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PLAN DE NEGOCIOS
Por:
Mónica Ruiz
Robalino
Oscar Ruiz
Robalino
20142014
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Contenido
CAPITULO I ... 9
1. NATURALEZA DEL PROYECTO ... 9
1.1 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING) ... 9
1.2 PRIMERA EVALUACIÓN DE LLUVIA DE IDEAS ... 9
1.3 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA ... 17
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ... 19
1.5 LLUVIA DE IDEAS PARA ELEGIR EL NOMBRE ... 21
1.6 NOMBRE DE LA EMPRESA ... 24
1.7 GIRO DE LA EMPRESA ... 29
1.8 UBICACIÓN Y TAMAÑO ESPERADO DE LA EMPRESA ... 29
1.9 MISIÓN DE LA EMPRESA ... 30
1.10 VISIÓN DE LA EMPRESA ... 32
1.11 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ... 34
1.12 DESCRIPCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE2 ... 34
1.13 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. ... 45
1.14 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. ... 49
1.15 PLAN DE NEGOCIOS ... 49
1.16 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS ... 50
1.17 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS ... 54
1.18 ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA ... 58
1.19 PLAN DE NEGOCIOS, DOCUMENTO FINAL. ... 60
1.20 ELABORACIÓN DE PLAN DE NEGOCIOS. ... 62
1.21 EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL ... 64 1.22 EMPIECE SU NEGOCIO. ... 68 CAPITULO II ... 71 2. MERCADOTECNIA... 71 2.1 LA COMPETENCIA ... 71 2.2 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA ... 72
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2.3 CLIENTES Y PRODUCTO ... 73
2.4 ANÁLISIS DEL MERCADO ... 75
2.5 INVESTIGACIÓN DE MERCADO ... 76
2.6 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN. ... 78
2.7 RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO ... 79
2.8 FIJACIÓN DEL PRECIO ... 81
2.9 MARGEN DE UTILIDAD ... 82
2.10 PUNTO DE EQUILIBRIO ... 82
2.11 PUBLICIDAD ... 84
2.12 PROMOCIÓN DE VENTAS ... 84
2.13 COMERCIALIZACIÓN ... 85
2.14 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ... 87
2.15 CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO ... 87
2.16 CONSUMO APARENTE ... 92
2.17 DEMANDA POTENCIAL ... 95
2.18 INVESTIGACION DE LA OPINION DEL PRODUCTO O SERVICIO ... 98
2.19 OBTENCION DE LA INFORMACION... 99
2.20 INTERPRETACION DE LAS ENCUESTAS ... 100
2.21 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO... 100
2.22 SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCION ... 100
CAPITULO III ... 103
3. PRODUCCION ... 103
3.1 PRODUCCIÓN/SERVICIOS ... 103
3.2 ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ... 104
3.2 PROCESO DE PRODUCCIÓN ... 105
3.3 MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES ... 108
3.4 CAPACIDAD INSTALADA ... 111
3.5 MANEJO DE INVENTARIOS ... 111
3.6 EQUIPO E INSTALACIONES ... 112
3 4 ORGANIZACIÓN ... 116 4.1 ESTRUCTURA DE MI NEGOCIO ... 116 4.2 EL PERSONAL ... 118 4.3 CONTRATACIÓN ... 118 4.4 POLÍTICAS OPERATIVAS ... 119 4.5 TABLA DE SUELDOS ... 120 4.6 CAPTACIÓN DE PERSONAL ... 121
4.7 DESARROLLO DEL PERSONAL ... 121
4.8 MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN. ... 123
CAPITULO V ... 126
5 FINANZAS ... 126
5.1 OBJETIVO DE LAS FINANZAS ... 126
5.2 FUENTES Y USOS DEL DINERO EN EFECTIVO ... 128
5.3 CÁLCULOS ESTIMATIVOS DE COSTOS/GASTOS PARA INICIAR EL NEGOCIO. ... 129
5.4 SISTEMA CONTABLE DE LA EMPRESA ... 130
5.5 BALANCE GENERAL ... 130
5.6 SUPUESTOS UTILIZADOS EN LAS PROYECCIONES FINANCIERAS ... 147
5.7 SISTEMA DE FINANCIAMIENTO ... 147 CAPITULO VI ... 148 6. PLAN DE TRABAJO ... 148 6.1 MERCADOTECNIA ... 148 6.2 PRODUCCIÓN ... 148 6.3 ORGANIZACIÓN ... 149 6.4 FINANZAS ... 149 CAPITULO VII ... 151 7. RESUMEN EJECUTIVO ... 151
7.1 INFORMACIÓN DE LA NATURALEZA DEL PROYECTO ... 153
7.2 INFORMACIÓN DE MERCADOS ... 153
7.3 INFORMACIÓN ACERCA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ... 153
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7.5 INFORMACIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS ... 154
7.6 PLAN DE TRABAJO ... 154
CAPITULO VIII ... 155
8. PLAN DE NEGOCIOS ... 155
8.1 EL PLAN DE NEGOCIOS ... 160
8.2 CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIOS ... 181
8.3 ANEXOS AL PLAN DE NEGOCIO ... 184
8.4 PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS ... 185
8.5 SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO ... 193
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Para mi razón de vivir….mi hijo… Y mi apoyo incondicional mis padres…
6 PREFACIO.
En las últimas décadas en Ecuador, se han creado nuevas empresas ya sean microempresas, medianas empresas, que en un futuro determinado han llegado a diferenciarse y en muchas ocasiones a transformarse en reconocidas y grandes corporaciones a nivel nacional e internacional, que son líderes en mercados e industrias, que giran grandes capitales y también contratan a mucha gente.
El emprendedor se enfrenta siempre a multitud de retos y dificultades derivados de su actividad, en el caso de nuestro país, en los últimos años se han cerrado incubadoras de empresas por falta de una política estatal.
Uno de los principales propósitos del presente libro es un Modelo de Plan de Negocios, que ayude de alguna manera a todos aquellos que quieran iniciar su propio negocio como base, guía o herramienta técnica con todos los pasos necesarios
El presente libro tiene la siguiente estructura:
En el primer capítulo Naturaleza del Proyecto, Estas nacen por iniciativa particular de unas personas llamadas emprendedoras que se convierten en dueños de la empresa cuando deciden crearla haciendo sus correspondientes aportaciones. En el segundo capítulo se presenta todo lo correspondiente al Estudio de Mercado, aprendemos a aplicar los procedimientos y técnicas para la obtención de información en las áreas de la mercadotecnia es decir en el Diseño de la investigación de mercados. Definición del problema. Objetivos e hipótesis. Fuentes de datos secundarios. Observación. Técnicas proyectivas. Reuniones de grupos. Entrevistas de profundidad. Encuestas y cuestionario.
El tercer capítulo se describe todo lo referente a la Producción, la empresa se entiende como una organización capaz de trasformar materiales en productos terminados para satisfacer las necesidades de la comunidad. En el cuarto capítulo se presenta un elemento muy importante en las empresas que es la Organización, la misma que considera las actividades que se desempeñan y la manera en que se las
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coordinan según criterios de lógica y eficacia para conseguir el mejor rendimiento posible. En el capítulo quinto se expone todo lo necesario para un Estudio Financiero, la perspectiva financiera considera la empresa como la combinación de recursos capaces de generar utilidades o plusvalía por medio de sus actividades de transformación y venta, generando con ello beneficios para los inversores propietarios de la empresa.
En el capítulo seis se menciona el Plan de Trabajo con el que la empresa tendrá un horizonte claro de negocios, son las acciones, los pasos concretos, lo que hacemos todos los días para cumplir con los objetivos propuestos en la empresa. En último capítulo el siete se presenta el Resumen Ejecutivo que consolida toda la información Metodología del Modelo Operativo, Listado de verificación de un buen plan de negocio, Proceso de redacción del plan, contenidos principales como Resumen Ejecutivo, Naturaleza del Proyecto, Mercado, Producción, Organización, Finanzas, Plan de Trabajo, Anexos al Plan de Negocio, Administración, previsión de la evaluación, Modelo de Plan de negocios.
8 CAPITULO I
NATURALEZA DEL PROYECTO
En este capítulo se aplicarán los siguientes conceptos: Lluvia de ideas
Primera Evaluación de Lluvia de Ideas
Descripción de la Idea
Justificación de la Empresa
Lluvia de Ideas para elegir el Nombre
Nombre de la Empresa
Giro de la Empresa
Ubicación y tamaño esperado de la Empresa
Misión de la Empresa
Establecer los objetivos de la Empresa
Descripción de ventajas y diferenciaciones
Análisis de la Industria
Descripción de productos o servicios
Calificaciones para entrar al área
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CAPITULO I
1. NATURALEZA DEL PROYECTO
1.1 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
La lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osbourne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente.
Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir de forma clara y concisa, la esencia del mismo. Es decir, con qué objetivos sea creado, cuál es la misión que persigue su visión como se ve en un futuro y los valores con los cuales trabaja a diario y porque considera justificable y viable el desarrollo de su empresa.
A través de la definición de la naturaleza del proyecto el emprendedor establece “lo que es” su negocio.
1.2 PRIMERA EVALUACIÓN DE LLUVIA DE IDEAS
El primer elemento a considerar, para formar parte de una empresa de éxito, esta en lo creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades están en cualquier parte. Solo hay que saber buscarlas. En la siguiente tabla se muestra una cédula en la que se ejemplifica una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que puede desarrollar una empresa.
En la Tabla 1 se cita una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa (ejemplo de postres ecuatorianos).
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Producto o Servicio Características Necesidad o problema que satisface
Aplicador efectivo de talco
Aplicador instantáneo de talco en los pies a través de una caja de talco
Evita manchar el piso cada vez que aplica talco en los pies
Juego ecológico Juego didáctico Un juego educativo y divertido
Tacones removibles Tacones que se puedan quitar y poner a los zapatos
Zapatos prácticos para ocasiones especiales.
Batidos instantaneos Polvo listo para agregar agua o leche y obtener un batido
Batido rápido y fácil de preparar
Creeps con sabor integrado
Creeps con sabor natural acompañadas de un sobre de sabor
No existe en el Mercado hernias preparadas
Arroz con leche Producto tradicional ecuatoriano
completamente preparado
Postre nutritive, alto contenido proteinas y vitaminas
Pan de Yuca Listos para servirse Aperitivo nutritive y energetico
Come y bebe El come y bebe es una ensalada de frutas sencilla y refrescante que se prepara con papaya, banano, piña, y jugo de
Bebida nutritivo y refrescante
11 naranja.
Espumilla La espumilla es un postre tradicional Ecuatoriano, es una espuma cremosa tipo merengue preparada con pulpa de guayaba, claras de huevo y azúcar.
Postre económico y nutritive agradable al paladar.
Dulce de higos Los higos pasados o dulce de higos son uno de esos postres que representan la esencia de nuestros postres: deliciosos y sencillos, justamente lo ideal para darle ese toque final a una buena comida.
Postre para todo tipo de comida
Tabla 1: Datos de Investigación Elaboración: Mónica Ruiz
Una vez generadas las ideas, es necesario evaluar las mismas a través de criterios que el emprendedor juzgue convenientes, a fin de poder seleccionar así la mejor de ellas. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarán a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.
Estas son:
¿Existirá un mercado lo suficientemente grande?
¿Los costos son lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancias?
12 ¿Existe la posibilidad de crecer?
¿Cuál será la fuerza de la competencia?
¿Poseo las capacidades o conocimientos necesarios? ¿Cuál es la importancia de la inversion inicial?
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercialización, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta.
Se puede señalar que para evaluar con detenimiento la idea, debería realizarse un “plan de empresa completo”. Pero, antes de entrar en ese detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientación. Criterios que nos va ha evitar algunos de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio.
1.2.1 Algunos errores a evitar.
A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos negocios nuevos. Estos factores pueden ser controlados por el empresario.
En forma resumida, los motivos principales de fracaso, suelen ser los siguientes:
Un conocimiento inadecuado del mercado. Falta de información sobre la demanda potencial, sobre el tamaño actual y la previsión futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución.
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Un acabado del producto inadecuado. Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles de calidad.
Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas. Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos.
Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo: con descuentos especiales u ofertas a menor precio.
Una obsolescencia rápida del producto. En la actualidad, el rápido avance tecnológico, es responsable de una más rápida obsolescencia de los productos.
Una previsión inadecuada del momento más inoportuno para poner en marcha el negocio. Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad técnica.
Una capitalización inadecuada. Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con dificultades financieras resultantes.
De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo siguiente:
• Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio.
• Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir. Entender bien los requerimientos técnicos del producto o proceso.
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• Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos especiales o formación especial.
• Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
• Asegurar que el producto o servicio ofrezca ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia.
• Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector.
• Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creación de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El precio no es el único diferenciador del producto.
• Orientación hacia el mercado.
A continuación se evalúan una serie de ideas en la tabla 2; los criterios mencionados son sugeridos, pueden evaluarse otros aspectos.
15 Criterios Ideas Nivel de innovaci ón Mercado potencial Conocimiento técnico Requerimiento de capital Total Aplicador efectivo de talco 4 3 3 3 13 Juego ecológico 3 3 3 3 12 Tacones removibles 4 4 5 3 16 Batidos instantaneos 3 3 3 3 12
Creeps con sabor integrado
4 3 3 3 13
Arroz con leche 5 2 2 4 13
Pan de Yuca 3 4 4 4 15
Come y bebe 4 3 3 4 14
Espumilla 4 2 5 5 16
Dulce de higos 3 1 5 5 14
Tabla 2 Evaluación de ideas
Fuente: Información de Investigación Elaboración: Mónica Ruiz
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Los números resaltados en la tabla anterior hacen referencia a las cinco ideas seleccionadas, cuando las ideas resultan tener una evaluación muy semejante, es adecuado efectuar una segunda evaluación bajo otros criterios diferentes e importantes, esta segunda evaluación se muestra en la Tabla 3
Criterios Ideas Nivel de innovación Mercado potencial Conocimiento técnico Requerimiento de capital Total Arroz con leche 5 2 2 4 13 Pan de Yuca 3 4 4 4 15 Come y bebe 4 3 3 4 14 Espumilla 4 2 5 5 16 Dulce de higos 3 1 5 5 14
Tabla.3 Segunda evaluación de ideas Fuente: Datos de Investigación Elaboración: Mónica Ruiz
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La idea seleccionada para postres ecuatorianos: arroz con leche .El arroz con leche es un alimento elaborado con arroz, agua, azúcar, canela, leche evaporada y leche condensada. Estará contenido en un envase adecuado que permita mantenerlo frio y que pueda ser calentado en horno de microondas. Adherido al envase se encontrará la etiqueta con la cual se presentara el producto. La capacidad del contenido dependerá del consumidor.
1.2.2 Productos adecuados para empresas pequeñas
A la hora de acotar una idea de una empresa nueva, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamaño pequeño. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto.
El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a el mismo. Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser así, suministrar un producto o servicio necesario para una organización para que esta pueda completar su propio producto.
1.3 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA
La Idea de Negocio
La idea de negocio es el producto o servicio que se ofrece al mercado, lo que quiero vender, el instrumento para atraer a los clientes y obtener un beneficio económico. Por ello, la idea de negocio no puede quedar en una aproximación indefinida, en un
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conjunto de ideas que no están claras. La idea de negocio es tu principal argumento de venta. La descripción de la idea de negocio es la concreción de los siguientes elementos:
1.3.1.1 Descripción del producto o servicio
Todo negocio comienza con una idea, con aquello que queremos vender. La idea se debe definir con criterios de claridad y concreción (no más de 25 palabras). Una idea de negocio es, en primer lugar, la descripción del producto (bien o servicio). Es una descripción en pocas líneas de tu producto, resaltando las características más relevantes o aquellas que lo diferencian de otros similares. Si posees más de un bien o servicio, diferencia entre todos ellos, distinguiendo cuáles son los principales puntos fuertes de venta, y cuáles son servicios auxiliares al producto o servicios principales.
1.3.1.2 Necesidad que satisface
La necesidad que satisface se refiere a los problemas que resuelve a las personas que compren ese bien o servicio. Habrá que hacerse la pregunta: ¿cuál es el interés que tiene el cliente en gastar dinero por mi bien o servicio? No existe idea empresarial buena si ésta no se vende. La venta dependerá en gran medida de la necesidad que ese producto satisface, así pues, hay que meditar realmente sobre cuál es esa necesidad.
1.3.1.3 Descripción del valor agregado
No es suficiente con tener un producto o servicio a vender y un grupo de clientes que lo necesiten. Tienes que pensar si existen otros productos similares en el mercado, bien por tener las mismas características físicas que el tuyo, bien porque satisfacen la misma necesidad. En este caso, tienes que preguntarte, ¿por qué comprarán mi producto y no otro? ¿Por qué dejarán de comprar a la competencia para comprarte a tí? La respuesta a esta pregunta es tu valor añadido, los elementos que te diferencian de la competencia y te hacen ser mejor que ellos.
19 1.3.1.4 ¿Quiénes pueden ser tus clientes?
En todo este desarrollo se ha mencionado insistentemente al cliente. Y es así ya que se trata del punto clave de la gestión empresarial, y sus intereses, actitudes y hábitos de compra definirán las características de tu producto y la estrategia de venta. Aquí tienes que definir al cliente ¿quiénes pueden ser los clientes? ¿Son personas individuales u organizaciones? ¿Tienen características específicas en cuando a edad, sexo, profesión, capacidad económica, tamaño, etc.? Estas cuestiones las veremos más profundamente en otra fase del estudio de mercado, pero es bueno ir avanzando aquellas características que son esenciales de los consumidores.
1.3.1.5 ¿Existen otros productos similares en el mercado?
La competencia es otro elemento sobre el que se va a hablar mucho a lo largo del estudio de mercado. De la competencia debemos obtener los métodos que utilizan, el producto que ofrecen, las estrategias de venta, otros. El objetivo es conocer tu producto frente a los demás que ofrecen, pero también copiar todas aquellas estrategias exitosas, así como también las cualidades que cada competidor tiene para participar en la contienda. En el mercado, pues, debemos trabajar por un lado para diferenciarnos de los demás, y por otro lado, para armonizar o equilibrar todos sus puntos fuertes.
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Después de seleccionar la idea, el emprendedor debe justificar la importancia de la misma en base a la necesidad o carencia que satisface o el problema concreto que resuelve.
La formación y desarrollo de nuevas empresas es un proceso complejo. Muchas investigaciones han buscado entender este proceso e incorporar los factores asociados mediante la investigación en profundidad a nivel de empresa y empresario. Las
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nuevas tendencias implican el uso combinado de teoría para explicar el éxito o fracaso de un caso. Existen herramientas técnicas que se han utilizado con gran éxito en programas de capacitación para emprendedores: El primero es la Elaboración de un Plan de Negocios, segundo el contacto con la realidad es decir visitar directamente a los emprendedores compartir ideas y la interpretación de esta que hacen los estudiantes y la tercera son los Casos que fueron desarrollados inicialmente por el Harvard Bussiness School para explicar la aplicación práctica de sus clases.
Los emprendedores preparan Planes de negocio para nuevas empresas de riesgo para lo que hacen varias proyecciones de marketing, determinación de precios, finanzas y otros factores.
De todas formas, y con bastante frecuencia, sus estimaciones guardan poca relación con la realidad. Es importante mencionar que la planificación para nuevas empresas difiere fundamentalmente de la planificación para empresas existentes, dada la inherente inestabilidad de las empresas de nueva creación.
¿Cómo pueden los estudiantes, profesionales y futuros directivos de empresas poner en marcha nuevas empresas de riesgo con un planificar eficazmente para todas las incógnitas que enfrentarán? Identificar hitos a lo largo de la vida del proyecto permite, por una parte, que los planificadores aprendan de la experiencia muchas cosas respecto a la viabilidad de la empresa y, por otra parte, que hagan ajustes en la estrategia y las metas según sea necesario.
El inicio de un nuevo negocio puede parecer atractivo cuando se tiene el producto que el mercado demanda o realmente necesita, o la ubicación ideal o un servicio de calidad, sin embargo para determinar la oportunidad, no basta con lo anteriormente mencionado, se requiere de un análisis que refleje la parte realista del negocio. Esto no solo será beneficioso para quién formula un Plan de Negocios, es una herramienta útil para atraer la atención de los inversionistas. La creación de un Plan de negocios es necesaria para el inicio de una nueva aventura empresarial.
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Este Plan representa una herramienta útil para la planeación y la implementación de actividades que llevarán a la empresa a un buen funcionamiento.
1.5 LLUVIA DE IDEAS PARA ELEGIR EL NOMBRE
El nombre de su negocio influirá en la primera impresión que el público tenga de tu empresa. Por lo tanto, es uno de los valores más importantes que hará que tu empresa refleje una buena imagen corporativa. Ahora bien, ¿cuál es un nombre de negocios ganador?
Involucra a tu familia, amigos y socios en una “tormenta de ideas” o también llamado en inglés “brainstorming”, y seguir las siguientes reglas para encontrar el nombre ideal:
1.5.1 El nombre ideal acompaña la estrategia de la empresa
Plantea la estrategia y la visión de la empresa. En primer lugar debes definir qué quieres comunicar. Es necesario tener en claro el segmento de mercado al cual te diriges. Describe el tipo de negocio, lo que lo diferencia, cuáles son sus puntos fuertes y cómo quieres que te recuerden tus clientes.
1.5.2 El nombre ideal es informativo
Incluir información sobre la actividad de tu negocio en el nombre facilita que clientes potenciales encuentren tu empresa en directorios, guías comerciales y/o internet. Algunos recursos que puedes utilizar son:
El apellido, el nombre de los fundadores o socios de la empresa. Ejemplos: Walt Disney, Hewlett-Packard, McDonald's, Marriott, Ford, Wendy’s, Varma, Carrocerías Pico, otros.
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El origen geográfico de la empresa. Ejemplos: Bank of America, Telmex, Texas Instruments, British Airways, Automotores de la Sierra, Banco de Machala, otros.
Una referencia directa al producto o servicio que ofrece tu negocio. Ejemplos: Wal-Mart, General Electric, Pizza Hut, Toys r Us, Facebook, Ceviches de la Rumiñahui, C.N.T., Diario El Comercio, otros.
Un concepto que signifique más que un producto, palabras asociadas, como por ejemplo: Intel (Integrated Electronics), 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company), etc. A su vez algo que haga referencia a calidad, precio o beneficios, como por ejemplo: Payless Shoesource (zapatos económicos), Páginas amarillas (directorio), otros.
Un término moderno o creativo que cobre significado especial con el paso del tiempo y la conformación de tu propia marca. Esta es una de las opciones más arriesgadas pero ha funcionado para empresas como por ejemplo: Yahoo!, Google, Starbucks, otros.
1.5.3 El nombre ideal es fácil de recordar
Un nombre exitoso tiene que ser memorable, fácil de pronunciar, y que todo el público pueda entender. Tus clientes potenciales deben ser capaces de recordar el nombre de tu negocio para encontrarlo fácilmente. Es preferible que sea corto, simple, que se pueda deletrear de manera intuitiva y que se entienda en varios idiomas.
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1.5.4 El nombre ideal es aceptado en varias culturas
Un aspecto a considerar es el significado que puede tener el nombre en otras culturas y otros idiomas. Un ejemplo famoso es del Mitsubishi Montero que en el resto del mundo se llama Pajero, y si seguimos con coches existen el Nissan Moco, Volkswagen Jetta o el Mazda Laputa (Si el nombre no te suena raro, haz tu búsqueda en Google para encontrar los significados en distintas culturas).
1.5.5 El nombre ideal es original
Tu nombre debe ser diferente, evita que se lo confunda con otra marca por su parecido en el nombre. Lo aconsejable es hacer una lista de posibles nombres y probarlos. Escribe en una hoja todos los nombres que se te vayan ocurriendo. No importa que no sea el idóneo, lo importante es que escribas todo lo que se te ocurra.
1.5.6 El nombre ideal comunica una imagen positiva
Todos los conceptos que se asocien tanto con el nombre como con la imagen deben ser positivos. Elige palabras que tengan connotaciones positivas para que la gente las asocie con tu negocio, asegúrate de que estas connotaciones combinen fortaleza con confianza.
1.5.7 El nombre ideal está disponible
Antes de elegir definitivamente un nombre comprueba que esté libre, que no haya otra empresa que ya lo esté utilizando, así evitarás futuros problemas legales y sobre todo mucho dinero. Por ejemplo, entre 1978 y 2007 Apple Records y Apple Inc. mantuvieron una batalla legal costosa que incluyó reclamos a Apple Inc. por inmiscuirse en el mercado musical, reproducción de archivos de música en sus computadoras, creación del Ipod y distribución de música vía Itunes. Finalmente las
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partes acordaron que Apple Inc. mantuviera sus marcas y hasta que la música de los Beatles se distribuya desde Itunes.
Además de registrarlo en la oficina de marcas y patentes debes registrar el correspondiente dominio en Internet. Lo ideal es que sea el mismo nombre que la empresa pero en algunos casos puede ser un poco diferente, especialmente si el nombre de la empresa es largo.
Para finalizar, aunque el nombre sea algo muy importante, no lo es todo, y siempre habrá que establecer el posicionamiento. Un buen nombre lo facilitará, pero no garantiza una exitosa imagen de marca. Primero está el trabajo y la estrategia de la empresa.
1.6 NOMBRE DE LA EMPRESA
Es la imagen de la empresa El nombre que elija deber ser:
Descriptivo Original Atractivo Claro y simple Significativo Agradable
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Fuente: Logotipos creados por estudiantes 6to semestre “A” Facultad de Diseño,
Arquitectura y Artes.
Elaboración: Mónica Ruiz
El nombre que elija para la empresa puede ser un factor muy importante para el éxito comercial. A continuación se presenta una lista de elementos que debe considerar a la hora de elegir un nombre.
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1.6.1 Lo que se debe incluir en el nombre de la empresa
Un buen nombre comercial puede servir de eficaz herramienta de publicidad si comunica algo sobre su empresa cada vez que es mencionado. Por ejemplo, un buen nombre comercial puede ayudar a los clientes a comprender a qué se dedica su empresa y obligarle a usted a concentrarse en el objetivo de su empresa.
Al elegir un nombre comercial, conviene tomar en cuenta los factores siguientes: ¿El nombre comercial elegido?
¿Es adecuado para el mercado que le interesa? ¿Es un nombre comercial breve?
¿Es un nombre fácil de recordar?
¿Es un nombre lo suficientemente original como para distinguirlo de sus competidores?
Un buen nombre comercial describe su empresa a sus clientes. Ya sea utilizando una descripción directa o una imagen visual para crear una impresión, en última instancia el nombre comercial de su empresa debe responder a la siguiente pregunta del cliente:
"¿Qué producto o servicio puedo esperar de esta empresa?"
1.6.2 Descripción y Clasificación de la empresa
La empresa es una entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción, comercialización y prestación de bienes y servicios a la colectividad.
27 1) Según su naturaleza
Industriales: aquellas que se dedican a la transformación de la materia prima en nuevos productos.
Ej. Cemento Nacional, Pronaca.
Comerciales: aquellas que se dedican a la compra y venta de productos, intermediarios entre productores y consumidores.
De Servicios: Generación y venta de productos intangibles destinados a satisfacer necesidades complementarias seguridad, desarrollo, custodia de valores.
Ej.: Banco del Pichincha, Multicines.
2) Sector al que pertenecen
Públicas: Son aquellas cuyo capital pertenece al sector público (Estado) Correos del Ecuador.
Privadas: Capital pertenece al sector Privado (Personas Naturales o Jurídicas) Pintulac Cía Ltda. La Favorita S.A.
Mixtas: Capital pertenece al sector público y Sector Privado ExploCEM.
1.6.3 Tamaño de la empresa
Factores a considerar:
La demanda insatisfecha se la considera como punto de referencia también el monto de la inversión requerida necesaria para el correcto funcionamiento del negocio, la
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disponibilidad de dinero para hacer frente a la inversión requerida y recuperar el dinero en un plazo adecuado y luego volver a invertirlo.
Los beneficios de una estimación de tamaño adecuada ayudan principalmente en la estimación de recursos que necesito por ejemplo: maquinaría, equipo, empleados hoy conocido como talento humano factor considera de vital importancia para todo negocio, materias primas, etc. También es necesario disminuir los altos costos que implicaría tener una capacidad ociosa o tiempo improductivo. Finalmente se debe evitar tener problemas de incumplimiento con los clientes ya que esto perjudicaría la imagen de atención y servicio al cliente.
1.6.4 Localización de la empresa
Definir el lugar óptimo donde se instalara la microempresa, con el fin de lograr ventajas tanto desde punto de vista del aprovisionamiento de materias primas como de la venta a consumidores finales. Los principales factores a considerar a la hora de definir la localización óptima son:
Costos a incurrir en transporte de materias primas y otros materiales
Costos a incurrir en transporte de transporte de productos terminados
Preferencias del consumidor para hacer sus compras
Disponibilidad de: Mano de obra acorde a las necesidades, servicios básicos, agua, luz, teléfono, carreteras, etc.
Materias primas y otros materiales
Estímulos del gobierno
Clima social
29 1.6.5 Definición de valores
Conjunto de principios que rigen el comportamiento de todos y cada uno de los miembros de la institución, tanto dentro como fuera de la misma. Constituyen la expresión de la forma de pensar de la organización.
1Ec. Wilson Araque Jaramillo. Emprendedores y creación de pequeños negocios.2004.
En definitiva es el marco de referencia que inspira y, regula la vida organizacional.
Ejemplo de valores institucionales
Compromiso Responsabilidad Social Orientación al cliente Competitividad Calidad Ética Mejoramiento continuo Trabajo en equipo
Respeto a recursos humanos
Rentabilidad
1.7 GIRO DE LA EMPRESA
Se refiere al tipo de actividad que desarrolla la empresa (comercial, manufacturera, agrícola, agro-exportación, financiera, importación, exportación, de servicios) etc.
1.8 UBICACIÓN Y TAMAÑO ESPERADO DE LA EMPRESA
La ubicación de la empresa es algo estratégico de ello depende la llegada y fluidez de los clientes, muchas de las veces un error bastante común es el ubicar al negocio en
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un lugar distinto y que tendrá los mismo resultados pero no es así, hay que considerar muchos factores desde que el cliente se habitúa a un determinado lugar y un cambio inesperado o planificado no dará los mismo resultados.
En cuanto al tamaño esperado de la empresa la mayoría empieza por un negocio pequeño y a medida que pasa el tiempo su expansión es notoria pero muchas de las veces sin visión a futuro, y lo que consideran un factor de riesgo en la inversión. Luego al estar seguros mucha de las veces es demasiado tarde su expansión física, lo óptimo sería a qué nivel de crecimiento empresarial se desarrolla para mejorar la infraestructura física.
1.9 MISIÓN DE LA EMPRESA
1.9.1 ¿Qué expresa la Misión?
La razón de ser de la empresa, el para qué existe la organización, resume el papel que cumplirá la organización en la sociedad. Declara cuáles son los grandes propósitos institucionales, que le harán a una organización distinta de los demás.
Menciona las características que le permitan trascender a la empresa. Puede estar orientada al cliente, la calidad del producto o servicio, a la tecnología que utiliza, etc. Debe contestar tres preguntas ¿Qué?, ¿Quién? y ¿Cómo?
1.9.2 Preguntas que ayudan a definir la Misión
¿A qué dedicamos y dedicaremos nuestras fuerzas, enfocando más al servicio que al bien?
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Ejemplo: Una pequeña empresa exportadora de rosas, no es que sus esfuerzos los orienta al simple acto de la venta de rosas, sino más bien todos sus esfuerzos los orienta al embellecimiento de los ambientes en donde se ubicarán las rosas.
¿Qué bienes y/o servicios ofreceremos, y a quién?
Ejemplo: Las rosas que se ofrecerán en el exterior serán de carácter exótico. ¿A quién las ofrecerá? A los Estados Unidos de Norteamérica.
¿Qué es lo que verdaderamente nos hará diferentes de los demás? ¿Es suficiente?
Ejemplo: Quizás el hecho de ofrecer rosas de colores acordes a las necesidades actuales y futuras de los clientes meta, la disposición de tecnología de punta para la producción, la disponibilidad de calificados profesionales con amplia experiencia en el negocio de las flores, etc.
¿Hacia dónde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?
Ejemplo: Estar siempre a la vanguardia de la innovación tecnología tanto en los tipos de rosas como en los métodos de cultivo, máquinas y equipos, infraestructura física y organizacional.
¿Qué es lo que hace que esta misión sea verdaderamente motivadora? ¿Es suficiente?
Ejemplo: “El ofrecer un producto con esas características ayudará a que la empresa se mantenga y crezca en el largo plazo y principalmente a que el país en general se beneficie gracias a la disponibilidad de divisas y al aporte a la generación de empleo”
32 1.9.3 Redacción final de la misión
Como la misión hay que difundirla tanto a nivel interno como externo de la organización, es necesario redactarla de forma corta y concreta algunos autores plantean un límite de hasta cincuenta palabras.
Ejemplo: La misión de la exportadora de rosas quedaría así:
Embellecer el ambiente de los hogares de países del exterior a través una producción de rosas innovadora y orientada a satisfacer las necesidades del cliente meta, capaz de generar los ingresos suficientes para que la empresa se mantenga y crezca en el mercado y además contribuya positivamente a la generación de divisas y de empleo del Ecuador.
1.10 VISIÓN DE LA EMPRESA
1.10.1 ¿Qué es la Visión?
Barker “Sueño acompañado de acción”
Es la respuesta a la pregunta: ¿cómo queremos ver a la organización en 3, 5 o 10 años? Es un conjunto de ideas que expresan lo que queremos que la institución sea en los próximos años. Es el punto de referencia, el faro que guiará a la institución desde el día de hoy hasta la fecha que se haya definido como horizonte de planificación tiempo para el cual se está haciendo el plan.
33 1.10.2 Visión efectiva en la empresa:
Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea “importante”. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.
1.10.3 Preguntas que ayudan a diseñar la Visión
Qué innovaciones se podrían hacer a los bienes y/o servicios que ofrece la institución, Qué cambios tecnológicos se podrían hacer a nivel de equipos, procesos y/o estructura organizacional, Cuál sería el perfil de los recursos humanos de la organización dentro de 3,5 o 10 años.
1.10.4 Ventajas competitivas
De acuerdo al modelo competitivo del Michael Porter la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversión. Según Michael Porter la base del desempeño sobre el promedio dentro de la industria es la ventaja competitiva sostenible.
1.10.5 Tipos Básicos de Ventaja Competitiva
1. Liderazgo por costos (Bajo costo) 2. Diferenciación
3. Enfoque
La Ventaja competitiva son peculiaridades que posee el producto y/o servicio, que lo hace especial, garantizando su aceptación en el mercado, como por ejemplo: Nuevo saborizante para dulces o sistema innovador de calentamiento automático de bebidas.
34 1.10.6 Valor Agregado
Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la marca y que inclinarían en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos y/o servicios de la empresa que los representa, como por ejemplo: servicio al cliente, servicio postventa, sistema de distribución.
1.11 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1.11.1 Definición de Objetivos
Para el plan de negocios, usted puede enfocarse en la definición de objetivos para un año. Los objetivos deben ser: Realista, Medibles y Cuantificables cuando sea posible.
Generalmente los objetivos están relacionados con las ventas, rentabilidad, productos o servicios previstos, mercado, otros.
Ejemplo:
A finales del primer año de operación, mi negocio generará una ganancia de 100,000 dólares.
Después del primer año de operación, mi volumen de ventas será de 50,000 quintales de frijol.
Después de dos años de operación, me ubicaré entre los tres principales proveedores de frijol negro en mi país.
1.12 DESCRIPCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE2
Cuando una empresa obtiene beneficios económicos superiores al promedio del sector, no sólo alcanza ventaja competitiva, sino que también atrae competidores
2 Esta sección se basa en el desarrollo de Besanko, D., D. Dranove, et al. (2000) y Ghemawat, P. (2001) sobre el tema que nos ocupa.
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deseosos de ‘dividirse el pastel’. Así como la buena miel atrae a las moscas, un negocio rentable es apetecible por todo aquel que se sienta capaz de hacer lo mismo. Esto quiere decir que sostener en el tiempo la ventaja competitiva no es tarea fácil. Siendo uno de los pilares básicos sobre el que se asienta la enseñanza de estrategia, es importante reflexionar sobre las bases y consecuencias de este concepto.
1.12.1 Ventaja Competitiva Sostenible: Definición
La ventaja competitiva sostenible es aquella que ha perdurado por un espacio de tiempo suficientemente largo. Por ejemplo, Nucor, una empresa procesadora de acero de los Estados Unidos, obtuvo entre 1978 y 1996 una rentabilidad 1,3% adicional al costo de capital promedio del sector, mientras que el resto de las empresas obtuvo una rentabilidad 7% por debajo de dicho promedio. Veinte años es un espacio de tiempo lo suficientemente largo para afirmar que Nucor posee una ventaja competitiva sostenible.
Al mismo tiempo, la evidencia puntual de empresas que lo consiguen, junto con justificar el interés por la ventaja competitiva sostenible, ha animado a los estrategas a ofrecer explicaciones plausibles a dicho fenómeno. Tales esfuerzos convergen en la identificación de las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja competitiva y a la forma de hacerlas frente. Estos temas son tratados a continuación.
1.12.2 Ventaja Competitiva Sostenible: Amenazas
Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva son básicamente tres: 1) imitación; 2) sustitución; y, 3) otras acciones de competidores actuales o nuevos competidores. Es por esto que también se dice que una ventaja competitiva es sostenible cuando persiste a pesar de los esfuerzos de la competencia,
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o de nuevas empresas interesadas por entrar al mercado, de imitarla o neutralizarla (Barney, 1991; Saloner, Shepard et al., 2001).
Desarrollemos estas ideas con detalle.
La imitación puede definirse como la difusión de modelos de negocio exitosos (Ghemawat, 2001). La replicación de un modelo de negocio atractivo suele reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una propuesta estratégica concreta. Entre 1980 y 1988, Domino’s Pizza, con su promesa de entrega en 30 minutos, obtuvo el 90% de participación de mercado en la industria de la entrega rápida de pizza a domicilio, siendo la empresa más rentable del sector. Hacia 1992, sin embargo, su participación del mercado descendió al 40% y su rentabilidad pasó a ser negativa.
Este cambio radical no es sorprendente considerando la entrada de Pizza Hut en 1986 y de Little Caesar’s Pizza en 1990. Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que pueden tardar años en construirse, suelen ser imitados y superados por la competencia y por nuevos competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad del negocio modelo, y disipando su rentabilidad en poco tiempo.
La imitación suele ser rentable para los ‘copiones’, pues copiar es un tercio más económico que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio más rápido que una innovación. Sin embargo, existen modelos de negocio, o componentes del mismo, que son más fáciles de copiar que otros. El negocio de entrega de pizzas a domicilio no parece muy difícil de imitar, lo que explica el deterioro de la rentabilidad de nuestro ejemplo anterior.
Ejemplos similares son poner en marcha un cibercafé o un restaurante de almuerzos ejecutivos en Ecuador. Por el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco
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Según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser imitado, o neutralizado, son mayores o menores. No es fácil replicar la calidad del recurso humano de consultoras internacionales como McKinsey, mientras que es más fácil replicar la oferta de profesores extranjeros que ofrece una escuela de negocios (si bien hay diferencias de calidad, únicamente son perceptibles cuando el consumidor ya ha hecho su elección). De igual forma, es más fácil replicar la calidad de servicio post-venta de una empresa que vende computadoras que imitar las capacidades de innovación y los procesos tecnológicos de Microsoft.
Pasando a la segunda amenaza a la sostenibilidad de una ventaja competitiva, la sustitución puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio exitosos, y suele ser más destructivo y difícil de prever que la imitación. En esencia, consiste en el aparecimiento de propuestas de valor que hacen obsoletas las actuales. Durante muchos años, la ventaja competitiva de Kodak radicó en sus capacidades de revelación de películas y en la posesión de películas de extraordinaria calidad. Los ejecutivos de esta empresa no consideraron como amenaza el aparecimiento de las primeras cámaras digitales, puesto que ‘la gente seguirá prefiriendo los recuerdos impresos’. Kodak fue incapaz de valorar en su justa medida el desarrollo de industrias complementarias a las cámaras digitales, que hacían más fácil la impresión de sus recuerdos de forma distinta a la tradicional película fotográfica. El modelo tradicional de ‘ofrecer recuerdos impresos de alta calidad’ mediante la película fotográfica fue sustituido por la digitalización e impresión de dichos recuerdos.
Normalmente, la sustitución de modelos de negocio suelen estar abanderadas por nuevos competidores; las empresas tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos con el modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades están orientados a servir a su base de clientes tradicional. Esta inercia es difícil de
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romper, razón por la cual nuevos competidores están en mejor posición para ‘romper’ la forma tradicional de hacer negocios en cierto sector (Christensen, 2000).
De todas formas, hay casos de empresas tradicionales que han ‘matado’ su propio negocio para hacer la transición hacia nuevos modelos. Tal es el caso de Nokia, que en 1865 era el líder en la provisión del medio de telecomunicación de entonces: ¡papel! Esta empresa finlandesa ha sido capaz de transformarse para ofrecer medios de comunicación acordes a la evolución tecnológica: papel, cable telegráfico, telefonía fija, hasta ser hoy en día el líder en telefonía celular.
Nuevamente, según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o menores. Mientras no es fácil sustituir el monopolio estatal de distribución de agua potable, es más fácil sustituir una discoteca, servicio tan sujeto a la moda y al gusto del ‘joven bailarín’. De igual forma, es más fácil sustituir las habilidades futbolísticas de un jugador con otro, y basta para ello observar el infatigable mercado del fútbol español donde abundan los ‘cambios de camiseta’.
Finalmente, ciertas acciones de competidores actuales o nuevos suelen erosionar la rentabilidad de un modelo de negocio. En general, la entrada de nuevos competidores y las guerras de precios son acciones, más allá de la imitación y la sustitución, que erosionan la rentabilidad de una industria. La continua entrada de agricultores interesados en plantar banano, o interesados en exportar rosas, ha conseguido erosionar la rentabilidad de ambas industrias en nuestro país. De igual forma, la guerra de precios entre Big Cola y Coca-Cola, tanto en Perú como en Ecuador, tuvo como resultado un descenso importante en la rentabilidad en el sector de las bebidas gaseosas. Quizás por eso es importante evitar este tipo de confrontaciones, o comportamientos de manada, que lo único que consiguen es limitar la creación de riqueza en una economía.
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¿Es posible eliminar, o al menos reducir, las posibilidades de imitación y sustitución de las fuentes de una ventaja competitiva? Sería ingenuo ofrecer una contundente respuesta afirmativa. También sería ingenuo contentarnos con una respuesta negativa, de forma que las siguientes secciones ofrecen reflexiones sobre este tema, con el objetivo de generar criterios estratégicos antes que ‘recetas mágicas’ a la hora de enfrentar estas amenazas.
1.12.3 Ventaja Competitiva Sostenible: Hacer frente a las amenazas de imitación
Para hacer frente a las amenazas de la imitación, la receta estratégica más evidente consiste en basar la ventaja competitiva en algo difícil de copiar: una posición de mercado privilegiada, unos recursos únicos o unas capacidades extraordinarias. Una sugerencia más sofisticada consiste en crear ‘barreras para la imitación’ algunas de las cuales se mencionan a continuación.
Una empresa que disfruta de economías de escala y alcance suele ser más difícil de imitar. Las economías de escala se refieren a la ventaja de ser grande en un mercado o en un segmento particular del mismo. Tales ventajas son los altos costos que supone para un nuevo competidor alcanzar el tamaño de operación eficiente o la simple posibilidad de generar exceso de capacidad en un mercado de demanda ya satisfecha.
Para entrar en la industria de cereales en los Estados Unidos, por ejemplo, un competidor nuevo debería hacer una inversión de 100 millones de dólares para imitar la variedad de oferta de los tres grandes (General Mills, Kellogg y Philip Morris), cuya diversidad copa los canales de distribución. De igual forma, estas tres grandes empresas evitan ‘seguir’ el comportamiento del otro para no reducir la rentabilidad del sector.
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Por otro lado, las economías de alcance se refieren a la ventaja de ser grande en mercados interrelacionados. Este tipo de ventajas son muy comunes en el sector de la información; pensemos por ejemplo en The Economist. Esta revista económica británica ‘empaqueta’ la misma información de variadas formas y ofrece productos ligeramente diferenciados:
The Economist Online, The Economist impresa, The Economist Diaries, The Economist Country Briefings, etc. Competir con una empresa que disfruta de este tipo de economías es ciertamente más complicado.
Otra forma de economías de escala, aquella donde las ventajas provienen de ser el más grande ‘a través del tiempo’, es la conocida curva de aprendizaje. Imitar a empresas más ‘expertas’ en el negocio que desempeñan, exige tiempo al competidor novato hasta aprender a hacer las cosas como ellas. Controlar información superior es similar a la curva de aprendizaje, pues permite moverse con mayor rapidez en dicha curva.
Naturalmente, esto lleva a las empresas a disponer de un know-how difícil de imitar. Las empresas disponen también de restricciones legales para evitar la imitación. Tal es el papel que desempeñan las patentes, los derechos de propiedad, las marcas registradas, entre otros. Lógicamente, estas restricciones se aplican fundamentalmente a recursos y procesos, pero no a posiciones de mercado o conocimiento no explícito.
Este papel pueden cumplirlo cierto tipo de contratos, como los que Coca-Cola y Pepsi obligan a firmar a sus embotelladores, restringiendo a estos últimos en la fijación de precios del producto, obligándolos a alcanzar niveles de eficiencia y a mantener la relación prácticamente ad infinitum. La existencia de este tipo de restricciones legales normalmente desalienta la competencia con estas empresas tan firmemente establecidas, pues poseen ventajas no disponibles para los nuevos competidores.
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Otro factor que hace más complicado imitar un modelo de negocio es la existencia de externalidades de red. Este fenómeno aparece cuando la atractividad de formar parte de una red aumenta con el tamaño de la red. Por ejemplo, el valor que un usuario le puede dar a un fax será mayor o menor según el número de personas que tengan fax: ¿de qué me sirve tener un fax si no tengo a quien enviar uno? El desarrollo tecnológico reciente ha multiplicado el número de situaciones sujetas a externalidades de red: ¿de qué le sirve a una empresa ecuatoriana formar parte de una página B2B internacional, si apenas tres empresas la conforman? eBay disfruta de este tipo de externalidades: como es un lugar donde acuden muchos compradores y vendedores, la gente lo prefiere sobre servicios similares porque las probabilidades de encontrar un buen comprador o vendedor son mayores.
En definitiva, conseguir que el consumidor prefiera mi producto ‘porque lo tiene todo el mundo’ es una posición ciertamente difícil de imitar.
La imitación también es desalentada por la existencia de costos de cambio para el consumidor, que se definen como las ‘molestias’ en que debe incurrir un consumidor para cambiar de una empresa a otra. Las aerolíneas, por ejemplo, intentan incrementar los costos de cambio de los viajeros a través de programas del tipo ‘viajero frecuente’. Un viajero que acumula millas en la red de aerolíneas a la que pertenece Iberia, se lo pensaría dos veces antes de cambiarse a Spainair, o la recientemente creada AirMadrid.
Adicionalmente, los nuevos competidores no suelen entrar en mercados donde existen altas posibilidades de represalias por parte del líder. Tras la firma del acuerdo de libre comercio, algunas empresas de Estados Unidos entraron en México para competir en el sector de la panadería. La respuesta de Bimbo, líder mexicano, fue bajar los precios a nivel de su costo marginal; las nuevas empresas, que no disfrutaban de las enormes economías de escala de Bimbo, fueron incapaces de responder ante semejante acción estratégica. Naturalmente, el mensaje de una
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represalia debe transmitirse con credibilidad mediante el mantenimiento de capacidad ociosa o de exceso de liquidez, y asegurarse de que el mercado lo sepa.
Finalmente, tenemos barreras intangibles que impiden la imitación, como la existencia de complejidad estratégica, ambigüedad o complejidad social. En ocasiones, resulta complicado determinar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa. General Electric, por ejemplo, puede deber su éxito tanto a los recursos humanos -la valiosa dirección de Jack Welch o sus selectos mandos intermedios- como a su peculiar forma de funcionar en ciertas áreas -su política de incentivos, su proceso para la toma de decisiones estratégicas o la forma de implementar la estrategia-. Es decir, el mismo objeto de imitación es complejo y pretender copiarlo es prácticamente una ilusión. De forma semejante, aunque los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos saben que gran parte de la ventaja competitiva de Toyota se explica por sus relaciones con los proveedores o su cultura empresarial, ciertamente resulta complejo replicar relaciones sociales tan complicadas de explicar.
Para terminar esta sección, vale la pena una breve reflexión. Las barreras de imitación no son cosas que les suceden a las empresas por suerte o por azar. Estas barreras son cosas que las empresas pueden y deben crear para evitar erosiones en la rentabilidad.
De forma semejante a como las barreras de entrada determinan la rentabilidad de un sector, las barreras para la imitación determinan la rentabilidad de una empresa. Y así como una empresa puede ‘manipular’ las barreras de entrada de su industria, también puede ‘manipular’ las barreras de imitación de su negocio para evitar deterioros de la rentabilidad a lo largo del tiempo.
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1.12.4 Ventaja Competitiva Sostenible: Hacer frente a las amenazas de sustitución
Aún cuando una empresa consiga levantar barreras para la imitación, controlando una de las fuentes de deterioros en la rentabilidad a lo largo del tiempo, todavía debe hacer frente a las amenazas de la sustitución. Hacer frente a esta amenaza, en esencia, consiste en prepararse para enfrentar el cambio. Consecuencia de levantar barreras para la imitación, es un compromiso cada vez mayor con las propias fuentes de la ventaja competitiva. Con un nivel de compromiso de esta naturaleza, ¿cómo hacer frente al cambio?
Las decisiones estratégicas suelen tener un carácter altamente irreversible, por el nivel de recursos comprometidos que generalmente suponen. Una vez construida una planta para producir 75 millones de toneladas de cereal al año, ¿qué otra cosa puede aspirar una empresa del sector, sino utilizarla lo máximo posible? Si bien la economía neoclásica tradicional sostiene la existencia de recursos perfectamente móviles, la realidad es que la gran mayoría de recursos son específicos a un negocio y, por tanto, de carácter inmóvil (difícilmente trasladables a otro tipo de negocio).
Tampoco existen recetas universales para hacer frente a la amenaza de la sustitución y, nuevamente, debemos acudir a ejemplos de empresas que han sabido manejar el cambio.
Como se ha citado en una nota anterior, el criterio básico consiste en aprender a balancear el carácter irreversible de nuestras decisiones estratégicas con la flexibilidad que exige el entorno.
Uno de los factores que ayuda a tener en mente la necesidad de este balance, es el espíritu innovador de la empresa, entendido como la constante búsqueda de recursos, procesos y productos cada vez mejores. El líder indiscutible en innovación en el
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cambiante mundo de los aparatos eléctricos es Sony, empresa que tiene una enorme facilidad para poner en el mercado, de forma consistente, productos sofisticados, modernos y fáciles de usar.
A pesar de los constantes cambios del sector, Sony sigue siendo una referencia, gracias –en gran parte- a su espíritu de innovación.
Enfrentarse al cambio también es más fácil cuando las empresas evitan dejarse llevar por rutinas ineficientes y obsoletas. Detrás de este razonamiento aparece la Economía Evolucionaria’ desarrollada por Nelson & Winter (1982), economistas norteamericanos reconocidos por ofrecer una alternativa más real a los tradicionales supuestos de la economía ortodoxa. Para ellos, las empresas no son gobernadas con racionalidad, sino que son dirigidas por rutinas: el proceso de toma de decisiones y ejecución de órdenes en las empresas se hace “porque siempre se ha hecho así” o “porque así hemos actuado en esta empresa desde su fundación”. Todos nosotros hemos sido actores o testigos de los problemas que ocasiona el haber pretendido evitar algún paso en una cadena tradicional de hacer las cosas: “falta una firma”, “esto no se puede hacer sin permiso de tal persona”, “primero hay que revisar el inventario”, “antes hay que llamar por teléfono”. Y todo ello aun cuando las partes involucradas en el proceso saben que aquel paso es ilógico. Pero como siempre se ha hecho así.
Otra forma de hacer frente a la sustitución es intentar anticiparse al cambio. Para ello es necesaria una gran orientación a la evolución de la estructura de la industria y la evolución de los gustos de los consumidores. Pensemos en Yahoo! Aunque la empresa compite en un mercado hostil, el de los portales de Internet, su estrategia le ha permitido ser uno de los pocos portales que consigue beneficios. Tal éxito puede explicarse por su adaptación al entorno, la rapidez con la que descubre y satisface nuevas necesidades online y el manejo de la incertidumbre en un mercado complejo.
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En gran medida, el empeño interno de Yahoo! por adaptarse al cambio es lo que le ha permitido evitar ser sustituido por otros servicios.
La recomendación final para hacer frente a la amenaza de la sustitución es el estar dispuestos a reinventarse a uno mismo. Veíamos cómo Nokia ha sido capaz de seguir esta sugerencia y seguir siendo una referencia mundial en telecomunicaciones, de forma semejante a como IBM, tras reconocer el error cometido en el sector de las computadoras personales, rápidamente se convirtió en el líder en servidores y cuentas corporativas.
Cambios de ‘timón’ de esta naturaleza sólo son efectivos a través de una dirección convencida de la necesidad, y oportunidad, de reinventarse a uno mismo.
1.13 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
1.13.1 ¿Qué es un sector industrial?
Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos. Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada por el Sector Industrial donde compite.
1.13.2 El Análisis de la Industria intenta determinar la actractividad
Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo. Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la industria y no a las empresas que compiten en él.
Por lo tanto, resulta importante determinar el potencia del Sector
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1.13.3 El Análisis de la Industria tiene varios pasos: Determinar las fuerzas motrices
Análisis de las cinco fuerzas competitivas
Tendencias Futuras
Factores Críticos del éxito
Conclusiones
1.13.4 Las Fuerzas Motrices son aquellas que “Moldean” la Industria Las fuerzas motrices son aquellas que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia. Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos:
Reglamentaciones y Regulaciones
El Estado otorga concesiones. Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
Calidad del Servicio
Estándar mínimos fijados por el Estado. Orientación al cliente
1.13.5 Existen 5 fuerzas competitivas según Michael Porter
Rivalidad Competitiva
Poder de los Compradores
Poder de los Proveedores
Amenaza de Nuevos Entrantes
Bienes o Servicios Sustitutos La atractividad de una industria debe reflejarse en la rentabilidad
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1.13.6 La Rivalidad mide el grado de competencia actual
Concentración y Equilibrio de los actores
Número de competidores. Tamaño de los competidores
Crecimiento de la Industria Posibilidad de Diferenciación Dispersión Geográfica
Barreras de Salida
Activos especializados. Restricciones gubernamentales o de mercado
1.13.7 ¿Es posible la entrada de un nuevo competidor? Esta pregunta debe responder a la luz de los siguientes puntos:
Economías de escala
Fuerza de marca
Costo de cambio de los clientes
Regulaciones estatales (Bancos)
Necesidades de Capital (Generación eléctrica)
Licencias (Celulares y PCS)
Existencia y pendiente de curva de aprendizaje Cada una de ellas puede ser alta
o baja dependiendo de su magnitud
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1.13.8 ¿Existen productos que podrían sustituir a la Industria actual?
Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto. Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes. Como ejemplo tenemos: Aguas y bebidas en la Industria Cervecera, Paneles fotovoltaicos en el sector eléctrico, Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano.
1.13.9 ¿Cuál es la fuerza de los proveedores?
Grado de concentración de los mismos
Tamaños de los proveedores
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria
Importancia de los productos de los proveedores en el producto final
1.13.10 ¿Qué sucederá en el futuro?
El análisis anterior permite determinar la actividad actual. Pero ¿el futuro seguirá así? Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial: Alianzas estratégicas, Estrategias de los competidores, Impacto de la tecnología.
1.13.11 Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito”
En base a todo el análisis, se pueden definir cuáles son las “claves” en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables. Por ejemplo, en la industria de Distribución Eléctrica: Eficiencia en costos, Calidad de Servicio.
