Administración de Proyectos de TI

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Administración de Proyectos de TI

Lic. Gustavo Sobota

Oficina de Proyectos

Departamento de Informática en Salud

VI Jornadas Universitarias de

Sistemas de Información en

Salud

Argentina - Octubre 2011

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AGENDA

Inicio de un proyecto

Planificación de un proyecto Ejecución del proyecto

Seguimiento y control del proyecto Cierre del proyecto

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Mapa de Procesos

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Integración Alcance Tiempo Costos Calidad Equipo (RRHH) Comunicación Riesgos Adquisiciones

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Mapa de procesos

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Problemas en proyectos

Causa Efectos

Proyecto no alineado No alineado con los objetivos del negocio o la organización

Proyecto no alineado con otros proyectos

Falta de soporte gerencial Fondos insuficientes

Recursos insuficientes Conflictos no resueltos

Criterio de éxito gerencial diferente que el del proyecto

Los stakeholders no "Compran" el proyecto Propósito poco claro

Desconfianza

Comunicación inadecuada

Expectativas que no coinciden Falta involucrar Stakeholders

Sponsor Inadecuado Inactivo, no comprometido

Poco liderazgo Temas eticos

No apoya o conoce la metodología de administraciòn de proyectos

No maneja los temas organizacionales

Demasiados Sponsors Objetivos en conflicto

Falta de "Dueño"

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Propósito de la Fase de Inicio

Asegurar que el proyecto se encuentra alineado con los objetivos de la organización

Evaluar alternativas

Entender y homogeneizar las expectativas

Obtener recursos necesarios. apoyo de los

Stakeholders Clave, principalmente el Sponsor.

Definir el Líder de proyecto

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Definición del Proyecto

Entender el Problema Seleccionar solución

Desarrollar soluciòn y Plan preliminar Aprobaciòn y reuniòn de lanzamiento

Detección del proyecto Potencial

Entender el entorno politico y homogeneizar

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Fuentes de proyectos

potenciales en HI

Jefe de Dto. (Directivas, Planificación Estratégica)

Usuarios (Problemas, Cambios, Oportunidades,

requerimientos legales) a través de requerimientos formales.

Personas del Depto. (Problemas, Cambios, Oportunidades)

Otros (Recomendaciones de Auditoría Externa,

Consultoría en Seguridad, Mesa de Ayuda, Mejoras de Proceso, etc.)

Ejemplos?

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Requerimientos al Dto. de

Informática en Salud

Software (Biomédicos, Administrativos y Plan de Salud)

Implementaciones (software nuestro o paquetes)

Elaboración de Políticas

Información de gestión (Tableros)

Equipamiento (PCs, Impresoras, Escaners, etc.)

Otros?

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Entender el

problema/oportunidad

Propósito (la verdadera necesidad, Identificar la causa…) – En que consiste el problema/oportunidad?

– Cual es el efecto? – Quien es afectado?

– Que pasa si no hacemos nada?

– Que beneficio se espera? (Criterio de éxito)

– Como impacta sobre los objetivos de la organización? – Como se compatibiliza esto con los estándares de la

organización?

– Que cosas podrían influir en el resultado?(Riesgos)

Actividades – Relevamientos – Entrevistas – Análisis – Reuniones – Llamados – Correos Entender el Problema Seleccionar solución

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Idear una solución

Generar alternativas

– Hacerlo en un ambiente de Equipo (Consenso, propiedad) – Incluir expertos y Stakeholders que sea necesario

– Usar técnicas de brainstorming

– No perder mucho tiempo analizando alternativas inviables

Comparar alternativas

– Aspectos Financieros (Net present value, Internal rate of return, Payback period, Cash hole) Análisis costo beneficio – Aspectos No financieros (Temas técnicos, Riesgos, grado de

alineación con objetivos estratégicos) Matriz de decisión

Chequear contra la realidad (Pilotos, prototipos, simulaciones, etc.)

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Donde estamos?

expectativas

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Project Chárter

Se conoce por distintos nombres

Project Charter, Documento de Definición de Proyecto, Resumen del Proyecto, Acta de constitución del proyecto

Es el principal entregable de la fase

Vincula al proyecto con los objetivos estratégicos Su redacción integra las 9 áreas de conocimiento. Es responsabilidad del Sponsor, pero normalmente lo redacta el PM.

Se recomienda fuertemente redactar en colaboración con los Stakeholders.

Es una oportunidad para mitigar muchos de los riesgos y problemas mas comunes los proyectos.

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Aprobación del Charter

Decisión Pasa /no pasa (No confundir con Criterio de Aprobación del Proyecto)

Su firma da la aprobación formal al proyecto y establece una relación entre el ejecutor y el solicitante

Comunicación Formal (Correo)

Inclusión el en Portfolio

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Agenda del la reunión de

lanzamiento

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Registro de Stakeholders

expectativas

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Registro de Stakeholders

Entender el Entorno político

– Identificar y analizar a los stakeholders (necesidades, intereses, expectativas, tolerancia a riesgo, etc.)

– Detectar intereses contrapuestos, opiniones diferentes sobre los mismos temas, (Riesgo)

– Alguien se beneficia con el fracaso

– Identificar las relaciones informales (mas allá del organigrama) – Diferentes culturas organizacionales(Administrativo / Médico /

Servicio)

Modificar expectativas

– Buscar apoyo y aprobación – Generar consenso

– Buscar la propiedad compartida – Generar relaciones Ganar-Ganar

Aprovechar al Sponsor

– Recursos, control del alcance, conflictos…

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Implementación en DIS

Plantilla de Project Chárter Plantilla de Idea de Proyecto

Relación con proceso de requerimientos Sitio de la PMO. Control de calidad.

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Mapa de proecesos

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Por que se planifica?

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Porque se produce este efecto?

Reduce la incertidumbre

– Aunque no se desarrollen las cosas como se planeo

permite definir los resultados probables e identificar desvíos para tomar medidas.

Incrementa la comprensión del proyecto

– Aunque no se respete el plan, el solo hecho de

planificar hace que surjan preguntas y se decidan cosas que mejoran la ejecución del proyecto

Mejora la eficiencia

– Tener una comprensión de todo el trabajo que debe

hacerse permite tomar decisiones para hacerlo mas eficientemente

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Pregunta

Porque la planificación no se percibe

como trabajo real?

– Ansiedad del equipo por empezar a trabajar? – Los interesados presionan para ver resultados? – Faltan herramientas y procesos para hacer un

buen plan?

– Después no se cumple? – Planificar es “pesado”

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La planificación es Iterativa

Chárter Aprobado Tiempo (Cronograma) Presupuesto (Costo) Calidad Equipo (RRHH) Comunicaciones Riesgos Compras (Adquisiciones) Líneas Base Alcance (Req.-> EDT)

Documentos Adicionales

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Plan de Proyecto

Documento formalmente aprobado que define

cómo se ejecuta, monitorea y controla un proyecto.

Puede ser resumido o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planificación.

También conocido como

– Plan para la Administración del Proyecto – Plan de Gerencia del Proyecto

– Plan de Gerenciamiento de Proyectos – Plan de la Gestión del Proyecto

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El PMP es dinámico

Es un documento de intención no un hecho

Se espera que cambie. (A diferencia del Charter)

La administración apropiada de los cambios al

PMP son fundamentales para el éxito del proyecto.

Establece, al menos:

– El trabajo que debe hacerse – Porque es necesario

– Quien debe hacer cada cosa y cuando – Cual es el criterio para determinar que el

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Componentes

Extender y actualizar el Project Chárter

Salidas de la Fase de Planificación

Adaptación de los procesos de Ejecución y monitoreo

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Aprobación

Normalmente debería haber feedback y

algunas revisiones antes de ser aprobado.

Amenazas para la aprobación

– La relación costo-beneficio no dá – El riesgo de falla muy alto

– El costo total excede el presupuesto – Hay otros proyectos mas prioritarios

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Recomendaciones finales

Acordado con Equipo de Proyecto

Incertidumbre razonable (No tratar de prever

todo)

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Implementación en DIS

Plantilla de PMP Sitio del proyecto

Gantt borrador/publico Permisos

Cada área trabaja en las buenas practicas para definir y documentar los requerimientos, diseños, controles de calidad y todo lo relacionado con el dominio de aplicación.

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Mapa de Procesos

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Cual es el propósito de la

ejecución

Realizar las actividades planeadas? Crear los entregables de acuerdo a lo especificado?

Alcanzar los objetivos medibles?

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Tareas principales

Reunir, capacitar y coordinar el equipo Obtener los recursos necesarios

Implementar los controles de calidad

Administrar los canales de información (comunicar) Generar datos para Seguimiento y Control

Administrar cambios e implementar cambios aprobados

Administrar riesgos y problemas Administrar proveedores

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Que produce la ejecución

Los entregables!

Información de Avance

Solicitudes de cambios (cuando se detectan problemas/riesgos en la ejecución)

Actualizaciones al PMP y otros documentos del proyecto

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Implementación en DIS

Plantilla de entrega para documentar las entregas y los cierres de cada fases y del proyecto.

Relación con proceso de requerimientos

Sitio del proyecto para comunicación y trabajo colaborativo

Cada área trabaja la incorporación de buenas practicas de ejecución relacionadas con el

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Seguimiento y Control del

Proyecto

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Mapa de procesos

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Procesos de Seguimiento y

Control

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Seguimiento y control del

trabajo

Seguimiento del trabajo:

– Obtener información sobre el estado del proyecto e identificar áreas que requieren atención especial. (Riesgos, Problemas,

oportunidades, etc.)

– Actividades: Recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño. Evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso.

Control del trabajo:

– Analizar las áreas de atención, tomar decisiones, implementarlas y hacerles el seguimiento correspondiente.

– Tipos de decisiones:

 _{Solicitar cambios (Correctivas, preventivas o reparación de defectos)}  _{Actualizar el PMP (Líneas base, Plan de calidad, costos o cronograma)}  _{Actualizar otros documentos (Proyecciones, información de desempeño,}

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Seguimiento y control del

trabajo

Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al proyecto.

Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción y para recomendar aquéllas que se consideran

pertinentes.

Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se

implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos, Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada.

Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del avance y las proyecciones.

Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma actuales Monitorear la implementación de los cambios aprobados

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Control integrado de cambios

Por que un control de cambios integrado?

– Los cambios que se proponen desde el proceso de monitoreo son solicitados por el equipo del proyecto y, generalmente, están asociados con riesgos y problemas.

– Los interesados que no son parte del equipo también pueden solicitar cambios por cualquier motivo.

– Los que evalúan las solicitudes y deciden los cambios son los interesados mas importantes, entre los que hay gente que pertenece al equipo y gente que no.

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Solicitud de cambio

Quienes pueden solicitar cambios?

Como? Cuando?

– Cualquier Interesado y en cualquier momento del proyecto

Que se puede solicitar cambiar?

– Entregables del proyecto

– Activos de la organización (Normas, procedimientos, etc.)

– Documentos del proyecto – PMP

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Evaluación del Cambio

Concentrarse en el cambio:

– ¿Cuál es el verdadero motivo del cambio? – ¿Cómo afecta los parámetros del proyecto?

(Tiempo, Costo, Calidad, Riesgos).

– Revisar el plan, el cronograma y los costos.

Trabajar proactivamente para prever

futuros cambios.

No adoptar actitudes negativas ni

congelar las especificaciones.

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Como se aprueban los cambios?

Como se implementan los cambios?

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Recomendaciones

Que pasa cuando introducen cambios “por afuera” del control integrado?

Que pasa si el control de cambios no es ágil? (los cambios llegan tarde)

Que pasa si no se analiza bien el impacto del cambio?

Que pasa si no se implementan bien los cambios aprobados?

Que pasa si no se documenta?

Que hacemos con las líneas base? Sistema de control de la configuración.

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Proceso de Control Integrado de Cambios

“Formal”

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Implementación en DIS

Reunión semanal de seguimiento:

– la preparación de la reunión es fundamental y el “pasillo” también – La minuta resulta muy útil para documentar y comunicar avances,

problemas, cambio y decisiones.

– El proceso formal de control integrado de cambios se realiza durante la reunión semanal de seguimiento.

Presentación en reuniones de Depto.

Auditorias de calidad de la PMO

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Mapa de Procesos

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Propósito del Cierre

Asegurarse que todo el trabajo esta completo,

detectando y completando cualquier trabajo que haya quedado pendiente.

Asegurarse de haber cumplido los objetivos (haciendo una verificación)

En proyectos cancelados, se documenta los motivos de la cancelación.

Transferencia de productos a producción/operaciones

Evaluar el éxito/fracaso, capturar lecciones aprendidas y archivar información del proyecto para uso futuro.

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6 Pasos para cerrar un proyecto

1. Obtener aceptación de los entregables por parte del Sponsor.

2. Implementar los entregables

3. Asegurarse que la documentación este completa 4. Obtener la firma del Sponsor

5. Hacer la auditoría “postmortem” 6. Celebrar el éxito!

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Implementación en DIS

Presentaciones ante sponsors y reuniones de Depto.

Base de datos histórica (en curso):

– Líneas base de proyectos

– Documentos del proyecto

– Evaluación final del proyecto

– Lecciones aprendidas

Relación con la documentación del producto (en curso)

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Muchas

Gracias !!!

Lic. Gustavo Sobota

Oficina de Proyectos.

Departamento de Informática en Salud Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina

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VI Jornadas Universitarias de Sistemas de Información en Salud