CURSO GESTIÓN DE DESEMPEÑO MATERIAL DE APOYO

(1)

CURSO

MATERIAL DE APOYO

GESTIÓN DE

DESEMPEÑO

(2)

SERVICIO CIVIL

Gestión del Desempeño

en Servicios Públicos

www.serviciocivil.cl

Gestión del Desempeño en Ser

vicios P

úb

licos

(3)

Gestión del

Desempeño en

Servicios Públicos

www.serviciocivil.cl

(4)

Dirección Nacional del Servicio Civil Edición Subdirección de Desarrollo de las Personas

Impreso en LOM ediciones Junio de 2011

(5)

5

Índice

ÍNDICE ... 5 Prólogo ... 7 1. Introducción ... 11 2. Marco teórico ... 15

3. El modelo impulsado por el Servicio Civil ... 31

4. Herramientas del modelo ... 41

5. La retroalimentación como proceso continuo y de valor en la gestión del desempeño individual ... 47

6. Orientaciones para la definición de una Política de Gestión del Desempeño ... 63

7. Orientaciones para una estrategia de implementación ... 69

Comentarios finales ... 79

ANEXOS ... 83

Anexo 1: Propuesta de Política de Gestión del Desempeño ... 85

Anexo 2: Propuesta de Reglamento Especial de Calificaciones ... 87

Anexo 3: Propuesta de Formulario para Definición de Metas Individuales de Desempeño ... 91

Anexo 4: Pauta de retroalimentación y Plan de Mejora ... 93

Anexo 5: Perfil de Cargo ... 95

Anexo 6: Instrumento de autoevaluación institucional en Gestión del Desempeño .. 103

(6)

7

Prólogo

La modernización del Estado tiene muchas dimensiones importantes, pero sin duda que una de las más prioritarias en el mundo de hoy es la estrategia que persigue una mejor gestión de las personas, considerando todo su ciclo laboral.

Hoy es posible constatar, casi de forma unánime entre los servidores públicos y los ex-pertos en la materia, que la gestión del desempeño es una poderosa herramienta para evaluar, retroalimentar, capacitar y, en definitiva, estimular el desarrollo del personal en una organización. En ese contexto, hay relativo consenso que el actual sistema de calificaciones del sector público no es útil para la gestión: no ha sido de apoyo ni para los funcionarios ni para las instituciones; tampoco lo ha sido para las jefaturas o líderes de equipos, quienes frecuentemente han tomado distancia de una herramienta descrita usualmente como burocrática y anacrónica.

Pese a este consenso –poco frecuente en otras materias de la administración pública– y, casi como un contrasentido, también hemos sido testigos de la apatía frente a la oportunidad de modificar el statu quo y enfrentar la decisión de cambio hacia un mejor uso del sistema de calificaciones.

¿Necesitamos cambiar el sistema? ¿Por qué cambiar? Las respuestas de quienes se han enfrentado a estas preguntas han sido en general desfavorables, en muchos casos por no encontrar las soluciones técnicas para ello, pero en muchos para no enfrentar los eventuales riesgos y costos de una modificación en la materia. Y, en efecto, enfrentar la problemática del desempeño de las personas no es algo que podamos hacer por de-creto o con la redacción de un texto particular: requiere asumir el desafío de modificar la cultura y gestionar el cambio en las instituciones públicas, es decir, hacerse respon-sable, en propiedad, de los temores e incertidumbres, pero también de los beneficios y oportunidades que esto conlleva.

Por ello, el Servicio Civil quiere promover un sistema de gestión del desempeño que vaya más allá del mero proceso calificatorio y se sustente en principios sólidos: la equi-dad como eje rector de la justicia organizacional y la satisfacción de los funcionarios públicos, la responsabilidad por el trabajo bien hecho de cara a la ciudadanía, como motor del quehacer público, y el desarrollo de las personas en su ciclo de vida laboral como principal foco. Queremos que quienes demuestren mayor compromiso, convicción y resultados puedan ser reconocidos por ello, crecer en lo personal y en lo laboral. Al

(7)

8 Gestión del Desempeño en Servicios Públicos

mismo tiempo, queremos que quienes no hayan podido demostrar sus potencialidades tengan el apoyo y el respaldo institucional para poder hacerlo.

Hay quienes plantean que para generar estas transformaciones el único camino posible es la vía legal. Nosotros, en cambio, tenemos la convicción de que con el actual marco estatutario es posible avanzar de manera sustantiva en mejorar las condiciones de tra-bajo, las oportunidades de desarrollo y los resultados del desempeño individual, toda vez que seamos capaces como Estado de introducir prácticas y prioridades de gestión en el alma de la administración pública. En primer lugar, urge que las autoridades asu-man la gestión del desempeño como una tarea prioritaria e irrenunciable. En segundo lugar, que se releve el rol y la responsabilidad que toda jefatura tiene en materia de gestión de personas y en particular, en la gestión del desempeño de sus equipos. En tercer orden, asumir que para mejorar el desempeño de las personas –objetivo final de este sistema– debemos implementar un proceso continuo de gestión, que implica planificar los desafíos y objetivos, direccionar y acompañar, evaluar el cumplimiento de metas, identificar brechas y gestionar las oportunidades de mejora y desarrollo. Estos son los focos hasta ahora menos abordados y más complejos.

Sabemos que para que el esfuerzo comprometido en esta tarea tenga el retorno es-perado, debemos avanzar de manera orgánica y no con iniciativas aisladas o discretas. Así lo ha hecho Chile Gestiona, la iniciativa Presidencial que busca mejorar la calidad de la gestión pública con el fin de proveer de mejores servicios a la ciudadanía. En este contexto, celebramos con particular énfasis los esfuerzos y la iniciativa de subsecreta-rías y servicios públicos que han tomado la decisión de avanzar y generar un cambio planificado y con sentido; porque el cambio es precisamente una decisión de gestión. Debemos ser cuidadosos y no caer en la miopía de avanzar en herramientas particulares sin construir una visión más amplia y sistémica del Estado donde pueda caber el modelo de gestión de personas que para ello requerimos. A esta tarea está abocada con todas sus fuerzas esta Dirección Nacional.

El presente documento propone un modelo de gestión del desempeño sustentado en sólidos fundamentos conceptuales, que aspira a ser una guía para la modernización del sistema en los servicios públicos. Para ello, entregamos una serie de herramientas concretas, desde una propuesta de reglamento especial de calificaciones hasta for-matos de retroalimentación, además de sugerencias prácticas para diseñar estrategias de implementación. La propuesta aquí contenida surge de una serie de diagnósticos, reflexiones y revisión de experiencias comparadas realizadas por el Servicio Civil, donde los aportes de numerosas instituciones y servidores públicos han sido fundamentales. A todos ellos agradecemos su generosidad y profesionalismo.

El desafío es enorme, pero estamos seguros de que con convicción y respaldo técnico, podemos avanzar de manera decidida en generar un mayor compromiso y satisfacción de nuestros funcionarios públicos, al mismo tiempo que logramos alcanzar crecientes niveles de productividad que nos permitan estar a la altura de las demandas de la ciudadanía.

(8)

Gestión del Desempeño en Servicios Públicos

9

En esta y otras materias de gestión en la administración pública, nuestro mayor riesgo es perpetuar el statu quo, y no adoptar la gestión del cambio como un estilo para construir nuevos paradigmas para un Estado más efectivo. ¿Por qué cambiar?: porque nuestros funcionarios lo merecen, porque nuestras instituciones lo merecen, y porque la ciudadanía lo merece.

Carlos Williamson Benaprés Director Nacional del Servicio Civil

(9)

(10)

13

1. Introducción

El debate en torno a las fortalezas y debilidades que enfrenta el sistema vigente de calificaciones del personal de la administración central del Estado, da cuenta de varios aspectos interesantes. El primero de ellos se relaciona con el desarrollo que la gestión de personas va alcanzando en cada institución, puesto que se cuestiona la utilidad del sistema, desde los resultados de su aplicación que –aunque formal– se cumple sin contratiempos. Es decir, todos los actores conocen el sistema, las reglas del juego y sus procedimientos asociados. Este primer aspecto es relevante si se pone en el contexto de lo que sucede en otras administraciones latinoamericanas, donde la discusión está dada por la necesidad de estandarizar o construir un sistema único de valoración del desempeño de los funcionarios y funcionarias, o bien sobre cómo se puede garantizar el funcionamiento del sistema. Ese debate, en nuestro país, está superado.

Un segundo elemento relevante, tiene relación con un consenso fundamental: todos los actores parecen coincidir en la necesidad de introducir modificaciones más o menos significativas al sistema.

Un tercer elemento a consignar, es que el debate se ha enfocado prioritariamente hacia la construcción de un sistema que agregue valor a la gestión de las instituciones. De este modo, no se ha focalizado -al menos en forma exclusiva- en la revisión de meca-nismos impulsados por otras administraciones como soluciones al problema de la alta concentración de calificaciones sobresalientes. La dispersión forzada, en este sentido, se ha considerado al menos insuficiente por sí sola para impulsar cambios de real y sostenido impacto.

El Servicio Civil se ha vinculado al tema desde su creación, aunque con particular énfasis a partir del año 2005, cuando asume como Organismo Técnico Validador del Sistema Evaluación del Desempeño (SED) del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG) Especialmente a partir del año 2006, nuestra institución destinó importantes esfuerzos a levantar información sobre el sistema, de manera de construir un diagnóstico crítico. Esto implicaba principalmente reconocer que se cuenta con un sistema consolidado, difundido, ampliamente conocido, y aplicado correctamente en sus aspectos formales, pero con escaso aporte estratégico para la toma de decisiones y, lo que resulta aún más relevante, para incidir positivamente en la mejora continua del desempeño individual.

(11)

A partir del año 2009, el Servicio Civil, junto con la socialización que venía realizando de este diagnóstico, comienza a difundir una propuesta de modelo de Gestión del Des-empeño, cuya característica principal es que completa el ciclo de gestión, ampliando la mirada hasta ese momento concentrada exclusivamente en las calificaciones, para relevar la importancia de planificar, dirigir, evaluar y reprogramar el desempeño de las personas. Al mismo tiempo, comenzó a diseñar propuestas u orientaciones para el diseño e implementación de diversos dispositivos, tales como la inducción, la retroalimentación, las metas de desempeño individual, entre otros. Factor clave de este proceso ha sido el diálogo y la asesoría directa con los servicios públicos, lo que en muchos casos sig-nificó participar activamente de las acciones de capacitación y reflexión, interactuando directamente tanto con directivos y jefaturas, como con funcionarios y sus asociaciones. En definitiva, a lo largo de 6 años, el Servicio Civil ha sistematizado y difundido un diagnóstico crítico en relación al sistema, propuesto y difundido un Modelo de Gestión Estratégica del Desempeño, y entregado asesoría y orientaciones para avanzar en cada institución. Hasta el 2010, se apoyó esta labor con la incorporación de nuevos requisitos técnicos en el Sistema Evaluación del Desempeño del PMG, lo que cambia a partir del 2011 dado el egreso del sistema.

Respecto a esto último, el equipo de la Unidad de Gestión del Desempeño de la Sub-dirección de Desarrollo de las Personas, que tenía a cargo el rol de Organismo Técnico Validador del Sistema SED PMG, consideraba que más allá de las ventajas y desventajas que producía el egreso del sistema, esta nueva fase permitiría trabajar con menos servi-cios, de una manera más integrada y estratégica. Sin embargo, pese a que los servicios públicos que suscribían el PMG ya no están obligados a cumplir los requisitos técnicos, cerca de un 40% de ellos ha decidido voluntariamente mantener el cumplimiento de procedimientos que superan las obligaciones normativas en materia de calificación, e incluso han seguido remitiendo información a través del sistema informático de apoyo, el SEDP.

En virtud de lo anterior, el Servicio Civil considera necesario generar una propuesta de implementación de la Gestión del Desempeño para todos aquellos servicios inte-resados en introducir modificaciones en la materia. Esto, ya que existe el diagnóstico y la propuesta de modelo, pero aún faltaba consolidar una propuesta de intervención que, aunque estandarizada, pueda guiar a cada institución en un proceso de cambio organizacional planificado y exitoso. Paralelamente, es necesario revisar la propuesta de Modelo, y dotarla de fundamentos teórico-conceptuales que, sumado a las experiencias prácticas, la validen técnicamente para avanzar en su implementación.

(12)

(13)

17

2. Marco teórico

2.1. EL CONCEPTO DE “DESEMPEÑO”; DEFINICIONES BÁSICAS Y MODELOS TEÓRICOS

2.1.1. EL CONCEPTO DE DESEMPEÑO

Rendimiento o desempeño: ¿cuál es el concepto adecuado para referirse al comporta-miento laboral de las personas? ¿Qué debemos gestionar: desempeño o rendicomporta-miento? ¿Qué hemos estado evaluando?

Desde el punto de vista de la gestión de personas, el desempeño individual es un factor crítico, dada la complejidad para gestionarlo y su relevancia para el quehacer institucio-nal. Por ello, es posible encontrar un sinnúmero de publicaciones, ensayos, artículos y columnas de opinión sobre la materia, en muchos de los cuales se utilizan como sinó-nimos los conceptos de desempeño, rendimiento y –en algunos casos, incorporando conceptos de la lengua inglesa– la performance. Sin embargo, es necesario identificar las diferencias entre estos conceptos, de modo de contar con información precisa y suficiente para adoptar posiciones frente a los diversos modelos de gestión.

En primer lugar, cabe revisar la definición formal que sobre ambos conceptos entrega la Real Academia Española de la Lengua. Dentro de los múltiples significados, aquellos que se relacionan con la materia tratada son:

Rendimiento:

1. Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo.

2. Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados. Desempeño:

3. Acción y efecto de desempeñar o desempeñarse. Desempeñar:

(14)

5. Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad.

Estas definiciones parecen vincular el desempeño con la eficacia, es decir, con el logro de lo que se espera, y el rendimiento con la eficiencia, es decir, la combinación del resultado o logro (desempeño) con los medios utilizados.

Jesús F. Salgado1_{reúne otras dos definiciones del concepto de desempeño:}

t “Conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la organización o de la unidad organizativa en la que la persona trabaja” (K.R. Murphy, 1990)

t “Conducta cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal controlada por un individuo, relevante para las metas de la organización y graduable en términos de habilidad” (J.P. Campbell, 1993)

Estas definiciones permiten traspasar la simple descripción de las conductas laborales, las que corresponden a lo que una persona hace, sin incluir un componente evalua-tivo. En efecto, una conducta laboral puede estar completamente desalineada de las prioridades estratégicas de una institución. Por ello, entenderemos por desempeño

“al conjunto de conductas que un individuo realiza en un contexto laboral, y que constituyen, en mayor o menor grado, un aporte al cumplimiento de los desafíos y metas organizacionales”2_.

Esta definición, en línea con lo que diversos autores proponen, permite identificar condiciones de satisfacción para evaluar mejor o peor un determinado desempeño, en tanto su contribución a la estrategia institucional.

De acuerdo a Salgado, Campbell (1991) insiste en dos características del desempeño: t “El desempeño es conducta, pero no todo tipo de conducta. El desempeño incluye

solo aquellas conductas o acciones relevantes para las metas de la organización. t El desempeño no denota las consecuencias o resultados de la acción, sino la acción

misma. Existen ciertas conductas que contribuyen a la consecución de las metas organizacionales y que sin embargo no son observables. En este caso, el desem-peño solo puede ser inferido a partir de los resultados de dichas conductas. Es por ello que las soluciones o respuestas que se producen como resultado de una conducta cognitiva no observable deben ser incluidas como acciones y por tanto como desempeño.”

Es indispensable reconocer que este desempeño individual es influenciado por un de-terminado contexto organizacional y grupal. En este sentido, Turner (1961) sostiene

1 _{Jesús F. Salgado es Catedrático de Recursos Humanos y Psicología del Trabajo de la Universidad}

de Santiago de Compostela.

2 _{Definición formulada por el equipo del Sevicio Civil, en base a definiciones propuestas por diversos}

(15)

19

Gestión del Desempeño en Servicios Públicos la necesidad de reconocer que existen tres tipos de conductas de un individuo en un entorno de trabajo:

t -BTDPOEVDUBTSFRVFSJEBT Son aquellas que la organización necesita de un

indi-viduo, y que se vinculan al plan de trabajo (la estrategia), la tecnología, las normas políticas y de ejecución, y tanto la conducta como lo que espera el supervisor directo.

t -BTDPOEVDUBTBQPSUBEBT Son aquellas que un grupo de trabajo aporta, más allá

de los requerimientos explícitos de la organización.

t -BTDPOEVDUBTFNFSHFOUFTSon aquellas que surgen o se crean inevitablemente

dentro de los grupos de trabajo, y que escapan a las requeridas y aportadas. En general, no es ni necesario ni posible dilucidar cuáles de ellas aportan un valor agregado, pero su reconocimiento puede entregar luces relevantes sobre quién las desarrolla, fenómenos vinculados a liderazgos informales, etc.

Diversos autores plantean consideraciones similares, tales como Katz y Kahn y Barnard. Borman (1993) también releva la importancia del contexto en el desempeño de un in-dividuo, señalando como componentes de éste el desempeño de tarea y el desempeño cívico o contextual.

Avanzando en la línea de los componentes del desempeño, diversos autores han

pro-puesto lo que a su juicio son sus principales elementos o predictores. Entre ellos3_:

Murphy:

t Conductas orientadas a la tarea

t Conductas orientadas interpersonalmente t Conductas relacionadas con la pérdida de tiempo t Conductas destructivas y azarosas

Campbell:

t Competencia en tareas específicas t Competencia en tareas no específicas

t Competencia en tareas de comunicación oral-escrita t Demostración de esfuerzo

t Mantenimiento de Disciplina Personal

(16)

t Facilitación de desempeño de compañeros y equipo t Supervisión/Liderazgo

t Gestión/Administración Borman (1993, 2001, 2010): t Desempeño de Tarea:

Factores 1, 2, 3 y 7 de Campbell t Desempeño Cívico (Contextual):

Factores 4, 5, 6 y parcialmente 8 de Campbell.

2.1.2. ALGUNOS MODELOS SOBRE EL DESEMPEÑO LABORAL

Siguiendo la sistematización realizada por Alfonso Sanz Castejón (2002), es posible reconocer y resumir –entre otros– los siguientes modelos teóricos:

&M.PEFMPEFEFTFNQF×PEF$BNQCFMM

Para Campbell, el desempeño de un individuo es considerado como la acción, y no como los resultados de esa acción. Consecuentemente, en sus trabajos propone un análisis de la acción y sus elementos determinantes, abandonando el foco en los resultados. Según este autor, existen tres elementos centrales de la conducta. Estos son:

a. El conocimiento declarativo, que es básicamente el conocimiento sobre los hechos y las cosas, que permiten comprender los requerimientos de una determinada función asignada.

b. El conocimiento de los procedimientos y las destrezas, que es una combinación del conocimiento declarativo y el conocimiento de cómo debe hacerse algo. Las destrezas que pueden incluirse aquí son las destrezas cognitivas, psicomotrices, físicas, perceptivas, interpersonales y de autodirección.

c. La motivación, Campbell especificó tres decisiones o juicios diferenciados: la elección de realizar un esfuerzo (dirección), la decisión respecto al nivel de esfuerzo a dedicar (amplitud) y la decisión relativa a la persistencia de ese esfuerzo (persistencia).

&MNPEFMPEFNPUJWBDJØO$PHOJDJØOEF&BSMFZZ4IBMMFZ

De acuerdo a Sanz Castejón (2002), este modelo consiste “en una extensión de modelo del establecimiento de metas en la que se concede una gran importancia a los aspectos puramente cognitivos que resultan de la internalización de metas, en el proceso que guía la conducta laboral”.

(17)

21

Earley y Shalley buscan explicar el procedimiento por el cual las metas laborales influ-yen sobre el desempeño de las tareas, especificando la manera en la cual las metas se transforman en acciones, en un determinado comportamiento laboral. El modo por el cual las metas se convierten en acciones son los planes de acción, parte de las tres premisas siguientes:

1. Los individuos están dirigidos por metas y las utilizan para la actividad cognitiva, afectiva y conductual.

2. Los procesos cognitivos y motivacionales son cíclicos e interdependientes.

3. Los individuos desempeñan tareas en un contexto social que tiene implicaciones sobre su modo de actuar.

De acuerdo a este modelo, existen dos fases principales. Por un lado, se aprecia un proceso de formulación, evaluación e internalización de las metas laborales; y por otro, el modelo especifica un proceso de desarrollo y ejecución de planes de acción, que concluye el ciclo a través de procesos de feedback sobre la fase de internalización de las metas. Esto permite la mejora continua del desempeño.

El modelo de gestión por competencias

Si bien este modelo no está contenido en el resumen propuesto por Sanz Castejón, es indudable que ha venido ganando importantes espacios en organizaciones de diversa índole.

Este modelo, en términos muy sucintos, indica que para que una conducta laboral se realice en determinado estándar, debe cumplirse el siguiente triángulo virtuoso:

saber hacer

poder hacer Querer hacer

Ello demanda no sólo la voluntad de hacer algo, sino que las condiciones para poder realizarlo, entre las que están el conocimiento y las habilidades para ponerlos en práctica. Las competencias son, en este enfoque, las palancas centrales del desempeño, y sobre ellas debe gestionarse de modo de disminuir las posibles brechas.

(18)

Luego, este modelo ha adoptado énfasis diversos, dependiendo del enfoque de compe-tencias que se elija. Así, se podrá optar por aquellos enfoques conductuales, funcionales o constructivistas.

El foco de este modelo apunta a generar procesos de fortalecimiento de las competen-cias fundamentales para una organización, y con ello propender a la mejora continua del desempeño de las personas. Con todo, existen algunos autores que manifiestan reparos a introducir en el proceso de evaluación del desempeño las competencias. Esto, básicamente por tres consideraciones:

1. Las competencias no son suficientes por sí solas para explicar el desempeño de una persona. Es decir, es posible encontrar desempeños deficientes en personas con escasas brechas de competencias detectadas, o desempeños sobresalientes en per-sonas que presentan importantes brechas. Esto se explica porque las competencias son uno de múltiples predictores del desempeño, y dependiendo de circunstancias específicas, pueden no ser incluso el principal predictor en determinados casos. Geary Rummler (2005) afirma que “si ponemos al mejor ejecutante individual a luchar

contra un mal sistema de performance4_{, el sistema vencerá el 95% del tiempo”.}5

Esto, con independencia de las competencias del ejecutante.

2. El desempeño es un resultado, mientras que las competencias son uno de varios insumos. Por ello, no correspondería valorar el desempeño de una persona, eva-luando uno de los componentes que lo predicen.

3. La medición de brechas de competencia requieren destrezas y manejo de herra-mientas específicas. Transformar a las jefaturas en evaluadores de competencias requiere, cuando menos, una inversión significativa.

Sin perjuicio de lo anterior, es importante señalar que en opinión del Servicio Civil, las competencias pueden potenciar un sistema de gestión del desempeño, principalmen-te en las fases de planificación, y en el diseño de planes de mejora. No obstanprincipalmen-te, es recomendable analizar en profundidad la conveniencia de introducirlas en la fase de evaluación, aspecto que es indudablemente materia de cada institución.

2.1.3. DESEMPEÑO EN SERVICIOS PÚBLICOS: ¿QUÉ SE EVALÚA?

Si nos atenemos a estos modelos y definiciones, es posible señalar, de modo muy sim-plificado, que el desempeño puede ser concebido un componente del rendimiento. Por ello, cabe preguntarse, ¿qué hemos estado evaluando en la Administración Central del Estado? ¿Rendimiento o desempeño?

4 _{Aquí el concepto “performance” se utiliza como sinónimo de desempeño, sin traducirlo desde}

el inglés.

5 _{Bernardez, Mariano. “Tecnología del Desempeño Humano”. Instituto para la Mejora del}

(19)

23

Gestión del Desempeño en Servicios Públicos En el contexto del sistema de calificaciones, el énfasis ha estado puesto en el cumpli-miento de determinadas tareas con estándares predeterminados. Desde esta óptica, el sistema de calificaciones se ha basado en una combinación de sistemas de medición,

los que podríamos identificar como6_:

t Métodos de jerarquización de resultados de los trabajadores desde la óptica del jefe o superior inmediato.

t Método de graduación de méritos o rendimiento destacable del trabajador: Consiste en fijar una escala cualitativa que califica al trabajo en función de adjetivos que realzan o minimizan un determinado rasgo del trabajo, por ejemplo: calidad de los resultados, con una escala de mínima hasta destacada; cooperación con el equipo y compañeros de trabajo, con una gama de posibilidades desde el aislamiento hasta la de amplia colaboración, etcétera.

t Métodos de asignación de puntuaciones: Los factores de desempeño que se califica deberán tener necesariamente un puntaje que es asignado por el evaluador, de tal forma que el trabajador tenga una calificación que permita comparar sus resultados con el resto de los trabajadores de su propio puesto.

Con estos métodos de calificación, se ha construido un sistema que los combina, y que podemos caracterizar del siguiente modo:

t Método de escalas gráficas: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas verticales representan los grados de varia-ción de tales factores seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que intenta evaluar.

Parece lógico acordar, en definitiva, que se ha estado evaluando efectivamente el desem-peño de las personas. Sin embargo, también es relevante reflexionar si ello es suficiente para garantizar que lo que las personas realizan a través de su trabajo constituye un aporte creciente en el desafío de mejorar los resultados de las instituciones públicas. Una combinación de rendimiento y desempeño, potenciado por la incorporación de nuevos métodos de medición (como por ejemplo el cumplimiento de metas, la introducción -al menos como elementos de referencia- de evaluaciones en 90° o 180°, entre otros), pueden constituir alternativas para potenciar el sistema de Gestión del Desempeño, y con ello, disponer de mayores capacidades y herramientas para conducir el trabajo de las personas hacia la mejora continua.

6 _{Tomado de “La evaluación del desempeño y sus distintos enfoques en la gestión de los recursos}

humanos en las organizaciones”. Lic. Arturo Pontifes. Notas técnicas de la exposición para la Tercera Reunión del Foro Nacional de Profesionalización y Servicio Público de Carrera. Santiago de Querétaro, Querétaro, México, 17 de mayo de 2002.

(20)

2.2. DIAGNÓSTICO ACTUALIZADO

Alta concentración en notas óptimas. Evaluaciones meramente formales, con poco aporte de valor estratégico. Cambios focalizados en esfuerzos por dispersar calificaciones o modificar reglamentos. Jefaturas que perciben que la tarea de evaluar el desempeño les resulta ajena a sus funciones. Estas y otras afirmaciones pueden ser parte del diag-nóstico de prácticamente todas las administraciones públicas latinoamericanas. Chile no escapa a tal realidad. Sin embargo, es necesario profundizar en el análisis del estado de situación, para comprender cabalmente las fortalezas y debilidades de un sistema que ha sido percibido como mejor práctica en el contexto regional.

En efecto, si bien la gestión del desempeño estuvo por años focalizada exclusivamente en el proceso calificatorio, hoy existe un acuerdo bastante extendido en orden a la necesidad de instalar dispositivos efectivos de gestión en la materia. Existe consenso respecto a las debilidades con que ha operado el sistema, y se ha ido extendiendo la noción de que la gestión del desempeño requiere dispositivos que trasciendan el ámbito evaluativo. Uno de los factores que han influido –en nuestra opinión dentro de muchos otros–, en este nuevo escenario es el rol que jugó entre el 2006 y el 2010 el Servicio Civil en el Sistema Evaluación del Desempeño (SED) del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG)

Más allá del rol de validador del cumplimiento de los requisitos técnicos del sistema, la DNSC apostó a constituirse en un colaborador de los servicios, para que la imple-mentación de cada nuevo requisito se consolidara como un avance efectivo. Es así como a través de múltiples reuniones, participación en talleres, guías metodológicas y orientaciones, se difundieron en al menos 194 de los 249 servicios públicos (es decir, aquellos que suscribían el SED) elementos componentes de un modelo de gestión del desempeño en base al ciclo de planificación, conducción, evaluación y mejora, con foco en la retroalimentación.

El siguiente gráfico muestra el nivel de instalación de diversos dispositivos impulsados a través del SED PMG.

(21)

25

Gráfico Nº 1

Indicadores de Gestión del Desempeño en la Administración Pública. Año 2010

1

Más allá del rol de validador del cumplimiento de los requisitos técnicos del sistema, la DNSC apostó a constituirse en un colaborador de los servicios, para que la implementación de cada nuevo requisito se consolidara como un avance efectivo. Es así como a través de múltiples reuniones,participaciónentalleres,guíasmetodológicasyorientaciones,sedifundióenalmenos 194 de los 249 servicios públicos (es decir, aquellos que suscribían el SED) elementos componentes de un modelo de gestión del desempeño en base al ciclo de planificación, conducción,evaluaciónymejora,confocoenlaretroalimentación. Elsiguientegráficomuestraelniveldeinstalacióndediversosdispositivosimpulsadosatravésdel SEDPMG. GráficoNº1 IndicadoresdeGestióndelDesempeñoenlaAdministraciónPública.Año2010 Fuente:ElaboraciónServicioCivil

Fuente: Elaboración Servicio Civil

En este gráfico puede observarse, por ejemplo, que en el caso de los perfiles de cargo, un 46,8% de los servicios que suscribían el SED PMG tiene definidos perfiles de cargo para más del 81% de sus funcionarios. Un 7,9% de las instituciones posee perfiles para entre un 61 y un 80% de sus funcionarios, mientras que un 15,1% ha declarado perfiles para entre un 41 y un 60%. Esto implica, de manera agregada, que un 69,8% de los servicios ha definido perfiles de cargo para entre un 41 y un 100% de sus funcionarios. En contraste, sólo un 5,8% de los servicios no ha definido perfiles de cargo.

Si bien los perfiles han venido siendo impulsados desde el año 2005 en adelante en los PMG, otras herramientas son más recientes, y sin embargo se perciben importantes avances en su nivel de implementación. Uno de los ejemplos de esto es la definición de metas o compromisos de desempeño individual, materia que hacia el año 2006 estaba ajena en la mayoría de las instituciones. Los datos actuales confirman que un 18% del universo de instituciones define metas individuales para más del 81% de sus funcionarios. Si se considera que las metas no se establecieron como requisito técnico específico del SED PMG, pero aparecen mencionadas como elemento significativo del proceso a partir del 2009, este dato cobra especial relevancia.

En materia de retroalimentación, un 41% de los servicios ha definido un procedimiento y aplicado a entre un 61 y un 100% de sus funcionarios.

(22)

Los datos observados en el gráfico confirman, en resumen, que más del 80% de los funcionarios del 20% de los servicios tienen como herramientas perfiles de cargo, establecimiento de metas individuales, retroalimentación, medición de brechas de desempeño y de competencias al momento de evaluar el desempeño y definición de planes de mejora. Es decir, en un 20% de los servicios opera un sistema de gestión del desempeño basado en dispositivos de planificación, conducción o seguimiento, eva-luación y mejora para más del 80% de sus funcionarios. Este antecedente es de gran relevancia, en tanto refuerza la idea de que aún con el marco regulatorio vigente es posible introducir cambios significativos.

En materia de dispersión de las calificaciones, es importante consignar que la DNSC ha tenido particular cuidado en no promoverla al menos como punto de partida de los cambios a lograr. Esto, básicamente por dos consideraciones: en primer lugar, porque ella está vinculada estatutariamente a determinados efectos, que pueden hacer que para los funcionarios y sus asociaciones los cambios sean percibidos como una amenaza; y en segundo lugar, porque si sólo se dispersan las calificaciones de manera forzada, sin intervenir en el resto de los subprocesos de la gestión del desempeño, una mejor dis-tribución de notas no garantizará que se cumpla el objetivo de mejorar el rendimiento de las personas.

Pese a lo anterior, una dispersión más realista es necesaria, y deberá ser consecuencia de una cultura pública que comprenda en todos sus estamentos la importancia, objetivo y componentes de la gestión estratégica del desempeño.

Así, resulta interesante observar que en el año 2010, se produce una baja en la con-centración de puntajes máximos, que confirma una mayor dispersión dentro de la lista 1, lo cual permite generar diferenciaciones relevantes. Si bien no es posible afirmar que esto se debe exclusivamente a los avances impulsados a través del SED PMG, en lo concreto ellos son indudablemente uno de los factores que ha influido. El siguiente cuadro muestra el comportamiento de los puntajes dentro de la lista 1.

Cuadro Nº 1

Puntajes máximos en la lista 1, por años 2004-2010

Año % Puntaje máximo de lista 1 % Lista 1

2004 55,44 97,67 2005 59,43 98,08 2006 55,49 98,47 2007 57,12 98,74 2008 57,18 98,45 2009 56,35 98,52 2010 49,52 97,07

(23)

27

2.3. EL ROL DE LAS JEFATURAS/LÍDERES EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

La Gestión del Desempeño es, principalmente, una herramienta de gestión directiva. Ello implica que es responsabilidad central de las jefaturas, y al mismo tiempo es uno de sus principales recursos de gestión.

Sin embargo, tanto de los diagnósticos realizados como de los espacios de interacción directa entre el Servicio Civil y jefaturas de línea, resulta evidente que el tema ha sido percibido durante mucho tiempo como una carga burocrática y administrativa, que no sólo no aporta valor, sino que “resta tiempo para las tareas centrales de las jefaturas”. Esta afirmación evidencia no sólo la poca utilidad que ha tenido el sistema de califica-ciones, sino que además la gestión de personas parece ser asumida como algo lejano del ejercicio del liderazgo.

En efecto, es en las áreas de gestión de personas que ha recaído la responsabilidad casi exclusiva de la materia, de acuerdo a la asignación de roles que realizan buena parte de las jefaturas.

La distancia entre el desempeño de los colaboradores y el rol de jefatura se ve reflejada en situaciones muy frecuentes, tales como equipos de trabajo que no han cumplido algunos indicadores o metas colectivas, y que sin embargo están calificados con notas máximas; o funcionarios “puestos a disposición” de Recursos Humanos porque no hay forma de lograr buenos desempeños, y que en lo formal están calificados en lista 1 de Distinción o cuando más, en lista 2, Buena.

A este respecto, es fundamental concordar que la responsabilidad de conducir a un equipo de trabajo es, indelegablemente, de la jefatura. Dicho en otros términos, si un colaborador mantiene durante todo un período un mal desempeño, y no ha recibido feedback de proceso, hay una corresponsabilidad de su jefatura en sus resultados. Este enfoque colisiona con una visión más jerárquica del rol de la jefatura. En efecto, una alternativa es asumir que se es jefe o jefa, porque se asume una posición jerárquica superior, en una relación de mando-obediencia. Sin embargo, las instituciones, sean públicas o privadas, parecen necesitar cada vez más de jefaturas que sean capaces no tanto de dar órdenes que sean cumplidas a cabalidad, sino de líderes que sean capaces de motivar, conducir, estimular, corregir y orientar a equipos de personas en pos de una visión estratégica que aporte valor a la organización.

Esta premisa se sostiene en el principio de que la función de gestión de personas es transversal a la organización, y que cada jefatura es, ante todo, un gerente de recursos humanos. Puesto así, gestionar el desempeño de las personas es una de las principales tareas de una jefatura, y pocas cosas son más irrenunciables en el ejercicio del rol de líder. Francisco Longo (2002) sostiene que toda organización posee mecanismos de gestión del desempeño, sea que tengan prácticas informales basadas en apreciaciones intuitivas, o complejos y planificados sistemas de gestión. Del mismo modo, ninguna jefatura es neutral frente a los mecanismos de gestión del desempeño. Incluso aquél líder que declare un estilo laissez faire, está haciendo una opción de gestión.

(24)

De este modo, si el rol de conducir el desempeño de los colaboradores es intrínseco a la función de jefatura, es lógico sostener que las instituciones requieren definir el perfil de líderes que requiere, e invertir de manera sostenida en el fortalecimiento de sus habilidades directivas.

Para que un sistema de gestión del desempeño incentive el rol de la jefatura en la línea señalada, debe cumplir con determinadas condiciones o factores. Entre ellos, ser útil para el desempeño de la jefatura, y ser objetivo. Respecto de lo primero, es necesario demostrar que un buen sistema de gestión del desempeño es una herramienta directiva, que ayuda a obtener mejores resultados de sus colaboradores y del equipo en su conjunto, y por tanto mejorando sus propios resultados. Por otro lado, le permite disminuir el costo por errores, mejorar la comunicación con su equipo, y en general posibilitar mejores condi-ciones para el desempeño laboral. Respecto a lo segundo, un sistema objetivo permite reducir al máximo el espacio para la interpretación y la sorpresa.

2.4. LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU RELACIÓN CON LOS DISTINTOS SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DE PERSONAS

Una de las quejas más frecuentes de los funcionarios y funcionarias sujetos a calificación, es que este proceso no se traduce en estímulos y reconocimientos. Cabe señalar que en términos prácticos, tampoco ha reportado muchas consecuencias negativas.

En efecto, el sistema de calificaciones se ha traducido en lo cotidiano, en que los buenos desempeños son “castigados” con más trabajo, mientras que los malos desempeños se benefician de recibir menos. Esta afirmación, que extrae risas y movimientos de confir-mación y acuerdo entre los asistentes a talleres en que el Servicio Civil participa, pone de manifiesto que, ya sea que la institución tenga políticas declaradas o no al respecto, la gestión del desempeño se vincula de manera directa a los sistemas de compensaciones. Cabe destacar aquí que el sistema de remuneraciones del sector público, regido por una Escala Única de Sueldos y lo determinado por las Leyes de Planta de cada institución, dejan poco margen para el diseño de incentivos económicos. Sin embargo, en

varia-dos y connotavaria-dos estudios7_{se ha concluido que en funciones que no son mecánicas}

ni repetitivas, el incentivo económico directo al desempeño individual no genera los resultados esperados, ya que la remuneración es en estos casos una condición higiénica. La autorrealización, la autogestión y la percepción de aportar son aspectos que parecen tener una mayor repercusión en la motivación y compromiso de las personas hacia un mejor desempeño. Desde esta perspectiva, entonces, es posible diseñar mecanismos de compensación no monetaria, que potencien los efectos positivos de un buen resultado

7 _{Estudios de las Universidades de Chicago, Carnegie Mellon y Massashusetts Institute of}

(25)

29

individual. El siguiente cuadro8_{, desarrollado por Herzberg (2003) resume la diferencia}

entre factores higiénicos y motivadores que afectan la actitud en el trabajo: 2

Por otro lado, la vinculación entre desempeño y capacitación es fundamental. Toda acción de entrenamientooformaciónapuntaamejorardesempeños,atravésdeladisminucióndebrechas respectodeunperfilpreviamentedefinido,obienparaincorporarnuevashabilidadesrequeridas anteredefinicionesestratégicas.Yalrevés,losresultadosdelasevaluacionesdedesempeñoyla retroalimentacióndeben serutilizadosporlasjefaturasylaorganizaciónparatomardecisiones pertinentes de formación, capacitación y entrenamiento. Sin embargo, dados los resultados históricos de las calificaciones, la definición de las estrategias y planes de capacitación institucionalesnohantenidocomoreferenteeldesempeñoindividual.

Le gestión del desempeño tiene, además, otras vinculaciones, tales como la movilidad, la desvinculación, el clima organizacional, las relaciones laborales, entre otras. Es más, en un Por otro lado, la vinculación entre desempeño y capacitación es fundamental. Toda acción de entrenamiento o formación apunta a mejorar desempeños, a través de la dis-minución de brechas respecto de un perfil previamente definido, o bien para incorporar nuevas habilidades requeridas ante redefiniciones estratégicas. Y al revés, los resultados de las evaluaciones de desempeño y la retroalimentación deben ser utilizados por las jefaturas y la organización para tomar decisiones pertinentes de formación, capacitación y entrenamiento. Sin embargo, dados los resultados históricos de las calificaciones, la definición de las estrategias y planes de capacitación institucionales no han tenido como referente el desempeño individual.

8 _{Tomado de Herzberg, Frederic. “Una vez más: ¿Cómo motiva a sus empleados?” Artículo}

publica-do en Harvard Business Review América Latina. Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.

(26)

30

La gestión del desempeño tiene, además, otras vinculaciones, tales como la movilidad, la desvinculación, el clima organizacional, las relaciones laborales, entre otras. Es más, en un escenario ideal, el desempeño, por todos los predictores involucrados y sus consecuencias, se transforma en la principal “bisagra” de la gestión de personas, que permite vincular de forma directa o indirecta prácticamente todas las herramientas de gestión institucionales. La forma en que ello ocurra dependerá, por cierto, de las legítimas opciones institucionales. Sin embargo, debe tenerse presente que existe una relación de interdependencia e influencia, que demanda coherencia entre las diversas políticas de la organización. El desajuste entre ellas no sólo generará problemas operativos, sino que probablemente implicará incumplimiento de la promesa que expresan las políticas, todo lo cual lesiona la validez que ellas tienen entre los integrantes de una institución.

Figura Nº 1

Gestión del Desempeño y su relación con otros subsistemas

Feedback a los procesos de Selección

Gestión del

Desempeño

Formación y Capacitación Planificación deRRHH

Movilidad Clima Organiza-_cional

Identificación del Potencial

Ciclo de Vida

Laboral ComunicaciónInterna

Compensación

(27)

3. El modelo

impulsado

por el Servicio Civil

(28)

33

3. El modelo impulsado

por el Servicio Civil

Ante el diagnóstico compartido y la necesidad de introducir cambios significativos en el funcionamiento del sistema, el Servicio Civil se propuso, a partir del año 2008, construir y proponer un modelo de Gestión del Desempeño para los servicios públicos chilenos. Para ello se apoyó en diversos diagnósticos, estudios y experiencias tanto públicas como privadas.

Los ejes o condiciones que se establecieron para la construcción del modelo fueron los siguientes:

A. Ser simple, de modo de facilitar la implementación en escenarios institucionales heterogéneos.

B. Ser factible de adaptar y aplicar sin vulnerar el sistema de calificaciones, cuya mo-dificación requiere cambios legales.

C. Presentar el ciclo completo del desempeño individual. Esto es, la planificación, seguimiento (guía), evaluación y mejora.

La gestión del desempeño busca alinear el desempeño individual a las necesidades estratégicas institucionales. Esto, con el fin de mejorar de manera sostenida el aporte de valor de las personas al logro de los propósitos organizacionales (ver figura Nº 2).

(29)

Figura Nº 2 Alineamiento Estrategia institucional Desempeño individual Alineamiento Alineamiento Misión Visión Objetivos y Metas

Políticas de Gestión de Personas

Gestión de Desempeño

A partir de diversos diagnósticos y revisión de experiencias públicas y privadas, el Servi-cio Civil propuso a partir del año 2009 un modelo de Gestión del Desempeño para los servicios públicos. Este modelo reproduce los procesos básicos presentes en diversos modelos, basándose en el ciclo de gestión del desempeño.

3.1. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO

El Modelo de Gestión del Desempeño se caracteriza por relacionar la gestión indivi-dual con los resultados esperados según las definiciones estratégicas del servicio. Por ello, se requiere de la instalación de dispositivos transversales antes de implementar la gestión del desempeño individual. Es decir, si la gestión del desempeño busca alinear a las personas con las definiciones estratégicas de la institución, ello supone que dichas definiciones existan.

De este modo, la gestión del desempeño no tiene sentido si no forma parte de una gestión más general del servicio. Esto se fundamenta en que el rendimiento de los funcionarios determina de manera muy significativa los resultados organizacionales, y por lo tanto, es uno de los ejes centrales de la gestión de personas. Está directamente

(30)

35

Gestión del Desempeño en Servicios Públicos vinculado con los subsistemas de capacitación y desarrollo, reclutamiento y selección, inducción, desvinculación, compensaciones, entre otros. Longo (2006) señala que “la mejora del rendimiento no solo forma parte de las finalidades de un sistema de Gestión de Recursos Humanos, sino que constituye su propósito central, su prioridad estratégi-ca. Evaluar el rendimiento es necesario, pero solo cobra pleno sentido en el marco de un sistema de gestión orientado a promoverlo y maximizarlo... Lo importante para la organización es que las personas contribuyan, con su trabajo, en el mayor grado y en la mejor forma posible, al logro de las finalidades organizativas”.

El modelo propuesto por el Servicio Civil (ver figura Nº 3), pone de manifiesto el ciclo de gestión del desempeño, en el que la planificación, seguimiento (guía), evaluación y mejora están en permanente alineamiento con las definiciones estratégicas institucionales.

Figura Nº 3

Modelo de Gestión del Desempeño propuesto por el Servicio Civil

2 Fuente:ElaboraciónServicioCivil ELPROCESODEPLANIFICACIÓN

Imaginemos que un entrenador envía a sus 11 jugadores de fútbol a la cancha, sin dar instrucciones respecto de la posición en la que cada uno jugará; no determina la estrategia de juego;nodefinejugadastácticas;nodesignaquienestendránposicionesdelanteras,dedefensa, mediocampo,etc.Supongamosqueeseequipoentraajugarasíunpartido.¿Cuálseráelprobable resultado? ¿Es posible esperar un buen desempeño de cada uno de los jugadores? Puede que algunodelos11jugadorestengaunrendimientoaceptable,talvezhastaunodestacado,producto desushabilidadesnaturales.Talvezsurjanliderazgosquepermitanorientareltrabajodelequipo. Perociertamentehaymuchomenosprobabilidadesqueaesteequipolevayabien,sinqueexistan definiciones de roles, estrategias, preparación e instrucciones individuales. En definitiva, se requiereplanificación.

Lo mismo ocurre con el rendimiento de las personas en una organización. Si no se planifica el desempeñodelaspersonas,¿cómopretenderquesurendimientoseasatisfactorio?Sinoexiste planificación y sólo se toman las decisiones en el proceso a partir de las mayores o menores habilidades individuales, es poco probable que los resultados sean satisfactorios. Más aún, es posiblecaerenseriasyfrecuentesdistorsiones,comoporejemplo“castigar”elbuendesempeño conmástrabajo,y“premiar”losbajosrendimientos,conmenos. Refuerzos Correcciones Cambiodeprioridades Ajustes Sistemasdevaloración(BARS,180°Ǧ 360°) Autoevaluación Establecimientodeprioridades/énfasis CompromisosdeDesempeñoIndividual Recursosnecesariosparaelcumplimientodel estándardedesempeñoplanificado PlanificaciónEstratégica (misión,Visión,Objetivos, Productos,Clientes) Perfilesdecargos Inducción Contextointernoyexterno Revisiónresultados evaluación; Retroalimentación; nuevoscompromiso Apoyosy entrenamientos requeridos; Reinducción; Pasantías;Capacitación

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Imaginemos que un entrenador envía a sus 11 jugadores de fútbol a la cancha, sin dar instrucciones respecto de la posición en la que cada uno jugará; no determina la estrategia de juego; no define jugadas tácticas; no designa quienes tendrán posiciones delanteras, de defensa, medio campo, etc. Supongamos que ese equipo entra a jugar así un partido. ¿Cuál será el probable resultado? ¿Es posible esperar un buen desempeño de cada uno de los jugadores? Puede que alguno de los 11 jugadores tenga un rendimiento aceptable, tal vez hasta uno destacado, producto de sus habilidades naturales. Tal vez surjan

(31)

lide-36 Gestión del Desempeño en Servicios Públicos

razgos que permitan orientar el trabajo del equipo. Pero ciertamente hay muchas menos probabilidades de que a este equipo le vaya bien, sin que existan definiciones de roles, estrategias, preparación e instrucciones individuales. En definitiva, se requiere planificación. Lo mismo ocurre con el rendimiento de las personas en una organización. Si no se planifica el desempeño de las personas, ¿cómo pretender que su rendimiento sea satis-factorio? Si no existe planificación y solo se toman las decisiones en el proceso a partir de las mayores o menores habilidades individuales, es poco probable que los resultados sean satisfactorios. Más aún, es posible caer en serias y frecuentes distorsiones, como por ejemplo “castigar” el buen desempeño con más trabajo, y “premiar” los bajos rendimientos con menos.

Planificar el rendimiento implica determinar prioridades y estándares. Es importante contar con definiciones formales de los puestos de trabajo; establecer los desafíos institucionales, por equipos e individuales, acordar las metas del período y los recursos necesarios para llevarlas a cabo, entre otros aspectos. Herramientas como la planificación estratégica institucional, la inducción y disponer de perfiles son aspectos fundamentales para planificar el rendimiento de cada individuo.

Figura Nº 4

Metas de Desempeño Individual

0CKFUJWPTZNFUBT institucionales 0CKFUJWPTZ NFUBTEFMÈSFB (división subdirección, departamento, unidad) 1FSmMEFMDBSHP

Cuáles son mis funciones Qué competencias requiero

para desarrollarlas

.FUBT JOEJWJEVBMFTEF

EFTFNQF×P

Alles (2005) señala que “un primer punto de partida será decirle a cada empleado qué se espera de él. Para ello, cada empleado deberá conocer la descripción de su puesto: sus tareas y responsabilidades, así como qué requisitos de conocimientos y personalidad se requieren para tener éxito en el puesto de trabajo que él ocupa. La correcta infor-mación que reciba cada empleado sobre su posición tendrá relación con el desempeño que tenga y su propia formación”.

(32)

37

EL PROCESO DE DIRECCIÓN O SEGUIMIENTO

Supongamos que una persona tiene un rendimiento mediocre durante todo el año y que su jefatura no se lo ha señalado, sino que ha esperado el proceso de evaluación formal, como la precalificación para hacerle notar su disconformidad. En los resultados obtenidos por esa persona, ¿tiene alguna responsabilidad su jefatura?

Una vez que el desempeño se planifica, la jefatura debe ejercer su rol de liderazgo para corregir oportunamente las distorsiones, reforzar positivamente los logros parciales, orientar respecto de cambio de prioridades, y en definitiva, dar el apoyo necesario y entregar en forma permanente el feedback de proceso que permita mantener alineado el rendimiento de cada uno de sus colaboradores.

¿Por qué esperar al final? Es posible que decisiones oportunas en esta materia permitan optimizar los resultados individuales y colectivos, de modo de evitar pérdidas de tiempo, energía o recursos.

LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

La forma de evaluar el aporte de cada individuo a los logros institucionales puede variar dependiendo de diversos factores. En el caso de Chile, las disposiciones legales impiden que en los servicios públicos se utilice reglamentariamente la autoevaluación y la eva-luación en 180 o 360°. Según la ley, la precalificación es una función privativa de las jefaturas, y la calificación, facultad de la Junta Calificadora, por lo que no correspondería a otros actores asignar puntajes.

Sin embargo, estos procesos pueden ser definidos e implementados (autoevaluación, evaluación en 180 o 360°) a partir de las definiciones de política institucional en la materia. Aún cuando no forman parte formal del proceso calificatorio vigente, pueden resultar componentes que ayuden a dar mayor objetividad y fortalecer el proceso de la evaluación, en tanto entregan una visión más completa en distintas dimensiones del desempeño de una persona.

Respecto de la Evaluación en 180 o 360°, desde hace un tiempo vienen ganando espacio estas herramientas que apuntan a obtener una evaluación más objetiva del desempeño individual, integrando múltiples perspectivas. Estas herramientas han sido impulsadas como grandes innovaciones que permiten resolver los problemas que tiene una evaluación jefatura-funcionario.

Básicamente, estas técnicas apuntan a obtener –frente a un determinado desempeño individual- opiniones generalmente cualitativas, no solo de la jefatura directa, sino de colaboradores, e incluso clientes. Sin embargo, las definiciones de una u otra técnica se multiplican, confundiéndose en ocasiones los alcances de cada una de ellas. De hecho, en muchos casos la conceptualización de cada técnica parece diferir solo en si se incluye en la evaluación la opinión de los clientes. Así, en las herramientas de 180°, se incorpora la perspectiva de la jefatura directa, una autoevaluación, la de los pares y

(33)

la de colaboradores; mientras que en las de 360° se incluye la opinión de los clientes, ya sea internos y/o externos.

No obstante, en algunos sistemas de evaluación de 360°, los subalternos tienen la posibilidad de opinar respecto del desempeño no solo de sus pares, sino también de su jefatura.

Cabe destacar que ninguno de estos dispositivos debe ser asumido como “la herra-mienta ideal”. Por el contrario, la adopción de alguna de ellas debe estar subordinada a los objetivos del proceso evaluativo (desde focos meramente administrativos, a otros enfocados al desarrollo laboral) y a las condiciones o características del trabajo. Por ejemplo, no tendrá mucha relevancia incorporar evaluación de clientes, cuando el tipo de función no contempla una relación crítica entre funcionario y cliente.

Finalmente, es necesario considerar que lo que en una organización opera como bue-na práctica, en otra puede resultar conflictiva. Las evaluaciones en 360° no escapan a esta consideración, toda vez que existen experiencias de éxitos y fracasos con esta herramienta, especialmente del mundo privado.

LOS PLANES DE MEJORA: REANUDANDO EL CICLO

Por planes de mejora o planes de desarrollo individual comprenderemos el estableci-miento o definición formal de nuevos desafíos, entre una jefatura y un colaborador, a partir de los resultados de un ciclo completo de gestión del desempeño. Producto de la retroalimentación final, se genera este plan, que contiene los compromisos del nuevo ciclo, además de los dispositivos y requerimientos necesarios para su cumplimiento. Desde esta perspectiva, esta herramienta permite conectar los distintos ciclos de la gestión del desempeño, vinculando los resultados obtenidos a desafíos futuros.

Se trata de un proceso que da continuidad al ciclo de gestión del desempeño, el que es orientado por la jefatura, y a través del cual la persona profundiza y mejora en aquellos aspectos que dificultan o favorecen el éxito de su labor.

En esta etapa del proceso, es necesario que –con independencia, si se quiere, de las calificaciones– jefatura y funcionario puedan revisar los resultados obtenidos, los logros, los no cumplimientos, sus posibles causas y los mecanismos de refuerzo necesario. Es posible, incluso, intentar vincular los resultados con las necesidades de fortalecimiento de determinadas competencias, lo que puede asociarse a distintas estrategias de capa-citación o entrenamiento.

En efecto, es frecuente que se considere casi como exclusiva estrategia de fortaleci-miento a la capacitación formal, de aula. Sin embargo, determinados apoyos podrán consistir, por ejemplo, en pasantías a otras unidades o equipos donde se realice una función similar con óptimos resultados. En algunos casos, con reinducir al funcionario respecto de las definiciones y la estrategia institucional será suficiente para disminuir brechas. El coaching y mentoring pueden tener favorables resultados, en la medida que constituyen entrenamiento, apoyo y reforzamiento en el ejercicio práctico de las funciones. Y, por cierto, en otras situaciones se requerirán procesos de capacitación

(34)

39

Gestión del Desempeño en Servicios Públicos que pueden obedecer a diversas metodologías y técnicas. Es aquí, en el plan de mejora, donde se vuelcan los acuerdos y compromisos mutuos: los compromisos de mantención, mejora y observación (de acuerdo a la propuesta de modelo de retroalimentación que se presentará a continuación), las metas o compromisos de desempeño del siguiente período para cada persona, y los compromisos de la jefatura por gestionar los apoyos y recursos que la persona requiere.

Es importante destacar que los planes de mejora deben focalizarse sobre los resultados/ compromisos, operacional y conductualmente precisos. Esto, ya que a juicio del Servicio Civil la evaluación de desempeño debe centrarse sobre resultados/compromisos, y no sobre competencias. Lo anterior se funda en dos razones principales:

a. Las competencias no necesariamente explican el desempeño. Dicho de otro modo, aún con cero brechas de competencias, el desempeño puede ser deficiente por múlti-ples factores.

b. Medir competencias es un proceso complejo, generalmente delegado a especialistas, que aplican complejos test que requieren un dominio disciplinario específico. Capacitar a las jefaturas en dicho dominio resulta caro. Pero aún en el caso de hacerlo, se estaría delegando una tarea de enorme complejidad, que se sumaría a la ya difícil tarea de conducir y evaluar el desempeño de las personas.

Francisco Longo, en un reciente seminario organizado por el Servicio Civil9 agrega otro elemento en esta misma dirección. Para él, el desempeño es un “output”, es decir, un resultado. Mientras que las competencias son uno de muchos posibles “inputs”. A las personas debemos evaluarlas, entonces, por los resultados, y no por si poseen las con-diciones para lograrlos. Ello debería ser medido antes, en los procesos de reclutamiento y selección, o bien orientar programas de capacitación y entrenamiento.

3.2. CONCLUSIONES SOBRE EL MODELO

Un modelo de esta naturaleza, junto con abordar las etapas de planificación, segui-miento, evaluación y mejora del desempeño individual, debe estar en coherencia con los desempeños colectivos de cada equipo, que a su vez están asociados a las metas estratégicas de la institución. Se requiere, por tanto, hacer corresponsables a las jefaturas del rol de gestores del desempeño de los colaboradores de sus equipos de trabajo, con las capacidades de:

a) Asignar (consensuar) metas individuales a cada uno de los colaboradores, alineadas con los objetivos de la unidad, los que a su vez deben estar en correlato con los objetivos estratégicos de la institución.

9 _{Seminario Internacional sobre Alta Dirección Pública, organizado por la Dirección Nacional del}

(35)

b) Hacer seguimientos, conducir el desempeño de los colaboradores. En razón de los cambios o nuevas necesidades de la unidad, realinear los desempeños de sus colaboradores o bien señalar las brechas sostenidas para poder mejorar resultados. c) Evaluar con sistemas no solo jerarquizados, incorporando por ejemplo, la autoeva-luación, evaluación de pares o de clientes en la evaluación del colaborador para incorporar elementos sistémicos en los logros del funcionario, cuando la función y los recursos lo permitan.

d) Tomar medidas ante las brechas como las oportunidades de mejorar desempeños aplicando diferentes herramientas, una de las cuales puede ser la capacitación. Lo anterior distingue al menos cinco acciones/condiciones necesarias para lograr el obje-tivo del sistema, que es mejorar y desarrollar los desempeños funcionarios enmarcados en la gestión estratégica del servicio:

t Definición estratégica

t Definición de los roles de jefatura y sus responsabilidades

t Ciclo de gestión del desempeño individual: Planificación, Seguimiento, Evaluación y Mejora

t Medición de impacto en los resultados organizacionales t Propuesta de mejoras al sistema

(36)

4. Herramientas del

modelo

(37)

43

4. Herramientas del modelo

Cada uno de los subprocesos del modelo propuesto puede disponer de una amplia batería de herramientas de apoyo. Cada una de ellas resultará de mayor o menor aplicabilidad, coherencia y factibilidad, de acuerdo a las diversas características institucionales. Tama-ños organizacionales, presupuestos, sistemas informáticos o herramientas tecnológicas disponibles, culturas organizacionales, entre muchos otros factores, determinarán si una herramienta resulta adecuada para una institución en particular.

Por ello, a continuación se propone una serie de herramientas o instrumentos que, dada su simplicidad, han venido siendo desarrollados y aplicados en algunos servicios públicos. El propósito de esta entrega es poner a disposición un abanico de posibilidades, desde el cual sea posible guiar los procesos intraorganización.

"&M3FHMBNFOUPFTQFDJBMEFDBMJmDBDJPOFT 7FS"OFYP/ QÈH Evaluar

periódicamente la necesidad de actualizar dicho reglamento será recomendable, solo en caso que represente un obstáculo para el sistema. En caso contrario, es decir, que los obstáculos no respondan al reglamento sino a otras condicionantes, será más efectivo declarar los procesos en una política de gestión del desempeño, que por el grado de flexibilidad es adaptable a nuevas circunstancias en un menor plazo.

El artículo 49, de la Ley Nº 18.575, Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado, autoriza la dictación de reglamentos especiales por institu-ción, adecuados a las necesidades y condiciones de cada organismo.

De acuerdo a ello, los Ministerios del Interior, Secretaría General de la Presidencia y de Hacienda emitieron una Guía metodológica de Reglamentos Especiales de Calificaciones, en el contexto del Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública en el año 1998, que expone los elementos que son y los que no son posibles de modificar en este documento.

A lo anterior se suma como antecedente el documento de Orientaciones para la ela-boración y/o modificación de reglamentos especiales de calificaciones, que la DNSC difundió en Noviembre de 2009, donde se abordan aspectos normativos, técnicos y procedimentales para realizar dichas modificaciones.

Con esto, y al profundizar la reflexión y discusión en torno a este instrumento, es posible plantear que cualquier modificación de éste, debiera considerar al menos los siguientes

(38)

puntos que se describen a continuación, los que van en concordancia con el Modelo de Gestión del Desempeño que este documento presenta, y que pasan a ser centrales para lograr la implementación de éste:

1. $BOUJEBEEFJOGPSNFTEFEFTFNQF×P Con el objetivo de disminuir la carga de trabajo de los precalificadores asociada a la elaboración de los informes de desem-peño y su notificación, se propone dejar solamente uno de éstos (o máximo dos para los servicios que actualmente tienen tres), el que considere al menos 6 meses de desempeño del período calificatorio que se defina.

2. .FUBTEFEFTFNQF×PJOEJWJEVBM Considerar el establecimiento de metas entre jefatura y funcionario, lo que involucra el diseño de un instrumento auxiliar y su utilización para la gestión de dichos compromisos o metas de desempeño individual, que estén alineados con los objetivos estratégicos de la unidad y de la institución. Esto supone la existencia de una metodología para su construcción, seguimiento y evaluación, lo que podría incorporarse en forma más extendida en la Política de Gestión del Desempeño del servicio.

3. 3FUSPBMJNFOUBDJØODefinir la retroalimentación como un proceso permanente, de responsabilidad directa de la jefatura, con el fin de orientar a los funcionarios en su desempeño, reconociendo sus fortalezas y mostrando cómo mejorar sus debili-dades. Lo anterior implica también la existencia de una herramienta auxiliar donde registrar los puntos centrales y acuerdos del diálogo sostenido para estos fines. Estos acuerdos pueden estar vinculados directamente a las metas, o surgir a partir de compromisos asociados a las competencias, ya sea para mantener, reconocer, reforzar u observar determinadas conductas.

4. &TDBMBEFOPUBTFO-JTUBTEF$BMJmDBDJØOUtilizar una escala de notas que permita al menos 90 puntos de dispersión entre la persona calificada con la nota más baja (base lista 4) y la mejor calificada (tope lista 1).

5. $BUFHPSÓBTEFWBMPSBDJØOEFGBDUPSFTZTVCGBDUPSFT Definir como máximo cinco categorías de evaluación; su descripción debe ser clara (operacional) y permitir una evaluación objetiva.

6. %JTUSJCVDJØOEFMJTUBT Establecer la lista 1 con una representación de al menos el 40% del puntaje posible (ejemplo: entre las notas 60 y 100).

7. 'BDUPSFTZ4VCGBDUPSFT

- Establecer un subfactor asociado al cumplimiento de las metas de desempeño individual, recibiendo una ponderación superior o al menos al 30% del total de subfactores.

- Incorporar para las jefaturas y profesionales con personal a cargo, un subfactor asociado a la capacidad de gestionar el desempeño de su equipo.