PROCESO ADMINISTRA
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TIVO Y
TIVO Y
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: Ángela Cristina Ochoa Serrano
ÍNDICE
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ÍNDICE
•
Desarrollo de cada una de las unidades temáticas
1.
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?
1.1. Importancia de la planeación
1.2. Elementos de la planeación
1.3. Plan y tipos de planes
1.3.1. Plan
1.3.2. Tipos de planes
1.4. Factores de contingencia que afectan la planeación
1.5. Instrumentos y técnicas de planeación
1.6. Proceso de la planeación
1.7. Matriz DOFA
1.7.1. Definición
1.7.2. Objetivo
1.7.3. Análisis de los factores externos
1.7.4. Análisis de los factores Internos
1.7.5. Manejo
1.7.6. Metodología
2.
EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
•Glosario de términos
•Referencias
•Textos
•Fuentes complementarias
•Figuras
DESARROLLO
GLOSARIO REFERENCIASDESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS
1. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?
Figura 1. Planeación
Fuente: Recuper ado de https://i.yt img.com/vi/Z6KE3 R42N7E/hqdefau lt.jpg
Planeación
es la función administrativa que permite identificar y diseñar las actividades que son
necesarias para obtener los objetivos de una organización; mediante ella se fijan metas,
objetivos, que se quieren alcanzar en el corto, mediano y largo plazo por medio de la
formulación de la misión, la visión, los valores, las políticas, las estrategias, las ventajas
corporativas y competitivas, que llevan a una organización a obtener una visión inspiradora del
futuro.
La planeación establece los fundamentos para las otras etapas del proceso administrativo,
involucra cursos de acción para dar respuesta a preguntas sobre ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?,
¿cuándo? y ¿cómo?. El administrador crea un mapa guía de toda actividad empresarial para
alcanzar los objetivos, por ello la planeación responde a ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿con
quiénes?, ¿dónde?, ¿con qué recursos?, ¿por qué?, ¿para qué?.
La planeación lleva a un resultado tangible de un proceso deliberado que prescribe las
actividades y sus dependencias; los plazos y los tiempos; y las personas o equipos responsables
de dichas actividades.
El propósito de la administración es determinar lo que se debe hacer en el presente para estar
en una posición óptima en el futuro.
1.1. Importancia de la planeación
•
Proporciona un mapa de ruta para encauzar esfuerzos a lo que se propone alcanzar la
empresa en el corto, mediano y largo plazo.
• Crea las bases necesarias para la coordinación de un amplio conjunto de actividades de
la organización.
• Permite pensar hacia adelante y considerar las necesidades futuras de recursos. • Les permite a los gerentes estar alerta a las oportunidades y amenazas potenciales que
puede enfrentar la organización en el corto y largo plazo.
• Sirve de base para el control de los procesos y del progreso de una empresa. • Favorece el crecimiento de la organización al optimizar sus recursos y mitigar el riesgo.
La planeación está estrecha y directamente ligada con la planeación, así se ve esta relación:
Figura 2. La planeación como mecanismo de control
Fuente: Recuperado de
http://www.sandvik.coromant.com/SiteCollectionImages/Technical%20guide/Pablo/D%20milling/090270.jpg
1.2. Elementos de la planeación
Meta: Lo que se desea conseguir a corto plazo. Valores específicos por unidad de tiempo. Objetivo: Lo que se desea conseguir en el largo plazo. Dimensiones genéricas que orientan la actuación (ventas, utilidades, participación).
Misión: Razón de ser de la empresa, determina el porqué de la organización e involucra tres elementos: clientes, personal de la organización y proveedores.
---Visión: Es la definición en tiempo, es decir, lo que quiere la organización alcanzar, sus sueños en términos del qué y cuándo.
Valores: Elementos, principios, en los cuales cree la empresa y que procura cumplir. Son la base de construcción de cualquier organización. Como ejemplo de estos principios tenemos la responsabilidad, calidad, trabajo de equipo, puntualidad, honestidad… ¿Quién los define? La organización, y los acomoda a cada miembro de esta misma.
Políticas: Normas que “debe” cumplir y hacer cumplir una organización para lograr los resultados.
Estrategia : Las tareas o actividades que se han desarrollar para alcanzar los objetivos; responden al cómo.
Presupuesto: Evaluación económica; expresar en dinero el costo de actividades.
Programa: Reúne un conjunto de actividades diseñadas para cumplir con un grupo específico de objetivos.
Regla: norma de carácter obligatorio.
1.3. Plan y tipos de planes
1.3.1. Plan
Es una intención previa que se realiza antes de actuar para orientar la acción.
1.3.2. Tipos de planes
Estratégico:
Es el fundamento de la empresa; expresa las decisiones a futuro y va de 2 a 10 años. Los elementos que componen este nivel son la misión, la visión, los objetivos y los valores, los cuales deben ser robustos, pero con un grado de flexibilidad para adaptarse a las condiciones del mañana.
La visión, por ejemplo, se construye partiendo de la misión. Se pregunta quiénes serán los clientes, el mercado y la competencia a futuro. ¿Cómo obtener respuesta? Con información, y es por medio de la planeación como se podrá obtener esta información para proyectar.
La misión, por ejemplo, nos lleva a responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es el negocio? ¿Qué necesidades va a satisfacer? ¿Con qué productos o servicios se van a satisfacer esas necesidades? ¿A qué clientes atenderá? Y para responderlas, se deberá definir qué actividades se desarrollarán para lograr los objetivos?
Los objetivos, por su parte, son las acciones que se propone alcanzar una organización a largo plazo, y apoyan la consecución de la misión y visión.
Los valores son los elementos que guían la conducta y el comportamiento de las personas, por las que la empresa logrará influenciar en sus actuaciones dentro y fuera de la organización. Táctico:
Hace referencia al método usado por la empresa a corto plazo para alcanzar y apoyar el plan estratégico. Este plan es un documento de carácter flexible. Sus elementos son las metas, los presupuestos, los recursos y la estrategia.
Las metas son acciones específicas en tiempos limitados para fomentar el objetivo. Se desagregan del objetivo y la suma de ellas favorece su alcance.
El presupuesto expresa en dinero cuánto cuesta la formulación y consecución de los elementos que constituyen los tipos de planes a fin de decidir su puesta en marcha. El plan táctico requiere de recursos para lograr los objetivos de la organización, por ello deben planearse para validar su disposición.
Dentro de este tipo de plan se debe formular la estrategia, las acciones orientadas a generar fuente de ventaja y que involucran a las diferentes áreas de la organización, que deben alinearse con la estrategia.
Operativo:
Detalla el día a día para direccionar a la organización, traza el camino para apoyar a la planeación táctica, enfatiza en los logros de corto plazo. Los elementos que la constituyen son las políticas, las reglas, los programas y los procedimientos.
Las políticas permiten establecer condiciones que faciliten la toma de decisiones.
Las reglas son parámetros que tienen carácter obligatorio y deben cumplirse, con lo que dan uniformidad de acción.
Los programas reúnen un conjunto de actividades diseñadas para cumplir con un grupo específico de objetivos.
Por último, los procedimientos determinan los pasos a seguir para alcanzar los objetivos. En general, la mayoría de las organizaciones realizan procesos de planeación estratégica (establecer el rumbo y el destino d e la organización) apoyándose en la elaboración de diferentes planes operativos para lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo, a lo que denominamos planeación operacional (definir las actividades necesarias para llegar a ese destino).
La planeación exitosa requiere de la participación de un amplio grupo de personas en la organización. Esto proporciona una mayor base de experiencia y conocimiento para el proceso de planeación, a la vez que contribuye a que los miembros de la organización estén más dispuestos a aceptar un plan que ellos han ayudado a desarrollar.
Un proceso de planeación exitoso debe también enfocarse en la creación de valor para los clientes y los inversionistas, adaptándose a las necesidades específicas y únicas de la organización. Un plan que ha funcionado para una empresa no puede ser trasladado automáticamente a otra sin tener en cuenta las singularidades de la segunda. Cada organización es responsable de originar sus propios planes y estrategias.
De acuerdo con lo anterior, es importante tener en cuenta que para estos tipos de planes, las organizaciones deben establecer el nivel de la estrategia de acuerdo con el alcance y el enfoque respectivo así:
Tabla 1. Niveles de la estratégica
Enfoque Detalle Participantes Horizonte Estrategia
corporativa
Desarrollar una mezcla de unidades de negocio que cumplan con los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la empresa.
Extenso Junta directiva Ejecutivos de alto
nivel 5-10 años Estrategia de
negocios
Desarrollar y mantener una ventaja competitiva distintiva que asegure el éxito de la empresa. Específico del negocio Ejecutivos de alto nivel Gerentes de unidades de negocio 1-5 años Estrategia funcional
Desarrollar planes de acción que aseguren que las estrategias corporativas y de negocios se lleven a cabo.
Específico de la función
Gerentes medios Gerentes regionales
Gerentes funcionales 1-2 años
Fuente: Elaboración propia
1.4. Factores de contingencia que afectan la planeación
La planeación de contingencia consiste en desarrollar dos o más planes basados en diferentes condiciones de operación. Este enfoque es particularmente útil cuando el éxito de la organización depende en gran parte de circunstancias de negocios que son particularmente volátiles.
Cada plan desarrollado se basa en un conjunto de condiciones operacionales o estratégicas que pueden ocurrir (escenarios). Esto permite que los administradores desarrollen habilidades para pensar estratégicamente y con flexibilidad para reaccionar a los cambios.
Los avances en las tecnologías de información permiten realizar simulaciones y examinar los posibles resultados de las decisiones tomadas para anticipar la viabilidad de los planes.
1.5. Instrumentos y técnicas de planeación
El administrador que planea usa herramientas que ayudan a tomar decisiones. El propósito de estas es identificar situaciones y proyectarse para adaptar efectivamente estrategias que tengan un impacto importante y reconozcan el entorno en el que estas se desenvuelven.
Hay muchas herramientas de planeación entre las cuales podemos mencionar:
• El brainstorming o lluvia de ideas: práctica que consiste en hacer una construcción
colectiva de ideas frente a un problema para llegar a una solución entre los equipos de la empresa.
• El diagrama causa-efecto: frente a una problemática, se busca identificar los factores
que causan la dificultad y sus relaciones, para abordar el problema y generar alternativas de solución.
• El diagrama de Gantt: herramienta de planeación y control de doble entrada que
desagrega las actividades propias de un proceso, sus tiempos y los responsables de la misma actividad.
• La técnica de escenarios: herramienta que describe situaciones futuras en las que
actuará una empresa si la aplicamos a este contexto y a los hechos que forman parte de este mismo.
• Matriz DOFA: herramienta de análisis estratégico enfocado al análisis de los factores
internos y externos que hacen parte del escenario objeto de análisis para determinar cuatro situaciones que darán origen a estrategias. De esta técnica nos ocuparemos al finalizar esta cartilla.
1.6. Proceso de la planeación
De acuerdo con Harold Koontz los pasos que se deben seguir para la planificación son:
• Detección de una oportunidad • Establecimiento de objetivos
• Consideración de las premisas de planificación • Identificación de las alternativas
• Comparación de alternativas de acuerdo con los objetivos y las metas • Elección de una alternativa
• Elaboración de los planes de apoyo • Elaboración del presupuesto
Tomando como referente el proceso de planeación descrito por el autor Koontz, se destacan los elementos que hacen parte de un proceso de planeación:
Diagnostico:
Conocimiento exacto de la realidad presente. Un buen diagnóstico debe ser realista (tal cual y sin falsas ilusiones) y completo (toma en cuenta el entorno en el que se desarrolla).
Así, hacer un diagnóstico significa llevar a cabo análisis a fondo de la situación de la empresa, para reconocer sus problemas, necesidades y oportunidades a fin de priorizarlas para dar una solución.
Establecer objetivos:
Son los resultados que me propongo alcanzar en la empresa en un plazo determinado, estos pueden ser:
laimpreci siónal aambigüedad.S i,pore jemplo,expreso:¡voyaaumentarlasventas!¿Esun ob jetivo?: NO,esunsueño.Noindicaqué,qui én,dónde,c uándoocómo. Veamosentoncesquésería un b uen o b jetiv o:esaquel que c umpl eunascaracterí st icasque vamosair const ruyendoapartir d elsueñoanterior. •Concreto.Especifi caen f ormaprecis aloqueseproponealc anzar: “Aumentarlaventadecamisas”.•Claros. Especif ical amaneracomoseproponerealizarlo:“Aumentarlaventade camisasmediante 3puntosdeventaenlaciudadde…”. •Factible.Esposible derealizardeacuerdoconla capacidad delaempresaen términ osdesusr ecurs os:“Aumentarlaventadecamisasen… unidades,mediante3puntosdeventaenlaci udadde…”.•Ubicadoen eltiempo.Determinarc uándoyencuántotiemposeproponerealizarl os:“Aumentarl aventadecamisasen…uni dades,mediante3puntosdeventaenl a ciudad de…enun añoapartir del1°delpróximomes”. •Medible.Quesepuedamedirhastaquépuntoseharealiz ado.Porel lodebecuanti f icarseenporcenta jeocantidad:“Aumentarlaventadecamisasen20 %oa100unidadesmediantelainauguración 3nuevospuntosdeventaen laciu dadde…eneltérminodeunañodesdeel1° delpróximomes”. De a cuerdoconl oanterior, elob jetivoquedarí af ormuladoasí : “Aumentarenun20% l asventas de c amisasdel aempresa…inaugurando3 n uevospuntosde ventasenl aciudadde…porel términodeunañocontadoapart irdelp róximomes”.
¡Ahora sí podrás formular objetivos!
Formulación de la estrategia:
Son las acciones que me propongo realizar para alcanzar los objetivos. Tenemos varios caminos
o formas de llegar a un mismo fin. En el ejemplo de formulación del objetivo, las formas para
alcanzar el 20 % de incremento en ventas pueden ser:
•
Vender en la calle
•Puerta a puerta
•A un mayorista
•
En nuevos puntos de venta
•A un almacén (superficie)
Las anteriores son opciones o alternativas de estrategia entre las cuales se elige, después de un
análisis en términos de beneficio-costo en cada una. La planeación abarca a toda la empresa,
sus áreas; al proponer la estrategia para lograr el objetivo de aumentar las ventas en un 20 %
mediante la estrategia de la inauguración de 3 puntos de ventas se requiere:
•
Comprar más material e insumos: Área de Producción.
•
Dinero para nuevas compras, nuevos locales y personal: Área de Finanzas.
•Selección y contratación de nuevo personal: Área de Personal.
•
Personal en relaciones públicas y publicidad: Área de Mercadeo.
Así, los planes en cada área deben estar alineados a los del resto, y por ende, al de la
organización, para que haya armonía y se consigan los resultados.
No podemos vender más de lo que podemos producir, ni puedo producir más de l as que puedo
financiar. La planeación debe ser flexible, a fin de poder superar los obstáculos; por ejemplo, si
una máquina se daña y hay necesidad de reducir el ritmo de producción, habrá que comprar
menos materia prima y, como consecuencia, debe modificarse el plan de ventas. La planeación
es un proceso dinámico del cual se obtienen respuestas dentro y fuera de la organización, para
reajustar permanentemente de acuerdo con las circunstancias del entorno.
Criterios de evaluación:
Parámetros que miden cómo vamos en el proceso, si cada uno de los planes se ha realizado. ¿Qué se necesita para fijar estos criterios? Determinar con precisión el objetivo (largo plazo) y sus metas (corto plazo), y saber qué queremos en cada meta. Recordemos que la diferencia entre objetivo y meta son los tiempos en que se esperan alcanzar: mientras el objetivo es a largo plazo, la meta es a corto plazo. Retomemos el ejemplo.
Determinación del objetivo:
• Objetivo: “Aumentar en un 20 % las ventas de camisas de la empresa Camisería El
Hombre mediante la inauguración de 3 nuevos puntos de ventas en la ciudad de Bogotá por el término de un año contado a partir del inicio del próximo mes del año en curso”.
• Determinación de metas:
• Aumentar las ventas de camisas un 1,67 % cada mes (Dividimos el 20 % en 12 meses=
1,67 %: porcentaje que debemos alcanzar cada mes).
• Aumentar la producción de camisas un 1,67 % cada mes (se toma la producción actual
y se multiplica en un 1,67 % el aumento) Criterios de evaluación:
Cada mes se reúnen los encargados de ventas y de producción y se cotejan los resultados para evaluar el cumplimiento y determinar los ajustes necesarios para alcanzar en un año el incremento deseado.
1.7. Matriz DOFA
1.7.1. Definición
Es una herramienta moderna de análisis estratégico de las diferentes situaciones de la organización que apoya el estudio de competitividad de una empresa a partir de la observación de los factores internos y externos clave para identificar su realidad, su radiografía. Es el escenario apropiado en la determinación de sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Las fortalezas y debilidades corresponden a la situación interna; son factores sobre los que la empresa tiene el control. Las oportunidades y amenazas forman parte de la situación externa y están fuera del control de la empresa.
1.7.2. Objetivo
El objetivo de esta matriz es ayudar a los directivos a desarrollar estrategias alternativas para determinar las ventajas competitivas en función de sus particularidades y las del mercado.
Figura 4. Matriz DOFA
1.7.3. Análisis de los factores externos
Oportunidades: Todas aquellas circunstancias de tipo externo que facilitan la consecución de los
objetivos por su impacto favorable en el desarrollo de sus actividades. Ejemplos de oportunidades:
• Aumento del poder adquisitivo • Clientes potenciales • Baja el precio de los insumos • Ingreso a nuevas tecnologías • Entrada a mercados nuevos • Nuevos inversionistas
Amenazas: Todas aquellas circunstancias de tipo externo que obstaculizan la consecución de los
objetivos por su impacto desfavorable en el desarrollo de sus actividades. Ejemplos de amenazas:
• Conflicto armado • Desempleo
• Precios bajos de la competencia • Análisis de los factores internos
1.7.4. Análisis de los factores internos
Fortalezas: Factores de tipo interno que proporcionan aportes y apoyan el alcance de los
objetivos empresariales. Ejemplos de fortalezas:
• Alta calidad • Tecnología de punta • Amplia infraestructura
• Estructura de costos de producción eficiente • Personal competente
Debilidades: Factores internos que desfavorecen el aprovechamiento de las oportunidades de mercado y generan dificultades para el logro de los objetivos.
Ejemplos de debilidades:
• Tecnología obsoleta • No hay planeación • Poco personal • Mala ubicación
• Falta de servicio orientado al cliente 1.7.5. Manejo
El manejo de la matriz propone cruzar la información obtenida partiendo de las siguientes preguntas clave:
• ¿Cómo usar las fortalezas para apoyar la consecución de los objetivos? • ¿Cómo desarrollar las debilidades para superarlas y apoyar a los objetivos?
• ¿Qué oportunidades son más importantes para maximizarlas en la fuente de ventaja
de la empresa?
• ¿Qué amenazas toman importancia a la hora de actuar para evitarlas?
• ¿De qué manera lo visto, analizado y comprendido contribuye al conocimiento de mí
mismo y de la empresa para avanzar al camino de la excelencia?
1.7.6. Metodología • Representar la matriz DOFA.
• Se identifican y se listan los factores internos (fortalezas-debilidades) y los factores
externos (oportunidades-amenazas).
• Determinar las cuatro situaciones estratégicas
• Cruzar los factores internos contra los externos: el cruce de los factores internos y
externos hace pensar que la empresa buscará el equilibrio interno, dado que no lo tiene por sí misma, es decir, sus fortalezas no han logrado superar sus debilidades.
• Formulación de estrategias FO, DA, FA y DO.
• Generación de estrategias para lograr el equilibrio entre los aspectos positivos y los
negativos.
Veamos cómo se vería:
Figura 5. Factores internos y estrategias Fuente: Elaboración propia
MATRIZ
D.O.F.A
FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES ESTRAT. FO ESTRAT. FAUso d e fortalezas para aprovechar las oportunidades
Usar las fortalezas para evitar las amenazas
Figura 6. Factores externos y estrategias Fuente: Elaboración propia
En la imagen anterior se observan los sectores estratégicos y las estrategias al interior de ellos. ¿Qué significado tienen?:
• Estrategias FO: Son el resultado de tener un buen aprovechamiento de las
oportunidades que ofrece el entorno y las fuentes de ventaja propias, a fin de generar estrategias de crecimiento que generen una postura de expansión encauzada al logro de sus objetivos corporativos.
• Estrategias DO: Son el resultado de buscar el desarrollo y la superación de las
debilidades, en aras de un buen aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno, con el propósito de crear estrategias de supervivencia que permitan reforzar las debilidades.
• Estrategias FA: Son el resultado de analizar las amenazas y aprovechar las fortalezas
para mitigarlas, creando estrategias de supervivencia a fin de adaptarse a esa nuevas situaciones y reforzarse.
• Estrategias DA: Son el resultado de analizar qué factores amenazan la actuación de la
organización frente a sus debilidades, lo cual crea una situación difícil de vencer, por lo que será útil pensar en estrategias de salida, que sugieren abandonar esa situación crítica para la organización.
MATRIZ
D.O.F.A
FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZASOPORTUNIDADES
ESTRAT.DO ESTRAT. DA Vencer las debilidades aprovechando lasReducir a u n mínimo las debilidades y evitar las amenazas
2. EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
Ejercicio de aplicación para trabajar la matriz DOFA
Una empresa del sector agrícola se fija una meta: modernizar su cadena productiva mediante
tecnología, aprovechando las oportunidades que el mercado le ofrece para potenciar el manejo
de sus recursos, a partir de la fecha y por un término de un año.
La situación actual de esta productora es:
•
Excelentes recursos hídricos y riqueza del suelo.
•Posee una administración efectiva.
•
Demanda exigente en calidad, diversidad y oferta permanente.
•El gremio de productores no está organizado.
•
Crecimiento y desarrollo de comercializadoras de frutas y verduras.
•Crecimiento de la demanda en estratos medios y altos.
•
Los productores proponen nuevas alternativas.
•No poseen gran experiencia en el mercado.
•Limitada producción en lotes.
•
Liderazgo y reconocimiento del mercado.
A partir de lo anterior, aplique la herramienta DOFA y saque sus propias conclusiones.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Sección 1
Administración Proceso orientado al uso y optimización de recursos por parte de las personas a fin de
lograr resultados efectivos.
Administración científica
Proceso que identifica métodos de trabajo probados para aumentar la eficiencia en las organizaciones.
Controlar Vigilar el progreso en la obtención de los objetivos y tomar acciones correctivas cuando
sea necesario.
Directores funcionales
o de línea Responsables por la ejecución de actividades.
Directores generales Responsables de encauzar los esfuerzos del personal hacia la misión y visión dentro de
un contexto global.
Directores medios Responsables de formular objetivos y estrategias para apoyar la visión global de la
empresa.
Dirigir Hacer que las personas en la organización funcionen inspirándolas y motivándolas para
alcanzar los objetivos.
Eficacia Realizar el trabajo orientado a los resultados exigidos por el cliente.
Eficiencia Lograr resultados satisfaciendo al cliente con el mínimo de recursos.
Estudio de movimientos
Monitorear los movimientos y tiempos en las actividades que realizan las personas a fin de eliminar aquellos que son innecesarios.
Habilidades conceptuales
Aquellas que permiten analizar de forma holística y sistémica una organización para interpretarla y comprenderla dentro del entorno en el que actúa.
Habilidades humanas o
interpersonales Aquellas que permiten relacionarse con otros.
Habilidades técnicas Aquellas herramientas que permiten aplicar el conocimiento a un área específica.
Organización Ente que realiza un conjunto de actividades que requieren mecanismos de coordinación
de forma consciente.
Organizar Proveer o dotar de los recursos necesarios para lograr un buen desempeño por parte del
personal de la organización.
---Planear Prever, hacer posible el futuro apoyado en objetivos.
Sección 2
Planeación Arte de transformar el futuro incierto en probable.
Plan de acción Pasos, personas y recursos específicos que se necesitan para lograr un objetivo.
Plan estratégico Aquel que clarifica cómo la empresa en forma global servirá a los clientes y se posicionará frente a los competidores en el mediano plazo.
Visión Escenarios futuros en los que actuará la organización, a partir del análisis de sus clientes, el mercado y la competencia.
Misión El hoy. Razón de ser de una organización; involucra clientes, proveedores y personal de la organización.
Planes tácticos Acciones que apoyan la consecución de la estrategia.
Planes
operacionales Planes del día a día, desarrollados e implantados por los gerent es de bajo nivel.
Política Condiciones que facilitan el proceso de toma de decisiones.
Procedimiento Conjunto de pasos específicos que deben tomarse en respuesta a un evento particular.
Reglas o
regulaciones Parámetros de carácter obligatorio y permanente para actuar.
Presupuestar Evaluación económica del proceso de formulación de los diferentes tipos de planes para decidir cómo asignar el dinero disponible para lograr los objetivos.
Problema Carencia, vacío de algo, necesidad.
Criterios de
decisión Los estándares utilizados como guía en los juicios y decisiones.
Pensamiento de grupo
Una barrera en el proceso de decisión causada por la presión dentro del grupo para que sus miembros estén de acuerdo entre sí.
REFERENCIAS
Textos
• Claude, G. (2005), Historia del pensamiento administrativo, 2ª. Edición México, Ed. Prentice
Hall.
• Fayol, H. (2003). Administración industrial y general . Bogotá: Edigrama.
• George, C. S. (1992). Historia del pensamiento administrativo, 1.ª ed. Ciudad de México:
Pearson.
• Koontz. H. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. Ciudad de México:
McGraw-Hill.
• Hellriegel, D.; Jackson, S. E., y Slocum, J. W. (2002). Administración. Un enfoque basado en
competencias. Ciudad de México: Thomson.
• Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.
Ciudad de México: Pearson.
• Ramírez, C. (2005). Fundamentos de administración. Bogotá: Ecoe. • Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. Ciudad de México: Pearson.
• Real Academia Española (2010). Administrar. En Diccionario de la lengua española [en línea].
Recuperado de http://dle.rae.es/?id=0mFlSCm
• Roobins & Coulter (2005), Administración. 8ª. Edición. México: Ed. Pearson- Prentice Hall. • Veleriro (2009). Comportamiento organizacional [en línea]. Santa Fe, Argentina: El Cid Editor.
Recuperado de http://site.
ebrary.com/lib/lablaavirtualsp/docDetail.action?docID=10311375&p00=organización. Recuperado: 29 de julio de 2010
• www.visionadministrativa.info/Fundamentosadmon/clasica.html
Fuentes complementarias
• Hodge, B. J.; Anthony, W. P., y Gales L. M. (2003), Teoría de la organización: un enfoque
estratégico. Madrid: Prentice Hall.
• Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones. Ciudad de México:
Pearson.
• López, P., y Marín, A. (2009). Fundamentos de gestión empresarial, administración. Bogotá:
Universidad Autónoma de Manizales.
• Menéndez, J. y Torres, A. (s. f.). La administración y los orígenes del concepto y su palabra.
Mexico Quarterly Review [en línea]. Recuperado de http://admin.udla.mx/mrs/ index.php?option=com_content&view=article&id=90%3Aarticulo-90&catid=19%3Aartem prensa&Itemid=24&lang=es, recuperado: 27 de julio de 2010.
Figuras
• Figura 1. Planeación: (s. d.). Recuperado de
https://i.ytimg.com/vi/Z6KE3R42N7E/hqdefault.jpg
• Figura 2. La planeación como mecanismo de control:(s. d.). Recuperado de
http://www.sandvik.coromant.com/SiteCollectionImages/Technical%20guide/Pablo/D%20milli ng/090270.jpg
• Figura 4. Matriz DOFA: (s. d.) Recuperado de
https://fernandaabsil.files.wordpress.com/2014/05/dafo-entorno-del-proyecto-abp.jpg
