Cultura organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora Construroble S A S de la ciudad de Bogotá

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(1)CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA CONSTRUROBLE S.A.S DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ. FERNANDO ALFONSO REYES GIRALDO LUIS GILBERTO MARTINEZ RAMIREZ YUBER GONZALO GUTIERREZ BERNAL. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2014.

(2) CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA CONSTRUROBLE S.A.S DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ. FERNANDO ALFONSO REYES GIRALDO LUIS GILBERTO MARTINEZ RAMIREZ YUBER GONZALO GUTIERREZ BERNAL. Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras. Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA Ingeniero Industrial. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2014.

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(4) Nota de aceptación. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________ Presidente del Jurado. ______________________________________ Jurado. ______________________________________ Jurado. Bogotá D.C., marzo de 2014.

(5) CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN. 11. 1. 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3. MARCO TEÓRICO MODELO DE MADUREZ OPM3 Directorios OPM3 MODELO DE MADUREZ PMMM DE HAROLD KERZNER Características del modelo PMMM Estructura del modelo Fortalezas del modelo Debilidades del modelo COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODELCP3M CAPABIILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI). 12 15 18 19 19 19 20 21. MARCO REFERENCIAL: LA EMPRESA CONSTRUROBLE S.A.S. Misión Visión Antecedentes RESULTADOS DE LAS SECCIONES 1, 2, 3, Y 4 DE LA ENCUESTA PARA LA DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN CONSTRUROBLE S.A.S.. 28 28 28 28 28. 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.4 3.5. MARCO METODOLÓGICO FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes primarias Fuentes secundarias MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Método de análisis Método sintético TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Investigación mixta PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CRITERIOS. 31 31 31 31 31 32 32 32 32 32 33. 4. 4.1 4.2. SITUACIÓN ACTUAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS FACILITADORES O HABILITADORES ORGANIZACIONALES GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE INTEGRACIÓN GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE PARTES INTERESADAS. 36 36. 1.4 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2. 4.3. 22 26. 30. 36 38.

(6) pág. 4.4. 4.13. GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE ALCANCE GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE RECURSOS GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE TIEMPO GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE COSTOS GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE RIESGOS GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE CALIDAD GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE ADQUISICIONES GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE COMUNICACIONES MADUREZ POR GRUPOS DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS GRUPO TEMÁTICO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. 5.. DIAGNÓSTICO. 53. 6.. PROPUESTA DE MEJORA. 55. 7.. CONCLUSIONES. 71. 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12. 39 40 42 43 44 46 47 49 50 52. BIBLIOGRAFÍA. 72. ANEXOS. 74.

(7) LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Taba 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17.. Sección I datos generales de los encuestados Tabulación sección II Sección III Sección IV Secciones del cuestionario Niveles de madurez Sumatoria de los valores obtenidos para las secciones 5 y 6 del cuestionario Grado de madurez en los procesos del grupo temático de integración Grado de madurez en los procesos del grupo temático de partes interesadas Grado de madurez en los procesos del grupo temático de alcance Grado de madurez en los procesos del grupo temático de recursos Grado de madurez en los procesos del grupo temático de tiempo Grado de madurez en los procesos del grupo temático de costos Grado de madurez en los procesos del grupo temático de riesgos Grado de madurez en los procesos del grupo temático de calidad Grado de madurez en los procesos del grupo temático de adquisiciones Grado de madurez en los procesos del grupo temático de comunicaciones. 30 30 30 30 33 34 35 37 38 39 40 42 43 44 46 47 49.

(8) LISTA DE CUADROS pág. Cuadro 1. Cuadro 2.. Niveles de madurez, Kerzner Características de los niveles en CP3M©. 22 23.

(9) LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18. Figura 19. Figura 20.. Modelo de madurez organizacional OPM3 OPM3 construct Funcionamiento del OPM3 Niveles de madurez en proyectos Arquitectura de CP3M© Niveles de madurez CMMI Organigrama Construroble S.A.S. Facilitadores o habilitadores organizacionales Grado de madurez en los procesos del grupo temático de integración Grado de madurez en los procesos del grupo temático de partes interesadas Grado de madurez en los procesos del grupo temático de alcance Grado de madurez en los procesos del grupo temático de recursos Grado de madurez en los procesos del grupo temático de tiempo Grado de madurez en los procesos del grupo temático de costos Grado de madurez en los procesos del grupo temático de riesgos Grado de madurez en los procesos del grupo temático de calidad Grado de madurez en los procesos del grupo temático de adquisiciones Grado de madurez en los procesos del grupo temático de comunicaciones Madurez por grupos de procesos de la gerencia de proyectos Grupo temático de la gerencia de proyectos. 16 17 18 20 24 27 29 36 37 38 39 41 42 43 45 46 48 49 50 52.

(10) LISTA DE ANEXOS pág. Anexo A. Anexo B.. Acta de Constitución – Project Chárter Tabulación de datos. 74 79.

(11) INTRODUCCIÓN Actualmente debido a la alta competitividad, la necesidad de mantenerse sosteniblemente en el mercado, la mayor exigencia por parte de los clientes y la imposibilidad de afectar las utilidades a las inversiones hechas para el desarrollo de los proyectos, se hace necesario la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a cada proyecto, de manera que exista una cultura organizacional que fundamente una adecuada gestión de proyectos para que sean completados exitosamente. En la cotidianidad nos encontramos con que es muy común que gran número de las empresas de construcción tengan que cerrar sus puertas debido a muchas razones, pero si analizamos más a profundidad la situación nos encontramos que la causa fundamental de tal situación es la improvisación que se da en el área administrativa con la aplicación y ejecución de los procesos de gestión de proyectos. Los proyectos deben ser adecuadamente demarcados, planeados, ejecutados, controlados y cerrados, fundamentándose en procesos estandarizados, de manera que se puedan producir excelentes resultados. Esto es posible con el uso adecuado de alguna metodología para la ejecución de los procesos, y así mejorar los métodos tradicionales de gestión de proyectos. Dentro de los métodos para incrementar la cultura organizacional en la gestión de proyectos existen por ejemplo el OPM3 del PMI y la ISO 21500. La Norma Internacional ISO 21500 proporciona lineamientos genéricos de conceptos y procesos sobre gestión de proyectos que son importantes y tienen un impacto en la ejecución de proyectos. Por medio de este trabajo académico se hizo una recolección de información primaria y secundaria relacionada con los fundamentos teóricos de algunos de los modelos de madurez existentes, se utilizo la norma ISO 21500 para conocer la percepción de la cultura en la gestión de proyectos de la empresa CONSTRUROBLE S.A.S., diagnosticando fallas o falencias en la ejecución de los procesos que se encuentren en un grado de madurez muy bajo; para así, proponer las medidas necesarias tendientes a incrementar el porcentaje de éxito en los proyectos que se desarrollen y darle un mayor grado de competitividad a la empresa y asegurar una sostenibilidad en el mercado de la construcción.. 11.

(12) 1. MARCO TEÓRICO ¾ Proyecto. Para el desarrollo de esta metodología se define proyecto como: “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.1 Las técnicas y procesos de gerencia de proyectos que se definen en esta metodología requieren de la existencia de los proyectos en los cuales han de ser implantados. Normalmente, un proyecto comienza al reconocerse por parte de una organización o persona la existencia de un problema específico, o de una necesidad comercial que necesita una solución. Al definirse claramente el problema o necesidad que debe ser solventado, se determinan las soluciones potenciales y conforme a ellas se establece la mejor alternativa. Un proyecto no es simplemente un cúmulo de tareas a ser desarrolladas. Debe contemplarse el proyecto en términos de los procesos requeridos para la consecución del objetivo planteado. Antes de continuar, vale la pena entender claramente cada una de las características principales que ayudan en la definición de “Proyecto”: Ö Ö Ö Ö Ö. Proceso temporal. Objetivos y metas bien definidos. Restricciones o limitaciones. Supuestos. Conclusiones.. ¾ Objetivos y metas bien definidos. La pregunta básica para definir el criterio de éxito de un proyecto es, ¿Por qué se está adelantando el proyecto? Los criterios para determinar el éxito de un proyecto deben ser cuantificables, medibles y expresados en términos que la organización pueda valorar. Adicionalmente deben incluir aspectos como un propósito u objetivo del proyecto, el alcance deseado, entregables esperados, fechas de inicio y finalización. Los proyectos exigen por su naturaleza contar con metas bien definidas para determinar su culminación. Sin unas metas u objetivos bien definidos el proyecto queda sin propósito real.. 1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos: guía del PMBOK®. Ed. Standard PMI. 4 ed. New York: Prentice-Hall, 2008. p. 26.. 12.

(13) Para definir los objetivos y metas de un proyecto, debe realizarse primero un cuidadoso bien estructurado análisis del problema que se pretende solucionar. Esto determinará el objetivo del proyecto, las posibilidades de solución y el enfoque con el que debe enfrentarse el proyecto. Ö Objetivo vs. Metas. Un objetivo es la situación deseada que se espera alcanzar con base en una o varias acciones. Por su parte, una meta define el grado de cumplimiento o logro deseado sobre el objetivo, en un plazo determinado. Los objetivos en un proyecto sirven para: Ö Definir los logros que se quieren alcanzar. Ö Dar coherencia a las actividades, constituyéndose así en los cimientos para la toma de decisiones. Ö Las metas, en cambio, sirven para: Ö Cuantificar y cualificar los objetivos. Ö Señalar cuándo y cuánto se quiere alcanzar con respecto al objetivo propuesto. Tanto los objetivos como las metas deben ser claros y realistas. Adicionalmente, las metas deben ser coherentes con los objetivos que se han establecido. Un objetivo bien diseñado tiene las siguientes características. Ö Ö Ö Ö Ö. Es claro, realista y pertinente. Ha sido ampliamente consensuado y aceptado por los implicados en su logro. Es realizable con los medios disponibles o con los que se prevé disponer. Invita a la intervención. Es estimulante. Genera un desafío. Es agresivo pero realista.. Un objetivo muy sencillo de lograr no generará motivación. Tampoco la generará un objetivo que claramente no se puede lograr, debe poseer los tres C’s: Ö Claro (se entiende lo que dice), Ö Conciso (cortó, no se extiende más allá de 15-20 palabras), Ö Concreto (Claro en lo que se pretende pero sin cuantificaciones ni plazos). Está bien redactado. Una buena redacción normalmente incluye al menos un verbo más la situación deseada. ¾ Gerencia de proyectos. Una vez definido y clarificado el concepto de proyecto, se puede responder a la pregunta: ¿Qué es la gerencia de proyectos? Como la unión de todos los procesos asociados a definir, planear, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto.. 13.

(14) El PMBOK®, define la gerencia de proyectos como: “La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del Proyecto”.2 Satisfacer las necesidades y expectativas de una organización, incluye equilibrar: Ö Las restricciones existentes en el proyecto: alcance, tiempo y dinero. Ö Las diferentes necesidades y expectativas de los involucrados con el proyecto. Ö Los requerimientos identificados y las expectativas sin identificar. ¾ Procesos. El desarrollo de los proyectos se realiza a través de la ejecución de procesos. Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan de una manera programada y coordinada para lograr un propósito (producto, tarea, servicio, etc.). Un proceso también se define como “una sucesión o secuencia de actividades interdependientes, que transforman unas entradas o insumos en productos, resultados o servicios con valor agregado utilizando algunos recursos y donde intervienen diferentes roles. Según el PMI los procesos de un proyecto caen en dos categorías principales: Ö Procesos de Gerencia de Proyectos: Son aquellos procesos enfocados a la descripción y organización del trabajo del proyecto. Ö Procesos Orientados al Producto del Proyecto: Son aquellos procesos que tienen que ver con la especificación y creación del producto objeto del proyecto. Esta metodología trata del primer grupo de procesos pero no del segundo. El PMBOK® agrupa los procesos de la gerencia de proyectos en cinco grupos de procesos principales: iniciación, planeación, ejecución, control y cierre, los cuales se encuentran interrelacionados de acuerdo al resultado obtenido en cada uno; los resultados o salidas de un proceso específico se convierten en insumos o datos de entrada para otro proceso. Igualmente el PMBOK® contempla nueve áreas de conocimiento en las que se reflejan el conocimiento y la práctica de la gerencia de proyectos, en términos de los procesos que la componen. ¾ Modelos de madurez. Los modelos de madurez en la gestión de proyectos buscan determinar el estado de preparación en el que se encuentra una organización para desarrollar de forma exitosa sus proyectos. Los modelos tienen su origen en la calidad total y fue Crosby el primero en establecerlos, con base a una escala de madurez de cinco niveles.. 2. Ibíd., p. 28.. 14.

(15) Analizando un poco de bibliografía, aquí se muestran unos cuantos ejemplos de cierta relevancia: Ö PRINCE2 Maturity Model (P2MM), desarrollado por la Office of Government Commerce del Reino Unido y que parte del modelo P3M3. Éste considera los elementos clave del PRINCE2 para analizar la madurez, también con una escala de cinco valores. Válido para cualquier organización. Ö Programe Management Maturity Model (PMMM), desarrollado por miembros de Association for Project Management, sobre diez áreas clave y con un cuestionario que define posteriormente la madurez. Válido para cualquier organización con gestión de programas. Ö Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3), también desarrollado por la Office of Government Commerce del Reino Unido. Tiene un alcance de 32 procesos vinculados a la Gestión de Proyectos y una escala de cinco valores de madurez. Válido para cualquier organización. Ö Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), desarrollado por el Project Management Institute (PMI). Analiza tres factores interrelacionados: conocimiento, evaluación e implantación, sobre el que desarrolla un cuestionario de 151 preguntas para la autoevaluación. Válido para cualquier organización. Ö Project Excellence Model, desarrollado para International Project Management Association (IPMA) y con base en el modelo EFQM, analizando nueve criterios y 22 subcriterios. Válido para cualquier organización. Ö Colombian Project Management Maturity Model – CP3M, Este modelo fue desarrollado por la Universidad del Valle, este modelo ubica la organización en una escala de cero (0) a cinco (5), mide la madurez de la administración y gestión de proyectos de una organización. 1.1 MODELO DE MADUREZ OPM3 Es un estándar desarrollado bajo la dirección del PMI. Organizacional Project Management Maturity Model OPM3 es el modelo estándar que tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas. Este también ayuda a alcanzar una mayor madurez a través del desarrollo de un plan de mejora. OPM3 también ayuda a las organizaciones que deseen aumentar su organización de gestión de proyectos a la madurez plan de mejora. OPM3® funciona sobre la base de un ciclo continuo de optimización del conocimiento, la evaluación y la mejora. Diseñado para que fuera fácil de comprender y usar, es escalable y flexible, y puede personalizarse. Funciona con 15.

(16) la mayoría de los programas de calidad existentes, a fin de satisfacer las diversas necesidades y objetivos de la organización. El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de la ejecución de (múltiples) proyectos. Al lado de una guía "Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) que se centra en el manejo de un solo proyecto. Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003. Figura 1. Modelo de madurez organizacional OPM3.. Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos: guía del PMBOK®. Ed. Standard PMI. 4 ed. New York: Prentice-Hall, 2008. p. 31. La categorización de mejores prácticas y capacidades dentro de OPM3 están representadas por dominios y etapas. ¾ Dominio. Hace referencia a los tres dominios: de proyecto, programa y portafolios de gerencia. ¾ Etapa. Se refiere a los diferentes estados o etapas de los procesos de mejora. ¾ Algo muy importante que hay que recalcar es que la capacidad en OPM3 está trazada también para los cinco grupos de procesos de dirección de proyectos de la guía PMBOK. ¾ Madurez por etapa de mejora de procesos. Para poder que una organización logre implementar con éxito la guía OPM3, deberá comprender la división tripartita de esta. La primera parte corresponde a la provisión de la orientación de los conceptos básicos del modelo y como es su operación, la parte dos da la ayuda al usuario para comprender los componentes y los procesos del modelo, y en la última parte se provee el proceso gradual para la aplicación de la guía.. 16.

(17) Los tres elementos fundamentales en la definición de OPM3 son: ¾ Conocimiento. Aquí se prepara para la medición o valoración, este primer paso lo debe dar la organización, debe prepararse para el proceso de medir la madurez organizacional en la gerencia de proyectos en relación con el modelo que se sigue. Para esto es necesario conocer el contenido del modelo, conocer como se da la gerencia de proyectos y como es la operatividad del OPM3. ¾ Medición o Valoración. Aquí la organización debe compararse con el estándar basado en el modelo OPM3 y de esta manera medir el nivel de madurez en el que se encuentra. Lo primero que se hace en esta parte es una evaluación de cuales son mejores prácticas o no aplicadas a la organización de acuerdo con el modelo. A continuación se hace la valoración, y es donde se avanza en la recopilación de información sobre las capacidades que se tiene para adoptar las mejores prácticas a nivel organizacional en la gerencia de proyectos. ¾ Mejora Continua. Con base en los resultados de los anteriores elementos, se puede direccionar la organización a proseguir con las iniciativas de cambio direccionadas a incrementar el grado de madurez, y de esta manera seguir adelante con la implementación inmediata de un plan. Cuando este paso es terminado, se deberá volver al elemento de Medición y Valoración para reexaminar el grado de madurez organizacional. Figura 2. OPM construct.. Fuente: TEDESCO, Marcelo. OPM3®: ¿qué le depara el futuro? [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html>. [Citado: 13, febrero, 2014]. • Madurez por dominio. Los tres dominios en los que se divide la gerencia de proyectos son Gerencia de Proyectos, de Programas y de Portafolios. Cada uno de estos contiene procesos que son compatibles con los descritos en la guía PMBOK. Y es aquí donde entra OPM3, para teorizar que ese grupo de procesos son aplicables a los dominios de gerencia de programas y portafolios.. 17.

(18) Figura 3. Funcionamiento del OPM3.. Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 49. Según la definición, proyecto es un esfuerzo o emprendimiento finito. Un programa consiste en varios proyectos, con la posibilidad de elementos adicionales de trabajo en curso. Hay algo importante, y es que no todos los proyectos deben ser parte de un programa. Portafolios consiste en todos los programas, proyectos y otros proyectos adicionales relacionados con la organización. 1.1.1 Directorios OPM3. Consta de tres directorios, Directorio de Mejores Prácticas, de Capacidades y de Plan de Mejora. ¾ Directorio Mejores Prácticas. Es una lista de 600 mejores prácticas que forman el núcleo de OPM3. Explica el contenido y localiza esta mejor práctica en el dominio (proyecto, dominio, portafolio) que le corresponde y cuáles son los procesos que debe seguir. ¾ Directorio de Capacidades. Da el nombre y la descripción de cada capacidad, y también indica a que dominio pertenece, procesos de mejora y grupos de procesos según el PMBOK. ¾ Directorio de Planificación de Mejora. Proporciona las interdependencias entre las capacidades, que se encuentran en los estados de medición y valoración y. 18.

(19) mejora. Cuando se toma la decisión de que una mejor práctica requiere una medición exhaustiva este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de las mejores prácticas. 1.2 MODELO DE MADUREZ PMMM DE HAROLD KERZNER Durante muchos años los conceptos de Kerzner han servido de modelo de referencia en la cobertura de los principios básicos y los conceptos de administración de proyectos. Este modelo de madurez, creado en el año 2000, es un instrumento novedoso, aplicado a la industria para ayudar empresas a evaluar su progreso en la temática de la administración de proyectos. El Project Management Maturity Model (PMMM) son las siglas en inglés del Modelo de Madurez en Administración de Proyectos, definido por Harold Kerzner, en su libro “Using de Project Management Maturity Model. Strategic Planning for Project Management”. Este consiste en un modelo de medición de madurez organizacional que se constituye en las bases para lograr la excelencia en administración de proyectos. 1.2.1 Características del modelo PMMM. Entre las principales características del PMMM se tiene: ¾ Examina los principios de planificación estratégica y cómo éstos se relacionan con la administración de proyectos. ¾ Detalla los cinco niveles diferentes de desarrollo para alcanzar la madurez. ¾ Representa una guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico que ayude a potencializar las ventajas competitivas de las organizaciones y contribuya a su mejoramiento continuo. ¾ Está basado en el modelo de madurez CMM (SEI, 07) y en el PMBOK(PMI, 04). ¾ Hay un total de 183 preguntas, que al ser aplicadas y evaluadas se define el nivel de madurez de la empresa. 1.2.2 Estructura del modelo. Se divide en cinco niveles diferentes de desarrollo,3 los cuales presentan ciertas prácticas con las cuales las empresas pueden verse familiarizadas. ¾ Nivel 1 – Lenguaje Común: En este la organización ha entendido la necesidad de comunicarse internamente con una única terminología, con relación a las prácticas utilizadas para la administración de sus proyectos.. 3. KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 43.. 19.

(20) ¾ Nivel 2 – Procesos Comunes: En este nivel la organización ha reconocido la necesidad de utilizar los mismos procesos de administración en todos los proyectos, de tal forma que el éxito en uno pueda ser replicado en otros. ¾ Nivel 3 – Metodología Única: En este nivel la organización reconoce la sinergia que se genera al combinar todas las metodologías de la corporación en una sola, siendo el centro la administración de los proyectos. ¾ Nivel 4 – Evaluación Comparativa (Benchmarking): En este nivel se reconoce que para mantener la ventaja competitiva es necesario que los procesos sean mejorados. Para esto es necesario que el rendimiento de los procesos sea comparado con respecto a otros participantes del entorno. ¾ Nivel 5 – Mejora Continua: En este nivel la organización es capaz de analizar la información obtenida mediante comparación y decidir si esta será utilizada para mejorar metodologías específicas. Figura 4. Niveles de madurez en proyectos.. Fuente: MOLINARI VILLEGAS, Enzo. Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP569.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. 1.2.3 Fortalezas del modelo. ¾ Se considera el estándar de facto, debido a que es uno de los más utilizados y sirve como base para adaptar otros modelos de madurez. 20.

(21) ¾ Existe una base de datos grande (varios miles de participantes) de organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están disponibles en forma anónima para su comparación. ¾ Establece que la madurez de la organización es una consecuencia de la planeación estratégica. ¾ Se concentra en los aspectos estratégicos y tácticos más que en los operacionales. 1.2.4 Debilidades del modelo. ¾ No es clara la forma de aplicarlo en sus diferentes niveles y dentro de las organizaciones (a quién preguntar, la población a escoger, etc.). ¾ No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos. Los 5 niveles de madurez no necesariamente son secuenciales. El estándar plantea que los niveles pueden traslaparse, y que la magnitud de este traslape depende del nivel de riesgo que la organización está dispuesto a asumir. Kerzner (2005) plantea que a cada nivel es posible asignar un nivel de riesgo. El nivel de riesgo “se asocia más frecuentemente con el impacto de tener que cambiar la cultura corporativa”. En otras palabras, representa la forma en que la organización reaccionará o se resistirá al cambio, al introducir procesos de mejora que apoyen la consecución de cada nivel de madurez. El estándar propone tres niveles de riesgo, a saber: Ö Bajo riesgo: Virtualmente no existirá ningún impacto en la cultura corporativa, o bien la cultura corporativa es tan dinámica que fácilmente acepta el cambio. Ö Riesgo medio: La organización reconoce que el cambio es necesario pero no está consciente del impacto del cambio. Por ejemplo, generar reportes a “múltiples jefes” es un caso típico asociado con este nivel de riesgo. Ö Alto riesgo: Esto ocurre cuando la organización reconoce que los cambios resultantes de la implementación de prácticas de administración de proyectos causará un cambio en la cultura corporativa. Por ejemplo, la creación de nuevas metodologías de gestión de proyectos, políticas, procedimientos, directrices específicas en adopción de prácticas, así como también la descentralización de autoridad y toma de decisiones, son casos a los cuales se les puede asignar este nivel de riesgo. A continuación se indican los niveles de dificultad que Kerzner le asigna a cada nivel de madurez en administración de proyectos:. 21.

(22) Cuadro 1. Niveles de madurez, Kerzner.. Fuente: MOLINARI VILLEGAS, Enzo. Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP569.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Como se describe en el cuadro anterior, el nivel 3 del modelo: “metodología única”, es el nivel de madurez que tiene el más alto nivel de riesgo de implementación y consecución, pero cuando la organización logra superar este nivel, el esfuerzo y tiempo requeridos para alcanzar los niveles superiores tendrán mucho menor grado de dificultad. No obstante lo anterior, para lograr el nivel 3, la organización requiere del mayor movimiento de cambio a nivel cultural. El PMMM provee además información que permite a la organización entender cuáles son los principios que rigen el comportamiento y la madurez de la organización en cada nivel, tal que le permita identificar más fácilmente, las oportunidades de mejora a ser implementadas, como por ejemplo, cuáles son las principales características que diferencian cada uno de los niveles, cuáles son los obstáculos principales que pueden obstaculizar alcanzar la madurez en cada nivel, y cómo puede saberse cuándo un nivel se ha logrado alcanzar y la organización se puede mover al siguiente nivel. Debido a que ninguna empresa implementa la administración de proyectos de la misma manera, la evaluación de madurez en administración de proyectos será diferente en cada organización. En este sentido, las herramientas de evaluación y los modelos de aplicación, deben ser modificados para satisfacer las necesidades particulares de cada compañía. Lo importante es no perder de vista los principios establecidos para cada uno de los niveles. 1.3 COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL- CP3M El Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle formuló el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©), a partir de los diferentes modelos de madurez en gestión de proyectos que existen actualmente.. 22.

(23) En lo fundamental,CP3M© se caracteriza por su reconocimiento de los estándares internacionales en Gerencia de Proyectos, la inclusión de elementos básicos de gestión del conocimiento, su sencillez y facilidad de aplicación. CP3M© es un instrumento formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización. CP3M© valora la organización utilizando un conjunto de herramientas, y mediante un proceso cuantitativo y cualitativo, ubica tal organización en una escala que va desde cero (0) -más bajohasta cinco (5) -más alto-; cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características, tal como se observa en el siguiente cuadro. Cuadro 2. Características de los niveles en CP3M©.. Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©). [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://gyepro.univalle.edu.co/enlaces/cp3m.htm>. [Citado: 13, febrero, 2014]. El Modelo de Madurez CP3M© reconoce dos grandes orientaciones dentro de su estructura. En un sentido se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual se 23.

(24) aplicará el Modelo y en el otro sentido, permite la valoración o calificación de la misma de acuerdo a unos estándares. Dentro de la comprensión de la empresa, el Modelo cuenta con dos herramientas: La caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. En el ámbito de la valoración de la empresa el Modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional, componente administración del ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y adicionalmente, dentro del diseño concebido, el Modelo de Madurez CP3M propone un último componente: el estratégico, cuyo diseño se encuentra en proceso por parte de los creadores del Modelo de madurez CP3M©. Figura 5. Arquitectura de CP3M©.. Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©). [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://gyepro.univalle.edu.co/enlaces/cp3m.htm>. [Citado: 13, febrero, 2014]. La caracterización de la organización comprende 48 variables y tiene como objetivo la obtención de información concerniente a la empresa en aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros e institucionales. Este tipo de conocimiento se convierte en una herramienta de conocimiento de la empresa que puede ir desde su objeto social hasta los proyectos futuros. Esta herramienta está compuesta por una serie de preguntas en un orden específico que ayudaran al mejor entendimiento y conocimiento de la empresa. La caracterización de los proyectos considera 40 variables que a partir de una muestra especifica de distintos proyectos de la organización, permiten evaluar y 24.

(25) analizar datos tales como tipos de proyectos, presupuestos asignados, tipos de recursos y otros que permiten caracterizar los proyectos. El componente de estandarización del CP3M consta de 82 variables y evalúa el nivel de estandarización de los procesos fundamentales de la gestión de proyectos de la organización. Las áreas de gerencia que analiza el modelo son: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. Dirección del alcance del proyecto Dirección del tiempo y plazos del proyecto Dirección de costos del proyecto Dirección de calidad del proyecto Dirección de las comunicaciones del proyecto Dirección de recursos humanos del proyecto Dirección de riesgos del proyecto Dirección de aprovisionamientos (Compras y adquisiciones).. En el componente de estandarización el modelo evalúa las variables de acuerdo a la forma como la organización las lleva a cabo. Se observan entonces las variables desde el punto de vista de Datos y Entradas, Salidas y Herramientas o la combinación de estas. Las entradas se refieren a las actividades, documentos u otros datos que alimentan los procesos con el fin de dar resultados exigidos; las salidas se refieren a actividades, documentos o productos que tienen origen en el proceso y que sirven de entrada a otros procesos; las herramientas son las metodologías o habilidades para desarrollar productos específicos y requeridos por el proceso. El componente administración del ciclo de vida de los proyectos Abarca 36 variables que evalúan el proceso especifico a seguir para alcanzar el objetivo deseado teniendo en cuenta que todo proyecto tiene una fecha de inicio y una de fin, cruzando por unas etapas que son Iniciación, planificación, ejecución, Control y cierre. El componente institucional de la organización cuenta con 32 variables distinguiendo tres subniveles que deben ser evaluados: El apoyo, la capacidad (aptitudes, conocimientos y prácticas) y el aprendizaje institucional. Las variables de los tres componentes pueden ser calificados dentro de una escala que contiene 6 opciones de 0 a 5, siendo 0 el más bajo. El componente estratégico evalúa tres niveles: concordancia de los proyectos con la misión de la organización, concordancia de los proyectos con los objetivos del plan estratégico, y el nivel de aportación de los proyectos al crecimiento institucional.. 25.

(26) 1.4 CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) A raíz del poco éxito de los proyectos, entendido el éxito como el cumplimiento del alcance, plazo, costo y calidad, el Departamento de defensa de los Estados Unidos (DoD), funda el Software Engineering Institute (SEI) en la Universidad de Carnegie Mellon, en la idea estudiar esta situación y proponer soluciones. En particular, The Standish Group señala que solo un 16.2% de los proyectos de IT terminan exitosamente. Este Grupo se apoya en un estudio que trabajó una muestra de 365 encuestados relacionados con organizaciones de tamaños grande, mediano y pequeño de los principales segmentos de la industria en los Estados Unidos. En este estudio se cubrieron más de 10,000 proyectos (The Standish Group, 2004). En 1991, el SEI publica el modelo CMM (Capability Maturity Model). Un modelo orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo de software, para lo cual contempla las consideradas mejores prácticas de ingeniería de software y de gestión, y rápidamente se convierte en un estándar dentro del mundo de los proyectos. El modelo CMM original está definido por una estructura de cinco niveles de madurez, áreas de procesos claves, características comunes y prácticas claves. En particular se reconocen los siguientes niveles (CMM, 1993): ¾ Nivel 1 – Inicial (Initial): el proceso es impredecible, sin control y reactivo. El éxito de los proyectos depende del talento de los individuos. ¾ Nivel 2 – Repetible (Repeatable): existen procesos básicos de gestión los proyectos (costo, calendario, funcionalidad). Los procesos existentes hacen que se puedan repetir éxitos en proyectos de similares características. ¾ Nivel 3 – Definido (Defined): existe un proceso documentado y estandarizado dentro de la organización. Todos los proyectos utilizan una versión a medida del proceso. ¾ Nivel 4 – Gestionado (Managed): la organización recolecta métricas del proceso y de los productos desarrollados. Tanto el proceso como los productos se entienden y controlan cuantitativamente. ¾ Nivel 5 – Optimizado (Optimizing): existe una mejora continua del proceso, basada en la retroalimentación cuantitativa del proceso y en la puesta en práctica de ideas y tecnologías innovadoras. Posterior al CMM, el SEI desarrolló modelos similares para otras disciplinas, entre las cuales figuraban la ingeniería de sistemas (SE-CMM, Systems Engineering Capability Maturity Model), las personas (P-CMM, People Capability Maturity 26.

(27) Model), y el desarrollo integrado de productos (IPD-CMM, Integrated Product Development Capability Maturity Model). A mediados de la década del 90,el SEI decide unificar los modelos de ingeniería (SW-CMM, tambiénconocido como CMM), de ingeniería de sistemas (SE-CMM) y de desarrollo integrado de productos (IPD-CMM), embarcándose en un esfuerzo que culmina en el año 2002 dando origen a una nueva generación llamada CMMI (Capability Maturity Model Integration). Esta generación se presenta además del enfoque por etapas con un enfoque continuo que pretende medir los procesos de manera individual, a diferencia del primer enfoque que lo hace de forma conjunta como la representación por niveles. El CMMI se ofrece hoy en diferentes versiones: CCMISE/SW/IPPD/SS en versión continua (CMU-SEI TR 011, 2002) o versión por etapas (CMU-SEI TR 012, 2002), CCMI-SE/SW/IPPD en versión continua (CMUSEI TR 003, 2002) o versión por etapas (CMU-SEI TR 004, 2002), CCMI-SE/SW en versión continua (CMU-SEI TR 001, 2002) o versión por etapas (CMU-SEI TR 002, 2002), y CCMI-SE en versión continua (CMU-SEI TR 028, 2002) o versión por etapas (CMU-SEI TR 029, 2002). Figura 6. Niveles de madurez CMMI.. Fuente: PEARSON EDUCATION. CMMI: guía para la integración de procesos y la mejora de productos, Madrid: Pearson, 2009. p. 33.. 27.

(28) 2. MARCO REFERENCIAL: LA EMPRESA 2.1 CONSTRUROBLE S.A.S. 2.1.1 Misión. Diseñar y construir proyectos que satisfagan las necesidades de los clientes a través de diseños que optimicen la utilización del espacio, altos niveles de calidad y mediante los cuales se promueva el desarrollo del sector en el que participamos. 2.1.2 Visión. Consolidarnos en el sector de la construcción con un portafolio diverso, reconocidos por la calidad de nuestros diseños obras y la seriedad con nuestros clientes y proveedores. 2.1.3 Antecedentes. CONSTRUROBLE S.A.S., empresa familiar constituida desde el año 2004. El primer proyecto se ejecutó en la ciudad capital de Costa Rica, San José. Se trató de un conjunto de seis unidades de vivienda, compuesto por casas de 94 m2 de 3 habitaciones: CONDOMINIO AILEEN Posteriormente, la constructora se trasladó a la ciudad de Bogotá D.C y en el año 2006 inició la construcción de un edificio de apartamentos denominado APARTAMENTOS EL NOGAL, ubicado en el barrio Nicolás de Federmán, estrato 5. El proyecto estaba compuesto por 12 apartamentos de 100m2 aproximadamente, de 3 habitaciones, 3 baños, estudio, sala comedor, cocina y patio de ropas. En el año 2008, se dio inicio a la construcción del edificio APARTAMENTOS EL ROBLE, también localizado en el barrio Nicolás de Federmán. Este proyecto es un edificio de 19 unidades de vivienda estrato 5. Apartamentos de 98 m2 aproximadamente. Dada la buena aceptación y excelentes críticas al diseño y distribución de los apartamentos el edificio EL NOGAL, el arquitecto diseñador, optó por establecer esta tipología al nuevo proyecto; estrategia que se vio reflejada en los excelentes resultados de los tiempos de venta de los apartamentos. El último proyecto en que se encuentra la constructora, se trata de un edificio de 56 unidades de vivienda estrato 3, ubicado en el barrio Florencia, al occidente de la ciudad de Bogotá, denominado APARTAMENTOS LOS PINOS RESERVADO. En la actualidad, la edificación se encuentra en un 70% de construcción. A diferencia de los dos primeros edificios, en los cuales la estructura estaba compuesta por pilotes, placa de cimentación y sistema a porticado, CONSTRUROBLE S.A.S., se inicia en la mampostería estructural con placa de transición, representando un nuevo reto para la constructora. Este proyecto se entregará en el mes de diciembre del presente año. 28.

(29) Paralelamente, CONSTRUROBLE S.A.S., cuenta con vasta experiencia en adecuación y mantenimiento de diferentes inmuebles: hoteles, apartamentos, casas y locales comerciales. En la actualidad, la constructora cuenta con un gran equipo de trabajo compuesto por profesionales idóneos y con la experiencia requerida en los distintos campos técnicos, con el objeto de entregar al cliente final, un producto de excelente calidad. De igual manera, es importante resaltar uno de los objetivos de la empresa, es trabajar con proveedores reconocidos que ofrezcan lo mejor de sus productos con el fin de mantener los altos estándares de calidad en los proyectos de la constructora. Entre los años 2014 y 2018, CONSTRUROBLE S.A.S tiene programado los siguientes proyectos: ¾ Diseño y construcción de edificio de 30 aparta estudios , ubicado en la calle 48 entre carrera 13 y Av. Caracas en Bogotá D.C ¾ Diseño y construcción de 22 apartamentos, ubicado en el barrio Nicolás de Federmán. ¾ Diseño y construcción de 140 apartamentos en la ciudad de Soacha (Cundinamarca). ¾ Diseño y construcción de un edificio de 20 consultorios y oficinas en barrio Chapinero, Bogotá D.C. Figura 7. Organigrama Construroble S.A.S.. Fuente: Empresa Construroble S.A.S. 29.

(30) 2.2 RESULTADOS DE LAS SECCIONES 1, 2, 3, Y 4 DE LA ENCUESTA PARA LA DETERMINACIÓN DEL GRADO DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN CONSTRUROBLE S.A.S. Tabla 1. Sección I datos generales de los encuestados. ENCUESTADO. PROFESIÓN. ALDEMAR ANGULO A.. ARQUITECTO. CAROLINA ZUÑIGA. ARQUITECTA. ELIZABETH ANGULO A.. ADMINISTRADO R DE EMPRESAS ING. INDUSTRIAL. ANDRES ANGULO A.. ARQUITECTO. IVONE BERMUDEZ. ING. CIVIL. ANGELICA ANGULO A.. ROL QUE DESEMPEÑA. CARGO. GERENTE DIRECTOR PROYECTO GERENTE ADMINISTRATIV A GERENTE COMERCIAL DIRECTOR DE OBRA ING. RESIDENTE. DIRECTOR DE PROYECTOS MIEMBRO DEL EQUIPO MIEMBRO DEL EQUIPO MIEMBRO DEL EQUIPO MIEMBRO DEL EQUIPO MIEMBRO DEL EQUIPO. AÑOS DE EXPERIENCIA EN GESTIÓN DE PROYECTOS. TITULO CERTIFICACIÓ N EN GESTIÓN DE PROYECTOS. 9 AÑOS. N/A. 6 AÑOS. N/A. 5 AÑOS. N/A. 5 AÑOS. N/A. 2 AÑOS. N/A. 5 AÑOS. N/A. Fuente: Autores. Tabla 2. Tabulación sección II. DATOS ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA ORGANIZACIÓN JURÍDICA CLASIFICACIÓN POR NUMERO DE EMPLEADOS CLASIFICACIÓN POR ACTIVOS TOTALES CLASIFICACIÓN POR VOLUMEN DE FACTURACIÓN ACTUAL. SOCIEDAD ANÓNIMA SIMPLIFICADA 51 A 200 501 - 5000 SLMMV 1001 - 2500 MILLONES. Fuente: Autores. Tabla 3. Sección III. SECCIÓN III: NORMAS ISO ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE IMPLEMENTADA ALGUNA NORMATIVA ISO? NO. Fuente: Autores. Tabla 4. Sección IV. SECCIÓN IV: NORMA ISO 21500 PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS ¿CONOCE USTED LA NORMA ISO 21500 PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS? NO. Fuente: Autores.. 30.

(31) 3. MARCO METODOLÓGICO El marco metodológico define, describe y analiza los procedimientos para formar un criterio ordenado en la conducción de la administración de proyectos en este proyecto. Consiste en establecer las herramientas, técnicas y definir el procedimiento que se seguirá para establecer los hechos y fenómenos hacia donde se quiere dirigir el interés de este documento. Esto estableciendo un procedimiento específico como lo es la recopilación de información, analizando y arrojando unos diagnósticos de carácter documental para posteriormente establecer las mejoras requeridas en las áreas estudiadas de acuerdo a la Norma ISO 21500. 3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN Las fuentes de información es el lugar en donde se obtiene los datos requeridos por la investigación. Estos datos son aquellos antecedentes o fundamentos que se requieren para llegar a un conocimiento exacto del objeto de nuestro estudio. Estos serán suficientes para poder sustentar y defender nuestro trabajo de investigación desarrollado, para efecto del presente trabajo se establecieron dos fuentes de información las cuales describimos a continuación. 3.1.1 Fuentes primarias. Para el desarrollo del presente trabajo es de vital importancia la información que se pueda recoger en forma directa por parte de los investigadores, esto implica la utilización de técnicas y procedimientos que permitan recogerla de forma apropiada, rápida y que sea la adecuada para alcanzar los objetivos de dicha investigación. Para el desarrollo de nuestro trabajo se realizaron encuestas directamente a las personas involucradas dentro del desarrollo de la investigación, aprovechando la recolección de la información se realizó una tertulia en la cual se intercambiaron conceptos y nos brindaron un conocimiento más detallado del manejo de la empresa a nivel general y como se desenvuelve en cada uno de los proyectos que realizan. 3.1.2 Fuentes secundarias. Son todas aquellas fuentes de información que ya están documentadas y que se han generado a través de experiencias y han quedado plasmadas en documentos o medios de información, para nuestro caso utilizaremos como guía base la norma ISO 21500 adicionalmente de los documentos necesarios para el buen desarrollo de nuestra investigación. 3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés por encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento, mediante procesos de análisis, inducción y deducción.. 31.

(32) Los tipos de métodos de investigación utilizados son: 3.2.1 Método de análisis. Proceso de conocimiento que se inicia por la identificación de cada una de las partes que caracteriza la realidad. De esa manera se establece la relación causa efecto entre los elementos que componen el objetivo de la investigación. 3.2.2 Método sintético. Es el procedimiento de síntesis para alcanzar la meta y el resultado final del análisis. 3.3 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 3.3.1 Investigación mixta. Trabajos de investigación cuyo método de recopilación y tratamiento de datos se une con la investigación documental con la investigación de campo (entrevistas), con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para poder tratar de cubrir todos los posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende consolidar los resultados obtenidos. El trabajo de campo se recopilará realizando unas encuestas ya establecidas para poder obtener información básica de la empresa, sus conocimientos y aplicaciones de los modelos de gerencia de proyectos. 3.4 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Adelantado el trabajo de recopilación de la información primaria y secundaria, se procedió a tabular la información mediante tablas de Excel que daban como resultado los valores ponderados porcentuales de la siguiente manera: ¾ Sección 1, 2, 3 y 4: en esta tabla los resultados nos brindaron las herramientas para poder determinar el cargo del encuestado en la empresa, experiencia y conocimiento en gestión de proyectos y características de la organización de tipo económico, organizacional y la implementación de algún modelo o norma ISO en la misma. Elementos que nos ayudarán a establecer el tamaño, capacidad y conocimiento de la organización en los modelos de gestión de proyectos. ¾ Sección 5: En esta tabla los datos se tomaron desde la percepción del encuestado verificando las buenas practicas en gestión de proyectos implementadas por la organización. Lo cual nos dio como resultado unos valores porcentuales y a su vez una grafica, con la cual pudimos determinar el estado de los habilitadores organizacionales de la empresa. ¾ Sección 6: En esta tabla logramos determinar la percepción del encuestado de los procesos implementados por la empresa y su desarrollo en cada una de las 32.

(33) actividades que realizan en la ejecución de sus proyectos. Los resultados de esta tabulación nos dio las herramientas necesarias para poder determinar el grado de madurez de la empresa. 3.5 ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CRITERIOS A través de los cuadros y graficas, resultado de la recopilación de la información, realizamos el análisis del grado de madurez de la empresa, sus habilitadores organizacionales y la cultura implementada por esta para el desarrollo de cada uno de los proyectos que han realizado, tomando como base los estándares establecidos en la norma ISO 21500. La tabulación consistió en el conteo de datos y en asignar un valor a las 79 preguntas que componen las 6 secciones del cuestionario que se indican en la siguiente tabla: Tabla 5. Secciones del cuestionario. SECCIÓN. NOMBRE. PREGUNTAS. 1. DATOS GENERALES. 1a3. 2. DATOS ORGANIZACIONALES. 4a7. 8 3. NORMAS ISO 9 a 12. 13 4. ISO 21500 14 a 18. 33. MÉTODO DE EVALUACIÓN De acuerdo al conocimiento, experiencia en gestión de proyectos y rol que desempeña en la empresa De acuerdo a la persona jurídica, Numero de empleados, Activos y facturación. De acuerdo a la implementación de normas ISO en la empresa De acuerdo al conocimiento del encuestado de normas ISO Según el conocimiento de la norma ISO 21500 De acuerdo al conocimiento del encuestado de la norma ISO 21500.

(34) SECCIÓN. NOMBRE. PREGUNTAS. 5. HABILITADORES ORGANIZACIONALES. 19 a 40. 6. PROCESOS. 41 a 79. MÉTODO DE EVALUACIÓN Según la implementación de las buenas practicas en gestión de proyectos de la empresa De acuerdo a la respuesta del nivel de madurez de cada pregunta se valora en base a la tabla No 1. Fuente: Autores. Tabla 6. Niveles de madurez. NIVEL DE MADUREZ. CONCEPTO. VALORACIÓN. INEXISTENTE/NO SE EJECUTA. LA EMPRESA/ENTREVISTADO NO RECONOCE QUE EXISTE ESTE PROCESO COMO BUENA PRACTICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS. 0. SE EJECUTA. ESTE PROCESO SE EJECUTA PERO NO ESTA ESTANDARIZADO. EN SU LUGAR EXISTEN ENFOQUES AD-HOC QUE TIENDEN A SER APLICADOS DE FORMA INDIVIDUAL O CASO POR CASO. 1. REPETIBLE. DEFINIDO. ESTE PROCESO SE HA DESARROLLADO HASTA EL PUNTO EN QUE SE SIGUEN PROCEDIMIENTOS SIMILARES POR LOS GERENTES / COORDINADORES / LIDERES DE PROYECTOS. NO HAY ENTRENAMIENTO O COMUNICACIÓN FORMAL DE LOS PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR Y SE DEJA LA RESPONSABILIDAD AL INDIVIDUO. EXISTE UN ALTO GRADO DE CONFIANZA EN LA EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO DE LOS INDIVIDUOS Y POR LO TANTO, LOS ERRORES SON PROBABLES. EL PROCESO/PROCEDIMIENTO SE HA ESTANDARIZADO Y SE HA DIFUNDIDO A TRAVÉS DEL ENTRENAMIENTO. SI EMBARGO, SE DEJA QUE EL GERENTE/COORDINADOR/LÍDER DE PROYECTOS DECIDA SU UTILIZACIÓN Y ES POCO PROBABLE QUE SE DETECTEN DESVIACIONES.. 34. 2. 3.

(35) NIVEL DE MADUREZ. ADMINISTRADO. OPTIMIZADO. CONCEPTO. VALORACIÓN. ES POSIBLE MEDIR, CONTROLAR EL CUMPLIMIENTO DE ESTE PROCESO Y TOMAR LAS MEDIDAS CORRECTIVAS CUANDO EL PROCESO ESTA BAJO CONSTANTE MEJORA Y PROPORCIONA BUENA PRACTICA. SE UNE LA AUTOMATIZACIÓN Y HERRAMIENTAS DE UNA MANERA LIMITADA O FRAGMENTADA EL PROCESO SE HA REFINADO HASTA UN NIVEL DE MEJOR PRACTICA, SE BASA EN LO RESULTADOS DE MEJORAS CONTINUAS, TIENEN UN MODELO DE MADUREZ CON OTRAS EMPRESAS.. 4. 5. Fuente: Autores. Al final del proceso, se realiza la sumatoria de los valores obtenidos para las secciones 5 y 6 del cuestionario y luego se calcula un valor porcentual, el cual clasifica el grado y nivel de madurez, de acuerdo a: Tabla 7. Sumatoria de los valores obtenidos para las secciones 5 y 6 del cuestionario. VALOR. GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS. 0-17. MUY BAJA. 18-33. BAJA. 34-50. INTERMEDIA BAJA. 51-66. INTERMEDIA ALTA. 67-53. ALTA. 84-100. MUY ALTA. Fuente: Autores.. 35.

(36) 4. SITUACIÓN ACTUAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS 4.1 FACILITADORES O HABILITADORES ORGANIZACIONALES Figura 8. Facilitadores o habilitadores organizacionales.. Fuente: Autores. CONSTRUROBLE S.A.S., se adelantó el diagnóstico de los habilitadores organizacionales con los que cuenta la empresa en la actualidad y se logro determinar en este proceso que posee un equipo humano totalmente capacitado para desarrollar los proyectos que planean desde el ámbito de sus conocimientos y habilidades propias para ejercer su profesión, pero no poseen la cultura ni el conocimiento para desarrollar procesos propios para realizar una buena gestión de proyectos, lo cual puede acarrear grandes inconformidades con las proyecciones establecidas en cada uno de los proyectos a realizar. Estas deficiencias en la organización implican directamente que no se posee una tecnología implementada. 4.2 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE INTEGRACIÓN CONSTRUROBLE S.A.S., en el desarrollo de sus proyectos evidencio que carece de una tecnología aplicada al desarrollo de los mismos, ya que se desconoce que es un acta de constitución de proyecto, y no se establecen planes definidos por los entregables de los mismos; es claro que los proyectos se inician y se terminan lo 36.

(37) que ha requerido adelantar labores de dirección como algo repetitivo, el control del proyecto y los cambios se ejecutan cómo una más de las actividades diarias de los miembros de la empresa. Se deberá fortalecer la importancia de las evidencias, la trazabilidad, generar históricos y consolidados que permita recopilar las lecciones aprendidas y se convierta está en una valiosa herramienta en el desarrollo de los proyectos. Tabla 8. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de integración. NIVEL DE PUNTAJE PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE INTEGRACIÓN MADUREZ OBTENIDO Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Inexistente 0,0 Desarrollar los planes del proyecto Inexistente 0,0 Dirigir el trabajo del proyecto Se ejecuta 30,6 Controlar el trabajo del proyecto Se ejecuta 27,8 Controlar los cambios Se ejecuta 27,8 Cerrar la fase del proyecto o el proyecto Se ejecuta 30,6 Recopilar las lecciones aprendidas Se ejecuta 30,6 NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE PROCESO Se ejecuta 21,0 Fuente: Autores. Figura 9. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de integración.. Fuente: Autores. 37.

(38) 4.3 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE PARTES INTERESADAS Tabla 9. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de partes interesadas. NIVEL DE MADUREZ PROCESO DE PARTES PUNTAJE NIVEL DE MADUREZ INTERESADAS OBTENIDO Identificar las partes interesadas Se ejecuta 27,8 Gestionar las partes interesadas Se ejecuta 27,8 NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE PROCESO Se ejecuta 27,78 Fuente: Autores. Figura 10. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de partes interesadas.. Fuente: Autores. De acuerdo a los resultados arrojados en las encuestas, evidenciamos que CONSTRUROBLE S.A.S identifica los interesados gracias a la experiencia obtenida de los proyectos anteriormente ejecutados. Pero no se tiene una claridad real de los beneficios que se adquieren al poder generar una identificación clara de cada uno de los interesados y la necesidad de satisfacer sus requerimientos y solicitudes. Ayudas que pueden alivianar las decisiones y trabajos del gerente dado que tendría claridad de aquellos detalles a solucionar para garantizar el buen termino del proyecto logrando satisfacer a cada uno de los interesados, bien sea el cliente, como las personas directamente vinculadas a la empresa como el patrocinador o socios de la misma.. 38.

(39) 4.4 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE ALCANCE Tabla 10. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de alcance. PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE ALCANCE Definir el alcance Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) Definir las actividades Controlar el alcance NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE PROCESO Fuente: Autores.. NIVEL DE MADUREZ. PUNTAJE OBTENIDO. Se ejecuta Inexistente Se ejecuta Se ejecuta Se ejecuta. 25,0 11,1 22,2 22,2 20,1. Figura 11. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de alcance.. Fuente: Autores. CONSTRUROBLE S.A.S., al ejecutar sus proyectos de construcción se basa en unos requerimientos en cuanto a tiempo y dinero, los que constituyen el alcance típico de cada proyecto de esta empresa, sin embargo, no lo define con la rigurosidad necesaria y mucho menos lo formaliza, ignorándose aquellos requisitos, entregables y limites que pudiesen existir.. 39.

(40) Otro proceso relacionado con el alcance, como la estructura de desglose de trabajo es inexistente en esta constructora, lo que conlleva a que no se definan las actividades. A pesar de esto, al contar con la información que se encuentra en los diseños las actividades se realizan a medida que se va presentando la necesidad de ejecutarlas sin que se haya hecho una planificación adecuada. Lo anteriormente indicado implica el hecho de que tampoco se haga un control del alcance puesto que la estructura de desglose y las actividades definidas son la materia prima para hacerlo. Sin embargo, al existir una culminación positiva y con buenos resultados de los diferentes proyectos ejecutados por la empresa se evidencia que puede haber una claridad mental en los objetivos y alcance de sus obras basándose siempre en la experiencia y la larga trayectoria con la que cuenta CONSTRUROBLE S.A.S. 4.5 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE RECURSOS Tabla 11. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de recursos. NIVEL DE PUNTAJE PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE RECURSO MADUREZ OBTENIDO Establecer el equipo de proyecto Se ejecuta 30,6 Estimar los recursos Se ejecuta 22,2 Definir la organización del proyecto Repetible 38,9 Desarrollar el equipo del proyecto Repetible 36,1 Controlar los recursos Se ejecuta 22,2 Gestionar el equipo del proyecto Se ejecuta 19,4 Se ejecuta 28,2 NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE PROCESO Fuente: Autores.. 40.

(41) Figura 12. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de recursos.. Fuente: Autores. CONSTRUROBLE S.A.S., ha venido ejecutando proyectos en Colombia, y algunos fuera del país, utilizando los recursos humanos que le han brindado resultado en sus proyectos. La empresa, implementa los mejores recursos que se encuentran en la región donde desarrolla sus obras, pero podría obtener unos resultados más óptimos, si definiese el requerimiento de estos, su porcentaje de participación desde donde y hasta cuando, definiera roles, capacitara estos, estimara recursos, previera los recursos humanos necesarios y estableciera resultados del uso de estos recursos, para poder definir rendimientos y productividad. En el diagnóstico aunque es claro que se cumple con la finalización de los proyectos, no existen indicadores de control a lo largo de la ejecución, ya que no se han definido procedimientos claros y precisos, estimativos previos del alcance de las obras, no se cuenta con una trazabilidad, los históricos de experiencias pasadas, etc. Las obras pueden tener un mayor margen de rentabilidad si contase con un control en recursos propios de los proyectos.. 41.

(42) 4.6 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE TIEMPO Tabla 12. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de tiempo. PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE NIVEL DE PUNTAJE TIEMPO MADUREZ OBTENIDO Secuenciar las actividades Inexistente 16,7 Estimar la duración de actividades Inexistente 11,1 Desarrollar el cronograma Inexistente 2,8 Controlar el cronograma Inexistente 2,8 NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE PROCESO Inexistente 8,3 Fuente: Autores. Figura 13. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de tiempo.. Fuente: Autores. CONSTRUROBLE S.A.S., existe experiencia que permite identificar la secuencia de las actividades, pero como se carece de archivos históricos de experiencias pasadas, para la realización de las actividades no se estima su duración. Al 42.

(43) carecer de una buena estimación de tiempo, no se podrá definir el periodo laboral, los recursos a utilizar y el flujo de caja necesario para desarrollar las actividades. Es decir no se tiene un criterio como la línea base que nos ayude a realizar una comparación con respecto al tiempo estimado para corroborar los tiempos de ejecución, programación de recursos o realizar las correcciones necesarias a lo largo de la vida del proyecto. 4.7 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE COSTOS Tabla 13. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de costos. PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE PUNTAJE NIVEL DE MADUREZ COSTOS OBTENIDO Estimar los costos Inexistente 13,9 Desarrollar el presupuesto Inexistente 8,3 Controlar los costos Inexistente 5,6 NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE PROCESO Inexistente 9,3 Fuente: Autores. Figura 14. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de costos.. Fuente: Autores.. 43.

(44) CONSTRUROBLE S.A.S., realiza una estimación de costos con la cual establecen el valor del proyecto y de cada una de las actividades a desarrollar. Pero es una actividad que no está estandarizada y no existe un lineamiento en gestión de los costos. Para el desarrollo de este proceso, CONSTRUROBLE S.A.S se basa en unos archivos históricos que administra el gerente de la empresa quien es el encargado de realizar dicha labor. La factibilidad del proyecto se basa en unos valores de referencia tomados de proyectos anteriores y con referencia a los precios del mercado actual, sin que se presupueste detalladamente el trabajo. Esto nos indica que la gestión de los procesos del costo es un trabajo basado en la experiencia y en el buen conocimiento de los precios del mercado, llegando a un objetivo muy acertado, pero sin ninguna estimación o registro de los costos esperados. Esto evidencia una carencia en el desarrollo del presupuesto dejando un vacío en la planeación y en el control del mismo, de una manera detallada, dando como resultado la falta de herramientas necesarias para analizar las repercusiones, tomar medidas o para realizar las correcciones necesarias a cualquier evento que genere un sobrecosto. 4.8 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE RIESGOS Tabla 14. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de riesgos. PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE PUNTAJE NIVEL DE MADUREZ RIESGOS OBTENIDO Identificar los riesgos Inexistente 2,8 Evaluar los riesgos Inexistente 2,8 Tratar los riesgos Inexistente 0,0 Controlar los riesgos Inexistente 2,8 NIVEL DE MADUREZ POR ÁREA DE PROCESO Inexistente 2,1 Fuente: Autores.. 44.

(45) Figura 15. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de riesgos.. Fuente: Autores. CONSTRUROBLE S.A.S no tiene establecida ninguna de las áreas dentro de la materia de riesgos, motivo por el cual podemos deducir que el alcance de las metas proyectadas en cuanto a tiempo y costo se encuentran en constante amenaza, con lo cual son totalmente expuestas a cualquier inconveniente en el desarrollo del proyecto y con gran facilidad pueden variar la línea base establecida en las proyecciones realizadas. Por todo lo anterior la empresa es frágil, y está expuesta por no estimar los riesgos a los que están sometidos los proyectos que se desarrollan, se deben tomar correctivos inmediatos sobre este grupo temático ya que un riesgo inminente es continuar con el esquema de ejecución actual.. 45.

(46) 4.9 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE CALIDAD Tabla 15. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de calidad. NIVEL DE PUNTAJE PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE CALIDAD MADUREZ OBTENIDO Planificar la calidad Inexistente 2,8 Realizar el seguimiento de la calidad Inexistente 2,8 Realizar el control de la calidad Inexistente 2,8 NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE PROCESO Inexistente 2,8 Fuente: Autores. Figura 16. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de calidad.. Fuente: Autores. CONSTRUROBLE S.A.S no tiene establecido un lineamiento en la materia de la calidad para los proyectos, con lo cual asumimos que establecen empíricamente unos entregables en cuanto a la calidad de los materiales y especificaciones diseñadas para la entrega del producto final al cliente. Lo cual nos da como indicio 46.

(47) que no se comunica los estándares y entregables a realizar, situación que podría generar diferencia de criterios a la hora de realizar las actividades. En cuanto a los documentos y seguimiento de cada una de las actividades desarrolladas para el proyecto, no hay documentos de registro de las actividades y de los responsables de la verificación de las labores desempeñadas y materiales utilizados durante la ejecución de los proyectos. Situación que genera una mala trazabilidad de las labores ejecutadas, ocasionando esto la falta de responsabilidad de las personas a cargo y por este motivo no es posible realizar un seguimiento acertado, un control de la calidad ni la implementación adecuada de los recursos y materiales utilizados en los proyectos en desarrollo. 4.10 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE ADQUISICIONES Tabla 16. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de adquisiciones. PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE NIVEL DE PUNTAJE ADQUISICIONES MADUREZ OBTENIDO Planificar las adquisiciones Se ejecuta 22,2 Seleccionar los proveedores Se ejecuta 25,0 Administrar los contratos Se ejecuta 33,3 NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE Se ejecuta 26,9 PROCESO Fuente: Autores.. 47.

(48) Figura 17. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de adquisiciones.. Fuente: Autores. CONSTRUROBLE S.A.S., tiene establecidos unos lineamientos base para esta materia de adquisiciones, la cual podemos definir como una de las de mayor fortaleza dentro de todas las estudiadas, dado que tienen parámetros para la planeación en las compras, selección de los proveedores y administración de los contratos. Estos procesos se adquirieron de acuerdo a la experiencia generada en el desarrollo de proyectos anteriores, los cuales han ido perfeccionando con el paso del tiempo y de los errores aprendidos. Uno de los problemas evidenciados en el trabajo de campo es la flexibilidad con la que a veces se elaboran los contratos y sus documentos anexos, dada la confianza que se tiene con ciertos proveedores que los vienen acompañando desde varios proyectos atrás y que al paso de los años siguen dando muestra de calidad y seriedad en los trabajos contratados.. 48.

(49) 4.11 GRADO DE MADUREZ EN LOS PROCESOS DEL GRUPO TEMÁTICO DE COMUNICACIONES Tabla 17. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de comunicaciones. PROCESO QUE COMPONE EL ÁREA DE NIVEL DE PUNTAJE COMUNICACIONES MADUREZ OBTENIDO Planificar las comunicaciones Inexistente 2,8 Distribuir la información Inexistente 5,6 Gestionar las comunicaciones Inexistente 0,0 NIVEL DE MADUREZ EN EL ÁREA DE PROCESO Inexistente 2,8 Fuente: Autores. Figura 18. Grado de madurez en los procesos del grupo temático de comunicaciones.. Fuente: Autores. CONSTRUROBLE S.A.S no tiene definidos ni establecidos unos lineamientos claros y específicos en la materia de comunicaciones para los proyectos, dado que no se ha generado canales de comunicación claros y seguros para el manejo de la información, evidenciando una gran diferencia de percepción a la hora de hablar de la metas establecidas y los objetivos a lograr en cada proyecto. Adicionalmente no se deja ningún tipo de evidencia de las comunicaciones internas ni externas recibidas o enviadas, lo cual puede generar inconvenientes y 49.

(50) mal entendidos a la hora de resolver problemas existentes dentro del desarrollo de los proyectos. La comunicación brinda el flujo vital de las políticas, estrategias, y el sentir transversalmente al interior de la empresa, por lo que es imperativo iniciar un proceso de socialización en este tema, dando a conocer desde los directivos hasta la pase de los colaboradores las políticas de la empresa, y la visión de la misma con lo que se iniciaría este fortalecimiento. 4.12 MADUREZ POR GRUPOS DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Figura 19. Madurez por grupos de procesos de la gerencia de proyectos.. Fuente: Autores. Al realizar el análisis de madurez de la empresa CONSTRUROBLE S.A.S por grupo de procesos y al interpretar el resultado obtenido se puede concluir que:. 50.