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Indice

CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 2

ORGANIZATIVAS 2

CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. 5 CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA. 5

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA. 6 CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA. 6

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION 7 CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION 7

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION. 8 CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION. 8

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE 10 CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE 10

CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA 17 CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA 17

CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL 25 CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL 25

CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL 33 CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL 33

CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA 42 CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA 42

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ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos:

fundamentales y opuestos:

♦

♦ La división del trabajo: entre varias tareas a desempeñarLa división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar ♦

♦ Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.

La estructura de una organización simplement

La estructura de una organización simplemente como la suma totale como la suma total de las formas en que su trab

de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas yajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Tanto los

Tanto los parámetros de diseño como parámetros de diseño como los factores los factores de situación debende situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones.

agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones. Las

Las

configuraciones

explica la mayoría de las tendencias queexplica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.

hacen.

COORDINACIO

COORDINACION EN

N EN CINCO:

CINCO:

Ajuste mutuo:

Logra la coordinación del trabajo por el simpleLogra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.

proceso de comunicación informal.

Supervisión directa:

Logra la coordinación al tener una personaLogra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad p

que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendoor el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarización de procesos de trabajo:

Cuando los contenidosCuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.

del trabajo están especificados o programados.

Estandarización de destrezas:

Son estandarizados cuando estáSon estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.

trabajo.

Estandarización de productos

: Las producciones son: Las producciones son

estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas. estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas.

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES:

Staff de apoyo:

Gran cantidad de unidades , todas especializadasGran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar ap

que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de suoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.

corriente de trabajo operacional.

Tecnoestructura:

Encontramos a los analistas que sirven a laEncontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo d

organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas estáne otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla,

planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando

puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.

efectivo.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la organización.

ciertas formas de estandarización en la organización.

Núcleo operativo:

Abarca aquellos miembros que realizan elAbarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la p

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productos y servicios. Los operadores realizan cuatro

productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funcionesfunciones principales:

principales:

♦

♦ Aseguran los insumos para la producciónAseguran los insumos para la producción ♦

♦ Transforman los insumos en producción Transforman los insumos en producción ♦

♦ Distribuyen las produccionesDistribuyen las producciones

Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción

producción

Cumbre estratégica:

Está encargada de asegurar que laEstá encargada de asegurar que la

organización cumpla su misión de manera efectiva y también que organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización

forma tengan poder sobre la organización

Línea media

: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a

gerente puede supervisar a todos los operariostodos los operarios

EL FUNCIONAMIENTO DE LA

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:

ORGANIZACIÓN:

Flujo de autoridad formal:

Relaciones de poder y de comunicaciónRelaciones de poder y de comunicación no escritas.

no escritas. Muestra: Muestra:

Posiciones que existen en la organización. Posiciones que existen en la organización. Cómo están agrupadas en unidades.

Cómo están agrupadas en unidades.

Cómo fluye entre ellas la autoridad formal Cómo fluye entre ellas la autoridad formal

Flujo de actividad regulada

: Trabajos de producción a través del: Trabajos de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información

administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada basada en

retroalimentada basada en los resultados y de información ylos resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de

asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones.decisiones. Pone más énfasis en una estandarización que en una supervisión Pone más énfasis en una estandarización que en una supervisión directa.

directa.

Flujo de comunicación informal:

Enfatizando en el ajuste mutuo.Enfatizando en el ajuste mutuo.

Conjunto de constelaciones de trabajo:

La base es que la genteLa base es que la gente se agrupa con sus pares para

se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo ohacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su p

constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propioropio nivel en la jerarquía

nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otrosy está unido solo flojamente con los otros

Flujo de proceso de decisión:

Lo que tenemos es una corriente deLo que tenemos es una corriente de una decisión estratégica del principio al fin. La sugerencia sube a

una decisión estratégica del principio al fin. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía ha

través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía hasta que sesta que se toma la decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de

toma la decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer

analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones.

recomendaciones.

CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS

Amplitud: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y Amplitud: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha.

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♦

♦ Especialización horizontal de tarea.Especialización horizontal de tarea. ♦

♦ Especialización vertical de tareaEspecialización vertical de tarea ♦

♦ Ampliación horizontal de tareaAmpliación horizontal de tarea ♦

♦ Ampliación vertical de tarea.Ampliación vertical de tarea.

Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.

la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.

Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. administración de éste.

T

A

R

E

A

S

D

E

S

C

R

I

P

C

I

O

N

Tareas no Tareas no especializadas (núcleo especializadas (núcleo operativo y unidades de operativo y unidades de staff) staff)

Ciertas tareas gerenciales Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior de nivel inferior Tareas profesionales Tareas profesionales (núcleo operativo y (núcleo operativo y unidades de staff) unidades de staff)

Todas las demás tareas Todas las demás tareas

gerenciales. gerenciales.

FORMALIZACIO

FORMALIZACION

N DEL

DEL COMPORTAM

COMPORTAMIENTO.

IENTO.

El comportamiento puede ser formalizado en tres formas

básicas:



Por la posición

: especificaciones en las tareas: especificaciones en las tareas 



Por la corriente de trabajo

: : especificaciones especificaciones al al trabajotrabajo 



Por reglas

: en los manuales: en los manuales

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente pa

variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También esra predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la

usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la

producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.

imparcialidad a los clientes.

La formalización puede reflejar un deseo de

La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.orden arbitrario.

Estructura orgánica:

Es aquella que posee ausencia deEs aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.

estandarización en la organización.

Estructura burocrática:

Hasta el punto que su comportamienHasta el punto que su comportamiento esto es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.

predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.

Algunas disfunciones de estructuras muy

Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas

formalizadas::



 Maltrato a clientesMaltrato a clientes 

 Aumentos en el ausentismoAumentos en el ausentismo 

 Rechazo a ideas innovadorasRechazo a ideas innovadoras 

 Mucha rotación del personalMucha rotación del personal 

 HuelgasHuelgas 

 Trastorno de Trastorno de las operaciones de la orlas operaciones de la organizaciónganización 

(5)

CAPITULO 3: DISEÑO DE LA

CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.

SUPERESTRUCTURA.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES:

Agrupamiento:

Es un medio fundamental para coordinar el trabajoEs un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

en la organización.

El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.



 Establece un sistema Establece un sistema de supervisión común entre posiciones yde supervisión común entre posiciones y

unidades(parámetro de unidades(parámetro de



 supervisión directa es construido dentro de la estructura)supervisión directa es construido dentro de la estructura) 

 Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartanRequiere típicamente que las posiciones y unidades compartan

recursos comunes recursos comunes



 Crea medidas comunes de desempeñoCrea medidas comunes de desempeño 

 Alienta el ajuste mutuoAlienta el ajuste mutuo 

 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa yEstimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y

el ajuste mutuo. el ajuste mutuo.

Bases para el agrupamiento:



 Por conocimiento y destrezaPor conocimiento y destreza 

 Por procesos de trabajo y funciónPor procesos de trabajo y función 

 Por tiempo de trabajoPor tiempo de trabajo 

 Por producciónPor producción 

 Por clientePor cliente 

 Por lugarPor lugar

Criterios para el

Criterios para el agrupamien

agrupamiento:

to:



 Interdependencia de la corriente de trabajoInterdependencia de la corriente de trabajo 

 Interdependencias de procesosInterdependencias de procesos 

 Interdependencias de escalaInterdependencias de escala 

 Interdependencias socialesInterdependencias sociales

Agrupamiento por función :

Por conocimiento, destreza, procesoPor conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una

de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadoraabrumadora preocupación por las interdependencias d

preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carecee proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo

de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo

Agrupamiento por mercado:

Al tomar esta opción la organizaciónAl tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de l

opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de laa especialización de proceso y escala.

especialización de proceso y escala.

DIMENSION DE LA UNIDAD

Cuanto mayor sea el uso de laCuanto mayor sea el uso de la

estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.

unidad de trabajo.

Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a

decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependenc

regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante,ia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad.

unidad.

La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba:



(6)

autorrealización y autorrealización y



 La necesidad de reducir la distorsión en la corriente deLa necesidad de reducir la distorsión en la corriente de

información ascendente en la jerarquía información ascendente en la jerarquía

La dim

La dimensión

ensión es imp

es impulsada h

ulsada hacia

acia abajo:

abajo:



 Por la necesidad de estrecha supervisión directa,Por la necesidad de estrecha supervisión directa, 

 La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientesLa necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes

complejas, complejas,



 La extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones noLa extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones no

supervisores que desempeñar y supervisores que desempeñar y



 La necesidad de los miembros de la unidad de tener accesoLa necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso

frecuente al gerente

frecuente al gerente para consulta o consejo tal vez a causa depara consulta o consejo tal vez a causa de necesidades de seguridad.

necesidades de seguridad.

CAPITULO 4: RELLENANDO LA

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.

SUPERESTRUCTURA.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

CONTROL

..

Dos tipos

Dos tipos de planeamiento y de control:

de planeamiento y de control:



 regulación del comportamiento general.regulación del comportamiento general. 

 busca regular acciones específicas.busca regular acciones específicas.

Control de desempeño

: Para medir los resultados de toda una: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para

serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Eshacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para

dos propósitos para medir y para motivar.motivar.

Planeamiento de la acción

: Surge como el medio por el c: Surge como el medio por el cual lasual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización,

decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.

diseñada como un sistema integrado.

El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir

programas es decir por proyectos específicos.por proyectos específicos. En la cima está

En la cima está el establecimiento de el establecimiento de objetivos organizativobjetivos organizativosos generales.

generales.

DISPOSITIVOS DE ENLACE.

Las organizaciones han desarrolladoLas organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.

formal.

Posiciones de enlace

: Cuando es necesaria una cantidad: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de d

considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades,os unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para

una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

Gerentes integradores

: El poder : El poder formal formal del gerente del gerente integradorintegrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que

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atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento.

formal sobre el personal del departamento.

Fuerzas de tareas

Fuerzas de tareas y comisiones

y comisiones permane

permanentes

ntes

: La fuerza de: La fuerza de tarea es una comisión formada para l

tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarealevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse.

particular y luego deshacerse.

El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne más regularmente para discutir

permanente, uno que se reúne más regularmente para discutir temas de interés común.

temas de interés común.

Estructuras para tratar con

Estructuras para tratar con las interdependencias residuales:

las interdependencias residuales:



 Estructura jerárquicaEstructura jerárquica 

 Estructura de línea staff Estructura de línea staff 

 Estructura de enlace sobreimpuestaEstructura de enlace sobreimpuesta 

 Estructura matricialEstructura matricial

Estructura matricial:

Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también. Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también. Sacrifica el principio de unidad de mando.

Sacrifica el principio de unidad de mando.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales::

Una forma permanente donde las interdependencias permanecen Una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así como resultado lo hacen las u

más o menos estables y así como resultado lo hacen las unidades ynidades y la gente en ellas.

la gente en ellas.

Una forma cambiante. Aplicada al

Una forma cambiante. Aplicada al trabajo de proyecto donde lastrabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.

desplazan frecuentemente.

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACIO

DESCENTRALIZACION

N

Centralización

Cuando todo el poder de la toma de

Cuando todo el poder de la toma de decisión descansa en un decisión descansa en un solosolo punto en la organización.

punto en la organización.

Descentralización

Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.

las condiciones locales.

Tres usos

Tres usos del término descentralización

del término descentralización

..

Descentraliza

Descentralización vertical

ción vertical ::

Dispersión del poder formal hacia abajo por la c

Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena deadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de

autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajotrabajo agrupadas en una base funcional

agrupadas en una base funcional

Descentraliza

Descentralización horizontal

ción horizontal ::

Se referirá al punto en

Se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan losque quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes

procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.a no gerentes. El término descentralización es usado para referirse

El término descentralización es usado para referirse a la dispersióna la dispersión física de servicios, pero en este libro no.

física de servicios, pero en este libro no.

Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que

Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que tomatoma la decisión controla solo el efectuar la elección

la decisión controla solo el efectuar la elección Poder a los analistas

Poder a los analistas Poder a los expertos Poder a los expertos

(8)

El poder de decisión aquí e

El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solostá concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el p

director general retiene tanto el poder formal como el informal,oder formal como el informal,

tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad

ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad dede compartir su poder con miembros del staff, gerentes de lí

compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea media,nea media, u operadores.

u operadores.

Descentra

Descentralización horizontal

lización horizontal limitada selectiva:

limitada selectiva:

En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de

procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo enliderazgo en esta organización

esta organización al formalizar al formalizar el comportamiento el comportamiento de de los otlos otrosros miembros, especialmente los operarios. A causa de su pape

miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel enl en

formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización

de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.

horizontal limitada.

Descentra

Descentralización vertical

lización vertical limitada paralela:

limitada paralela:

Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una

mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una grangran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.

sus mercados.

Descentra

Descentralización horizontal y

lización horizontal y vertical selectiva:

vertical selectiva:

En la dimensión vertical, el poder p

En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisionesara distintos tipos de decisiones es delgado a constelaciones de trabajo en

es delgado a constelaciones de trabajo en varios niveles de lavarios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizo

jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen usontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La

selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro decoordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuada principalmente a través cómo entre las constelaciones es efectuada principalmente a través del ajuste mutuo.

del ajuste mutuo.

Descentra

Descentralización vertical

lización vertical y horizontal:

y horizontal:

El poder de decisión aquí e

El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por elstá concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros

núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyoson profesionales, cuyo

trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la

destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa e

dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior den la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión

la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

gerentes es decir los operarios.

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION.

EDAD Y DIMENSION.

Tener en cuenta las siguientes hipótesis:

(9)



 Cuanto más antigua es Cuanto más antigua es la organización más formalizado es sula organización más formalizado es su

comportamiento. comportamiento.



 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. 

 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.estructura. 

 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedioCuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio

de sus unidades de sus unidades

..



 Cuanto mayor es la organización más formalizado es suCuanto mayor es la organización más formalizado es su

comportamiento. comportamiento.

SISTEMA TECNICO

Los instrumentos usados en el

Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar losnúcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema

insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.técnico.

Hipótesis a tener en cuenta:



 Cuanto más regulador es el Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es elsistema técnico, más formalizado es el

trabajo operativo y más burocrática es la estructura del nú

trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleocleo operativo.

operativo.



 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más eCuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es lalaborada es la

estructura no operativa. estructura no operativa.



 La automatización del núcleo operativo transforma una estructuraLa automatización del núcleo operativo transforma una estructura

administrativa burocrática en una orgánica. administrativa burocrática en una orgánica.

AMBIENTE



 Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. 

 Complejidad: puede ser simple o complejo.Complejidad: puede ser simple o complejo. 

 Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. 

 Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.

Hipótesis a tener en cuenta:



 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es laCuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la

estructura. estructura.



 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es unaCuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una

estructura. estructura.



 Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones,Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones,

mayor es su propensión para dividirse en unidades

mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas enbasadas en mercado.

mercado.



 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquierLa extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier

organización a centralizar su estructura temporalmente. organización a centralizar su estructura temporalmente.



 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización aLas disparidades en el ambiente alientan a la organización a

descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. diferenciadas.

E

S

T

A

B

L

E

D

I

N

A

M

I

C

O

COMPLEJ COMPLEJ O O Descentralizado Descentralizado Burocrático Burocrático (estandarización de (estandarización de destrezas) destrezas) Descentraliz Descentraliz ado ado Orgánico Orgánico (ajuste (ajuste mutuo) mutuo)

(10)

(estandarización de (estandarización de procesos de trabajo) procesos de trabajo) (supervisión (supervisión directa) directa)

PODER

Hipótesis a tener en cuenta.



 Cuanto mayor es el control externo de la organización, másCuanto mayor es el control externo de la organización, más

centralizado y formalizada es su estructura. centralizado y formalizada es su estructura.



 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generarLas necesidades de poder de los miembros tienden a generar

estructuras que son excesivamente centralizadas. estructuras que son excesivamente centralizadas.



 La moda favoLa moda favorece a rece a la estructura del día, la estructura del día, aún a veces aún a veces cuando escuando es

inapropiada inapropiada

..

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE

Mecanism Mecanism o o coordinad coordinad or or

Supervisión directa logra la coordinación al tener Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabili

una persona que toma la responsabilidad por eldad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

y supervisando sus acciones. Ej. Equipo de fútbol

Ej. Equipo de fútbol Parte Parte clave de la clave de la organizaci organizaci ón ón

Cumbre estratégica está encargada de asegurar Cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de

aquellos que la controlan o que de otra formaotra forma tengan poder sobre la organización

tengan poder sobre la organización VAL PARDO:

VAL PARDO:

El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la organización para la responsabilidad general de la organización para la consecución de la misión e intereses d

consecución de la misión e intereses de lose los

stakeholders. De aquí sus funciones se concreten en stakeholders. De aquí sus funciones se concreten en la supervisión directa, las relaciones con el entorno la supervisión directa, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia.

y el desarrollo de la estrategia. Parámetros de diseño

(11)

ESTRUCTURA SIMPLE

Especializ Especializ ación de ación de la tarea la tarea Especializ Especializ ación ación vertical vertical alta alta Especializ Especializ ación ación vertical vertical baja baja Poca especialización Poca especialización 

 EspeciEspecializacalización ión horizontalhorizontal: : Para aumentar laPara aumentar la

productividad, aumenta la repetición en el productividad, aumenta la repetición en el trabajo

trabajo facilitando facilitando su su estandarización.estandarización.



 EspeciEspecializacalización ión verticavertical.: l.: SepaSepara ra el el desemdesempeñopeño

del trabajo de la administración de éste. del trabajo de la administración de éste.

Especialización horizontal Especialización horizontal Especialización horizontal Especialización horizontal Alta Alta Baja Baja Tareas no Tareas no especializadas (núcleo especializadas (núcleo operativo y unidades operativo y unidades de staff) de staff)

Ciertas tareas gerenciales Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior de nivel inferior Tareas profesionales Tareas profesionales (núcleo operativo y (núcleo operativo y unidades de staff) unidades de staff)

gerenciales. gerenciales. Capacitaci Capacitaci ón y ón y adoctrina adoctrina miento miento Poca Poca Capacitación: se refiere al

Capacitación: se refiere al proceso por el cual seproceso por el cual se enseñan los conocimientos y las d

enseñan los conocimientos y las destrezasestrezas relacionadas con el cargo.

relacionadas con el cargo.

Adoctrinamiento: es el proceso por el que se Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.

obtienen las normas organizacionales.

En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su trabajo es artesanal , lo aprenden por complejo, su trabajo es artesanal , lo aprenden por la observación y por trabajar con m

la observación y por trabajar con maestros. No esaestros. No es considerado un parámetro de diseño importante en considerado un parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica. la cumbre estratégica. Formalizac Formalizac ión de ión de comporta comporta miento miento burocrátic burocrátic a/ a/ orgánica orgánica

Poca formalización del comportamiento orgánica Poca formalización del comportamiento orgánica El comportamiento puede ser formalizado en tres El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

formas básicas:



 Por la posición: especificaciones en las tareasPor la posición: especificaciones en las tareas 

 Por la corriente de trabajo: especificaciones alPor la corriente de trabajo: especificaciones al

trabajo trabajo



 Por reglas: en los manualesPor reglas: en los manuales

Las organizaciones formalizan el comportamiento Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para para reducir su variabilidad, esencialmente para

(12)

predecirlo y controlarlo. También es usada para predecirlo y controlarlo. También es usada para

asegurar la consistencia mecánica que conduce a la asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para

asegurar la imparcialidad a los clientes.

La formalización puede reflejar un deseo de orden La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.

arbitrario.

Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.

de estandarización en la organización.

En la cumbre estratégica el trabajo es el menos En la cumbre estratégica el trabajo es el menos programado programado Agrupami Agrupami ento de ento de unidades unidades Usualmente funcional Usualmente funcional

Agrupamiento: es un medio fundamental para Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

coordinar el trabajo en la organización.

El agrupamiento puede tener cuatro efectos El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.

importantes.



 Establece un sistema de supervisión común entreEstablece un sistema de supervisión común entre

posiciones y unidades(parámetro de supervisión posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) directa es construido dentro de la estructura)



 Requiere típicamente que las posiciones yRequiere típicamente que las posiciones y

unidades compartan recursos comunes unidades compartan recursos comunes



 Estimula a dos mecanismos coordinadores laEstimula a dos mecanismos coordinadores la

supervisión directa y el ajuste mutuo. supervisión directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento:

Bases para el agrupamiento:



 Por conocimiento y destrezaPor conocimiento y destreza 

 Por procesos de trabajo y funciónPor procesos de trabajo y función 

Criterios para el agrupamiento: Criterios para el agrupamiento:



Agrupamiento por función : por conocimiento, Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de traba destreza, proceso de trabajo, o función de trabajojo representa una abrumadora preocupación por las representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo

de trabajo

Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de organización opta por la coordinación corriente de

(13)

ESTRUCTURA SIMPLE

trabajo a expensas de la espec

trabajo a expensas de la especialización de procesoialización de proceso y escala. y escala. Tamaño Tamaño de la de la unidad unidad Chica Chica

Cuanto mayor sea el uso de la estand

Cuanto mayor sea el uso de la estandarización paraarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.

de trabajo.

Notamos que a medida que ascendemos en la Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se

vuelve más compleja, menos sujeta a regul

vuelve más compleja, menos sujeta a regulación.ación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia Por lo tanto manteniendo la interdependencia

constante, esperaríamos una mayor necesidad de constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la resultante disminución en la dimensión de la unidad. unidad. Sistema Sistema de de planeamie planeamie nto de nto de control control Poco Poco

Dos tipos de planeamiento y de control: Dos tipos de planeamiento y de control: *regulación del comportamiento general. *regulación del comportamiento general. *busca regular acciones específicas.

*busca regular acciones específicas. Control de desempeño: para medir

Control de desempeño: para medir los resultados delos resultados de toda una serie de acciones y usar es

toda una serie de acciones y usar esta informaciónta información para hacer cambios. Es regular los resultados

para hacer cambios. Es regular los resultados

generales de una unidad dada. Pueden servir dos generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para

propósitos para medir y para motivar.motivar.

Planeamiento de la acción: surge como el medio Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias d por el cual las decisiones y acciones no rutinarias dee toda una organización, típicamente estructurada toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.

un sistema integrado.

El planeamiento de la acción comienza con el El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.

proyectos específicos.

En la cima está el establecimiento de objetivos En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales. organizativos generales. Dispositiv Dispositiv os de os de enlace enlace Pocos Pocos

Las organizaciones han desarrollado todo un grupo Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser

entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.

incorporados en la estructura formal.

Posiciones de enlace: cuando es necesaria una Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de c

cantidad considerable de contacto para coordinar elontacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlac

trabajo de dos unidades, una posición de enlacee puede ser establecido formalmente para encaminar puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los la comunicación directamente, dejando de lado los

(14)

canales verticales. La posición no lleva autoridad canales verticales. La posición no lleva autoridad formal. formal. Descentral Descentral ización ización Centralizada Centralizada

Estructura centralizada: cuando todo el poder de Estructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en

toma de decisiones descansa en un solo punto de laun solo punto de la organización.

organización.

Centralización vertical – horizontal: el poder de Centralización vertical – horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en manos de

decisión aquí está concentrado en manos de un soloun solo individuo, el gerente en la cima de la línea

individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general.

jerárquica es decir en el director general. El poderEl poder se abluta en la cumbre estratégica. El director

se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el p

general retiene tanto el poder formal como eloder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de supervisión directa. Tiene poca necesidad de

compartir su poder con miembros del staff, gerentes compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores.

de línea media, u operadores. Funcionamiento Funcionamiento Cumbre Cumbre estratégic estratégic a a Todo el

Todo el trabajo administrativotrabajo administrativo

Núcleo Núcleo operativo operativo

Trabajo informal co

Trabajo informal con poca discrecionalidadn poca discrecionalidad Línea Línea media media Insignificante Insignificante Tecnoestr Tecnoestr uctura uctura Ninguna Ninguna Staff de Staff de apoyo apoyo Pequeño Pequeño Flujo de Flujo de autoridad autoridad

Significativo de abajo hacia arriba Significativo de abajo hacia arriba Flujo de Flujo de sistema sistema regulado regulado Insignificante Insignificante Flujo de la Flujo de la comunicac comunicac ión ión informal informal Significativo Significativo Constelaci Constelaci ones de ones de trabajo trabajo Ninguna Ninguna Flujo de la Flujo de la decisión decisión De arriba abajo De arriba abajo

Decisión flexible. Proceso es altamente intuitivo y Decisión flexible. Proceso es altamente intuitivo y no analítico.

(15)

ESTRUCTURA SIMPLE

Factores situacionales Factores situacionales Edad y Edad y tamaño tamaño Joven y pequeña Joven y pequeña

Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Tener en cuenta las siguiente hipótesis:



 Cuanto más antigua es la organización másCuanto más antigua es la organización más

formalizado es su comportamiento. formalizado es su comportamiento.



 La estructura refleja la antigüedad de laLa estructura refleja la antigüedad de la

fundación de la industria. fundación de la industria.



 Cuanto mayor es la organización más elaboradaCuanto mayor es la organización más elaborada

es su estructura. es su estructura.



 Cuanto mayor es la organización mayor es laCuanto mayor es la organización mayor es la

dimensión promedio de sus unidades. dimensión promedio de sus unidades.



 Cuanto mayor es la organización más formalizadoCuanto mayor es la organización más formalizado

es su comportamiento. es su comportamiento. Sistema Sistema técnico técnico Simple, no regulador Simple, no regulador

Los instrumentos usados en el núcleo operativo Los instrumentos usados en el núcleo operativo

para transformar los insumos en producciones es lo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.

que llamaremos sistema técnico. Hipótesis a tener en cuenta:

Hipótesis a tener en cuenta:



 Cuanto más regulador es el sCuanto más regulador es el sistema técnico, másistema técnico, más

formalizado es el trabajo operativo y más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del

burocrática es la estructura del núcleo operativo.núcleo operativo.



 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico ,Cuanto más sofisticado es el sistema técnico ,

más elaborada es la

más elaborada es la estructura no operativa.estructura no operativa.



 La automatización del núcleo operativoLa automatización del núcleo operativo

transforma una estructura administrativa transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.

(16)

Am

Ambibienentete SiSimpmple le y y didinánámimicoco

Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo.

Complejidad: puede ser simple o complejo.

Diversidad de mercado: puede variar de integrado a Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.

diversificado.

Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. Hipótesis a tener en cuenta:

Hipótesis a tener en cuenta:



 Cuanto más dinámico es el ambiente, másCuanto más dinámico es el ambiente, más

orgánica es la estructura. orgánica es la estructura.



 Cuanto más complejo es el ambiente, másCuanto más complejo es el ambiente, más

descentralizada es una estructura. descentralizada es una estructura.



 Cuanto más diversificado son los mercados de lasCuanto más diversificado son los mercados de las

organizaciones, mayor es su propensión para organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. dividirse en unidades basadas en mercado.



 La extrema hostilidad de su ambiente conduce aLa extrema hostilidad de su ambiente conduce a

cualquier organización a centralizar su estructura cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.

temporalmente.



 Las disparidades en el ambiente alientan a laLas disparidades en el ambiente alientan a la

organización a descentralizar selectivamente a organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.

constelaciones de trabajo diferenciadas. E ESSTTAABBLLEE DDIINNAAMMIICCOO COMPLEJ COMPLEJ O O Descentralizado Descentralizado Burocrático Burocrático (estandarización (estandarización de destrezas) de destrezas) Descentralizado Descentralizado Orgánico Orgánico (ajuste mutuo) (ajuste mutuo) S

SIIMMPPLLEE CCeennttrraalliizzaaddoo Burocrático Burocrático (estandarización (estandarización de procesos de de procesos de trabajo) trabajo) Burocrático Burocrático Orgánico Orgánico (supervisión directa) (supervisión directa) P

Pooddeerr CCoonnttrrool l ddeel el ejjeeccuuttiivvo o jjeeffee: a : a mmeennuuddo o aaddmmiinniissttrraaddaa por el dueño, fuera de moda

por el dueño, fuera de moda Hipótesis a tener en cuenta. Hipótesis a tener en cuenta.



 Cuanto mayor es el control externo de laCuanto mayor es el control externo de la

organización, más centralizado y formalizada es organización, más centralizado y formalizada es su estructura.

su estructura.



 Las necesidades de poder de los miembrosLas necesidades de poder de los miembros

tienden a generar estructuras que son tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.

excesivamente centralizadas.



 La moda La moda favorece favorece a a la estructura del la estructura del día, aún adía, aún a

veces cuando es inapropiada veces cuando es inapropiada

SEGÚN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE

SEGÚN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE CARACTERIZA

CARACTERIZA

POR:

(17)



 Centralización en las decisiones en la dirección y en el seno de unaCentralización en las decisiones en la dirección y en el seno de una

jerarquía con sus escasos

jerarquía con sus escasos niveles.niveles.



 Mínima división del trabajo y en consecuencia reducidaMínima división del trabajo y en consecuencia reducida

diferenciación entre unidades. diferenciación entre unidades.



 Pocas unidades agrupadas en base a la función a realizar.Pocas unidades agrupadas en base a la función a realizar. 

 Tareas muy poco especializadas por lo que son Tareas muy poco especializadas por lo que son fácilmentefácilmente

intercambiables. intercambiables.



 Amplio flujo de la información.Amplio flujo de la información. 

 Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de loslos

empleados. empleados.



 Coordinación llevada a cabo a través de la Coordinación llevada a cabo a través de la supervisión directa.supervisión directa. 

 Utilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, enUtilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, en

la búsqueda de oportunidades. la búsqueda de oportunidades.

F

O

R

T

A

L

E

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A

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E

B

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L

I

D

A

D

E

S

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Flleexxiibbiilliiddaadd CCoonnffuussiióón n eennttrre e eessttrraatteeggiia a yy operaciones

operaciones S

Seennttiiddo o dde e mmiissiióónn UUnniippeerrssoonnaall

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S

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229) (INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229)



Organizac

Organización joven

ión joven y pequeña

y pequeña

. Sus sistemas de información. Sus sistemas de información

todavía no se han desarrollado completamente y se en

todavía no se han desarrollado completamente y se encuentrancuentran escasamente planificados.

escasamente planificados.



Ambiente Simple

. Sistemas sencillos que cubren funciones. Sistemas sencillos que cubren funciones

básicas de la emp

básicas de la empresa: facturación, cobranzas, compras, etc.resa: facturación, cobranzas, compras, etc.



Estructura centralizad

Estructura centralizada y

a y parte principal cumbre

parte principal cumbre

estratégica

: no es común encontrar un sistema : no es común encontrar un sistema formal para TD.formal para TD.



Decisiones

: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a

estrategias como a operaciones. estrategias como a operaciones.



Sistema de información conveniente

: plantear una base de: plantear una base de

datos totalmente integrada tanto con la i

datos totalmente integrada tanto con la información operativa,nformación operativa, como con consultas gerenciales que colaboren en TD. De esta como con consultas gerenciales que colaboren en TD. De esta manera el direc

manera el director general podrá analizar los dos tipos detor general podrá analizar los dos tipos de información.

información.

CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA

BUROCRACIA MECANICA

Mecanism Mecanism o o coordinad coordinad or or

Estandarización de procesos de trabajo: cuando los Estandarización de procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo están especificados o

contenidos del trabajo están especificados o programados.

programados. Parte

(18)

clave de la clave de la organizaci organizaci ón ón

sirven a la organización afectando el trabajo de sirven a la organización afectando el trabajo de

otros. Estos analistas están fuera de la corriente de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.

efectivo.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en l para llevar ciertas formas de estandarización en laa organización.

organización. VAL PARDO: VAL PARDO:

Tecnoestructura: constituida por

Tecnoestructura: constituida por quienes sirven a laquienes sirven a la organización afectando al trabajo ajeno por no

organización afectando al trabajo ajeno por no

participar directamente en las tareas que facilitan la participar directamente en las tareas que facilitan la obtención del producto o servicio sino que

obtención del producto o servicio sino que lolo

diseñan o planifican y asimismo realizan tareas de diseñan o planifican y asimismo realizan tareas de asesoramiento tanto a la cumbre como a la

asesoramiento tanto a la cumbre como a la base debase de la organización. Son los responsables de la

la organización. Son los responsables de la

normalización puesto que desarrollan métodos, normalización puesto que desarrollan métodos, sistemas de gestión y sistemas de formación. sistemas de gestión y sistemas de formación. Parámetros de diseño Parámetros de diseño Especializ Especializ ación de la ación de la tarea tarea Especializ Especializ ación ación vertical vertical alta alta Especializ Especializ ación ación vertical vertical baja baja

Mucha especialización horizontal y vertical Mucha especialización horizontal y vertical Especialización horizontal: para aumentar la Especialización horizontal: para aumentar la

productividad, aumenta la repetición en el trabajo productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.

facilitando su estandarización.

Especialización vertical.: separa el desempeño del Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.

trabajo de la administración de éste.

Tareas no Tareas no especializadas (núcleo especializadas (núcleo operativo y unidades operativo y unidades de staff) de staff)

Ciertas tareas gerenciales Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior

(19)

BUROCRACIA MECANICA

Tareas profesionales Tareas profesionales (núcleo operativo y (núcleo operativo y unidades de staff) unidades de staff)

gerenciales. gerenciales. Capacitaci Capacitaci ón y ón y adoctrina adoctrina miento miento Poca Poca Capacitación: se refiere al

Capacitación: se refiere al proceso por el cual seproceso por el cual se enseñan los conocimientos y las

enseñan los conocimientos y las destrezasdestrezas relacionadas con el cargo.

relacionadas con el cargo.

Adoctrinamiento: es el proceso por el que se Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.

obtienen las normas organizacionales. Formalizac Formalizac ión de ión de comporta comporta miento miento burocrátic burocrátic a/ a/ orgánica orgánica

Mucha formalización del comportamiento Mucha formalización del comportamiento burocrática

burocrática

El comportamiento puede ser formalizado en tres El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

formas básicas:



 Por la posición: especificaciones en las tareasPor la posición: especificaciones en las tareas 

 Por la corriente de trabajo: especificaciones alPor la corriente de trabajo: especificaciones al

trabajo trabajo



 Por reglas: en los manualesPor reglas: en los manuales

Las organizaciones formalizan el comportamiento Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para predecirlo y controlarlo. También es usada para

asegurar la consistencia mecánica que conduce a la asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para

asegurar la imparcialidad a los clientes.

La formalización puede reflejar un deseo de

La formalización puede reflejar un deseo de ordenorden arbitrario.

arbitrario.

Estructura burocrática: hasta el punto que su Estructura burocrática: hasta el punto que su

comportamiento es predeterminado o predecible, comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. en consecuencia estandarizado. Agrupami Agrupami ento de ento de unidades unidades Usualmente funcional Usualmente funcional

Agrupamiento: es un medio fundamental para Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

coordinar el trabajo en la organización.

El agrupamiento puede tener cuatro efectos El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.

importantes.



 Establece un sistema de supervisión común entreEstablece un sistema de supervisión común entre

posiciones y unidades(parámetro de supervisión posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) directa es construido dentro de la estructura)



 Requiere típicamente que las posiciones yRequiere típicamente que las posiciones y

unidades compartan recursos comunes unidades compartan recursos comunes



 Estimula a dos mecanismos coordinadores laEstimula a dos mecanismos coordinadores la

supervisión directa y el ajuste mutuo. supervisión directa y el ajuste mutuo. Bases para el agrupamiento:

Bases para el agrupamiento:



(20)

Por procesos de trabajo y función Por procesos de trabajo y función



Criterios para el agrupamiento: Criterios para el agrupamiento:



Agrupamiento por función : por conocimiento, Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo

de trabajo

Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la espe

trabajo a expensas de la especialización de procesocialización de proceso y escala. y escala. Tamaño Tamaño de la de la unidad unidad

Grande en la base, pequeña en el resto. Grande en la base, pequeña en el resto. Cuanto mayor sea el uso de la estand

Cuanto mayor sea el uso de la estandarización paraarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. de trabajo. Sistema Sistema de de planeamie planeamie nto de nto de control control Planeamiento de la acción. Planeamiento de la acción.

Dos tipos de planeamiento y de control: Dos tipos de planeamiento y de control: *regulación del comportamiento general. *regulación del comportamiento general. *busca regular acciones específicas.

*busca regular acciones específicas. Control de desempeño: para medir

Control de desempeño: para medir los resultados delos resultados de toda una serie de acciones y usar e

toda una serie de acciones y usar esta informaciónsta información para hacer cambios. Es regular

para hacer cambios. Es regular los resultadoslos resultados

generales de una unidad dada. Pueden servir dos generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para

propósitos para medir y para motivar.motivar.

Planeamiento de la acción: surge como el medio por Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias

el cual las decisiones y acciones no rutinarias dede toda una organización, típicamente estructurada toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.

un sistema integrado.

El planeamiento de la acción comienza con el El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.

proyectos específicos.

En la cima está el establecimiento de objetivos En la cima está el establecimiento de objetivos