UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
Influencia del Programa de Capacitación del Modelo Gap y la Calidad
de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo, Playa
Punta Hermosa, Lima-Perú en el 2015.
Presentada por
Erick Dennis CAMPOS RUBIO
Asesor
Tito Doroteo ACOSTA CASTRO
Para optar al grado Académico de
Maestro en Administración con
Mención en Administración
Título
Influencia del Programa de Capacitación del Modelo Gap y la Calidad
de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo, Playa
Dedicatoria
Dedico la presente tesis a todas las personas que me rodean
para tener el timón de mi vida. A mi familia que siempre está
presente apoyándome en mis decisiones, motivándome a
Reconocimiento
A los docentes de la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Educación por su valiosa enseñanza y permanente orientación en mis estudios de maestría.
Al Dr. Tito ACOSTA CASTRO, por su
asesoramiento en la realización de la presente investigación. A los señores informantes y miembros del Jurado Evaluador de la presente tesis, por sus oportunas
observaciones que permitieron mejorar la elaboración del informe final.
Tabla de contenido
Título... ii
Dedicatoria...iii
Reconocimiento ... iv
Tabla de contenido... v
Lista de Tablas ... viii
Lista de figuras ... ix
Resumen ... x
Abstract ... xi
Introducción ...xii
Capítulo I Planteamiento del proble ma... 14
1.1 Determinación del problema... 14
1.2 Formulación del problema ... 15
1.3 Objetivos ... 16
1.4 Importancia y alcances de la investigación ... 17
1.5 Limitaciones de la investigación ... 17
Capítulo II Marco teórico ... 19
2.1 Antecedentes del estudio ... 19
2.2.1 Antecedentes nacionales ... 19
2.2.2 Antecedentes internacionales... 22
2.2 Bases teóricas ... 24
2.2.1 Programa de Capacitación del Modelo Gap ... 24
2.2.1.1 Definición ... 24
2.2.1.3 Perspectivas del Programa de capacitación Modelo GAP para detectar carencias y
orientar al trabajador ... 27
2.2.1.4 Modelos de Programas de capacitación - Gap formativo ... 30
2.2.1.5 Capacitación, Entrenamiento y Motivación ... 34
2.2.1.6 Conocimientos y habilidades ... 36
2.2.1.7 Comodidad y satisfacción ... 37
2.2.2 Calidad de servicio a los clientes ... 37
2.2.2.1 Definición ... 37
2.2.2.2 Calidad de interacción ... 39
2.2.2.3 Calidad entorno-físico ... 40
2.2.2.4 Calidad del resultado ... 41
2.2.2.5 Tendencºias de Calidad de servicio ... 42
2.2.2.6 Perspectivas de Estrategia de servicio ... 50
2.3 Definir términos básicos utilizados ... 52
Capítulo III Hipótesis y variables ... 57
3.1 Hipótesis ... 57
3.1.1. Hipótesis general ... 57
3.1.2. Hipótesis específicos ... 57
3.2 Variables ... 58
3.3 Operacionalización de variables... 59
Capítulo IV Metodología... 60
4.1. Enfoque de investigación... 60
4.2 Tipo y métodos de investigación ... 61
4.3 Diseño de investigación ... 62
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información ... 64
4.5.1. Técnicas ... 64
4.5.2. Instrumentos ... 65
4.6 Tratamientos estadísticos ... 65
4.7 Procedimientos ... 66
Capítulo V Resultados ... 68
5.1 Validación y confiabilidad de los instrumentos ... 68
5.1.1 Validación de pares ... 68
5.1.2 Validación por expertos ... 68
5.1.3 Validación en campo ... 69
5.1.4 Determinación de la validez y confiabilidad estadística de los instrumentos ... 69
5.2 Presentación y análisis de los resultados ... 70
5.2.1 Resultados prueba de hipótesis ... 75
5.3 Discusión de resultados ... 81
Conclusiones ... 84
Recomendaciones ... 85
Referencias ... 86
Apéndice ... 91
Apéndices A: Matriz de consistencia ... 92
Apendice B: Instrumento ... 94
Apendice C: Validación del instrumento... 96
Lista de Tablas
Tabla 1. Operacionalización de variables ... 59
Tabla 2. Tabla de contingencia según la dimensión Capacitación, Entrenamiento y
Motivación para el nivel de calidad de interacción. ... 71
Tabla 3. Tabla de contingencia según la dimensión Comodidad y Calidad del resultado . 74
Tabla 4. Medidas estadísticas representativas de los puntajes del Modelo GAP de
capacitación, entrenamiento y Motivación y Calidad de interacción. ... 76
Tabla 5. Prueba de muestras relacionadas ... 76
Tabla 6. Medidas estadísticas representativas de los puntajes de la Conocimiento y las
Habilidades y la calidad entorno- físico. ... 78
Tabla 7. Prueba de muestras relacionadas ... 78
Tabla 8. Medidas estadísticas representativas de los puntajes de la Comodidad y
Satisfacción y la Calidad del resultado. ... 80
Lista de figuras
Figura 1. Resultados comparativos en la Dimensión Capacitación, Entrenamiento y
Motivación para el nivel de calidad de interacción. ... 72
Figura 2. Resultados comparativos en la Dimensión Conocimiento y habilidades y Calidad
entorno- físico. ... 74
Figura 3. Resultados comparativos en la Dimensión Comodidad y Calidad del resultado.
Resumen
El propósito de esta investigación se dirige a determinar la influencia de la
Aplicación de Programa de Capacitación del Modelo Gap y la Calidad de Servicio a los
clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo, Playa Punta Hermosa, Lima-Perú en el 2015.
La investigación es de carácter cuantitativo, describe a los empleados del Restaurant
Trattoria Don Ángelo, Playa Punta Hermosa, Lima-Perú. El nivel de investigación es
aplicado, de tipo explicativo porque mide las dos variables en un solo momento. La
población estuvo conformada por 197 empleados. Para la selección de la muestra se aplicó
el muestreo probabilístico, diseño aleatorio. Se usó la técnica de la encuesta y el
instrumento fue el cuestionario. La medición de los programas Programa de Capacitación
del Modelo Gap y la Calidad de Servicios a los clientes en el Restaurant Trattoria Don
Ángelo, Playa Punta Hermosa, Lima-Perú fueron sometido a validación y confiabilidad a
través del juicio de expertos y prueba piloto respectivamente. Respecto al primer estudio,
en los empleados se observó diferencias significativas. Las diferencias entre los cambios
observados en los empleados fueron significativas en todas las variables. El programa de
Capacitación del Modelo Gap del empleado aumenta Calidad de Servicios a los clientes.
Abstract
The purpose of this research is to determine the influence of the Gap Model Training
Program Application and the Quality of Services to the clients of Restaurant Trattoria Don
Ángelo, Punta Hermosa Beach, Lima-Peru in 2015. The research is of a quantitative
nature, describing the employees of the Restaurant Trattoria Don Ángelo, Punta Hermosa
Beach, Lima-Peru. The level of research is applied, of an explanatory type because it
measures the two variables in a single moment. The population was made up of 197
employees. For the selection of the sample, random sampling was applied. The survey
technique was used and the instrument was the questionnaire. The measurement of the Gap
Model Training Program and Quality of Service programs at the Restaurant Trattoria Don
Ángelo, Punta Hermosa Beach, Lima-Peru were subjected to validation and reliability
through expert judgment and pilot testing respectively. Regarding the first study,
significant differences were observed in the employees. The differences between the
observed changes in the employees were significant in all the variables. The Employee
Gap Model Training program increases Quality of Services to customers.
Introducción
La presente tesis titulada Influencia del Programa de Capacitación del Modelo Gap y la Calidad de Servicio a los clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo, Playa Punta Hermosa, Lima-Perú en el 2015, tiene como finalidad establecer la importancia del tema mediante los resultados de la investigación.
En la actualidad existe una cierta armonía en que el atributo que contribuye,
fundamentalmente, a determinar el lugar de la empresa en el largo plazo es el sentir de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer abundantemente todas sus
necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado llamar calidad del servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho,
entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga
aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para
determinar el nivel de calidad conseguido.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en
nuestros días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones
industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la
cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para
las empresas envueltas en este tipo de procesos.
De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que
confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de
La tesis consta de cinco capítulos, los que a continuación detallamos:
El Capítulo I, titulado Planteamiento del Problema. En este acápite se plantea el problema, se formula los objetivos y se justifica la investigación.
El Capítulo II, titulado. Marco Teórico: Se han incluido algunos antecedentes relacionados con la investigación, resaltando la necesidad de revalorizarlos y
redimensionarlos. Se ha desarrollado las bases teóricas sobre la Influencia del Programa de
Capacitación del Modelo Gap y la Calidad de Servicios a los clientes del Restaurant
Trattoria Don Ángelo, Playa Punta Hermosa, Lima-Perú.
El Capítulo IIIComprende las definiciones básicas de la variable y su Operacionalización pertinente.
En el Capítulo IV, Marco Metodológico. Se describió el diseño de la investigación. También se procedió a definir población y muestra siendo esta ex-post-facto, intencionada
y representativa para la consecución de los objetivos. El instrumento de recolección de
datos fue un cuestionario.
El Capítulo V Se mostró el análisis de la información obtenida, tras la aplicación del instrumento de medición, con su respectiva tabulación, cuadros y gráficos, condensó los
elementos indispensables de la discusión de los resultados. Finalmente, se ordenaron
alfabéticamente todas las fuentes documentales citadas en el presente trabajo, este apartado
se tituló Lista de Referencias.
Capítulo I
Planteamiento del problema
1.1 Determinación del problema
La gran importancia de un programa de capacitación para el personal en el
Restaurante, es si están capacitados hoy en día tanto como debieran, a fin de estar
preparados para lograr una calidad de servicio óptima ante los clientes exigentes. La
globalización, los cambios tecnológicos, así como la era gastronómica deja claro que los
profesionales necesitarán mayor conocimiento y destrezas en el futuro que las que
requirieron en el pasado.
“En la empresa se tiene el modelo basado en la oficialización de puestos y de
conocimientos requeridos para ellos situado en un marco más diversificado y
complejo de conocimientos, habilidades y actitudes conjugados en equipos,
producen los resultados deseados. La capacitación debe ser siempre con
relación al puesto o al plan de carrera y con los planes de la organización, su
visión, misión y valores” (Goñi, 2000, p. 315).
El Restaurante Trattoria Don Ángelo no estaba del todo preparado para las nuevas
condiciones de competencia, para lograr un cambio estructural; donde el problema era la
capacitación, debido a una doble divisora en la formación; proviniendo de la separación
creciente entre los trabajadores formados y que se forman continuamente y los
trabajadores no formados. La mencionada divisoria en la capacitación de la empresa
En este contexto la Calidad de Servicios, jugó un papel de gran importancia para dar
respuesta a interrogantes y el rendimiento del personal como un indicador de la medida de
aprendizaje y calidad de formación de estos, pues sólo medía lo que el personal ha
aprendido, ahora podemos decir que nos ayudado a identificar lo que el personal no ha
aprendido.
Asimismo, se pudo identificar y definir las cualificaciones profesionales que requiere
el sistema productivo, estableciendo los contenidos formativos básicos que resultan
necesarios para que las ofertas de capacitación para la formación del personal garanticen la
adquisición de las competencias profesionales apropiadas para el desempeño profesional.
Considerando el instrumento para detectar carencias y orientar al trabajador sobre los
cursos a tomar como el gap para la capacitación.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
PG ¿Cómo influye el Programa de Capacitación del Modelo Gap sobre la Calidad
de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo, Playa Punta
Hermosa, Lima-Perú en el 2015?
1.2.2 Problemas específicos
PG 1 ¿Cómo influye la Capacitación, Entrenamiento y la Motivación del Modelo
Gap sobre la Calidad de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don
PG 2 ¿Cómo influye el Conocimiento y las Habilidades del Modelo Gap sobre la
Calidad de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo, Playa
Punta Hermosa, Lima-Perú en el 2015?
PG 3 ¿Cómo influye la Comodidad y la Satisfacción del Modelo Gap sobre la
Calidad de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo, Playa
Punta Hermosa, Lima-Perú en el 2015?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
OG Establecer la influencia del Programa de Capacitación del Modelo Gap sobre la
Calidad de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo, Playa
Punta Hermosa, Lima-Perú en el 2015.
1.3.2 Objetivos específicos
OE 1 Determinar la influencia de la Capacitación, Entrenamiento y la Motivación
del Modelo Gap sobre la Calidad de Servicios a los clientes del Restaurant
Trattoria Don Ángelo, Playa Punta Hermosa, Lima-Perú en el 2015?
OE 2 Indicar la influencia del Conocimiento y las Habilidades del Modelo Gap sobre
la Calidad de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don Ángelo,
Playa Punta Hermosa, Lima-Perú en el 2015?
OE 3 Determinar la influencia de la Comodidad y la Satisfacción del Modelo Gap
sobre la Calidad de Servicios a los clientes del Restaurant Trattoria Don
1.4 Importancia y alcances de la investigación
Hoy en día, debido al crecimiento del sector gastronómico y a las nuevas
herramientas para el programa de capacitación utilizada en el Restaurante Trattoria Don
Ángelo, se hizo necesario analizar la calidad de servicio de los profesionales formados. El
mejoramiento de la calidad mediante el Programa de capacitación modelo GAP,
constituyó, en la práctica, uno de los principales objetivos estratégicos de las políticas de
desarrollo de los restaurantes. Asimismo, fue uno de los principales desafíos y exigencia s
del proceso de acreditación de calidad que se desarrolló.
“La función capacitación se orientó a difundir entre los miembros de la
organización conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) que
probaron ser exitosos para enfrentar y resolver, de la mejor manera, las
situaciones conocidas” (Alles, 2006, p. 296).
El presente estudio, pretendió revelar cómo los programas de capacitación en el
Restaurante en mención, se ve reflejada en la calidad de servicio a los clientes.
1.5 Limitaciones de la investigación
Es importante mencionar que el alcance de este estudio es sumamente limitado. Lo
anterior se debe a que el presente trabajo se realizó dentro del sector de restauración. Los
resultados que aquí se presentaron de ninguna forma se pueden generalizar a otras
empresas de servicio.
Las limitaciones que se encontraron en esta investigación se basaron directamente en
la falta de información que se pueda encontrar por parte de la empresa, además a ello se
tiene en cuenta que no hay investigación que hablen sobre programas de capacitación en
Otras de las limitantes fue la falta de referencias que se encuentra en el tema a
desarrollar.
En cuanto a la obtención de resultado se puedo afirmar que el desarrollo de la
información obtenida se basa explícitamente en la investigación obtenida del restaurante
Capítulo II Marco teórico
2.1 Antecedentes del estudio
2.2.1 Antecedentes nacionales
Moreno. (2013). En su investigación: Medición de la Satisfacción del cliente en el Restaurante La Cabaña de Don Parce. (Tesis de maestría inédita). Universidad de Piura, Piura, Perú.
Según el autor realizó una investigación planteada como objetivo general
“Determinar por qué el grado de satisfacción de los clientes del restaurante La
Cabaña de Don Parce”, en cuanto a que no se sabe qué es lo que determinar que un
cliente salga satisfecho del local; todo ello con el objetivo de plantear medidas que
permitan aumentar la satisfacción de los clientes, incrementar la clientela y lograr su
fidelidad. La metodología utilizada refiere a una investigación descriptiva ya que se
analizó e interpretó el nivel de satisfacción de los clientes en cuanto al servicio que
reciben, el diseño de la investigación refiere ser cuantitativo ya que estudia la
asociación o relación entre las variables. Como resultado se obtiene que el personal
de comedor tiene varios puntos de vista que van dependiendo de la cantidad de
público consumido y sería apropiado hacer una retroalimentación con todos para
poder ubicar los puntos más débiles y con la capacitación poder corregirlos de
programa de capacitación a todo el personal de la empresa a fin de mejorar las
dimensiones encontradas en la investigación.
Pérez. (2014). En su investigación: La Calidad del Servicio al Cliente y su influencia en los Resultados Económicos y Financieros de la Empresa Restaurante Campestre SAC. Chiclayo del período 2011 al 2012. (Tesis de maestría inédita). Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo, Perú.
La empresa restaurante Campestre SAC durante los períodos abarcados en la
investigación decidió mejorar la Calidad del Servicios al Cliente, implementando
una adecuada adquisición de los insumos, reestructurando su infraestructura y
brindando un correcto servicio. La metodología utilizada en la investigación refiere a
la investigación descriptiva-analítica, orientada a conocer la situación de la
organización y económica de la empresa. Como resultado se demostró que la
influencia de la calidad trajo consigo un incremento monetario en los Resultados
Económicos y Financieros en la empresa de la investigación se obtuvieron los
siguientes puntos; brindar a sus clientes un servicio moderado, pudiendo mejorar la
atención hacia los mismos, de la revisión se observa que la inversión fue dirigida a
los ambientes del restaurante con la finalidad de mejorar el servicio, respecto a la
evaluación financiera, los indicadores demuestran una estabilidad económica, la cual
ha ido mejorando. En conclusión, se determinó que al restaurante viene brindando un
buen servicio al cliente lo cual hizo posible que incrementará monetariamente sus
ingresos logrando así seguir perfeccionándose en el tiempo.
La investigación se enfocó en establecer la asociación entre ambos conceptos,
calidad de servicio y lealtad en los clientes de los supermercados de Lima,
considerando su percepción e intención de comportamiento. La metodología de
investigación aplicada correspondió a un estudio cuantitativo de corte transversal del
tipo descriptivo correlacional. Se utilizó el método de encuestas para obtener la
información a través de un cuestionario estructurado y validado, basado en el
instrumento de medición del cuestionario.
Los resultados de la investigación permitieron establecer que hay una fuerte
relación entre la calidad de servicio percibida por el cliente y la lealtad de compra.
Los consumidores de los supermercados limeños mostraron una percepción
favorable hacia la calidad de servicio recibida, así como altos niveles de lealtad,
considerando la amplia oferta existente de este tipo de empresas. La interacción
personal y fiabilidad. Finalmente, como resultado se encuentra que las gerencias de
los supermercados pongan mayor énfasis a estas dos dimensiones al momento de
definir estrategias orientadas a mejorar la calidad de servicios, lo que traerá como
consecuencia mayores niveles de fidelización de los actuales y nuevos clientes.
Hurtado. (2013) en su investigación: Implementación de un Programa de Capacitación y las Habilidades para la Atención al Cliente. (Tesis de maestría inédita). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú.
El autor en el presente estudio se ha realizado con el propósito de demostrar
que las habilidades del personal del restaurant mejoran mediante la implementación
de un plan de capacitación. Se utilizó el diseño con un solo grupo que sirvió como
experimental, empleando la técnica de la encuesta, para cuyos efectos se elaboró un
restaurant quiénes contestaron a la encuesta brindándonos una visión general de la
situación de las habilidades de los trabajadores.
Los resultados de la investigación han permitido conocer que mediante la
implementación de un programa de capacitación, el desempeño de las habilidades de
los trabajadores del restaurant mejoró, lo cual se vio reflejado en el cambio positivo
de la percepción de la calidad del servicio del desempeño de los trabajadores por
parte de los clientes, quiénes antes de la implementación del programa de
capacitación le otorgaban al desempeño de los trabajadores un puntaje promedio de
4.84 (en una escala de 0 a 10 donde 0 representaba lo más cercano al pésimo
desempeño y 10 el óptimo desempeño) y luego de la implementación del plan le
otorgaron un puntaje promedio de 8.99 medido en la misma escala. Esta evolución
de promedios nos permitió probar la hipótesis mediante la prueba estadística Z,
concluyendo el trabajo con la aceptación de la hipótesis: el programa de capacitación
en habilidades de atención al cliente mejora la calidad del servicio brindado en el
restaurant.
2.2.2 Antecedentes internacionales
Coronel (2011). En su investigación: Mejoramiento de Calidad en el Servicio y Atención al cliente en el Restaurante “Los Pollos de la Colon de la Ciudad de Riobamba. (Tesis de maestría inédita). Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Riobamba, Ecuador.
La investigación se enfocó en evaluar la calidad en el servicio y atención al
cliente donde se evaluaron las siguientes variables: atención al cliente, servicio y
La metodología de investigación fue de tipo descriptivo, transversal donde los
resultados arrojaron de forma positiva que los comensales asisten concurridamente al
establecimiento tienen en cuenta que el tiempo de espera no es mayor a los 10
minutos y que en una totalidad aseguran que los productos son frescos. En
conclusión, se determina establecer un plan de capacitación para la atención al
cliente.
Chacom (2012). Servicio al cliente en los Restaurantes del Municipio de San Pedro La Laguna, Departamento de Sololá. (Tesis de maestría inédita). Universidad Rafael Landivar, Lomas de Ciudad Vieja dos, Guatemala.
La finalidad de esta tesis es identificar el servicio al cliente en los restaurantes
del municipio de San Pedro La Laguna, departamento de Sololá. La metodología
utilizada para la investigación se determinó de manera descriptiva. Como resultado
se encontró en la investigación que el servicio al cliente en los restaurantes, es
adecuado, excepto las metas, condiciones sanitarias que tienen dicho lugar, esto
genera una mala atención a la disminución de la calidad del servicio. En conclusión,
2.2Bases teóricas
2.2.1 Programa de Capacitación del Modelo Gap
2.2.1.1 Definición
“Programa de capacitación es de utilidad para cada grupo de actores para que puedan
lograr mejor su desarrollo en sus conocimientos, destrezas y habilidades” (Cano,
2010).
“G.A.P., significa Govemment Accountability Project” (OCDE, 2014).
“Cuando comparamos los requerimientos de cada puesto con las características de
las personas reales que encontramos en la organización o en el mercado, se identifica
una diferencia, una brecha o gap entre unas y otras que, con frecuencia, pueden
cubrirse mediante la capacitación, el desarrollo y el plan de carrera.
Existen características que sobran o faltan en los candidatos y es responsabilidad del
área de Recursos Humanos y/o de los líderes de la compañía identificar las brechas, y
trabajarlas a través de programas específicos”. (Hidalgo, 2011, 109).
“La brecha refleja en gran de medida una desigual distribución de las oportunidades
creadas en el proceso de desarrollo y debe superarse no solamente por razones de
responsabilidad. El propósito es orientar en los programas de participación popular,
programas de capacitación de la fuerza de trabajo y la política ” (Fernández, 2014).
“La capacitación profesional en el terreno del TIC es considerada un capital
intangible, lo que significa que su acumulación permite generar el retorno a la
capacitación, todos los participantes de los tallares de trabajo mencionaron que la
infraestructura termina siendo un débito sin retorno a la inversión” (Katz, 2009).
“La determinación específica de la brecha de competencias de cada integrante de la
organización para cada uno de los criterios de desempeño que conforman la unidad
de competencia laboral” (Arata, 2005).
“Dar capacitación justo antes de que sea requerida su aplicación, y puede aún ser
mejor si las personas han tenido oportunidad de tener problemas antes de recibir la
capacitación.
Las personas involucradas en los esfuerzos de cambio de una organización
deben enfocarse en los detalles que lleva implementar un cambio a nivel operacional.
Deben informar sobre el status de los esfuerzos de cambio actuales y del pasado. Los
recursos se requerirán para que esos esfuerzos tengan éxito, es decir, deben guiar el
cambio, no sólo reaccionar a él o resistirse a ello” (Ronquillo, 2014).
2.2.1.2 Tendencias del Programa de capacitación del Modelo Gap
“La capacitación refiere al esquema más tradicional que involucra este término. La
capacitación está básicamente orientada a la transmisión de conocimiento. Existe una
marcada tendencia a incluir dentro del término capacitación el desarrollo de
habilidades, la capacitación siempre privilegia los contenidos a transferir, es decir,
los conocimientos.
La brecha o gap (en inglés) resulta en cierta información que utiliza para la
detección de necesidades de capacitación. Una brecha de competencias es la
diferencia entre la manera en que una persona se comporta y la manera en que
En este sentido los resultados mensurables pueden referir a criterios de
productividad, seguridad, satisfacción de clientes, clima, percepción de otros,
capacidad de liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de motivación,
entre otros; es decir, debe existir una relación directa o una coherencia lógica
sumamente clara entre los comportamientos que se evalúan y el desempeño.
La comparación que implica la evaluación de competencias determina
diferentes tipos de brechas:
Brechas originadas por la evaluación de perfil actual (detección de necesidades
de entrenamiento y capacitación, planificación del desarrollo, gestión de
desempeño).
Brecha negativa actual (debilidad): El comportamiento actual de la persona no
alcanza a cubrir los requerimientos de comportamiento necesarios para que la
persona alcance sus objetivos de desempeño actuales, lo que representa una amenaza
para la permanencia de la persona en su cargo actual La organización debe aplicar
acciones rápidas para el cierre de brechas o despedir al empleado
Brecha natural actual (sin brecha): El comportamiento actual de la persona
cubre los requerimientos de comportamiento necesarios para que la persona cumpla
los objetivos de desempeño de su cargo actual Ello implica un panorama de
estabilidad de corto plazo para la persona La organización no debe encarar acciones
inmediatas, pero sí planificarlas para el mediano plazo.
Brecha positiva actual (fortaleza): El comportamiento actual de la persona
sobrepasa el comportamiento requerido, lo que para el empleado representa
mayores beneficios o ascender jerárquicamente dentro de la organización. La
organización debe planificar de inmediato el futuro cargo del empleado, o bien
elevar las metas de su cargo actual”. (Saracho, 2005, p. 95).
2.2.1.3 Perspectivas del Programa de capacitación Modelo GAP para detectar carencias y orientar al trabajador
“Estudios de (Büchter, 2004), dice que “la crítica central es que definir
las necesidades de cualificación unilateralmente o delegar ésta a terceros
puede no estar tomando en cuenta los contextos factuales del trabajo, no
pudiendo llegar a comunicársele al trabajador la necesidad de dicha
cualificación”.
Trabajar sobre el terreno como lo denomina Büchter por medio de
observaciones sistemáticas en ámbitos restringidos de actividad podría dar lugar a
detectar competencias desbordadas, competencias infrautilizadas, delimitación de
competencias, así como debilidades de la organización en términos de secuencias de
trabajos, distribución desigual de tareas, o posibles ámbitos de colaboración.
Gaudrey (1982), “los factores estructurales de la desigualdad en la empresa ejercen
un peso creciente, netamente superior a las características personales de los
formados”.
El paradigma dominante era la organización inspirada en el taylorismo, la
discriminación genérica se realizaba a dos niveles, a la entrada, es decir, el criterio
discriminatorio era previo, y la carrera sólo era reclutada para determinados cargos y
El GAP constituye una herramienta de soporte al proceso de toma de decisiones, que
sustentada en una plataforma tecnológica permite administrar eficientemente la
información de gestión y seguimiento de proyectos y actividades generadas desde la
alta dirección, reconociendo el valor e importancia de la información en un ambiente
de alta competitividad.
La escala SERVQUAL, basada en la teoría del GAP de Parasuraman, Zeithaml
y Berry (1985), “goza de escaso apoyo teórico y evidencia empírica” (Carman, 1990)
“como punto de partida para medir la calidad de servicio” (Salazar, 2010).
“Cuando hay un gap o diferencia entre un resultado y lo planeado según Robert
Pager y Peter Pipe “nos aportan su primera edición de Analyzing Performance
Problems or you Really Oughta Wanna para determinar si el problema se puede
resolver con una solución de entrenamiento”, o bien se tiene que hacer un análisis
más profundo para determinar la causa de las desviaciones como la de Ishikawa o
espina de pescado” (Rivas, 2008).
“En los estudios de Prieto, López y March, (1994) han utilizado el SERVQUAL para
medir las perspectivas de usuario, no usuarios y profesionales en un centro para
conocer sus opiniones sobre la calidad de los servicios y posteriormente contrastar
sus opiniones” (Medina, 2000).
“Para Gore la capacitación es producto de un proceso social complejo, no
exclusivamente en función de objetivos explícitos, sino como el producto de una red
de acuerdos, por lo general tácitos, lo que necesariamente connota una dimensión
Dicen Probst y otros los procesos organizacionales que funcionan bien
dependen de las interacciones exitosas de todos los participantes. La planeación y la
implementación de un programa de capacitación pueden requerir la participación de
una amplia gama de empleados que incluye la administración financiera.
Para Cole (1997) los modernos métodos de capacitación incluyen desde la
participación activa hasta la experimentación del conocimiento” (Alles, 2006).
“Podemos relacionar tres capacidades de las personas con las acciones
organizacionales destinadas a mejorar dichas capacidades. Según nuestra distinción,
el entrenamiento se enfoca en el mejoramiento de las habilidades y destrezas de la
persona para el desempeño en su puesto actual; la capacitación se enfoca en el
mejoramiento de los conocimientos de la persona para el desempeño en un puesto
futuro o para afrontar los cambios que afectarán a su puesto actual; y el desarrollo
individual se enfoca en el despliegue de las capacidades latentes que la persona
posee potencialmente y que aún no ha puesto en uso al servicio de ningún trabajo en
particular.
La brecha o gap (en inglés) resulta en cierta información que se utiliza para:
- Detección de necesidades de entrenamiento y capacitación.
- Planificación del desarrollo individual.
- Selección de personal.
- Identificación de talentos.
- Reconocimientos y promociones.
- Reubicación y despidos.
Una brecha de competencias es la diferencia entre la manera en que una
persona se comporta y la manera en que debería comportarse según un estándar
previamente definido.
La evaluación del perfil actual sirve a los procesos de detección de necesidades
de entrenamiento y capacitación, tanto para el cierre de brechas como para la mejora
del nivel de competencias en vistas a un estándar más elevado de comportamientos
deseables o desempeños requeridos” (Saracho, 2005).
2.2.1.4 Modelos de Programas de capacitación - Gap formativo
“En los estudios de Cole con el gap formativo del directivo, se producen las
siguientes situaciones:
- Sus conocimientos en las áreas de dirección y control sobre la base de modelos
econométricos de gestión son excelentes.
- Los conocimientos sobre la ejecución de las tareas se van diluyendo y
conforme el desarrollo tecnológico avanza, se genera mayor distanciamiento.
- Los métodos de gestión orientados a la participación plantean dificultades en la
administración de las decisiones, en el nuevo reparto del poder y en la
- El marco de referencia que se instaura en forma de valores o principios
corporativos puede distar mucho de la práctica cotidiana y son difíciles de
aplicar con naturalidad” (Quiñones, 2010, p. 261).
“La palabra capacitación para denominar un proceso de formación planeado y
orientado a promover la adquisición de nuevos conocimientos con el fin de resolver
problemas y de cuestionar los criterios a partir de los cuales son resueltos,
conocimientos susceptibles de ser transferidos a las rutinas de trabajo y a
modificarlas en parte o sustancialmente” (Gore, 2010, p. 152).
El modelo de capacitación a utilizar se sustenta en los autores Zubiría (1999),
Difranchesco y Aguirre, quienes opinan que los programas de capacitación se deben
basar en los siguientes conceptos:
a. Marco de referencia teórico-conceptual: se incluyen aspectos relacionados con
la disposición que tiene el individuo para aprender. Este elemento incluye lo
referente a las expectativas que puede tener una persona que se capacita, su
interés, su motivación, su atención y su participación.
b. Aspectos metodológicos se incluyen todos los pasos o etapas que debe seguir
el proceso de capacitación para lograr un cambio de conducta, ya sea en las
actitudes, los conocimientos o las habilidades de las personas.
c. Implementación del modelo se incluyen las estrategias: presenciales,
semipresenciales, a distancia, técnicas de comunicación, instrumentos y
material didáctico que se utilicen para llevar a cabo el programa de
capacitación. Torres y Santos (1975), indican que se vienen haciendo cambios
sociales. Kaufman (1975), señala que sistema es la suma total de partes que
actúan independientemente y en forma conjunta a la vez, para alcanzar
determinados resultados de acuerdo con unas necesidades preestablecidas”
(Cano, 2002, p. 111).
“Modelo de Programa de capacitación GAP, según Zeithaml, Parasuraman y
Berry, 1990) lo consideran de la siguiente manera:
a) Conocimiento básico del servicio
(Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1990, el beneficio económico que se obtiene
por la inversión en el servicio, se manifiesta cuando dicha inversión en realidad
es importante para el cliente, si no lo es, nunca se percibirán las ganancias que
algún día se creyó invertir para ello. La conducta de calidad se fomenta en dos
sentidos: en el corto plazo, la buena calidad incrementa los beneficios
económicos a través de la implementación de precios elevados. En el largo
plazo, el incremento o superioridad de la calidad es el camino más efectivo de
lograr el crecimiento del negocio” (como se citó en Gamarra, 2008, p. 255).
“Según la teoría de Perdue (Berry, Parasuraman y Zeithaml, 1990), las
organizaciones que se encuentran entre los tres primeros puestos poseen
precios de un 5% a 6% relativamente superior que las empresas que
competitivamente se encuentran al cuarto puesto hacia abajo.
Skandia, pionera en la medición de activos intangibles, “el capital intelectual
es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizac ional,
relaciones con clientes y destrezas profesionales que otorgan a las compañías
La función de una organización, según Drucker, es hacer productivos los
conocimientos y por eso requiere la especialización de sus integrantes, para que esos
conocimientos sean más eficientes” (Dolly, 2007, p. 285).
“La construcción de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y
validadas por un grupo de personas, a partir de las experiencias exitosas en la
solución de sus problemas para la supervivencia, que mejore los patrones existentes;
que orienten a la vez el desarrollo del hombre, al permitírsele aportar ideas, generar
conocimientos a partir de su participación y a la vez crear e innovar para la
prestación de servicio a los clientes” (Vargas & Luzángela, 2007, p. 152).
b) Habilidades
“Los conocimientos y habilidades guardan relación directa con los resultados
del trabajo” (Stoner, 1996, p. 566).
“Las probabilidades de detectar esa falta de calidad se ven afectadas por la
ausencia o la baja calidad, de los programas de evaluación. La ausencia de
consenso sobre la responsabilidad de las organizaciones de enseñanza se
traduce, entonces, en una brecha importante entre las habilidades requeridas y
las ofrecidas” (Consorcio de Planeamiento CONPLAC, 2001, p. 133).
“La búsqueda de comodidad, que proporciona una ventaja competitiva a las
ofertas que ofrezcan la calidad de servicio” (Rivera & Arellano, 2013, p. 395).
Ello dará lugar a la aparición de nuevos productos y servicios y sobre todo, a la
mejora de los actuales por dos vías: la atención al cliente (tratamientos
personalizados, libramientos a domicilio, transacciones a distancia) y
(facilidades de manejo) la ergonomía (adecuación a las personas) ya la sinergia
(productos multiuso).
c) Satisfacción
“Si la calidad percibida conduce a la satisfacción, la satisfacción debe influir
en el comportamiento del cliente provocando nuevas compras y afianzando su
lealtad. Kevin Coyne “ha profundizado en esta relación compleja
calidad-satisfacción-comportamiento” (Larrea, 1991, p. 388).
La percepción de la calidad no se produce de una manera global y única para
cada operación comercial, sino de manera detallada y múltiple: cada interacción o
contacto proveedor cliente constituye un encuentro que debe ser analizado por
separado, ya que la percepción de calidad se refiere precisamente a cada uno de estos
encuentros.
2.2.1.5 Capacitación, Entrenamiento y Motivación
“Se entiende por capacitación a actividades estructuradas, generalmente bajo la
forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por
lo tanto, debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades: organizada,
planificada y evaluable.
El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren
habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en
relación con la visión y la misión de la empresa, sus objetivos de negocios y los
requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñar; implica
transmisión de información, desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de
“El entrenamiento es el proceso de adquisición de los conocimientos y
habilidades indispensables para realizar el trabajo asignado. La capacitación es la
preparación necesaria para progresar en la carrera dentro de la empresa. Los
programas de capacitación deben estar bien planeados y supervisados. Lo ideal es
combinar programas internos con cursos breves externos de no más de un día de
duración. Estos programas deben individualizarse, tomando en cuenta las debilidades
y fortalezas de cada persona, centrándose sobre todo en las fortalezas para
desarrollarlas al máximo. Las debilidades, a menos que sean muy graves, pueden ser
dejadas de lado, pues al magnificarse las fortalezas, también se corregirán algunas de
ellas.
El entrenamiento y la capacitación en competencia ofrecen diferentes
aproximaciones y vertientes. El entrenamiento derivado del propio desempeño en un
puesto los resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores
(Eroles, 2014).
Entrenamiento para el desarrollo delas características y los comportamientos ” (Alles,
2006).
“El entrenamiento para el desarrollo de comportamientos requeridos” (Saracho,
2005).
“El entrenamiento es una función central de la gestión de personal, relacionada
directamente con la planeación de la fuerza laboral en donde se determina la
cantidad y calidad de los trabajadores requeridos por la empresa, de otra parte se
basa en la evaluación del desempeño que establece los niveles de realización de las
tareas y consecuencialmente identifica las acciones remediales necesarias para su
El término de entrenamiento se refiere a las actividades planeadas por la
empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevas habilidades, conocimiento y
actitudes que les permitan desempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y
futuros.
Mediante el tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas,
requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos. La capacitación es de
carácter teórico y está destinada fundamentalmente a las personas que ocupan cargos
calificados” (Castillo, 2006).
“El entrenamiento debe ser impartido a todos los que de un modo u otro
participan en un proceso de evaluación del personal, abarcando todas las instancias
del subsistema de evaluación del desempeño” (Alles, 2006).
2.2.1.6 Conocimientos y habilidades
“El nivel de análisis de la brecha no debe ser el individuo, pues el déficit en
términos de habilidades debe ser evaluado a nivel de la organización en un su
conjunto. La falta de competencia individual para la realización de determinada
actividad puede ser superada mediante la reasignación de tareas o el
reentrenamiento, en cambio la falta de suficiente capital de habilidades por parte de
la organización plantea brechas más estructurales que pueden debilitar seriamente la
implementación de la política involucrada” (Alonso, 2013).
“Las necesidades de capacitación están determinadas por los siguientes
elementos: lo que la organización desea lograr, lo que necesita para cumplir sus
objetivos, lo que tiene disponible para cumplir sus objetivos y las habilidades y
cumplir los objetivos y las habilidades y talentos disponibles provee una indicación
de las necesidades potenciales de capacitación” (Guevara, 2005).
“Si no se corrige, la brecha digital podría conducir a una sociedad informada,
con conocimientos y habilidades de cómputo, contra un gran grupo no informado y
carente de conocimientos y habilidades de cómputo” (Kenneth, 2004).
2.2.1.7 Comodidad y satisfacción
“La comodidad es una función que crea expectativas. Entre más amplia sea la
brecha entre lo que desea y la realidad, mayor será la decepción. Converse con el
jefe, cuanto más conozca acerca de lo que se espera, de lo que es normal en la
organización y de cuánta autoridad tiene, más cómo se sentirá” (Maxwell, 2006).
“Un análisis de brecha necesita de una estructura de encuestas se utilizó para
obtener información acerca de la importancia y de la satisfacción de cada rasgo de
rendimiento, y el objetivo para cumplir o exceder las expectativas del cliente”
(Dutka, 2014).
2.2.2 Calidad de servicio a los clientes
2.2.2.1 Definición
“Existe evidencia de que la efectividad y la eficiencia que determinan la
referida viabilidad en el medio y largo plazos se favorecen si las organizaciones
están en condiciones de mantener la calidad del servicio con una tasa de crecimiento
igual o superior a las de las exigencias y necesidades de sus clientes” (Gómez, 2012).
“Berry y Parasuraman crearon la teoría de las brechas, en la cual se hace un
refleja en el modelo de las cinco brechas del servicio. Su gran obra es la calidad total
en la gestión de servicio. En ese sentido, destaca que lo más importante es permitir
que el cliente ayude a generar la solución de su demanda a partir de los
requerimientos que da y de la escucha que la empresa debe tener hacia él para
favorecer la prestación del servicio.
Albrecht (1994), el servicio es definido como el conjunto de actividades, actos
o hechos aislados o secuencia de actos trabados, de duración y localización definida,
realizados gracias a medios humanos y materiales, puestos a disposición de un
cliente individual o colectivo, según procesos, procedimientos y comportamientos
que tienen un valor económico y por tanto, traen beneficios o satisfacciones como
factor de diferenciación” (Vargas & Luzángela, 2007).
“La calidad de servicio, también la teoría de los sistemas ha sido de amplia
utilización: desde la concepción sistémica del servicio (conjunto de elementos
interrelacionados para satisfacer al consumidor) hasta el diseño de sistemas de
producción y gestión de los servicios (serviducción) pasando por los sistemas de
diseño y de control de la calidad de servicio, etc., son innumerables las ocasiones en
las están presente la teoría de los sistemas” (Maqueda & Llaguno, 2014).
“Grónroos (1983), la calidad de un servicio es percibida por los clientes, tiene
dos dimensiones, a saber, una dimensión técnica o de resultado y una dimensión
funcional o relacionada con el proceso.
En el nivel de los empleados, la organización debe operar de tal forma que
permita que su persona cumpla los estándares de calidad y actuación. Están
dispuestos a darle seguimiento (analizar) a las demandas y deseos de los clientes, así
comprador-vendedor de manera inmediata cuando surgen los cambios en la demanda inicial y en
los problemas de calidad” (Grönroos, 2009).
2.2.2.2 Calidad de interacción
“Normann (1999), cada contacto o momento de la verdad definido como una
microsituación de interacción que opera en forma espiral. Un primer impacto
positivo autoalimenta de manera positiva y creciente los comportamientos recíprocos
empleado-cliente y su satisfacción mutua. Lo contrario sucede con un primer
impacto negativo. Como pasos a seguir para influir en la calidad de esta interacción”
(Larrea, 1991).
“Brady y Cronin (2001) llevan a cabo un estudio cualitativo, en otras industrias
de servicios distintos parques de atracciones, restaurantes, cuidado de la salud,
peluquerías, reparación de automóviles, para conocer cuáles son las sub dimensiones
que los clientes que los clientes tienen en cuenta cuando evalúan las distintas
dimensiones de una experiencia de servicio (la interacción, el entorno y el resultado).
Además, para poder definir cómo los clientes evalúan las sub dimensiones, los
autores se basan también en las aportaciones de Parasuraman, Zeithaml y Berry
(1985).
El modelo propuesto por Brady y Cronin (2001) a través de una aproximación
jerarquizada, sugiere que cada una de las dimensiones primarias de la calidad de
servicio, interacción, entorno y resultado está formada por tres sub dimensiones. Y
además, los clientes agregan las evaluaciones de las distintas subdimensiones para
formar sus percepciones sobre el servicio entregado por el proveedor para cada una
de las tres dimensiones primarias. Estas percepciones conducen a una percepción
Durante la entrega del servicio, las interacciones que tienen lugar entre el
personal de contacto y el cliente tienen una influencia muy fuerte en las percepciones
de calidad; y ello es debido, fundamentalmente, a la naturaleza intangible de los
servicios y a simultaneidad en la producción y el consumo.
Bitner Booms (1996), en la literatura de marketing de servicios encontramos
muchas investigaciones que respaldan la inclusión de esta dimensión en la
conceptualización de la calidad de servicio.
La dimensión de calidad de la interacción se descompone en tres dimensiones:
las actitudes, los comportamientos y la profesionalidad o pericia del personal de
contacto con el cliente” (Setó, 2004).
“La calidad se tiene que medir por la interacción entre tres componentes, tal
como se ve en el producto mismo, el usuario y cómo usa el producto, como lo
instala, como lo cuida, las instrucciones de uso, formación del cliente y formación de
la persona encargada de las reparaciones, el servicio suministrado para las
reparaciones, la disponibilidad de las piezas” (Deming, 2000).
“Cuando se suman el costo controlable y el resultante, aparece una nueva
curva. Esta curva muestra los costos que resultan de la interacción entre el costo
controlable de la mala calidad y el resultante. Un sistema eficaz de calidad debería
operar en el punto de la curva llamado punto óptimo operativo provisional”
(Harrington, 2000).
2.2.2.3 Calidad entorno-físico
“Baker (1986), la influencia que el entorno físico tiene en las evaluaciones del
momento en que los servicios son intangibles y requieren que el cliente esté presente
durante el proceso de producción, el entorno que rodea al servicio se convierte en un
elemento que puede tener una gran influencia en la percepción de calidad por parte
del cliente. Bitner (1992) se refiere al entorno del servicio en términos de
servicescape.
Baker (1986), la dimensión calidad del entorno del servicio se ve influenciada
por tres factores o sub dimensiones, algunas de las cuales han sido ya avaladas en
investigaciones previas: las condiciones del ambiente (aspectos visuales como
pueden ser la temperatura, olor y música), el diseño (se refiere a la disposición o la
arquitectura del entorno y puede ser funcional puede ser agradable visualmente); los
factores sociales ( se refiere al número y tipo de personas que están presentes así
como sus comportamientos)” (Setó, 2004).
2.2.2.4 Calidad del resultado
“Carman (2000), existe un elevado consenso en la literatura en considerar que
la dimensión técnica de la calidad de servicio afecta de forma significativa a las
percepciones del cliente.
Grönroos define esta dimensión en términos de lo que se le da al cliente o lo
que se queda el cliente cuando el proceso de producción finaliza. Czepiel, Solomon y
Suprenant (1985), consideran el resultado técnico como el servicio real y señalan que
es un determinante en la valoración de la calidad del servicio.
Rust y Oliver (1994) se refieren al resultado del servicio como al producto del
servicio y sugieren que es la característica más importante que los clientes evalúan
Brady y Cronin (1999), se identifican las sub dimensiones como el tiempo de
espera, los elementos tangibles, la valencia” (Setó, 2004).
2.2.2.5 Tendencºias de Calidad de servicio
“El servicio es una de las teclas competitivas de los negocios en la actualidad.
Prácticamente en todas las secciones de la economía se considera el servicio al
cliente como un valor agregado en el caso de productos tangibles y por supuesto, es
la esencia en los casos de empresa de servicios.
Berry (1993), “la calidad de servicio es la amplitud de la discrepancia o
diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus
percepciones en función de la tangibilidad, confiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía”.
Las organizaciones se deben caracterizar por el eminente nivel en la calidad de
los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de
los servicios depende de las cualidades de todo el capital humano que labora en la
empresa.
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) señalan “que los clientes tienen más
dificultades para evaluar la calidad de los servicios que la calidad de los productos,
ya que la primera incluye evaluaciones no sólo de los resultados obtenidos sino también del proceso de prestación del servicio”. Además de las percepciones de
calidad derivan de la comparación de las expectativas del cliente con el resultado
Para Barroso, (2000), de modo que la calidad de servicio como la comparación
entre lo que el cliente espera recibir es decir sus expectativas y lo que realmente
recibe o él percibe que recibe desempeño o percepción del resultado del servicio.
La calidad de servicio percibida por el cliente puede ser conceptualizada como
una valoración global, altamente subjetiva, similar a una actitud (Bitner, 1990,
Zeithaml, 1988), relacionada pero no equivalente a la satisfacción, que implica un
proceso de evaluación continuada en el tiempo.
Cronin y Taylor (1992), Teas (1993), consideran que no es necesaria la
utilización de las mismas en el intento por medir la calidad de servicio, debiéndose
utilizar únicamente las percepciones. Brown, Churchill y Peter, 1993, “las razones de
ello descansan en el hecho de considerar que las expectativas no aportan información
suplementaria a la ya contenida en las propias percepciones, y que además las
expectativas siempre tendrán tendencia a alcanzar un valor alto de por sí, y por tanto
su consideración no resulta de utilidad.
Según los autores la percepción del servicio, indica que estará en función de la
prestación del mismo, teniendo en cuenta el antes, durante y después de la venta. Y
que el nivel de desempeño que realmente importa es el que subjetivamente percibe el
cliente.
Con todo ello, el modelo propuesto por Brady y Cronin (2001), a través de una
aproximación jerarquizada, sugiere que cada una de las dimensiones primarias de la
calidad de servicio interacción, entorno y resultado está formada por tres
subdimensiones. Y que, además, los clientes agregan las evaluaciones de las distintas
proveedor para cada una de las tres dimensiones primarias. Esas percepciones luego
conducen a una percepción global de la calidad de servicio.
Los clientes forman sus percepciones de calidad de servicio en base a una
evaluación del servicio en múltiples niveles y finalmente combinan esas
evaluaciones para llegar a una percepción de la calidad de servicio global.
En un primer nivel, la calidad de servicio percibida por el cliente está formada
por tres dimensiones:
a) La calidad de la interacción. Durante la entrega del servicio, las interacciones
que tienen lugar entre el personal de contacto y el cliente tienen una influencia
muy fuerte en las percepciones de calidad; y ello es debido, fundamentalmente,
a la naturaleza intangible de los servicios y a su simultaneidad en la producción
y el consumo.
b) (Baker, 1986; Grewal y Parasuraman, 1994, “la calidad del entorno del
servicio. La influencia que el entorno físico tiene en las evaluaciones del
cliente sobre el servicio, ha sido considerada en muchas investigaciones”.
Desde el momento en que los servicios son intangibles y requieren que el
cliente esté presente durante el proceso de producción, el entorno que rodeo al
servicio se convierte en un elemento que puede tener una gran influencia en la percepción de calidad por parte del cliente. Bitner (1992) se refiere “al entorno
del servicio en términos de serviescape”.
c) La calidad del resultado. Carman, 2000; Grönroos, 1982, existe un elevado
consenso en la literatura en considerar que la dimensión técnica de la calidad
Grönroos define esta dimensión en términos de lo que se le da al cliente o lo
que se queda el cliente cuando el proceso de producción finaliza. Czepiel,
Solomon y Surprenant (1985) consideran el resultado técnico como el servicio
real y, señalan que es un determinante en la valoración de la calidad del
servicio. Rust y Oliver (1994) se refieren al resultado del servicio como al
producto del servicio y sugieren que es la característica más importante que los
clientes evalúan tras la prestación del servicio.
En un segundo nivel se puede ver como:
a) La dimensión calidad de interacción, a su vez, se descompone en tres
subdimensiones:
- Las actitudes.
- Los comportamientos
- La profesionalidad o pericia del personal de contacto con el cliente.
En este sentido, Czepiel, Solomon y Surprenant (1985) sugieren que la actitud,
el comportamiento y las destrezas del proveedor del servicio definen la calidad del
servicio entregado, y en última instancia, afecta a lo que los clientes consideran
como un encuentro satisfactorio. De forma similar, Bitner, Booms y Tetreault (1990)
dividen la interacción empleado-cliente en tres aspectos distintos: conducta, acciones
y destrezas de los empleados en resolver incidentes en los servicios. Por otra parte,
Grönroos (1990) también sugiere que las actitudes, el comportamiento y las
destrezas del personal son tenidos en cuenta en las valoraciones de calidad.
proveedor del servicio influyen en gran medida en las percepciones del cliente sobre
la calidad funcional.
b) La dimensión calidad del entorno del servicio, se ve influenciada por tres
factores o subdimensiones: condiciones del ambiente, diseño (layout), factores
sociales.
c) La dimensión calidad del resultado del servicio, influenciada por tres factores:
Tiempo de espera, tangibles y valencia.
Las organizaciones se deben caracterizar por el eminente nivel en la calidad de
los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de
los servicios depende de las cualidades de todo el capital humano que labora en la
empresa.
El servicio es, en esencia, el deseo de ayudar a otra persona en la solución de
un problema o en la satisfacción de una necesidad. El capital humano en todos los
niveles y áreas de debe ser consciente de que el triunfo de las relaciones entre la
empresa y cada uno de los compradores depende de las actitudes y conductas que
observen en la atención al cliente. La calidad de servicio juega un papel fundamental
en aquellas organizaciones que quieran fijar su visión y obtener una posición
reconocida y continuada en el tiempo.
Por lo tanto, para satisfacer dichas expectativas, que por otro lado son
subjetivas, es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes, que
contenga aspectos relacionados con sus necesidades y los atributos que se fijan para
Los clientes y los consumidores contribuyen con la organización cuando
adquieren los bienes y servicios que coloca en el mercado” (Chiavenato, 2009, p.
56).
“Es importante destacar que cuando en una organización se plantea la visión
tomando en cuenta la calidad del servicio que ofrece, debe, antes que nada, entender
que un servicio se considera de calidad cuando logra su fin, satisfacer las
necesidades de los clientes, en el presente y en el futuro.
El cliente es el punto vital para cualquier empresa, por lo que conocer a fondo
las necesidades cada vez más sofisticadas y especializadas del mismo, así como de
encontrar la mejor manera de satisfacerla con prácticas adecuadas, es transcendente
para la organización, por tanto, el servicio al cliente debe surgir a partir de la
comunicación con el mismo a fin de cubrir sus expectativas y necesidades.
En este estudio se dará significado a la calidad de servicio definiéndola como
“la función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el
servicio que van a recibir y sus percepciones sobre los que efectivamente le fueron
prestados por la empresa”; es decir, la evaluación que hacer el cliente sobre el
servicio como resultado de comparar entre lo ofertado y lo recibido” (Parasuraman,
Zeithami & Berry, 1991, p. 224).
“Según Víctor Quijano (2004), la calidad de servicio es el cumplimiento de los
compromisos ofrecidos por las empresas hacia los clientes, medidos en tiempo
(esperado por el cliente) y calidad (condiciones pactadas).
En un estudio realizado por el autor Víctor Quijano para el área de América
