Aplicación de un procedimiento general de auditoría interna del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Hotel Morón

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(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título: Aplicación de un procedimiento general de auditoría interna del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Hotel Morón. Autor(a): Janet González Piqué. Tutor(a): Dra María Sotolongo Sánchez. “Año 49 de la Revolución” Santa Clara 2007.

(2) Trabajo de Diploma. Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial Título: “Aplicación de un procedimiento general de auditoría interna del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Hotel Morón.” Autor(a): Janet González Pique. Tutor(a): Dra. Maria Sotolongo Sánchez. “Año 49 de la Revolución” Santa Clara 2007.

(3) PENSAMIENTO. "Debemos trabajar por nuestro perfeccionamiento interno como una obsesión casi, como una impulsión constante; cada día analizar, analizar honestamente lo que hemos hecho, corregir nuestros errores y volver a empezar al día siguiente". Ernesto Che Guevara.

(4) DEDICATORIA. A mis padres por ser los que me han guiado en el transcurso de la vida y por ellos he logrado llegar hasta mi mayor sueño. A mi hermana y mi novio porque se que me adoran..

(5) AGRADECIMIENTOS Quisiera darles las gracias de todo corazón a todas aquellas personas que de una forma u otra brindaron su ayuda para la realización de esta tesis, y en especial a: . Mi mamá por ser mi ejemplo, por todo su apoyo, cariño, dedicación y por confiar en mí.. . Mi papá por ser la voz de la experiencia por su cariño y confianza en mí.. . Mi hermana por ser tan buena y quererme tanto.. . Mi novio por su amor, comprensión y apoyo incondicional.. . Mi tutora María por dedicarme tiempo, paciencia y que sin su ayuda no hubiese sido posible la realización de este trabajo.. . Mis abuelos y tíos por apoyarme en todo.. . Lázaro, Reynel y Miere que me han ayudado demasiado.. . Mis amigas Yima, Daylin, Maylin y todos los demás por soportarme durante estos 5 años.. . Todo el colectivo de profesores que aportaron de una forma u otra a mi formación como profesional.. . Maylet y los trabajadores del Joven Club por su ayuda.. . Los trabajadores el Hotel Morón por su colaboración.. . Nuestro Comandante Fidel y la Revolución. Me disculpan los que no mencione porque la memoria es traicionera, a todos Muchas Gracias..

(6) Resumen La gestión eficaz de los recursos humanos es un elemento fundamental del trabajo de cualquier organización. A nivel mundial las empresas que se dedican a la prestación de servicios,. reconocen que para ser cada vez más competitivas necesitan prestarle. especial atención a los recursos humanos. En nuestro país, al igual que en todo el mundo existen insuficiencias en el desempeño del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos. Como una contribución en este sentido, en la presente investigación se aplicó un procedimiento de auditoría interna para instalaciones turísticas hoteleras medianas y pequeñas con el objetivo de diagnosticar las principales insuficiencias en el desempeño del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Hotel Morón. Como principales resultados se detectó la necesidad de priorizar aquellas políticas referidas a la permanencia y al desarrollo del personal, específicamente aquellas cuestiones relacionadas con el diseño de los perfiles de competencia, el mejoramiento de las condiciones de trabajo y la formación del personal. Además que no se utilizan las evaluaciones de desempeño como retroalimentación de las restantes políticas de recursos humanos. Finalmente, se diseñaron un conjunto de políticas y acciones de mejora las cuales no representan desembolsos de capital de consideración para el Hotel..

(7) Abstract The effective management of the human resources is a fundamental element of the work of any organization. At world level the companies that are devoted to the benefit of services, recognize that to be more and more competitive they need to pay special attention to the human resources. In our country, as well as in the entire world there are inadequacies exist in the acting of the System of Management of the Human Resources. As a contribution in this sense, in the present investigation a procedure of internal auditory was applied for medium and small hotel tourist facilities with the objective of diagnosing the main inadequacies in the acting of the System of Management of Human Resources in the” Hotel Moron”. As main results the necessity was detected of prioritizing those politicians referred to the permanency and the personnel's development, specifically those questions related to the design of the competition profiles, the improvement of the work conditions and the personnel's formation. It was also found that the acting evaluations are not used as feedback of the remaining politicians of human resources. Finally, a group of political and actions of improvement were designed which don't represent payments of capital of consideration for the Hotel..

(8) Índice Introducción…………………………………………………………………………………… Capitulo I. Revisión bibliográfica 1.1. Introducción…………………………………………………………………………….. 1.2. Importancia de auditar los sistemas de gestión de recursos humanos………….. 1.3. La auditoría del sistema de gestión de recursos humanos. Principales conceptos ……………………………………………………………………………… 1.4. Enfoques en la auditoría del sistema de gestión de recursos humanos……….... 1.5. Métodos empleados para la auditoría del sistema de gestión de recursos. 1 6 6 8 10 11. humanos……………………………………………………………………………….. 1.6. Modelos de auditoría………………………………………………………………….. 15 1.7. La auditoría del sistema de gestión de recursos humanos en Cuba. 20 Antecedentes, situación actual y perspectivas en el sector turístico…….............. 26 1.8. Conclusiones parciales………………………………………………………………… Capítulo II. Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en el Hotel Morón. 2.1. Caracterización del Hotel Morón…………………………………………………….. 28 2.2. Diagnóstico de la Gestión de Recursos humanasen el Hotel Morón…………... 30 2.3. Conclusiones parciales……………………………………………………………….. 38 Capítulo III. Aplicación de un procedimiento para la auditoría interna del sistema de gestión de recursos humanos en el Hotel Morón. 3.1. Introducción…………………………………………………………………………….. 39 3.2. Fase 1: Inicio de la auditoría interna del Sistema de Gestión de Recursos 39 Humanos……………………………………………………………………………….. 3.3. Fase 2: Planeación del programa de auditoría interna del Sistema de Gestión 39 de Recursos Humanos………………………………………………………………... 3.4. Fase 3: Implementación del programa de auditoría interna del Sistema de 41 Gestión de Recursos Humanos……………………………………………………… 3.5. Fase 4. Mejora Continua……………………………………………………………… 46 3.6. Conclusiones parciales……………………………………………………………….. 48 Conclusiones generales……………………………………………………………………… 49 Recomendaciones…………………………………………………………………………….. 51 Bibliografía……………………………………………………………………………………... 52 Anexos.

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(10) __________________________________________________________________________Introducción. 1. Introducción. Producto de la creciente globalización las organizaciones de hoy en día necesitan ser cada vez más competitivas, puesto que, se encuentran ligadas más que nunca a factores que escapan a su ámbito de control y dependen más del entorno y sus abruptos cambios. Muchos son los autores reconocidos que plantean que la principal ventaja competitiva para cualquier empresa, no radicará en los recursos naturales, ni en especifico en los recursos energéticos ni financieros, ni tecnología; sino que ven la ventaja en el nivel de preparación y Gestión de los Recursos Humanos (GRH). En consecuencia, “la única gestión que en la actualidad puede ser considerada buena es aquella que contiene en su seno la semilla de la transformación y la cultiva con esmero. Por lo tanto, la calidad en la gestión de una organización conlleva la capacidad de adoptar en cada momento aquellos sistemas, prácticas y estilos de gestión que mejor satisfagan los requerimientos que comporte competir, teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias concretas del entorno y la idiosincrasia de la organización” (Roure y Rodríguez, 1999) Por lo que es imprescindible una adecuada Gestión de Recursos Humanos en cualquier instalación, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia y dotarla de competitividad. Asimismo cuando esta cuente con un Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) que sea valioso, insustituible y difícil de imitar, tendrá en su poder la posibilidad de ser competitivamente exitosa. Para avanzar hacia el desarrollo de una GRH con un enfoque estratégico y proactivo, será necesario, en primera instancia, evaluar el desempeño de este sistema, a través de auditorías que propicien, no sólo controlar y cuantificar oportunamente los resultados obtenidos, sino que posibiliten también verificar si se han trazado políticas y prácticas de RR.HH coherentes con la estrategia empresarial y/o corporativa. Actualmente las organizaciones no le han dado a la auditoría del SGRH la importancia que merece, generalmente las acciones que se llevan a cabo se centran más en la verificación y el control externo de los RR.HH desde el punto de vista legal y de funcionamiento, que en las medidas para el mejoramiento de su gestión. Como.

(11) __________________________________________________________________________Introducción. 2. consecuencia de esto, las políticas y acciones de RR.HH que se llevan a la práctica no siempre poseen la fuerza ni la consistencia que se requiere para ser consideradas estratégicas y proactivas. El recurso humano apoyado por los recursos materiales y financieros es un elemento fundamental para cualquier tipo de organización, fundamentalmente en las prestadoras de servicios, como lo es una instalación turística hotelera. De ahí la necesidad de auditar periódicamente el comportamiento del SGRH y proyectarse un conjunto de políticas para mejorar el nivel de desempeño del personal de cada una de las áreas, para lograr una mayor satisfacción del cliente y con ello mejorar la competitividad de la instalación. En nuestro país el sector turístico se ha convertido en uno de los principales renglones de la economía, tomando cada vez un mayor crecimiento y eficiencia; no por esto deja de estar ajeno a esta situación. Estudios previos realizados en el Hotel Morón pusieron en evidencia insuficiencias en la GRH, tales como: el aumento de las quejas de los clientes relacionadas con la calidad del servicio prestado por el personal, la insatisfacción de los trabajadores con la evaluación del desempeño y el hecho de que las políticas de RR.HH, en ocasiones, no responden a la estrategia y a los objetivos de la instalación, así como que la GRH se realiza de forma reactiva. Estas insuficiencias inciden negativamente en la rapidez y calidad del servicio recibido por el cliente y por tanto, en la satisfacción de sus expectativas. Luego entonces, la problemática aquí expuesta, justifica en gran medida, la necesidad de auditar periódicamente el desempeño del SGRH en este hotel como una vía para detectar sus principales debilidades y adecuar sus políticas de RR.HH a la estrategia empresarial y/o corporativa, si se pretende ser consecuente con la necesidad de concebir la GRH desde un enfoque estratégico y proactivo. Sin embargo, en este Hotel no conocen realmente cómo auditar internamente su SGRH para incorporar este mecanismo al necesario proceso de mejoramiento continuo. El Hotel es objeto de inspecciones externas que consisten en una guía para la auditoría de recursos humanos, por la cual se rige el departamento para controlar su funcionamiento desde el 2003. Además, fundamentalmente se basan en auditorías externas para verificar, generalmente, desde el punto de vista legal y de funcionamiento, el empleo de.

(12) __________________________________________________________________________Introducción. los recursos humanos,. 3. por lo que se puede plantear que esta es la situación. problémica que constituye la base de la investigación. La problemática antes expuesta, en síntesis, constituye el problema científico, en la cual se hace referencia directa a la ausencia de la aplicación de un procedimiento metodológico que permita auditar internamente el desempeño del sistema de GRH en el Hotel Morón, en aras de proyectar estratégicamente sus políticas de recursos humanos. Para resolver el problema científico se formuló la hipótesis de investigación siguiente: la aplicación creativa de un procedimiento general para la auditoría interna del SGRH para el Hotel Morón, es posible evaluar periódicamente el desempeño de este sistema, identificar sus principales debilidades, así como proyectar un conjunto coherente de políticas y prácticas de Recursos Humanos que potencien gradualmente concebir esta gestión desde un enfoque proactivo y estratégico. Esta hipótesis general de investigación quedará validada si el procedimiento seleccionado resulta factible de aplicación en el objeto de estudio práctico, permite diagnosticar y evaluar periódicamente el desempeño del sistema de GRH el Hotel Morón, hace posible identificar las principales debilidades que presentan estos comportamientos y conduce a unas políticas y prácticas de GRH coherentes para el mejoramiento gradual de los niveles actuales de desempeño del SGRH en el Hotel Morón. Teniendo en cuenta los aspectos expuestos anteriormente y para resolver el problema científico y probar la hipótesis planteada, esta investigación tiene como objetivo general: aplicar un procedimiento general para la auditoría interna del Sistema de Gestión de Recursos Humanos que permita potenciar de manera efectiva esta gestión con un enfoque proactivo y estratégico en el Hotel Morón. Este objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos: •. Elaborar el marco teórico o de referencia. de la investigación, referida al. paradigma actual de la Gestión de Recursos Humanos específicamente en las.

(13) __________________________________________________________________________Introducción. •. 4. instalaciones turísticas, donde se recojan las herramientas necesarias para el desarrollo de la misma basado en la consulta de la literatura internacional y nacional más actualizada.. •. Realizar un análisis crítico sobre el estado actual de las auditorías internas del SGRH en el Hotel Morón.. •. Aplicar. un. procedimiento. general. que. permita. diagnosticar. y. evaluar. periódicamente el desempeño del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Hotel Morón, de forma tal que permita identificar las principales debilidades y proyectar políticas y prácticas de Recursos Humanos coherentes para el mejoramiento gradual de los niveles de desempeño actuales del sistema. La novedad científica que aporta esta tesis radica en la aplicación por primera vez de un procedimiento general para la auditoría interna del SGRH en el Hotel Morón. Además esta investigación posee valores teóricos, metodológicos y sociales fundamentados en lo siguiente: Valor teórico: permite la actualización de los conocimientos alrededor de los conceptos obtenidos de un marco teórico o de referencia, derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada sobre gestión de los recursos humanos, en especifico aquellas cuestiones referidas a la auditoría del sistema de GRH, además de que se puede utilizar como material de consulta en próximas investigaciones sobre el tema. Valor metodológico: se manifiesta a través de la demostración de la factibilidad de aplicación de un procedimiento de auditoría interna del desempeño del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en otro objeto de estudio práctico. Valor social: radica, en su dimensión interna, en la contribución a la mejora de la calidad de vida en el trabajo, el enriquecimiento y potenciación del factor humano que es objeto y sujeto en este proceso de gestión y en una dimensión externa, en un mejor servicio a los clientes, mejor identificación y satisfacción de sus expectativas, unido a una mayor eficiencia, productividad y capacidad de generación de ingresos..

(14) __________________________________________________________________________Introducción. La. tesis. está. estructurada. en. Introducción,. tres. Capítulos,. 5. Conclusiones,. Recomendaciones, Bibliografía y Anexos. En el Capítulo I se realiza una Revisión Bibliográfica referida a la importancia de auditar los sistemas de gestión de recursos humanos, la auditoría del sistema de gestión de recursos humanos, sus principales conceptos, enfoques, métodos y modelos y su situación actual en las instalaciones turísticas cubanas. En el Capítulo II se realiza un diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en el Hotel Morón, finalmente un Capítulo III donde se realiza la aplicación práctica del procedimiento seleccionado de auditoría interna del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en dicho Hotel..

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(16) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 6. Capitulo I. Revisión bibliográfica 1.1 Introducción. En el presente capítulo se realiza un estudio bibliográfico referente a la auditoría de gestión de recursos humanos (sus principales conceptos y objetivos), teniendo en cuenta los enfoques en la auditoría del sistema de gestión de recursos humanos. Además de conocer las características de las auditorías de Recursos Humanos que se realizan en las instalaciones turísticas hoteleras cubanas. El hilo conductor que se confeccionó para la revisión de la bibliografía se muestra en la figura 1. Gestión de recursos humanos. Importancia de hacer su auditoría.. Auditoría del SGRH. Conceptos, Objetivos y Enfoques. Métodos y Modelos. La auditoría del SGRH en Cuba. Antecedentes, estado actual y perspectivas en el sector turístico.. Figura 1. Hilo conductor seguido para la revisión de la bibliografía.. 1.2 Importancia de auditar los sistemas de gestión de recursos humanos. Los recursos humanos son considerados por las actuales teorías de organización de la empresa como uno de los activos de los que dispone más valiosos. Es por ello, que el éxito de la empresa depende de la eficaz administración de los recursos humanos. Estructura, tecnología, recursos financieros y materiales son sólo elementos físicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia. En consecuencia, las personas son el único factor dinámico de las organizaciones (sean privadas o públicas, lucrativas, sin ánimo de lucro, grandes o pequeñas), puesto que en ellas tienen la.

(17) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 7. inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. La gestión de recursos humanos dentro de las empresas va a ser muy importante, tanto cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del total de gastos que durante el ejercicio económico incurre la empresa, incidiendo de forma directa o indirecta en el resultado de la compañía, o bien activándose como mayor valor de ciertos elementos. Todo esto ha traído como consecuencia que las empresas e instituciones cifren sus esperanzas competitivas en el potencial humano con que estas cuentan, lo cual ha repercutido directamente en un auge sin precedentes en la Gestión de Recursos Humanos (GRH) (Cuesta Santos, 1997). En la medida en que una organización cuente con un Sistema de Gestión de Recursos Humanos que sea valioso, insustituible y difícil de imitar, tendrá en su poder la posibilidad de ser competitivamente exitosa (Fernández Rodríguez, 1993) o incluso, la posibilidad de hacerlo de forma más eficiente y eficaz que en periodos precedentes en la propia organización. Si verdaderamente se quiere avanzar hacia el desarrollo de una GRH con un enfoque estratégico y proactivo, será necesario, en primera instancia, evaluar el desempeño de este sistema, a través de auditorías que propicien, no sólo controlar y cuantificar oportunamente los resultados obtenidos, sino que posibiliten también verificar si se han trazado políticas y prácticas de RR.HH coherentes con la estrategia empresarial y/o corporativa. Estas razones por sí solas, determinarían la necesidad de enfatizar en la búsqueda de un sistema de indicadores capaces de medir periódicamente el desempeño integral del SGRH (Sotolongo Sánchez, 2005). Es por ello que las empresas de éxito a nivel mundial, se ven obligadas a estar, de alguna forma, involucradas en algún tipo de proceso formal para mejorar su desempeño, auditando periódicamente su SGRH como vía para detectar sus principales debilidades y establecer políticas de RR.HH coherentes con la estrategia empresarial. Todo lo anterior implica y justifica la necesidad de hacer especial énfasis en la auditoría interna del SGRH como herramienta de evaluación y control proactivo en los marcos del necesario proceso de mejora continua que debe adoptar cualquier organización contemporánea..

(18) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 8. 1.3 La auditoría del sistema de gestión de recursos humanos. Principales conceptos. La palabra “auditoría” proviene del latín auditorius y es un proceso de investigación y evaluación independiente que posee las características siguientes: es la expresión de una opinión; es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos; es llevada a cabo por personal especializado; contiene: objetivos, programas, ejecución y organización y su finalidad es triple: determinar lo que se ha hecho, apreciar lo que se está haciendo y recomendar las posibles acciones futuras (Velázquez Zaldívar, 2001 y Spangeberg, 1997). Por tanto, “auditar” no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura. Esta visión implica un desarrollo dinámico y cíclico de la realidad empresarial y más que una " radiografía ", es un " vídeo de seguimiento " (Canteras, 1995). En resumen, en sí mismo el término " auditoría " es sinónimo de revisión y verificación de diversos aspectos de una organización. El concepto de auditoría del SGRH hace referencia a una auditoría de ámbito funcional que tiene como objetivo diagnosticar, analizar, evaluar y asesorar líneas de actuación futura en el marco de la GRH. En numerosas ocasiones se hace referencia a la auditoría del SGRH utilizando términos como" auditoría social ", " evaluación del sistema de RR.HH ", "auditoría de personal “, " auditoría socio-laboral “, " control de la función de personal ", entre otras denominaciones. Existen también tipos de auditoría, donde es importante conocer cada una para así saber la importancia. La auditoría, como herramienta de control, puede ser desarrollada por los empleados de la empresa u organización, lo cuál significará que estamos en presencia de una auditoría interna. Si la auditoría se desarrolla por profesionales externos o ajenos a la empresa u organización, se esta ante una auditoría externa. La auditoría externa, tiene el valor de ser más objetiva que la interna, debido principalmente a la independencia que tienen los auditores para expresar sus.

(19) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 9. opiniones, emitir los informes y proponer sugerencias. Una definición bastante exacta de auditoría interna es: "control de controles". El principal objetivo de la auditoría interna es verificar el funcionamiento del control interno en la empresa u ente auditado. El realizar estas dos clases de auditorías, conllevan a que la organización sea cada vez mejor, ambas son importantes la interna porque se conoce a mayor profundidad todo la empresa es decir todo movimiento sin embargo una auditoría de este tipo es de doble filo ya que en algunas ocasiones puede que el auditor se haga de la vista gorda o bien no se quiera ver el problema que esta ocurriendo y afectando ala organización. Una de las ventajas es que son de bajo costo. Mientras que las auditorías externas son utilizadas únicamente cuando no se encuentra razón alguna del problema y puede que sea más factible que una persona ajena vea el problemas con mayor facilidad ya que ve las cosas de manera más fría, un gran inconveniente es que son de alto costo. Se puede decir que el realizar auditorías de RR.HH en las organizaciones es muy bueno y sobre todo importante ya que ayudan al mejoramiento de estas. Además sino se detecta ningún problema, simplemente son para mejorar lo que ya se tenia. Los dos tipos de auditorías son buenas, las empresa son las que van a decidir y escoger que es lo que quieren y que es lo que más les convienes de acuerdo a sus posibilidades (Meléndrez Quezada, 2005). El término auditoría del SGRH ha sido objeto de definición por múltiples autores, lo que permite, de hecho, obtener una visión más completa de su contenido. Una revisión de los principales trabajos, entre los que se destacan los de Davis (1980), Revalec (1986), Candau (1986), Chiavenato (1988), Harper & Lynch (1992), Dolan et al. (1999) y Leal Millán (1999), revela un " acuerdo evidente ", en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la auditoría del SGRH. En su mayoría coinciden en plantear que esta constituye una herramienta básica para la dirección de la empresa, cuyo objetivo no es sólo controlar y cuantificar resultados, sino que adopta una visión más amplia, aportando líneas de actuación futuras en materia de GRH. La auditoría del SGRH debe cumplir dos funciones básicas (Cantera, 1995); en primer lugar, debe ser un sistema de información directiva, dando a conocer la situación para facilitar el desarrollo de los procesos de gestión y/o desarrollo de los recursos humanos.

(20) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 10. y en segundo, debe ser un sistema de control y evaluación de la aplicación de las políticas y procesos establecidos. Esto llevaría a la empresa a plantearse algunas cuestiones básicas, tales como: si se están desarrollando las políticas de RR.HH adecuadas; si se están logrando los resultados deseados y en qué medida estos añaden valor a la empresa (Sastre Castillo & Aguilar Pastor, 2003). Para tratar de dar respuesta a estas interrogantes, la auditoría del SGRH requiere la recogida y procesamiento de gran cantidad de datos cuyas fuentes son variadas, entre las que se destacan, principalmente, el sistema de información de recursos humanos, el personal del Departamento de Recursos Humanos, los directivos de línea e incluso, los trabajadores en general. A su vez, las técnicas más habituales para recopilar toda esta información son: la entrevista, la encuesta, el análisis de registros y el análisis de la información externa mediante un ejercicio de benchmarking (Sastre Castillo & Aguilar Pastor, 2003).. 1.4 Enfoques en la auditoría del sistema de gestión de recursos humanos. La auditoría del SGRH ha evolucionado en estos últimos años, dejando de ser un mero instrumento de control, para constituirse en una herramienta necesaria para tomar decisiones relativas al personal, acorde con los objetivos globales de la empresa. Consecuentemente, se está ampliando de forma progresiva el conjunto de funciones y competencias de la auditoría del SGRH, provocando la distinción de tres enfoques esenciales (Fossas Olalla & Sastre Castillo, 2002): la auditoría legal, de cumplimiento o de conformidad; la auditoría de funcionamiento, operativa o de eficacia y por último, la auditoría estratégica. El enfoque legal en la auditoría del SGRH se basa en un planteamiento jurídico. Según Antona (1993), la auditoría legal, de cumplimiento o de conformidad, consiste en inventariar la situación social de la empresa, teniendo en cuenta las normas del Derecho Laboral y verificando con regularidad la relación casuística con la reglamentación aplicable. O sea, se centra en la comprobación del cumplimiento de la normativa laboral vigente en los casos objeto de análisis. Por su parte, el enfoque de la auditoría de funcionamiento trata de observar si los procedimientos aplicados son los adecuados y funcionan correctamente; es decir, si existe una adecuación entre objetivos y procedimientos y si se ha conseguido al menor.

(21) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 11. costo posible (Nevado Peña, 1998). La función de este nivel de la auditoría se resume en estudiar y analizar cada subsistema del SGRH. Para ello será necesario elaborar una lista de indicadores que servirán para analizar cada uno de sus subsistemas. Así, estos indicadores podrán ser, tanto de tipo cuantitativo como cualitativo. Estos dos enfoques quedan limitados al plano operativo y táctico y no entran a evaluar si la Dirección de RR.HH apoya o posibilita el logro de la estrategia de la empresa. Por tal razón es que surge el enfoque estratégico, con el fin de determinar si la función de RR.HH se constituye en una fuente de ventaja competitiva real para la empresa. Por último, la auditoría estratégica del SGRH es la que contribuye a asegurar que los programas de recursos humanos estén acordes con los objetivos a largo plazo de la empresa. En esencia, independientemente del enfoque en la auditoría del SGRH que se adopte en una organización, se puede constatar una especial preocupación por hacer operativa la evaluación del desempeño del SGRH mediante la realización de auditorías. Todo lo anterior justifica la necesidad de conocer y estudiar los principales métodos de auditoría del SGRH.. 1.5. Métodos empleados para la auditoría del sistema de gestión de recursos. humanos Para la mayoría de las organizaciones de excelencia parece que ya no basta con saber utilizar la función de GRH como ventaja competitiva, sino que la clave de su éxito competitivo se inclina más para aquellas que son capaces de saber coordinar y optimizar a sus recursos humanos y saber integrar sus prácticas de gestión para con dichos recursos de una mejor forma y más rápido que los demás; o sea, mejor y mas rápido que la competencia. Es decir, sin la ejecución eficiente de cualquiera de las políticas y prácticas de RR.HH, la organización mostrará una debilidad estructural que pone en peligro su existencia en el mundo empresarial. De ahí, la necesidad de auditar el SGRH con el objetivo de analizar, en qué medida el conjunto de políticas y prácticas de RR.HH responden a la estrategia empresarial de la organización. Aunque existen diversos métodos para auditar el SGRH, no todos poseen el mismo.

(22) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 12. enfoque ni tampoco son igualmente robustos. En tal sentido, en esta sección se abordarán sobre todo, los métodos empleados para la auditoría del SGRH identificados en la literatura que, además de vigencia y relevancia, gozan de utilidad práctica en general y se presentan como pertinentes en el objeto de estudio seleccionado. De acuerdo con el criterio mayoritario que subyace en la literatura, cuatro son los métodos que teóricamente se pueden seguir para la auditoría del SGRH: el método basado en indicadores claves, el basado en la reputación, el analítico y el estratégico (Gómez Mejías, 2000). En esencia, el método basado en indicadores claves consiste en la utilización de un conjunto de medidas cuantitativas, con el fin de mantener un registro del estado general del SGRH y poder evaluarlo. El inconveniente principal de este método es que la información que proporcionan los indicadores claves, raramente es suficiente por sí misma para un accionar estratégico y proactivo en las organizaciones. Objetivos, ventajas y desventajas del método de Indicadores Claves (Tsui, A & Gómez Mejías, 1998) Su objetivo principal es obtener un compendio de índices que proporcionen un perfil global del estado del SGRH. Sus principales ventajas son: •. Proporcionan información objetiva y cuantificable.. •. Una vez que el sistema de recopilación de datos se pone en marcha y se forma inicialmente al personal; es relativamente económico obtener un informe anual.. •. Ofrece una gran flexibilidad para realizar un seguimiento de las cifras a loo largo del tiempo.. •. Puede conseguir datos similares de los principales competidores de la empresa o del sector, facilitando las comparaciones externas.. Sus desventajas son: •. El hecho de centrarse en los síntomas, no aporta información sobre las causas de las puntuaciones de los indicadores de eficiencia del SGRH. Los datos son interpretados y pueden ser tergiversados.. •. Puede conducir a acciones que vayan en contra de los intereses de la empresa si los directores intentan ´´competir por las cifras´´.. •.

(23) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. •. 13. Puede suceder que se obtenga una información parcial si los empleados potencialmente afectados por la información que se esta recabando se sienten amenazados por la misma.. Por su parte, el método basado en la reputación evalúa la GRH, centrándose en el valor o en la contribución que se considera que dicho departamento aporta en términos de servicios proporcionados a sus clientes. Quienes apoyan este método consideran que es superior al anterior, debido a que el método basado en los indicadores claves, refleja criterios “contables” a corto plazo que pueden dar un falso sentido de objetividad, sin lograr evaluar la calidad de los servicios proporcionados por el Departamento de RR.HH. No obstante, este método también presenta sus inconvenientes; concretamente, se centra excesivamente en el Departamento de Recursos Humanos, sin tomar en consideración los resultados de la GRH que pueden tener una incidencia directa en los resultados de la organización y por otra parte no se concibe la auditoría del SGRH con un enfoque estratégico y proactivo. Según Gómez Mejías (2000), los métodos citados anteriormente son utilizados con mayor frecuencia, aunque resulta poco frecuente que una organización se limite a emplear un único método. Como todos este método basado en la reputación también presenta ventajas (Tsui, A & Gómez Mejías, 1998) como son: •. Llama la atención sobre la misión del departamento de RR.HH en la prestación de servicios.. •. Indica el grado en el que los directores de línea reciben asesoramiento sobre la GRH que se necesita para dirigir con eficacia a sus subordinados.. •. Si el estudio se lleva a cabo adecuadamente, los datos son fáciles de interpretar.. En el método analítico se combinan una serie de técnicas, mediante las cuales se trata de determinar el valor o beneficio neto de las políticas específicas de RR.HH, tanto en términos tangibles (monetarios) como intangibles (no monetarios). Entre sus principales inconvenientes se destaca su complejidad ya que solo pueden ser evaluados aquellos programas que utilicen un numero limitado de medidas de resultados, pueden ignorarse costes y beneficios potencialmente importantes ya que son difíciles de medir, además llevar a cabo adecuadamente su evaluación requiere un gran conocimiento técnico y como un segundo inconveniente la no consideración de la dimensión estratégica y.

(24) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 14. proactiva que se le debe otorgar a las auditorías del SGRH. El método analítico también tiene ventajas (Tsui, A & Gómez Mejías, 1998) como son: •. Muestra a la empresa los beneficios del programa de GRH.. •. Es probable que la alta gerencia lo apoye, ya que ¨habla su mismo idioma¨ en términos de inversión y rendimiento.. Por último y no por ello importante, sino por ser, probablemente, el menos utilizado en el contexto empresarial actual, aunque existe un consenso en que debería prestársele una mayor atención, el método estratégico. Desde la óptica de este método, un SGRH será tanto más efectivo, cuanto mayor sea la adecuación entre las políticas y procedimientos de RR.HH y la estrategia empresarial. Al igual que los otros métodos de evaluación estudiados anteriormente, este presenta también sus inconvenientes; entre ellos se destaca que aunque le confieren un carácter estratégico a la auditoría del SGRH, no establecen en el orden práctico como auditar internamente el desempeño de este sistema en una organización. Igual que todos este método tiene sus ventajas (Tsui, A & Gómez Mejías, 1998) como son: •. Se centra en las razones básicas ala hora de adoptar políticas y procedimientos de RR.HH.. •. Hace hincapié en ¨hacer lo debido¨ en ¨lugar de hacer las cosas bien¨. Fomenta una estrecha relación de trabajo entre la alta gerencia (responsable de establecer la estrategia organizativa) y el departamento de RR.HH (responsable de la creación y aplicación del programa de GRH).. En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que, en dependencia de sus ventajas y desventajas y en función de las características del SGRH que se pretenda auditar, se pudiera utilizar el que más se adecue, aunque, generalmente, se recomienda utilizar un método mixto como resultado de combinar el método basado en los indicadores claves y el estratégico, debido a que esta combinación, brinda la posibilidad de atenuar los inconvenientes que se presentan al aplicar cada método de forma independiente. En esencia e independientemente del papel que desempeñe la auditoría del SGRH en función del método adoptado, la gerencia tendrá que escoger el modelo mas adecuado que proporcione los resultados más imparciales y completos Todo lo anterior justifica la.

(25) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 15. necesidad de conocer y estudiar las características de la auditoría del SGRH de los principales modelos existentes.. 1.6 Modelos de auditoría. La evaluación del desempeño del sistema de GRH requiere aplicar criterios para su medición. En este sentido, diversos autores e instituciones han realizado propuestas de modelos, a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en la GRH, área esta de vital importancia para la empresa (Chiavenato,1988; Besseyre, 1989; Quintanilla,1991; Beer et al.,1992; Harper & Lynch,1992; Werther & Davis,1992; Bustillo,1994; Louart,1994; Ruíz González,1994; CIDEC,1994 /b/ e Ivancevich & Lorenzi,1996, entre otros). El modelo propuesto por Chiavenato (1988) considera que la administración de RR.HH está constituida por subsistemas interdependientes (ver Anexo 1), entre los que se encuentran. los. siguientes:. subsistema. de. alimentación,. de. aplicación,. de. mantenimiento, de desarrollo y de control. La interacción existente entre estos subsistemas hace que cualquier modificación ocurrida en uno, provoque influencias sobre los demás, las cuales, a su vez, pueden generar nuevas influencias en otros y así sucesivamente. El modelo de Werther & Davis (1992) también concibe la administración de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes, pero a diferencia del modelo anterior, estas actividades tienen, a su vez, una marcada relación con el entorno. Al igual que en el modelo propuesto por Chiavenato (1988), este también le concede especial importancia a la auditoría del SGRH, para recibir retroalimentación sobre su desempeño e identificar métodos más efectivos de servir a su organización y ofrecer sugerencias para su mejoramiento; es decir, se concibe la auditoría no sólo como elemento de retroalimentación, sino como elemento de continuidad en la operación de la GRH, según se puede apreciar en el Anexo 2. Estos modelos tienen como principales limitaciones el hecho de que la auditoría del SGRH se centra más en el enfoque legal y de funcionamiento que en el enfoque estratégico; además, no incluyen la propuesta de un procedimiento de mejora asociado. Se pueden mencionar modelos como el de Besseyre (1989) y el propuesto por el Grupo Consultor Harper & Lynch (1992) este último (ver Anexo 3), ambos para la.

(26) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 16. gestión estratégica de los RR.HH, donde esta función es la que asegura la gestión de las competencias de la empresa. Debe destacarse la importancia que estos modelos le conceden a la auditoría como mecanismo de control del SGRH y a la interrelación con el plan estratégico de la organización, en aras de lograr la optimización de sus recursos humanos. Asimismo, en la literatura sobre esta temática se puede encontrar el desarrollado por el CIDEC12 (1994 /b/) (ver Anexo 4). Estos modelos consideran la auditoría, no sólo como mecanismo de control, sino como punto de partida para proyectar políticas y prácticas de RR.HH coherentes con el plan estratégico de la organización. Sin embargo, aunque abordan en cierta medida algunos de los enfoques actuales en este campo (enfoque estratégico), no los integran en su totalidad; además no establecen cómo proceder, por lo que se puede concluir que existen limitaciones en la concepción e implementación práctica de la auditoría del SGRH en las organizaciones. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora; muchos son los modelos de auditoría interna del SGRH propuestos como por ejemplo es el caso de Bustillo (1994) (ver Anexo 5); el modelo citado por Ruíz González(1994) (ver Anexo 6) y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996) (ver Anexo 7); el desarrollado por Beer et al. (1992) de la Escuela de Negocios de Harvard y enriquecido por Cuesta Santos (1997) (ver Anexo 8); el modelo de GRH por Competencias (Bueno, 1998) (Anexo 9) todos estos modelos son importantes para la gestión del capital intangible de las empresas. Además, del modelo citado anteriormente existen otros que realizan una evaluación de todos los activos intangibles de la empresa; entre estos intangibles se le concede especial atención a la medición y gestión del capital humano. Algunos de los más conocidos modelos de medición y gestión del Capital Intelectual son el Skandia Navigator atribuido a Edvinsson & Malone (1992 - 1996) (ver Anexo 10); el modelo Intelect, (Club Intelect, 1998) (ver Anexo 11); el Technology Broker por Brooking (1996) (ver Anexo 12); el Intangible Assets Monitor propuesto por Sveiby (1997) (ver Anexo 13); el modelo West Ontario propuesto por Bontis (1996) (ver Anexo 14); el propuesto por Saint – Onge (1996) (ver Anexo 15) y el modelo SIGER (López Viñeglas et al., 1999 /a/ y /b/) (ver Anexo 16); el modelo desarrollado por Grossman (2000), y por último y no.

(27) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 17. menos importante el modelo del Cuadro de Mando (Balanced Scorecard Management System). El cuadro de mando integral. El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento. diversos. ratios. para. el. control. financiero. de. la. empresa.. Según Kaplan y Norton (1996), el CMI es un nuevo marco ó estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. De esta manera, el CMI es un sistema de administración del desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión la estrategia del negocio y las tareas diarias Además, el CMI permite monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional para alcanzar las metas propuestas y comunicar los avances a todo el personal. La idea del CMI es sencilla y trasparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal. El CMI permite a la organización medir los puntos de la estrategia empresarial en: - Perspectiva financiera. La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial. - Perspectiva del cliente. El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing)..

(28) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 18. - Perspectiva interna. Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente. - Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo. En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de Mando integral. La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relación causa-efecto entre los indicadores que lo componen, ya que está orientada al beneficio, único criterio de éxito empresarial. De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial. El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa.

(29) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 19. y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada. Cadena causativa desde la perspectiva del cliente Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que. ocurran. situaciones,. ya. sea. como. un. efecto. causal.. Situándonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el modelo genérico, viene a ser el siguiente: - Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del mercado. - El departamento de desarrollo crea el producto adecuado. - Se crea el proceso de fabricación. - Se vende el producto y se atiende al cliente, a través del servicio post-venta. La cuestión crucial es: ¿Cómo se controla cada una de estas fases del proceso?. Kaplan y Norton (1996) proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización debe adaptar a sus propias necesidades. Capital Intelectual de la Empresa Otra característica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medición del Capital Intelectual de la Empresa. Este concepto se hizo popular por la aplicación que le dio en su oportunidad la empresa Skandia. El círculo virtuoso de control Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentación incorporado por el CMI, el cual establece una relación directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control de la estrategia induce su propio refinamiento. Este a su vez mejora el control, dando lugar a un círculo virtuoso que contribuye decisivamente al funcionamiento correcto, y sobre todo rentable, de la empresa. El modelo del Cuadro de Mando desarrollado por Kaplan & Norton (1990 - 1996) fue uno de los trabajos pioneros que aportó una visión integral de los sistemas de medición de la gestión, incorporando aspectos financieros y otros que, sin serlo, afectan a la.

(30) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 20. obtención de resultados económicos (ver Anexo 17). Un Cuadro de Mando para la función de RR.HH, se considera como si la función fuese una unidad de negocios en sí misma, de manera que los líderes de RR.HH tienen que obtener ¨medidas¨ referentes a cuatro perspectivas: de clientes, de finanzas, de eficiencia operativa y de capacidad estratégica. La principal critica hecha a este modelo, dada la necesidad de auditar el SGRH dentro de los activos intangibles de la empresa, es el hecho de que esta auditoría se centra en evaluar esta gestión, sólo desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento, obviando los restantes aspectos de un SGRH. Como casi todos los otros modelos este también carece de un procedimiento que permita auditar el SGRH. En aras de analizar el “estado de la práctica” de esta problemática en Cuba, se refuerza la necesidad de conocer cómo se ha desarrollado la auditoría del SGRH en Cuba, particularmente en el sector turístico y qué estrategias y políticas se han seguido para su ejecución.. 1.7 La auditoría del sistema de gestión de recursos humanos en Cuba. Antecedentes, situación actual y perspectivas en el sector turístico. La GRH en Cuba se ha ido desarrollando paulatinamente de manera un tanto similar a como ha sucedido en el ámbito latinoamericano (Mora Díaz, 1998) y en otras regiones del mundo. En este sentido, Cuesta Santos (1997) y Alhama Belamaric (2003) han identificado y caracterizado, en lo fundamental, el desarrollo de esta función en Cuba. Desde los primeros años de la década del ’90 se han estado introduciendo en el país “sistemas de GRH” en organismos, instituciones y empresas, que responden de manera circunstancial a influencias y modelos no propios y no en pocos casos, no pertinentes con nuestra realidad. En la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba (112) se plantea: "El país continuará desarrollando el Turismo teniendo en cuenta la preservación de la naturaleza y la calidad del medio ambiente, el confort del turista y la calidad de los servicios". Uno de los subsistemas del Sistema de Gestión de Recursos Humanos es el Subsistema de Auditoría y Control en el sector turístico cubano, que al establecer los procesos, métodos y técnicas necesarios para la retroalimentación, se constituye como.

(31) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 21. subsistema que vincula todo el proceso de Gestión de los Recursos Humanos. Es el subsistema encargado de evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en su conjunto y de cada uno de los subsistemas y elementos, permitiendo la retroalimentación de todo el proceso. Su importancia radica en que la auditoría verifica el cumplimiento por las administraciones de las normas y regulaciones establecidas para el trabajo con el personal de todas las categorías; el control comprueba el funcionamiento de los subsistemas y elementos que integran el SGRH en la entidad o instalación determinada, mediante los indicadores correspondientes y dictará o aplicará las medidas correctivas que procedan. Un balance general del desarrollo alcanzado por la GRH a lo largo de estos años en las empresas cubanas, permite constatar que aún son muy discretos los avances en la adopción de un enfoque estratégico de su desempeño (Cuesta Santos, 1997; Alhama Belamaric, 2003; Faloh Bejerano, 2004 y López Núñez, 2004). Aunque el tema del diseño e implementación del SGRH ha ocupado mayor atención en los últimos años en el sector empresarial cubano, aún se trabaja, generalmente, como un área funcional tradicional. Ante estos hechos, no cabe duda que, en general, el área funcional de RR.HH necesita de un nuevo paradigma de actuación en el país. Con tal propósito, actualmente y desde hace ya algún tiempo, se comenzaron a dar los primeros pasos en la concepción de SGRH en algunos sectores de la economía nacional, en especial en el sector turístico. Desde el año 1997, se desarrolló un programa para diseñar e implantar un sistema de Gestión de Recursos Humanos para el Turismo (SGRHT) (MINTUR, 1998) dada la necesidad que tienen las instalaciones turísticas hoteleras cubanas de lograr niveles de desempeño competitivo en su personal que contribuyan a elevar con ello la competitividad de estas instalaciones. En este sentido, Vega García (2003) destaca las competencias distintivas del desempeño de los recursos humanos que aportan el valor agregado al producto turístico cubano, entre las cuales se encuentran: sus valores, su amabilidad y cortesía, el dominio de varios idiomas, así como de la cultura integral del país y de los principales países emisores. Al respecto García (1995) y Cuesta Santos (1997) destacan que en esta era de la competitividad, resulta de vital importancia para las empresas de éxito.

(32) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 22. considerar la identificación de las personas con el proyecto empresarial y con el sistema de valores y normas de funcionamiento de estas. Asimismo, autores como Davis & Newstron (1992); Gerard (1994) y González Motigua & Gatrerol, 2003 aseveran que la estabilidad y la eficacia de las organizaciones dependerán de la habilidad que tengan para socializar a sus recursos humanos, pues determina la lealtad, el compromiso, la productividad de su personal y su permanencia o salida. En síntesis, para el logro de las competencias que se demandan en los recursos humanos del sector turístico cubano se requiere de un conjunto de valores, así como de políticas y buenas prácticas de RR.HH proactivas y coherentes con la estrategia empresarial de estas instalaciones turísticas hoteleras. Luego entonces, los factores abordados anteriormente determinan la necesidad de auditar internamente el desempeño del SGRH en las instalaciones turísticas hoteleras, de forma tal que estas organizaciones puedan buscar y encontrar las mejores vías para gestionar sus RR.HH en las condiciones particularmente exigentes del sector turístico cubano, en aras de alcanzar los niveles competitivos necesarios que garanticen la supervivencia y el posterior desarrollo de las mismas, de manera que permitan su inserción en la creciente competencia que genera el desarrollo masivo de este sector. Estos aspectos implican, entre otras cuestiones, el mejoramiento continuo de los SGRH. En este sentido, en la actualidad se desarrolla en el país el denominado proceso de Perfeccionamiento Empresarial que tiene como objetivo básico, incrementar la eficiencia y la competitividad del sector empresarial cubano, sobre la base de otorgarle las facultades y establecer las políticas, principios y procedimientos que propendan al desarrollo de iniciativas, creatividad y responsabilidad. Acevedo Suárez et al. (2002) destacan que este proceso favorecerá el desarrollo de conceptos modernos de gestión en las organizaciones, sobre la base de una amplia participación de todos los trabajadores como uno de sus pilares, lo cual está encaminado a desarrollar una cultura de excelencia en la gestión. Todo esto ratifica la necesidad de incrementar la aplicación de los denominados “preceptos” de la filosofía gerencial moderna. Según Pérez Betancourt (2001), este proceso constituye el más profundo, extenso y trascendente cambio económico que ha tenido lugar en la economía cubana y se fundamenta en un.

(33) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 23. nuevo sistema de dirección y gestión empresarial que transforma la organización y dirección de la economía. La aprobación de las bases generales para el Perfeccionamiento Empresarial, ha permitido comenzar el proceso de mejora continua de manera planificada y organizada en todas las empresas del país, lo que se convierte en un factor excepcional para introducir y desarrollar la GRH con enfoques cualitativamente superiores. Sin embargo, en sus planteamientos relacionados con esta función, se hace necesario continuar desarrollando los principios planteados, si verdaderamente se quiere avanzar hacia su desarrollo con un enfoque estratégico y proactivo. Al respecto, Alhama Belamaric (2003) destaca que se trata de llevar la baja integración del área de RR.HH, en un protagonismo de segundo orden con enfoques administrativos y reduccionistas, a enfoques multidisciplinarios, ínterdepartamentales, transfuncionales, estratégicos, protagonistas de primer orden y de alta integración. Para lograr este objetivo se requiere dar un salto cualitativo que es necesario superar por etapas. En primera instancia, será necesario auditar internamente el desempeño del SGRH con un enfoque estratégico y proactivo, para comprobar si las. políticas de. RR.HH que están siendo aplicadas hasta ese momento, contribuyen a la consecución de la estrategia empresarial y modificar aquellas que no sean pertinentes, con el fin de adaptarlas a dicha estrategia. Sin embargo y a pesar de que en el marco del proceso de Perfeccionamiento Empresarial se alude a la importancia del control interno, este se ha centrado más en la verificación y el control de los RR.HH, desde el punto de vista legal y contable, que en las acciones y medidas para el mejoramiento de su gestión. En este sentido, condición indispensable en todo este proceso de transformaciones del sistema empresarial, será la implantación de fuertes restricciones financieras que hagan que el control del uso eficiente de los recursos sea interno al mecanismo de gestión y no dependa únicamente de comprobaciones externas. En correspondencia con lo planteado anteriormente se puso en vigor la Resolución No. 297/2003, donde se establecen las definiciones del control interno, el contenido de sus componentes y de sus normas. Sin embargo, se aprecia que aquellas cuestiones referidas a las políticas y prácticas de RR.HH no son enfatizadas en la magnitud que se precisa; de hecho, su alcance se limita a verificar el.

(34) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 24. cumplimiento de los procedimientos establecidos para la contratación, la inducción, la capacitación, la calificación, la promoción y la disciplina y su correspondencia con las políticas de RR.HH; además de la definición clara y explicita de los contenidos de cada puesto de trabajo. A pesar de que en esta Resolución se plantea que cada entidad debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación, aún resta mucho por hacer en lo que respecta a la búsqueda de indicadores de gestión que permitan auditar integralmente el desempeño del sistema de GRH. La academia no se ha mantenido al margen de todo este proceso de cambio y transformación, por el contrario, son varios los estudios realizados en torno a la función de GRH en el contexto del sector empresarial cubano que, aunque han seguido objetivos específicos y diferentes perspectivas de investigación, por lo general todos han pretendido desde diversas ópticas, potenciar el rol de esta función, incorporando gradualmente los nuevos conceptos, filosofías, procedimientos y herramientas de gestión desarrolladas a escala internacional, sin perder de vista las condiciones especificas del escenario económico cubano. Sin dudas, estos trabajos, en mayor o menor medida, se constituyen, de hecho, en antecedentes o complementos teórico prácticos de esta investigación, destacándose entre ellos, los desarrollados por Cuesta Santos (1997), Suárez Castellá (1999), Herrera Lemus (2000), Gómez Luis (2000), Aguilera Martínez (2001), Varela Izquierdo (2001), Velázquez Zaldívar (2001), Marrero Fornaris (2002), Mejías Herrera (2003), Faloh Bejerano (2004), López Núñez (2004), Noda Hernández (2004), Gallardo López (2004) y Sotolongo Sánchez (2005), entre otros importantes estudios desarrollados en universidades del país, en FORMATUR, en el Ministerio del Trabajo y la Seguridad Social (MTSS), la Oficina Nacional de Normalización (ONN) y en la Oficina Nacional de Auditoría (ONA). En este sentido es necesario destacar el procedimiento desarrollado por Sotolongo Sánchez (2005) para auditar el SGRH en pequeñas y medianas instalaciones turísticas cubanas. Sin embargo, la auditoría del SGRH en instalaciones turísticas hoteleras pequeñas depende generalmente de las comprobaciones externas realizadas por el MINTUR, TUREMPLEO y la ONA fundamentalmente. En dependencia del tipo de auditoría, son.

(35) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 25. los aspectos que se auditan, que van desde todo lo que tenga que ver con el proceso de GRH hasta algo en específico como: los proceso de selección y/o contratación, todo lo relacionado con nóminas, las políticas de empleo, los procesos de protección e higiene, etc. El MINTUR audita específicamente lo relacionado con el trabajo del departamento de RR.HH referido a el diagnostico de GRH, la capacitación de la reserva, la política de cuadros, las nominas y el estado político moral de los cuadros y los trabajadores.(ver Anexo 18) Por su parte TUREMPLEO audita todo lo referente al levantamiento de riesgos, los medios de protección e higiene( los cuales no se cobran), la utilización de los mismos por parte de los trabajadores, inspeccionan la seguridad y la salud , pero lo más importante para ellos es el expediente de Idoneidad (representatividad ) donde auditan todo lo referido a la selección de los trabajadores y la comisión representativa; que debe estar formada por el presidente ,el secretario del sindicato, la UJC, y dos trabajadores elegidos. Además, auditan si el departamento tiene todos los títulos de cada trabajador.(ver Anexo 19) También existe en la instalación donde se hace la investigación una especie de auditoría interna de RR.HH si así se le puede llamar pues aquí se evalúan aspectos tales como(ver Anexo 20) •. Análisis de la plantilla.. •. Movimiento de la fuerza de trabajo.. •. Eficiencia de la GRH.. •. Sistemas de pago.. •. Seguridad y salud en el trabajo.. •. Justicia laboral.. •. Capacitación.. Sin dudas, en las instalaciones turísticas hoteleras cubanas se realizan auditorías externas en las que se inspeccionan y controlan aspectos relacionados con la GRH, las que en muchos casos no han tenido los resultados esperados por la falta de sistematicidad e integralidad (Sotolongo Sánchez, 2004 /a/ y /c/). Las principales.

(36) ______________________________________________________________________________ Capitulo I. 26. insuficiencias de las auditorías del SGRH son las siguientes: La auditoría del SGRH es tratada en su sentido estrecho; generalmente “miden” lo que se debe cumplir en la normativa laboral vigente, pero no se tiene en cuenta el enfoque estratégico, y por ende, no se entra a evaluar si las políticas y prácticas de RR.HH posibilitan el logro de la estrategia de las pequeñas y medianas instalaciones turísticas hoteleras. La herramienta fundamental empleada para la auditoría es, generalmente, una guía de control, que, en síntesis, posee las limitaciones siguientes: está dirigida a aspectos muy generales del SGRH, adolece de indicadores capaces de medir el desempeño integral de este sistema y debido a esto, no se puede accionar de manera proactiva y estratégica en los marcos de un proceso de mejora continua de la organización. Las auditorías relacionadas con los procesos específicos del SGRH no son todo lo abarcadoras que debían ser, ni tampoco permiten cuantificar los resultados obtenidos, lo que dificulta tener una valoración integral del desempeño de este sistema en las instalaciones turísticas hoteleras. La problemática aquí expuesta justifica, en gran medida, el marcado interés que ha despertado actualmente la temática referida a la auditoría del SGRH. Los esfuerzos por la competitividad del sector turístico cubano deben experimentar en lo sucesivo, un cambio profundo en la forma de entender, orientar y ejecutar las auditorías, evolucionando desde su apreciación desde el punto de vista legal y contable, hasta su concepción como herramienta estratégica de evaluación y control de la GRH.. 1.8 Conclusiones parciales •. Las auditorías de recursos humanos o bien de personal, son un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización.. •. Las auditorías ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar mas a su puesto. Las auditorías deben de llevarse a cabo de.