"Perfil del Director de Escuela Pública a Nivel Básico y su Relación con la Efectividad Institucional en Ibagué Colombia" Edición Única

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(1)Universidad Virtual Escuela de Graduados en Educación. “Perfil del director de escuela pública a nivel básico y su relación con la efectividad institucional en Ibagué Colombia”. Tesis para obtener el título de: Maestría en Administración de Instituciones Educativas. Presenta Alba Lucia Bonilla Muñoz. Asesora Maestra María Ballesteros. Ibagué Colombia. Julio de 2007..

(2) “Perfil del director de escuela pública a nivel básico y su relación. con la efectividad institucional en Ibagué Colombia” Resumen. La presente tesis da cuenta del estudio realizado en tres escuelas públicas de nivel básico en Ibagué-Colombia con los directores, profesores, padres de familia y alumnos, como parte del proyecto “Perfil del director de la escuela pública a nivel básico y su relación con la efectividad institucional” coordinado por la Doctora Kathryn Singh Wood. Este estudio pretende recolectar información sobre las características de los directores para empezar a identificar patrones comunes y, si es que existen, relaciones consistentes entre las características personales, profesionales y administrativas de los directores y su desempeño. La investigación utiliza un modelo mixto, en el cual se desarrollan entrevistas con formatos semi-estructurados, así como también obtención de información de tipo cuantitativo por medio de instrumentos específicos.. 3. -.

(3) Índice. Hoja electrónica de firmas…………………………………………………….. 2 Capítulo 1: Planteamiento del problema………………………………………. 5 Capítulo 2: Marco teórico……………………………………………………… 8 La calidad requiere liderazgo…………………………………………… 8 La calidad requiere de la participación de la comunidad………………. 13 El liderazgo requiere de trabajo en equipo………………………………19 La calidad está ligada con la relación director-cultura escolar…………. 20 La evaluación otro aspecto que el líder debe tener en cuenta………........22 Capítulo 3: Metodología de investigación..……………………………………...28 Fase 1. Marco contextual……………………………………………….. 28 Fase 2. Recolección de la información…………………………………. 29 Fase 3 Análisis de la información………………………………………. 30 Capítulo 4: Presentación de resultados ………………………………………… 33 Institución Educativa Técnica Alberto Santofimio Caicedo….………….33 Institución Educativa Luis Carlos Galán Sarmiento……………………..45 Institución Educativa Técnica Empresarial Alberto Castilla…………….56 Capítulo 5. Análisis de resultados………………………………………………. 67 Por escuela………………………………………………………………. 67 Por grupo consultado………………………………................................. 83 Directores…………………………………………………………………83 Profesores…………………………………………………………………86 Alumnos…………………………………………………………………..90 Padres de familia………………………………………………………….92 Capítulo 6. Conclusiones………………………………………………………... 95 Referencias……………………………………………………………………….102 Anexos……………………………………………………………………………103. 4. -.

(4) Capítulo 1. Planteamiento del Problema ¿Cuál es el perfil del director de tres escuelas públicas a nivel básico en la ciudad de Ibagué-Colombia, y cuáles los patrones comunes en cuanto a características y gestión de los mismos? La presente tesis hace parte de la investigación que está coordinando la Dra. Kthryn Singh Wood, para determinar el perfil del director de las escuelas públicas en Latinoamérica y su relación con la efectividad institucional. A pesar de que son muchos los estudios que se han adelantado en el campo de la gestión de los directores escolares Bolivar (1999), Antúnez (1998), Borden (2002), entre otros, la gran mayoría se ha dedicado al estudio en centros educativos de nivel superior. El tema del director de escuela y su efectividad ha sido investigado ampliamente, sin embargo la mayor cantidad de estudios en este campo no han logrado una respuesta concreta, lo que han hecho estas investigaciones es generar más interrogantes que han llevado a la realización de nuevos estudios. La experiencia indica que las escuelas exitosas generalmente cuentan con directores exitosos, así mismo que las escuelas que no lo son también cuentan con directores que no lo son y que no logran ser vistos como líderes por la comunidad a la cual dirigen. Hablar de las características que debe tener un buen director para sacar adelante su escuela es bastante complejo, al igual que hablar de las características del líder que esta necesita, son muchos los autores que han trabajado al respecto Boyett y Boyett (1999), Bolivar (1997), Alvarez (19998), Bernal (2000), entre otros y que han determinado diversas caracterizaciones. De la misma manera, comparar la gestión de un director de escuela con un director de una empresa distinta ya sea esta una fábrica,. 5. -.

(5) empresa de servicios, banco, clínica u otra, no es fácil, debido a que el primero se encuentra en desventaja con los demás, ya sea por el factor salarial, por la capacidad de gestión de recursos, por el reconocimiento social o por la autoridad que lo caracteriza. No obstante a pesar de las desventajas señaladas son muchos los directores de escuela, que a pesar de las condiciones en las cuales desarrollan su tarea, han logrado cambios significativos en sus instituciones y por consiguiente que su labor sea reconocida. Todavía no está claramente definida la relación entre las características del director y su efectividad en la escuela, por tanto este estudio busca contribuir a esclarecer el conocimiento en torno a este tema. Realizar este estudio cobra gran importancia si se tiene en cuenta que en las escuelas públicas latinoamericanas es donde hay mayor concentración de estudiantes debido a las dificultades económicas que atraviesa la gran mayoría de la población de estos países. Así mismo que este tipo de instituciones cada vez reciben menos auxilios de las entidades gubernamentales y por tanto se ven abocadas a generar o tramitar sus propios recursos para lograr subsistir. De la misma manera, la capacitación del personal docente que pertenece a estas comunidades es muy poca, debido a que el estado no genera políticas reales que permitan a los docentes estar en constante actualización, por lo tanto la mayoría de ellos no tienen la preparación que debieran para enfrentar este reto; sólo pueden acceder aquellos que están en condiciones de hacerlo asumiendo el costo y el tiempo para ello, desconociendo que los recursos más importantes para poder sacar adelante un proceso de mejoramiento de la escuela son los recursos humanos y su disposición al cambio. Otro aspecto a tener en cuenta es la insatisfacción de la comunidad en general por lo deficientes resultados que la escuela está produciendo.. 6. -.

(6) Por lo anterior, esta investigación tiene como objetivo principal identificar las características de tres directores de escuelas públicas del nivel básico en la ciudad de Ibagué-Colombia para reconocer patrones comunes y poder contribuir de esta manera a un proyecto mayor de investigación que pretende identificar, de acuerdo con indicadores de desempeño organizacional, diferentes tipos de escuela de acuerdo con su desempeño, además de reconocer las relaciones existentes entre ciertas características personales, profesionales y administrativas de los directores y el desempeño educativo de sus escuelas. La presente investigación se llevará a cabo en tres instituciones educativas de carácter oficial que comparten características similares en cuanto a tamaño y determinantes socioeconómicos de la población que atienden. Para recolectar la información necesaria se cuenta con la autorización de los directores de cada escuela y la colaboración de alumnos, padres de familia y docentes de cada una de ellas. De esta manera se podrá observar cuál es el pensamiento de cada director en cuanto a su personalidad y gestión en la escuela, así mismo el pensamiento de padres, profesores y alumnos sobre su gestión y características personales, para determinar posibles relaciones entre características y desempeño organizacional. Los resultados de esta investigación no sólo serán usados como ya se indicó por la Dra. Wood para llevar a cabo una investigación mayor, sino por las instituciones donde se llevó a cabo el estudio para que puedan generar propuestas de mejora.. 7. -.

(7) Capítulo 2. Marco Teórico. La calidad requiere liderazgo A lo largo de la historia la escuela ha sufrido diversas transformaciones, en algunos momentos su quehacer se centró en los procesos de instrucción, pero en las últimas décadas ha venido sufriendo una transformación que le ha permitido al profesor ejercer una mayor autonomía. Ante todo se pretende llevar a la práctica una nueva concepción de la escuela: una escuela que sufre cambios curriculares; un lugar donde se vislumbra un trabajo profesional, con líderes comprometidos; abierta a la diversidad, al conflicto, a la reflexión, a los errores; que habilita a sus alumnos para el aprendizaje continuo, para el pensamiento crítico y para que se puedan desenvolver en el mundo del siglo XXI. Una escuela que responda a la era del conocimiento, de las comunicaciones y la informática, por tanto una escuela que debe ser objeto de un cambio profundo que le permita dar respuesta a ese nuevo mundo en el cual se encuentra inmersa y de esa manera también a las críticas y a los retos que la sociedad le plantea. Lo anterior, no sólo exige un grupo docente más preparado y en constante formación, con entrenamiento en diversas disciplinas, con habilidad para manejar bases de datos y herramientas tecnológicas que le sirvan como recurso de enseñanza, con habilidades administrativas y sociales, con motivación hacia la investigación, sino con directores que también lleven a cabo un cambio en la administración y la gestión escolar, la cual pasó de un proceso de centralización administrativa que fue insuficiente para atender la gran dimensión del sistema a uno de descentralización de la administración, no sólo en lo referente a los recursos sino también en lo. 8. -.

(8) concerniente a la administración de los procesos de enseñanza aprendizaje, sus lineamientos y normatividad. Si lo que se busca en las instituciones educativas es lograr procesos de calidad, indiscutiblemente se tiene que reconocer que el papel del líder es fundamental, los procesos de cambio que atraviesan las escuelas necesitan de un nuevo tipo de liderazgo del que generalmente se ha presentado, aquel que se limitaba al papeleo, la administración y la relación con el sistema educativo; como lo expresa Boyett y Boyett (1999), “el nuevo líder se concentra menos en dirigir y controlar el comportamiento de los empleados y más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas”. Los líderes educativos deben ejercer el liderazgo como un proceso de cambio y crecimiento continuo, el liderazgo debe entenderse como práctica reflexiva que requiere de un contexto apropiado para lograr un buen clima organizacional, donde exista la cultura de la investigación, de nuevos modelos de organización de la escuela y donde la participación y el trabajo en equipo son fundamentales. Teniendo en cuenta que la práctica educativa tiene sentido en la medida en que persigue unos objetivos en beneficio de la sociedad y que igual que cualquier otra actividad humana está influenciada permanentemente por el contexto sociocultural en el cual está inscrita, las instituciones no pueden concentrar su actividad al interior de la escuela, sino hacia fuera, educando para la vida, lo que las lleva a estar en permanente cambio, Jacobs (citado por Boyett y Boyett, 1999) afirma que “las organizaciones que tendrán más éxito en el futuro serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales, duraderos y de todos los sistemas”; cambios que exigen un liderazgo institucional, tanto el director. 9. -.

(9) como cada uno de sus docentes deben ser las personas más comprometidas con este proceso, por lo tanto deben ser animadores del grupo que lideran: colegas, alumnos, padres de familia y comunidad circundante. Para cumplir con este propósito lo primero que se debe hacer es compartir la visión teniendo en cuenta como lo expresa Nanus (citado por Boyett y Boyett, 1999) que la visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para su organización”. Compartir ese futuro deseado, conocer a cabalidad cada uno de los procesos que se desarrollan en la escuela, conocer las causas de los problemas, seguramente le permitirá promover el desarrollo profesional del equipo, entusiasmar al grupo para implementar reformas, eliminar barreras, monitorear y evaluar resultados. Si no existe esa visión muchas de las acciones del director no se llevarían a cabo y por el contrario dedicaría el tiempo a la solución de problemas cotidianos, administración de los recursos y organización del centro. Sin embargo, se debe tener en cuenta que la visión no es exclusiva del director, que existen interpretaciones de otros miembros y que lo más importante de ella es que haya sido construida con la participación de todos. En definitiva no se debe igualar liderazgo con dirección como si el liderazgo fuera exclusivo de aquellos que ocupan una posición o cargo directivo, sino de todos aquellos que de otra manera intervienen en el proceso, en este caso docentes, padres de familia, alumnos y comunidad en general. Al hablar de la escuela se tiene que ser consciente que no existe la escuela típica, que cada una tiene una historia, unos actores con características singulares, unas formas de relación y organización distintas dependiendo de sus propósitos e intereses y del contexto al cual pertenecen, aspectos que la definen y que hacen que. 10. -.

(10) no se pueda hablar de unas características de los líderes educativos en términos generales. Como se ha planteado anteriormente esta evolución de la escuela requiere de cambios en la dirección, en el liderazgo y en el papel del maestro. Para tal fin Leithwood, Jantzi y Steinbach (citado por De Vicente, 2001) han agrupado el concepto de liderazgo en seis categorías: el liderazgo instructivo, el cual se centra en las conductas que asumen los profesores y que afectan el aprendizaje de los alumnos; el liderazgo transformacional, que está basado en el compromiso del personal; el liderazgo moral, centrado en el mundo de los valores; el liderazgo participativo, centrado en la toma de decisiones grupales; el liderazgo administrativo, pone énfasis en las funciones, tareas y conductas de los líderes y el liderazgo contingente, centrado en los estilos de liderazgo y la resolución de problemas. Esta clasificación pone de manifiesto la necesidad del liderazgo de todos y en todos los campos o procesos que desarrolla la escuela. Frente a las instituciones educativas se debe hacer una salvedad, no poseen las características de las empresas en general, por ello no se pueden trasladar literalmente los procedimientos de gestión empresarial que se llevan a cabo en ellas. Si bien en cierto que las instituciones educativas deben compartir un propósito común, también es cierto que cada escuela tiene su propio contexto que atender y que no debe dar prioridad a los aspectos organizativos sobre los aspectos académicos y curriculares que son su eje central. En este sentido Drucker (citado por Boyett y Boyett, 1999) afirma “personalidad del líder y rasgos de líder no existen… el único rasgo de personalidad que tenían en común todos los líderes eficaces que conocí es carisma”. Afirmación que evidencia la existencia de diversos tipos de liderazgo, pero que destaca la importancia de las relaciones entre los diversos actores de la. 11. -.

(11) comunidad educativa. Para distinguir rasgos comunes de un líder hay que dejar de lado las características personales, las formas de comportamiento o los estilos de liderazgo que utilizan; sería mejor preguntar ¿por qué esas personas son líderes? Y cuál es el estilo de liderazgo que requiere dicha comunidad, porque dependiendo de organización y la situación así mismo será el liderazgo necesario para lograr procesos de calidad. Pero, ¿qué diferencia a un líder de aquel que no lo es? Se podrían señalar varios aspectos, entre los principales: desarrollar una visión para la institución y compartirla para que todos aquellos que la integran sepan exactamente qué es lo que se quiere y cuál es el camino a seguir, cuál es ese futuro con el que todos sueñan; contar con toda la información sobre la institución lo que implica conocer la escuela y su entorno: conocer de qué forma se están alcanzando los objetivos hacia fuera, conocer las condiciones y necesidades de los beneficiarios, los recursos con que cuenta, entre otros; lograr entablar una buenas comunicación con el equipo a través de una expresión congruente y convincente tal como lo explica Gardner (1993) cuando expresa que una de las claves del liderazgo es la comunicación eficaz, además estar dispuesto al cambio, lo que requiere de investigación, de reflexión de la práctica educativa, un proceso de mejoramiento de la calidad implica que el líder reúna la información necesaria, que le permita analizar los problemas, identificar causas y diseñar soluciones. Hay varias formas de lograr el mejoramiento en una institución una puede ser a través del mejoramiento continuo y otra a través de innovación. El líder educativo debe saber cuándo necesita de cambios progresivos y cuándo urgen los cambios drásticos; finalmente ser una gran servidor, aquel a quien le interese alcanzar los logros en equipo, lo que le exige orientar todos sus esfuerzos. 12. -.

(12) para sacar adelante a todo el grupo, para que cada uno en la medida de sus posibilidades y necesidades vaya desarrollando sus capacidades, vaya formándose y aprendiendo de suerte que también aprenda a liderar.. La calidad requiere de la participación de la comunidad Ahora bien, al revisar este tema no se puede dejar de lado la reflexión sobre los objetivos o fines de la educación. La actividad educativa no tendría sentido si no fuera por los objetivos trazados con base en la sociedad a la que pertenece. De ahí que es un error que la institución educativa se centre en los objetivos al interior de la escuela como obtener ciertos puntajes en unas pruebas, cumplir con las normas establecidas, mantener el orden, cumplir con los programas, etc., cuando en realidad son los fines u objetivos externos los que le dan significado a la tarea, esto significa educar para la vida con el propósito de favorecer los procesos sociales o mejor dicho una formación no sólo para sí mismo, sino también para los demás. Es así como el proceso educativo debe dar respuesta a la preocupación por el logro de la función social de la escuela llámese mejorar el bienestar de la población y su calidad de vida, formar ciudadanos democráticos, propiciar la movilidad social, mejorar las oportunidades de empleo, fortalecer la identidad nacional, formar ciudadanos comprometidos con la sociedad en que viven, entre otros. Por lo anterior, es indispensable adquirir la conciencia de que los resultados de la tarea de la escuela no finalizan cuando el alumno termina un ciclo educativo, sino que esos resultados o esos procesos deben ser efectivos cuando aquellos entran a hacer parte de otros grupos sociales en otras instituciones educativas, en el campo laboral, empresarial o familiar. De acuerdo con Coronel (citado por De Vicente, 2001) “El conocimiento es un acto social específico que conlleva a unas relaciones sociales y. 13. -.

(13) no puede constituirse independientemente de las interpretaciones que solemos dar a la realidad social”, porque no se estaría dando respuesta a los fines fundamentales de la tarea de educar. Esto lleva a otra reflexión fundamental, para cumplir con esos objetivos o fines por medio del proceso educativo es indispensable la participación de todos, teniendo en cuenta las necesidades o requerimientos de los beneficiarios de este proceso. Estos beneficiarios pueden ser de dos tipos: beneficiarios internos como el alumno de hoy y el maestro de mañana y beneficiarios externos como el padre de familia, la institución que recibe a ese alumno en el grado siguiente ya sea del mismo nivel o de uno superior, la persona o institución que le da empleo, la comunidad en la que el alumno vive o la sociedad en la que se desarrollará. De ahí la relevancia de la relaciones entre el director y el grupo docente como parte esencial del buen desarrollo institucional. Para analizar una organización educativa y saber lo que sucede en ella se deben explorar las relaciones que se presentan entre cada uno de sus miembros. Para comprender el funcionamiento de las organizaciones es preciso conocer las intenciones de cada uno de los miembros y el sentido que le dan a sus actuaciones; estas relaciones están mediadas por diversos factores de ahí la importancia de una buena interpretación del sistema relacional donde se desenvuelve la realidad. Como primera medida se deben tener en cuenta los contextos formales e informales donde se inscribe la actividad organizativa, el primero sería la estructura que tiene que ver con la normatividad existente, los roles, los objetivos, las tareas, las líneas de autoridad, el control y la evaluación. En esa medida, la dirección se ve enfrentada a dilemas como el del control frente a la integración. De ahí la necesidad. 14. -.

(14) de un liderazgo efectivo que permita la construcción de relaciones más colegiadas, más horizontales entre directores y profesores. Los docentes se ven inmersos en un entramado de interrelaciones de naturaleza política que obliga a redefinir la caracterización que tradicionalmente se le ha dado al devenir de los docentes en la escuela. Es importante explorar las relaciones entre profesores y directivos porque la realidad muestra que trabajan de forma independiente. Para evitar lo anterior es importante la participación de los docentes en la toma de decisiones, implicar al profesorado en la gestión, facilitar la comunicación a todo nivel. La generalidad es que los centros escolares permanezcan aislados del contexto social en el que se encuentran, pero en los últimos años se ha venido viviendo una mayor apertura y autonomía de los centros escolares debido a que las diversas leyes han querido subsanar la brecha que se presentaba, buscando la participación de todos los miembros de la comunidad en óptimas condiciones dada su importancia. Al tener en cuenta los objetivos o propósitos fundamentales de la educación se hace indispensable la relación adecuada con el entorno porque la escuela debe responder a las demandas de la sociedad a la que hace parte, en esa medida debe minimizar el aislamiento que generalmente se da entre el centro y la comunidad circundantes. Como lo expresa De Vicente (2001) “El director debe actuar como el puente de comunicación entre las dos”. Para ello es importante que dispongan de la información suficiente, que se desarrollen acercamientos con el sector educativo superior para que puedan colaborar en la formación de los alumnos del centro. Se necesitan directores que promuevan una cultura de participación e implicación en los proyectos que promueva la institución, fomentando las iniciativas.. 15. -.

(15) Un director que fomente el clima de colaboración, que identifique las ideas claves que les interesen a los agentes del proceso, que respete las aportaciones de los demás, que se comprometa con la ayuda de los alumnos. Las relaciones de los padres con los centros escolares se limitan a contactos ocasionales y que generalmente tiene que ver con la idea de recibir información sobre sus hijos. Es participación debe cambiar las familias deben participar en la gestión y gobierno de los centros sin caer en la fiscalización de la tarea del maestro. Una verdadera necesidad de los centros escolares tiene que ver con el impulsar relaciones con instituciones de su entorno, facilitar la coordinación de otros servicios en la escuela, promover convenios. El directivo tiene una tarea importante de relaciones públicas con los diversos miembros y estamentos de la sociedad, sólo en la medida que logre estas interrelaciones podrá sacar adelante la escuela cumpliendo con los fines y objetivos para lo cual fue creada. Las relaciones externas del centro deben ser múltiples para que pueda cumplir con los niveles de excelencia, para ello precisa de establecer numerosos vínculos. Entre estos vínculos debe relacionarse con: las comisiones de escolarización, las comisiones de acreditación para el ejercicio de la función directiva y con los servicios de asesoramiento. Es importante tener en cuenta que el cambio y la mejora son aspectos esenciales dentro de la organización de aprendizaje y que para llevarlas a feliz término el diálogo entre micro-culturas de un centro y el liderazgo del director son aspectos vitales. Por lo anterior, vital que el líder de la organización posea carisma para que la comunidad comparta la visión, que colabore en la búsqueda de la identidad personal de cada uno de sus miembros a través de su estimulación, que. 16. -.

(16) logre identificar las fortalezas de cada uno de los participantes y en esa medida se determinen las tareas a realizar, que promueva compensaciones para el buen trabajo y que permita la toma de decisiones por consenso. En este sentido logrará construir una visión compartida, sacando a flote los modelos mentales y poniendo en práctica el pensamiento sistémico. Las tareas que debe ejecutar el líder del mundo postmoderno son: promover nuevos significados de la escuela, promover las prácticas inclusivas y el establecimiento de relaciones entre los centros y la comunidad, como lo afirma De Vicente (2001) “La riqueza del liderazgo escolar esta dada por la variedad de sus agentes y manifestaciones”. El primero tiene que ver con todas aquellas personas que están vinculadas con la gestión y los servicios que presta y el segundo con el proceso de formación que brinda la escuela. El liderazgo en una organización de aprendizaje básicamente está determinado por la calidad de las relaciones humanas. Para lograr dicho cambio, algunos autores, consideran que se debe empezar con el líder, como eje central del mismo, pero como lo expresa Schlechty (citado por De Vicente,2001) “El cambio comienza cuando alguien está en posición de reconocer su necesidad y tiene la capacidad para conceptualizar y articular su naturaleza”, de ahí la importancia de llevar a cabo procesos de reflexión y evaluación institucional que brinden información valiosa para reconocer las fortalezas y las posibilidades de mejora de cada uno de los grupos participantes, así lo que se logre dependerá de la conciencia y del trabajo de todos lo que están involucrados en el proceso. Si la calidad requiere de la participación también es evidente la necesidad de una comunidad profesional, diversos movimientos han surgido en este sentido,. 17. -.

(17) algunos centrados en los procesos, otros en los resultados, en las estructuras de las escuelas o en la formación del grupo docente. Sin embargo, es importante destacar que la organización de la escuela está estrechamente vinculada con los procesos de enseñanza y por lo tanto cuando se hace un cambio en una indiscutiblemente se debe hacer en la otra. Surge entonces la necesidad de nuevos líderes comprometidos con sus organizaciones, que crean en las metas y valores de la misma. Con esta última reflexión vale la pena volver hacia la idea anterior la mejor manera de tener en cuenta al beneficiario es hacerlo participar porque de lo contrario puede aparecer la resistencia al cambio. Sobre este tema en Boyett y Boyett (1999) coinciden en seis de ellas que son: •. Percepción de consecuencias negativas, ante los cambios las personas manejan el preconcepto de que esos cambios no le favorecerán.. •. Miedo a tener que trabajar más, también consideran que el cambio los llevará a mayor trabajo del que ya están cumpliendo.. •. Necesidad de romper hábitos, a las personas de una organización les cuesta el cambio que implica el cambio de hábitos porque sencillamente ya están habituados a cierta manera de hacer las cosas.. •. La falta de comunicación, el hecho de no saber exactamente el porqué del cambio, qué representa, qué otras alternativas hay.. •. Los cambios tienen que ser globales e incluir a todos los aspectos de la organización, si no se tienen en cuenta todos los aspectos de un sistema muy seguramente estos harán resistencia al cambio.. •. La sublevación de los empleados, las personas tienden a creer que los cambios trascienden su capacidad por tanto hacen resistencia al mismo.. 18. -.

(18) El liderazgo requiere de aprendizaje en equipo Si una organización exitosa es aquella que tiene capacidad para aprender y comprometer a todos sus miembros necesariamente se debe tener en cuenta el aprendizaje en equipo, la relación estrecha entre aprendizaje individual y aprendizaje organizacional, los autores Boyet y Boyet (1999) lo resumen en la siguiente idea, “el aprendizaje individual es una condición necesaria pero no suficiente para la organización de aprendizaje continuo”; lo que significa que se parte del aprendizaje y conocimiento individual para luego generar la capacidad para que ese conocimiento sea transmitido al conjunto de la organización. Así, expresa que el aprendizaje tiene dos elementos, la adquisición de un conocimiento teórico y de unas habilidades, o como lo ilustran los autores el “saber por qué” y “saber cómo”. En la medida en que los dos aprendizajes se den, éste puede ser verdadero. El aprendizaje en equipo empieza con el diálogo, con la capacidad del equipo para anular los supuestos dando paso a un pensamiento conjunto, lo que implica aprender a identificar cuáles son los patrones de interacción que lesionan el trabajo en equipo. Llevar a cabo un verdadero proceso en equipo genera una tarea permanente del directivo por cambiar las formas de participación, el manejo de los conflictos, la solución de problemas, el desarrollo de las comunicaciones, la distribución de responsabilidades, lo cual le exige de una habilidad especial en la interacción de equipos. Los procesos de planeación en la escuela se desarrollan en todas las direcciones y como están involucrados varios agentes, se llevan a cabo de forma desarticulada y con problemas de comunicación entre los miembros llevando a la duplicación de tareas y funciones. En las organizaciones algunas veces sucede que el equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta. 19. -.

(19) problemas complejos, el espíritu de equipo se va al traste. Las empresas refuerzan a quienes defienden sus puntos de vista, pero no indagan por los problemas complejos. La no indagación va generando una “incompetencia calificada”, es decir, equipos llenos de gente con una gran capacidad para no disponerse al aprendizaje, lo que no permitirá llevar a la práctica los cambios deseados. En la actualidad esta situación está sufriendo un cambio, se está asumiendo la planificación de forma tal que la participación y la comunicación permitan una verdadera articulación de los procesos. Según Elizondo (2003) Llevar a cabo procesos de planificación como estos tiene las siguientes ventajas: •. Que cada uno de los miembros sienta que es útil a la organización.. •. La toma de posiciones menos radicales o polarizadas.. •. La delegación de tareas y funciones.. •. La organización de grupos sin prevenciones. Esta forma de asumir la planeación requiere de la colaboración y el. compromiso de todos mediante la participación reflexiva de cada uno de sus miembros y la toma de decisiones mediante consensos. Pero del trabajo de un líder que logre sinergia en su equipo porque todos se sienten comprometidos y vinculados con lo que hacen.. La calidad está estrechamente ligada con la relación dirección y cultura escolar Cada vez cobra más fuerza la importancia que tiene la dirección en la configuración de esa cultura, sin embargo ha sido una constante pensar en la. 20. -.

(20) dirección como una función de carácter técnico administrativa y burocrática. El director no puede ser sólo un administrador o gestor burocrático, sino que debe ser un líder que incida en el mejoramiento del centro, es decir, que configure una visión, que potencie el recurso humano, que genere ambientes escolares motivadores, que impulse avances en la organización y cree compromiso entre los docentes. En definitiva más que atender tareas administrativas que atienda la dimensión escolar del centro. Si la organización escolar es una construcción social que va transformándose debido a la actuación de las personas, a través de la interacción en un contexto político, económico y cultural determinado, se va gestando una cultura que está formada por creencias, normas, hábitos, funciones y roles. Por tanto, los centros educativos deben atenderse como realidades culturales como lo expresa De Vicente (2001) “El mejor o peor funcionamiento del centro escolar no dependerá tanto de que la organización esté bien gestionada técnicamente, sino de que las personas que forman parte de ella estén comprometidas con una idea de escuela y de los procesos escolares y traten de llevarla a cabo conjuntamente”. A pesar de que son muchos los aspectos positivos cuando se habla del director como un eje central en la creación de la cultura escolar, se corre el riesgo de que esta sea una nueva forma de control ideológico que puede entrar a sustituir las forma anteriores de control burocrático, como ya se enunció una de las características del director (líder) es la capacidad para crear una visión compartida con todas las implicaciones formuladas, lo que quiere decir que si no existe esa visión muchas de las acciones del director no se llevarían a cabo y por el contrario dedicaría el tiempo a la solución de problemas cotidianos, administración de los recursos y la organización del centro.. 21. -.

(21) Otro aspecto a tener en cuenta es la complejidad de las organizaciones educativas, de ahí la necesidad de que el director del centro conozca la cultura actual, para que a partir de ella pueda empezar a articular las estrategias más adecuadas para llegar a esa visión compartida. Pero esto no lo puede hacer si no interactúa con esa comunidad, si no participa de cada una de las actividades de la escuela, si no determina los mecanismos necesarios para reconocer esa cultura y para hacer que no sea ajena a ella. Es vital tener en cuenta que esa cultura depende de las personas y que no reciben de forma pasiva nuevos significados sino que muchas veces se presentan resistencias, confrontaciones y conflictos. Como ya se enunció el proceso de gestión en la escuela implica un cambio de la cultura escolar, el cual según Elizondo (2003) se refleja en cuatro dimensiones que definen los procesos que las caracterizan: •. Proceso político educativo: en este proceso se definen las funciones y responsabilidades de cada uno de los actores ya sean en el campo administrativo, financiero o civil.. •. Proceso académico: aquí se tiene en cuenta todo el proceso curricular desde el trabajo del docente hasta la definición de contenidos, objetivos y la evaluación de dichos procesos.. •. Proceso administrativo: el cual implica dos aspectos, el manejo de los recursos financieros y la organización operativa de la institución que tiene como misión apoyar el proceso de enseñanza aprendizaje.. •. Proceso comunitario: que implica la relación de la escuela con los diversos estamentos, primordialmente los padres de familia, el sector productivo, las organizaciones sociales, entre otros.. 22. -.

(22) La evaluación otro aspecto que el líder debe tener en cuenta Otro aspecto a tener en cuenta por el líder educativo es la evaluación de los procesos que desarrolla la escuela; para llevarla a cabo debe acoger un sentido amplio, no sólo tener en cuenta cómo se realiza, quiénes participan y cuáles son los resultados, sino el contexto y la perspectiva bajo la cual se lleva a cabo, lo que Valenzuela (2001) denomina como “marcos de referencia”. Para hacer más fácil las decisiones que el evaluador debe tomar al realizar la evaluación el autor presenta cuatro dimensiones, los cuales determinan los marcos de referencia de la evaluación educativa: •. Evaluación basada en teoría versus evaluación empirista: esta evaluación tiene que ver con el grado de teorías que el investigador utiliza a la hora de llevarla a cabo, o por el contrario por la realización del estudio de forma empírica, sin ningún sustento teórico, sólo basándose en la experiencia.. •. Evaluación holística versus evaluación atomista: cuando la evaluación enfatiza en. la totalidad del objeto estudiado o por el contrario cuando toma sólo partes concretas, esta última también es denominada elementarista. •. Evaluación objetivista versus evaluación subjetivista: la primera tiene que ver. con la capacidad de observar fenómenos con característica reales y medir las variables específicas que los conforman. Por otro lado la subjetivista tiene que ver con las influencias que puede tener la verdad debido a la experiencia, la formación profesional, los valores, la cultura, etc. •. Evaluación cuantitativa versus cualitativa: la primera se caracteriza por expresar. sus datos o resultados en forma numérica, la segunda por expresarlos en forma descriptiva.. 23. -.

(23) Como el proceso de evaluación de una institución no es sencillo es necesario tener en cuenta la totalidad del mismo. Este inicia con una necesidad, un interés de que una institución sea evaluada, este interés puede surgir de personas al interior de ella. A esta necesidad le siguen los siguientes procesos: •. Planeación: consiste en hacer las siguientes preguntas ¿para qué, por qué, quién,. qué, cómo cuándo, dónde y con qué? Las respuestas a estos interrogantes o la planeación misma debe presentarse en un protocolo o anteproyecto; los cuales varían dependiendo de la institución y del tipo de evaluación que se lleve a cabo. •. Diseño: presenta un protocolo mucho más detallado con las decisiones que se han. tomado para lograr el objetivo propuesto, decisiones preliminares como cuál es la institución a evaluar, cuál es el propósito de ésta, para quién se realiza, cuáles son las limitaciones existentes, etc.; determinación de las preguntas a responder por la evaluación, con base en el propósito de la misma; la forma de recolección de los datos, qué tipo de datos, quiénes participarán en el estudio, los instrumentos a utilizar; en definitiva la decisión sobre métodos, técnicas y procedimientos concretos mediante los cuales se llevará a cabo; plan de análisis de la información, análisis de datos, procesos de inferencia para llegar a conclusiones; plan del informe o presentación de los resultados en cuanto a destinatarios, medios, y tipos de informes; plan de administración, lo que implica el manejo de los recursos asignados al proyecto y finalmente el plan de la metaevaluación, determinación de la forma de llevarla a cabo y los alcances y limitaciones que el evaluador reconoce en el proceso. Aunque la definición de las competencias de un director no es precisa se considera que debe cumplir con la coordinación y ejecución de los diversos proyectos del plantel, administrar los recursos humanos, físicos y económicos,. 24. -.

(24) representar legalmente a la institución, mantener relación con todos lo miembros de la comunidad y con los diversos estamentos y colaborar con la comunidad, apunta como lo expresa Bernal (citado por De Vicente 2001) a que el director debe cumplir tres tipos de actividades: gestor de una empresa, director de un equipo humano y representante de la administración. Como líder pedagógico el director debería tener capacidad de consenso, manejar un buen nivel de comunicación y colaboración, propiciar el intercambio de ideas, implicar a los padres en el proceso de formación de los hijos, mantener la preocupación por los alumnos, mantenerse informado y actualizado. Ahora bien, la labor de la evaluación no está explícita en las actividades o funciones mencionadas, sin embargo ejercerla es una necesidad y función del director, es evidente que un director que sea más un gestor que un administrador evaluará de forma distinta la evaluación, a pesar de que como lo expresa Valenzuela (2004) desarrollar procesos de evaluación por parte de los directores no es una tarea fácil porque en muchos casos se ven enfrentados a la rutina en el trabajo profesional, al simplismo de los análisis de los resultados del proceso de enseñanza aprendizaje, el individualismo que limita la acción de los profesores y la rigidez del sistema educativo que obstaculiza el llevar a cabo iniciativas educativas. Teniendo en cuenta lo anterior es importante que el director participe de la evaluación de por lo menos cuatro ámbitos: el alumno, el profesor, el centro y los programas. El director en la evaluación de alumnos: la evaluación constituye un ejercicio de autonomía pedagógica de la que el director tendrá que hacerse cargo. Los directores eficaces son aquellos que tienen la información sobre los resultados y. 25. -.

(25) progresos de los alumnos y hacen que ellos participen para encontrar las soluciones a las dificultades que se les presenta. El director en la evaluación de profesores: el director debe hacer el seguimiento efectivo de los profesores, asesorándolos en su proceso más que reconocerse como controlador del cumplimiento de la actividad que ellos realizan. La evaluación que tiene al alcance el director es aquella que conjuga la técnica, basada en los resultados y los procesos. Lo esencial es que el director llegue a consensos con los profesores sobre como llevarla a cabo. El director en la evaluación de programas: Este es uno de los campos más jóvenes de la evaluación, Según Pérez (citado por Rodríguez 2001, p193) “la evaluación de programas es un proceso sistemático que engarza tres componentes que son: la información, los criterios y referencias para valorar y las decisiones de mejora”. Según La Comunidad Autónoma de Andalucía la evaluación se puede distribuir en tres grandes áreas: proyectos de formación de los centros, autoformación y formación individual. El director en la evaluación de programas debe tener en cuenta especialmente la calidad de éstos y el impacto que han producido. En conclusión se pueden evaluar los programas, los currículos, los cursos específicos en relación con la satisfacción de las normas, los niveles de los alumnos y de los profesores. El director en la evaluación de centros: la evaluación de los centros surgió como la respuesta a las deficiencias de los programas de formación; de ahí la necesidad de que el director cumpla con el papel de desarrollar, facilitar y ayudar al grupo de profesores a que se conciencien de la trascendencia de su labor como educadores. La evaluación de los centros debe tener en cuenta las siguientes. 26. -.

(26) dimensiones: la audiencia, el contenido, los criterios y estándares, los instrumentos y fuentes y los agentes. Algunas de las estrategias que puede utilizar el director para llevar a cabo la evaluación del centro educativo son: la evaluación participante, la evaluación dinámica y la investigación-acción. En conclusión, como se puede evidenciar la revisión de la literatura permite determinar la importancia de que el director sea un líder en su comunidad educativa para que pueda lograr cambios sustanciales en beneficio de la misma, un líder que ejerza un tipo de liderazgo acorde con el contexto en cual se desenvuelve, pero que como primera medida promueva una visión compartida con base en el conocimiento de la cultura organizacional; que promueva la participación de cada uno de los miembros de la comunidad, que esté en permanente contacto con todos sus miembros y que desarrolle una gestión que no se quede sólo en la atención de aspectos administrativos, sino que lidere proyectos académicos por medio de la evaluación permanente de los diversos aspectos que componen la escuela. Un líder que con unas habilidades comunicativas excepcionales que le permitan la interrelación responsable y respetuosa con todos los miembros y la vinculación de la comunidad a la escuela y viceversa.. 27. -.

(27) Capítulo 3. Metodología de la investigación El método utilizado para esta investigación fue determinado por la coordinadora de proyecto Dra. Kathryn Singh Wood. Teniendo en cuenta las características particulares que conlleva la práctica educativa; se determinó desarrollar una investigación de tipo cualitativa orientada hacia un método descriptivo mixto. Para lo cual se seleccionó un aspecto concreto de la práctica a investigar utilizando datos basados en la realización de entrevistas, aplicación de instrumentos y análisis de la información recolectada, cuyo propósito consistía en la validación de la información recolectada con cada uno de los directores. Para desarrollar esta investigación se llevaron a cabo las siguientes fases:. Fase 1: marco contextual 1. Una documentación sobre diversas temáticas con la lectura de una bibliografía básica de autores: Boyett y Boyyet (1999), De Vicente (2001), Elizondo (2003) y Valenzuela (2004). 2. El investigador seleccionó tres instituciones educativas públicas de nivel medio, que compartieran algunas características como: tener los mismos niveles de educación, tamaño, tipo de escuela y experiencia del director. Una vez seleccionadas se elaboró una comunicación escrita al director pidiendo permiso para realizar la investigación y describiendo la misma. 3. El investigador una vez aprobada la solicitud procedió a recoger información sobre cada escuela y a tomar unas fotos sobre ellas. 4. Finalmente se elaboró un informe con base en la información recolectada y las actividades realizadas en esta primera fase de la investigación.. 28. -.

(28) Fase 2: Recolección de la información Para la recolección de la información se trabajó con tres escuelas públicas secundarias de la ciudad de Ibagué Colombia. Se desarrollaron entrevistas con los tres directores. La información recolectada en las tres entrevistas fue validada con cuestionarios aplicados a educadores y con entrevistas grupales con padres de familia y alumnos. Tanto la metodología utilizada como los instrumentos para la recolección de la información, las especificaciones para su aplicación, los documentos para la elaboración del marco teórico para la realización del análisis de la misma fueron proporcionados por la Dra. Kathryn Shing Wood, coordinadora de la investigación. Las entrevistas con los tres directores se llevaron a cabo en cada una de las instituciones en el mes de septiembre del 2006 y la aplicación de cuestionarios se llevó a cabo en cada una de las escuelas entre los meses de agosto y noviembre del mismo año. En la secundaria 1: Institución Educativa Alberto Santofimio Caicedo se llevaron a cabo dos sesiones de trabajo con 9 estudiantes por sesión para un total de 18, 2 de cada grado de cada una de las dos jornadas existentes. La reunión con los padres de familia se llevó a cabo con 14 padres de familia después de una reunión para entrega de boletines de calificaciones. Con los profesores también se llevaron a cabo dos sesiones, aprovechando reunión general de profesores que desarrollan en jornadas académicas, se contó con la participación de 58 profesores. En la secundaria 2: Institución Educativa Luís Carlos Galán Sarmiento, el trabajo con docentes se llevó a cabo en una sola sesión, aprovechando que los profesores de las dos jornadas se reunieron para desarrollar una jornada pedagógica. En este trabajo participaron 48 maestros. Con los padres de familia también se. 29. -.

(29) aprovechó una convocatoria para entrega de boletines de calificaciones, en esta actividad participaron 16 padres de familia. El trabajo con los alumnos se realizó en medio de una jornada escolar, el coordinador dio la oportunidad de llevar a cabo la reunión en horario de clases, se llevaron a cabo dos reuniones una con cada jornada y se logró la participación de un estudiante por cada grado para un total de 22 estudiantes. En la secundaria 3: Institución Técnica Empresarial Alberto Castilla, se encontraron dificultades para la reunión de los docentes por lo tanto se hizo en varias sesiones aprovechando las reuniones de área, se logró la participación de 56 docentes. La reunión con padres de familia se realizó dentro de las instalaciones de la institución aprovechando una citación a reunión de padres de familia, en esta participaron 18 padres representantes de las dos jornadas. Finalmente con los alumnos se pudo llevar a cabo en una sola sesión aprovechando una actividad o muestra empresarial que realizó la institución con las dos jornadas y los diversos niveles, en esta sesión se logró trabajar con 30 alumnos divididos en dos grupos.. Fase 3 Análisis de la información 1. Elaboración de informe sobre la el análisis de la información recolectada en cada escuela por grupo de enfoque. 2. Elaboración de informe sobre el análisis de la información recolectada en las tres escuelas por cada grupo: directores, alumnos, docentes y padres de familia, donde se fueron determinando coincidencias, diferencias en cuanto a patrones y perfiles. 3. Análisis de los datos con subgrupos dentro de las escuelas y después entre escuelas, buscando semejanzas y diferencias. 4. Análisis y elaboración de informe final con base en los resultados obtenidos.. 30. -.

(30) La selección de la población con la cual se iba a trabajar se hizo teniendo en cuenta las indicaciones dadas por la directora de la investigación como son: selección de tres instituciones educativas con las características antes mencionadas, trabajo con los 3 tres directores de las escuelas seleccionadas, los docentes de cada institución y un grupo de padres de familia y alumnos de cada una de ellas, todas pertenecientes a la ciudad de Ibagué Colombia. Se espera que lo averiguado durante la investigación en la muestra refleje la realidad de lo que sucede en la dirección de las escuelas. La exactitud de la información recolectada depende en gran manera de la forma como fue recolectada la información. Ésta descansa en el principio de que las partes representan al todo y, por tal, refleja las características que definen la población de la que fue extraída, lo cual nos indica que es representativa. La recolección de la información se llevó a cabo por medio de la aplicación de diversos instrumentos proporcionados por la directora de acuerdo con las necesidades de la investigación y por el seguimiento de indicaciones específicas de cómo aplicarlos, cómo capturarlos y teniendo en cuenta el marco teórico base del análisis. Para estas entrevistas y encuestas se utilizaron formatos semi-estructurados que también fueron proporcionados por la coordinadora del proyecto. El primer formato corresponde a una entrevista con los directores de escuela, Ver anexo 1; El segundo formato a un cuestionario para los docentes de cada una de las instituciones, ver anexo 2; el tercero un cuestionario para alumnos, ver anexo 3 y el último formato un cuestionario para aplicar a padres de familia, ver anexo 4. Cada vez que se aplicó un instrumento para la recolección de la información se pidió permiso a la fuente respectiva y se comentó el objetivo del mismo.. 31. -.

(31) Se puede describir a la encuesta como una técnica cuantitativa de colección de información que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población. (Isaac, 1997). En el caso de la entrevista semiestructurada: en ella el entrevistador tiene un cuestionario generalmente poco extenso, que puede desarrollar con cierta libertad, de acuerdo con las características de la persona entrevistada. El análisis de la información se hizo teniendo en cuenta la opinión de Valenzuela (2003) quien considera que cualquier evaluación debe estar basada de acuerdo a los siguientes criterios: Criterios de factibilidad, Criterios de precisión, Criterios de utilidad y Criterios de ética. El propósito para hacer encuestas y realizar entrevistas a directores, alumnos y padres de familia fue utilizar un método de colección de datos en el que se pudiera clasificar la información por su contenido. Enfocado a conocer las opiniones frente a la gestión del director, además de conocer las características o comportamiento reales del mismo.. 32. -.

(32) Capítulo 4. Presentación de resultados En este capítulo se presentará la información recolectada en las tres escuelas, al aplicar los instrumentos proporcionados por la Dra. Kathryn Singh Wood, coordinadora de la investigación. Los diversos instrumentos tenían como propósito recolectar las opiniones de directores, maestros, alumnos y padres de familia respecto a las funciones del director, sus características personales y profesionales, aspectos de mejora, su contribución al mejoramiento de la escuela, manejo de relaciones interpersonales, estrategias de trabajo, entre otros.. I. Institución Educativa Técnica Alberto Santofimio Caicedo.. Figura 1. Institución Educativa Técnica Alberto Santofimio Caicedo. La Institución Educativa Alberto Santofimio Caicedo es un colegio mixto que está ubicada en la carrera 4ª A Nº 29-04 Barrio La Francia en Ibagué Colombia. Su director es el licenciado Reinaldo Vásquez, cuenta con 1500 alumnos y tres niveles de educación: preescolar, básica primaria y secundaria, y media vocacional.. 33. -.

(33) La población de estudiantes que atiende pertenece al estrato uno y dos, viven en barrios con problemas sociales y un buen número trabaja en la jornada libre. Un gran número de padres no tienen empleos fijos y por lo tanto trabajan en economía informal, muchos de ellos son separados. Los resultados obtenidos en esta escuela son:. a). El director. Considera que las principales funciones que desarrolla consisten en buscar las estrategias para la planificación de la organización en la parte académica y en la parte curricular, planes de estudio. Asistir a reuniones con consejo académico, consejo directivo, consejo de padres, todo lo que tiene que ver la parte escolar. Expresa que la mayor parte del tiempo la dedica a hablar con los coordinadores sobre cómo va el desarrollo curricular, el desarrollo disciplinario, visitando las sedes, dándose cuenta como se vienen ejecutando las directrices que se han establecido para el mejor desenvolvimiento educativo. Considera que el tiempo lo está utilizando de manera efectiva a pesar de que no contabiliza las horas, porque no tiene hora de entrada o de salida, eso le es indiferente. También gasta el tiempo en la vigilancia de la parte pedagógica, administrativa y presupuestal. Afirma que si pudiera cambiar la forma de trabajar se dedicaría a reacomodar la parte económica que es vital para el funcionamiento, pero considera que tiene varios contrastes porque como el establecimiento es de estrato popular debe dar facilidades de pago a las familias eso es difícil. Expresa que se ha visualizado como líder porque lleva treinta y un años laborando, desde que el colegio se fundó, hasta el día de hoy. Considera que sobre todo porque ha sacado adelante la parte técnica, dadas las exigencias en la. 34. -.

(34) revolución educativa. Ha visto crecer el colegio y transformarse de un colegio con énfasis académico a uno técnico. Como características que le permiten ejercer su función, enumera la responsabilidad, la flexibilidad, la tolerancia y las relaciones humanas que tiene con el personal docente. En la parte laboral el cumplimento de su deber sin medir horas dando de su tiempo libre hasta el punto de suspender cosas familiares, porque está más tiempo en la institución que en la propia casa. Considera que la parte económica es su mayor problema porque es un plantel con pocos recursos, que le gustaría hacer mejor las cosas, pero aunque se pide la ayuda en varias partes actualmente el gobierno más que aportar lo que hace es recortar. En la parte docente expresa que no el incumpliendo total, pero si hay algunos que faltan en la responsabilidad y compromiso para asumir su tarea. Expresa que en la parte económica es muy difícil evitarlos porque el gobierno siempre trata de que se incremente el número de alumnos pero no aporta recursos para mantenerlos. En la parte docente considera que es más fácil porque ha conseguido que algunos entren a hacer parte del grupo de comprometidos con la labor. Afirma que una de las estrategias principales para realizar su trabajo es la parte humana, porque el tiene poder de convencimiento, es muy flexible y tolerante; aunque a veces es criticado, pero considera que la responsabilidad con castigo no es responsabilidad, que hace más una palmadita en el hombro, un buen diálogo que ir a hacer procesos y eso le ha funcionado. Considera que involucra a otra personas en el liderazgo de la escuela, que involucra a mucho personal: los coordinadores y profesores, considera que a algunos se les da responsabilidad y trabajan, el los motiva para no tener que estar diciéndoles que hagan sino que salgan adelante.. 35. -.

(35) Expresa que efectivamente sí contribuye con el desarrollo de la escuela sobre todo en lo que tiene que ver con lo que se propone una escuela activa hoy día, sobre todo en la parte de desarrollo de competencias, de ahí que se siente enamorado de llevarlo a la parte técnica para que los jóvenes puedan estar preparados para algo en la vida y como base para seguir estudiando. Como factores que le facilitan el trabajo considera la confianza que el gobierno le ha brindado a través de la alcaldía, expresa que esa confianza lo ha llevado a permanecer como director desde que el colegio se fundo, esto le ha dado para hacer mucho por el establecimiento y por querer sacarlo adelante. Expresa sentirse contento con el trabajo y expresa la alegría que siente al poder servirle a una comunidad. Frente a los contactos, expresa que tiene atención directa para poderles servir, charlar directamente con ellos para poder ayudarlos. También tiene contactos con encargados de talleres y negocios, con la gente de la comuna, de la acción comunal para poderle servir prestándoles las instalaciones cuando las necesitan. Considera que los padres de familia se involucran poco con la institución por las dificultades económicas que tienen, que los lleva a trabajar todo el día, además en oficios como casas de familia y ni el tiempo ni la economía se los permite. b). Alumnos. Los alumnos consideran que el rector es un hombre respetado en el colegio, pero con un mal carácter, apático y relativamente complicado; con quién no se puede entablar una conversación porque siempre está regañando, al tener encuentros verbales con los alumnos y entrar a resolver los problemas disciplinarios piensan que se presenta grosero y radical, lo que no favorece las negociaciones por la prepotencia con que asume su cargo; sin embargo expresan que está al tanto del. 36. -.

(36) colegio, ya sea en circunstancias positivas o negativas, a pesar de los momentos por los que pasa la institución ante la sociedad y demás, intenta rescatar el lado positivo que ella posee y muestra interés por mejorar las necesidades de los estudiantes Consideran que su mayor fortaleza es la templanza que le ha permitido mantener en pie. Expresan que puede mejorar su atención con los alumnos, el aprender a escuchar, brindar mayor confianza para que ellos puedan encontrar no sólo un director sino un amigo que les ayuda a solucionar inquietudes. Los estudiantes expresan poco conocimiento sobre la forma como gasta su tiempo, suponen que desempeñando funciones de tipo administrativo. Consideran que no está el tiempo que debiera y que cuando está siempre está en reuniones. Expresan que debería disponer de más tiempo para dirigir personalmente las peticiones o proyectos de índole académica, teniendo intercambio con estudiantes y alumnos, para contribuir al progreso de la institución. Los estudiantes consideran que el contacto, que el director tienen con ellos, es mínimo, expresan que se dirige a ellos sólo en izadas de bandera y que entra a los salones cada seis meses para informar sobre pagos que deben hacer, sobre el servicio militar o para llamar la atención por aspectos negativos, lo que genera sentimientos de desagrado por parte de ellos. Consideran que no influye para nada en el desempeño académico de los estudiantes. Respecto a si les gustaría tener otro tipo de contacto con el director las opiniones están divididas, un grupo de estudiantes considera importante que tenga más contacto con ellos para intercambio de ideas sobre el colegio, para que tenga más conocimiento sobre lo que sucede en la institución y el colegio pudiera de forma más participativa salir adelante. El otro grupo de estudiantes no lo considera indispensable, aunque expresan que no sería. 37. -.

(37) malo conocer más sobre él, tratarlo como persona y no sólo verlo como alguien que impone normas y produce miedo. Expresan que nunca les ha interesado, que ahora ya no es importante, que de pronto lo fue en el pasado y afirman que nunca se puede hablar con él y que eso no va a cambiar. Frente al contacto con los padres de familia expresan que es mínimo sólo en reuniones de entrega de boletines o reuniones, pero no comúnmente sino en ocasiones especiales para dar una información especial. En su gran mayoría es para reportar problemas disciplinarios de los estudiantes, porque cuando son casos graves sí toma el control, o cuando los padres lo solicitan para pedir alguna ayuda, en este último caso consideran que sí les presta atención. Concluyen que sí debería tener más contacto con ellos para que los padres influyeran en el cambio de actitud de los estudiantes, sin embargo expresan que difícilmente se podría lograr por su forma de ser. Consideran que el director ideal es aquel que mantiene pendiente de su institución, de los quehaceres de los estudiantes y profesores, aquel que se esmera por tomar decisiones y por escuchar propuestas para llevarlas a cabo. Expresan que una persona justa, amable que acepte cuestionamientos y no se aproveche de su cargo para amenazar o imponer cuando de resolver problemas se trata. Alguien que preocupe por ellos como personas, que los escuche para que tenga conocimiento de lo que sucede y pueda ayudar más. Los alumnos consideran que la diferencia entre un administrador y un líder es que un administrador es aquel que se preocupa por la administración de los negocios, que está involucrado de manera funcional en un área laboral, que se encarga de tareas rutinarias y un líder aquel que realiza tareas múltiples en beneficio. 38. -.

(38) de los demás, que se destaca, que trabaja para lograr grandes méritos, soluciona problemas de forma positiva, que se preocupa por las personas, quien cumple con un voto social con el propósito de conseguir adeptos, quien logra un gran cambio en las personas que le rodean y es mucho mejor que el administrador. c) Padres de Familia. Los padres de familia describen al director como una persona que les ayuda cuando tienen dificultades económicas o con sus hijos. Consideran que es un muy buen ser humano que los escucha y les brinda oportunidades, algunos lo describen como un poco malgeniado, pero con quien se puede contar. Como debilidades plantean que se encuentra siempre muy ocupado, atiende múltiples cosas y por eso a veces no le alcanza el tiempo. Lo consideran como un líder en la medida que ha sostenido el colegio por muchos años y se ha visto el cambio de la institución ya cuenta con una planta física propia y además ha logrado que le den recursos para ir dotándolo poco a poco. Consideran que le dedica el tiempo a administrar el colegio y conseguir recursos para sacarlo adelante, también a organizar actividades y presidir reuniones con el personal y con los estamentos municipales. Expresan que los invita a reuniones o actividades organizadas por el colegio como celebraciones especiales, entrega de boletines. También que no tienen mucha información sobre el contacto que tiene con sus hijos, pero que saben que se dirige a ellos con alguna frecuencia y que generalmente participa de las diversas actividades. Consideran que el contacto que tiene con la comunidad es el que se da en actividades y celebraciones organizadas por el colegio, entrega de informes, en citaciones a tratar casos especiales.. 39. -.

(39) Afirman que han notado la evolución de la institución en cuanto a una mejor planta física y dotación de la institución, que ha logrado conseguir computadores y que está tratando de lograr convenios para tecnificar el bachillerato y que sus hijos aprendan algún arte que les permita defenderse cuando sean bachilleres. Plantean que para ellos el director ideal sería aquel que logrará mejores comportamiento de los estudiantes en la parte académica y disciplinaria. d) Profesores. Consideran que le dedica la mayor parte del tiempo a la consecución de recursos 46%, a la parte administrativa y trámite documentos un 26%, a reuniones un 15%, a resolver problemas 8% y a otras funciones un 5%, que es muy poco el contacto que tiene con maestros y estudiantes.. otros. Resolver problemas. Reuniones. Administración y trámites. Obtención de recursos. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%. Figura 2. Actividades que según los docentes desarrolla el director.. Expresan que no se cumple bien con el organigrama de trabajo, las reuniones se desarrollan porque se le ocurren en un momento determinado. El 42% expresan que le da prioridad a contestar tutelas y demás y el 56% a la consecución de recursos para la institución, que no esta utilizando bien el tiempo, porque falta trabajar en la. 40. -.