: En esta etapa se documentó y diagramó a los procesos mediante la caracterización de procesos, el diseño de procedimientos y modelado de los mismos.
4. Implementación y medición de los procesos: Con el fin de poner en funcionamiento el modelo de gestión por procesos se implementaron los procesos y se establecieron indicadores de gestión para medir su desempeño.
3.1. SITUACIÓN ACTUAL
33 La imprenta Express Color brinda un servicio añadido de entrega de placas CTP de puerta a puerta, dando facilidad al cliente de realizar el pedido vía correo electrónico y recibir las placas grabadas donde las necesite.
Cada imprenta cuenta con personal calificado en materia de diseño gráfico y grabado de placas, ofreciendo un servicio personalizado acorde a las necesidades del cliente, lo que garantiza la calidad del producto final.
En la actualidad su cartera de clientes está compuesta por particulares, imprentas de Quito, instituciones financieras, así como entidades públicas.
3.1.1. RESEÑA HISTÓRICA
La empresa cuenta con 16 años de experiencia, fue creada en el año de 1999, como un negocio familiar. Encabezada por el gerente propietario incursionaron en el mercado gráfico en la ciudad de Quito, ofreciendo en un principio los servicios de grabado de placas CTP.
Por nueve años, Express Color ganó experiencia adquiriendo una cartera importante de clientes y para satisfacer la demanda, en el año 2008 se compró maquinaria nueva y se creó una sucursal que fue ubicada en la zona centro norte de Quito, conocida por su gran movimiento en el sector gráfico.
Para cubrir la demanda creciente y la necesidad del cliente por tener el producto más cerca, en el año 2013 se crea la segunda sucursal en el sector norte de Quito y en el año 2014 se crea la tercera y última sucursal en el sector centro norte de Quito debido a que la imprenta con la que contaban en dicho sector no se abastecía con los pedidos de los clientes.
3.1.2. UBICACIÓN
Actualmente la empresa cuenta con 4 oficinas ubicadas en:
Oficina Matriz: Jorge Juan N33-53 y Av. Atahualpa
34 Sucursal 2: Caracas Oe4-05 y Venezuela
Sucursal 3: Av. de la Prensa N49-296 y Juan Holguín
3.1.3. MISIÓN
“Express Color” es una empresa que brinda soluciones gráficas orientadas a satisfacer las necesidades del cliente, ofreciendo el servicio de pre-prensa mediante la producción de placas CTP e impresiones digitales y offset con entrega de puerta a puerta de manera oportuna.
3.1.4. VISIÓN
Ser la mejor alternativa del mercado gráfico, brindando productos de calidad, mejorando continuamente nuestros procesos, enfocados a satisfacer las necesidades del cliente.
3.1.5. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales de “Express Color”
• Ampliar la cartera de clientes y fidelizar con ellos.
• Proveer nuevos productos impresos al cliente.
• Mejoramiento continuo de procesos.
• Mejorar la comunicación con el cliente.
3.1.6. VALORES ORGANIZACIONALES
Acorde a lo estipulado por la Gerencia y lo que se práctica en cada sucursal los valores organizacionales son los siguientes:
• Responsabilidad
35
• Respeto
• Puntualidad
• Confianza
3.1.7. PRINICIPIOS ORGANIZACIONALES
• Trabajo en equipo
• Compromiso con los clientes
• Lealtad con la empresa
• Enfoque al cliente
3.1.8. ANALISIS FODA
El análisis FODA se lo realizó mediante la identificación de la situación competitiva de la imprenta en el sector gráfico (situación externa) y de las características internas de la misma, de aquí se determinó sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. A continuación, en la tabla 6 se presenta la matriz utilizada.
Tabla 6. Matriz FODA
F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5
F6 D6
O1 A1
O2 A2
O3 A3
O4 A4
O5 A5
O6 A6
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
36
3.1.9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En la figura 15 se presenta la estructura organizacional de la Imprenta “Express Color”
Gerente
GERENCIA GENERAL
Asistente Administrativa SECRETARÍA ADMINISTRATIVA
Secretaria de sucursal
Secretaría Río de Janeiro
Secretaria de sucursal
Secretaría Caracas
Secretaria de sucursal
Secretaría Jorge Juan
Secretaria de sucursal
Secretaría La Prensa
Diseñador
Diseño
Pre-Prensista
Pre-Prensa
Pre-Prensista
Pre-Prensa
Diseñador
Diseño
Diseñador
Diseño
Asistente de Ventas VENTAS
Pre-Prensista
Pre-Prensa
Motorizado
Mensajería
Motorizado
Pre-Prensa
Diseñador
Diseñador
Motorizado
Mensajería
Figura 15. Estructura organizacional de Express Color
3.1.10. CLIENTES
“Express Color” tiene como principales clientes El Gobierno Provincial de Pichincha, SECAP, Hospital Pablo Arturo Suárez, así como imprentas de la ciudad de Quito y alrededores.
3.1.11. PRODUCTOS
37
3.1.12. SERVICIOS
Se ofrece el servicio de Pre-prensa a otras imprentas, impresión digital, así como el servicio de entrega del producto de puerta a puerta.
3.1.13. RECURSO HUMANO
La imprenta EXPRESS COLOR está constituida por un conjunto de 15 personas calificadas y con la experiencia necesaria en el área de diseño, grabado y gráfica lo cual permite brindar productos y servicios acorde a las necesidades del cliente.
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESO EN LA EMPRESA
Para la identificación de los procesos se tomó en consideración los principios del enfoque de procesos establecidos en la Norma ISO 9001:2015 en la que establece que, una empresa es un conjunto de procesos encaminados a crear un producto o servicio que tenga valor para el cliente.
De tal modo que, tomando en cuenta los productos y servicios que ofrece la Imprenta Express Color, así como las actividades de apoyo que permiten la consecución de las mismas, facilitó identificar los procesos que componen la empresa.
………
3.2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Una vez identificados los procesos existentes, se los agrupa en macroprocesos de acuerdo a las interrelaciones que tienen entre si y el valor o aporte que tienen para el cliente y la organización, además de la repercusión que tienen sobre los productos o servicios que oferta la imprenta.
38 Esta clasificación de los procesos fue de mucha utilidad para elaborar el mapa de procesos de la imprenta Express Color.
3.2.2. MAPEO DE PROCESOS
En el mapa constan los procesos identificados y ya clasificados, estos son agrupados en virtud de los tipos de procesos con los cuales cuenta la imprenta Express Color:
• Procesos de Gestión
• Procesos Operativos
• Procesos de Apoyo
En los procesos de gestión, se encuentran los procesos de gran importancia para la dirección de la empresa mediante la definición y control del cumplimiento de objetivos, además del control de sus recursos.
En los procesos operativos, como ya se mencionó en la clasificación de los procesos, están los procesos claves del negocio.
Los procesos de apoyo son los que facilitan el funcionamiento de los procesos de gestión y operativos.
En este mapa de procesos están los procesos que todavía no se han implantado, pero que existen en una situación actual.
Para el Diseño del mapa de procesos fue necesario.
• Identificar macroprocesos, donde se agrupó procesos y subprocesos
de acuerdo a sus interrelaciones.
• Estructurar los procesos ya clasificados, en el mapa de proceso de la
39 En la figura 16, se muestra el modelo del Mapa de Procesos desarrollado para la imprenta.
S A T I S F A C C I Ó N
D E L
C L I E N T E
PROCESOS DE GESTIÓN
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
MAPA DE PROCESOS
Figura 16. Mapa de procesos
3.3. DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
Ya definidos e identificados los procesos de Express Color se los documentó en base a formatos establecidos para la empresa.
3.3.1. CARACTERIZAR LOS PROCESOS
La caracterización de procesos permitió identificar a los factores que intervienen en cada proceso y que de tal modo facilitan su gestión. Para tal hecho se utilizó el diagrama SIPOC y los elementos que fueron tomados en cuenta para elaborar este documento son los siguientes:
• Nombre del proceso
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• Tipo de proceso
• Objetivo del proceso
• Alcance
• Actividades que transforman
• Proveedores y clientes, ya sean estos internos o externos
• Entradas y salidas
• Recursos
• Indicadores
• Requisitos
• Bases documentales
A continuación, en la tabla 7, se presenta el formato de caracterización de procesos que fue elaborado para la imprenta Express Color.
Tabla 7. Formato de Caracterización de Procesos
3.3.2. PROCEDIMIENTO DE LOS PROCESOS
Como parte de la documentación de procesos se crearon los procedimientos de cada proceso establecido, para tal motivo fue necesario:
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO: CÓDIGO:
VERSIÓN:
INDICADORES RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
REQUISITOS REGISTROS
ALCANCE:
PROVEEDORES CLIENTE
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
PROPIETARIO DEL PROCESO: PÁGINA:FECHA:
TIPO DE PROCESO: OBJETIVO:
ESTRATÉGICO OPERATIVO APOYO
