Grado de madurez en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá, D C

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(1)“GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTÁ, D. C.”. ING. JAVIER FRANCISCO SABOGAL CAMPOS COD. 550503 ING. MAYER ALFREDO CASTILLO ARDILA COD. 550502. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2014 1.

(2) “GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTÁ, D. C.”. ING. JAVIER FRANCISCO SABOGAL CAMPOS COD. 550503 ING. MAYER ALFREDO CASTILLO ARDILA COD. 550502. Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras. Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA Ingeniero Industrial. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2014 2.

(3) 3.

(4) Nota de aceptación. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________ Presidente del Jurado. ______________________________________ Jurado. ______________________________________ Jurado. Bogotá Mayo 19 de 2014 4.

(5) CONTENIDO. INTRODUCCION. 11. 1 GENERALIDADES. 12. 1.1 OBJETIVO GENERAL. 12. 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS. 12. 1.3 REFERENCIA DE ESTUDIO DE LA EMPRESA AINPRO S.A. 12. 1.3.1 Acerca de la empresa. 13. 1.3.2 Reseña histórica. 13. 1.3.3 Servicios. 13. 1.3.4 Asesorías. 14. 1.3.5 Construcción. 14. 1.3.6 Otros. 15. 1.3.7 Misión y visión de la empresa. 15. 1.3.7.1Misión. 15. 1.3.7.2 Visión. 15. 1.3.8 Principales clientes. 15. 1.3.9 Estructura organizacional. 16. 1.3.10 Logo de la empresa. 17. 1.3.11 Record fotográfico de obras. 18. 2 MARCO TEORICO. 19. 2.1 MODELOS DE MADUREZ. 20. 2.2 PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ. 22. 2.2.1 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 22. 2.2.1.1 Las 3 Fases de OPM3®. 23. 2.2.1.2 Beneficios OPM3 en la organización:. 25. 2.2.1.3 Los 4 niveles de madurez. 25. 2.2.1.4 Como usar OPM3®. 27. 2.2.2 Modelo de Madurez (CP3M). 28. 2.2.2.1 CARACTERISTICAS DE LOS NIVELES DE MADUREZ DEL MODELO CP3M 2.2.3 Modelo de madurez HAROLD KERZNER. 3 APLICACIÓN DEL MODELO OPM3® EN EL PROYECTO 3.1 MARCO METODOLOGICO. 28 34. 39 39. 5.

(6) 3.1.1 Descripción de la situación actual. 39. 3.2 POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO. 39. 3.2.1 Participantes. 39. 3.3 ENTREVISTA INDIVIDUAL AL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE ALTO NIVEL OPM3®.. 41. 3.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN (METODOLOGÍA Y DISEÑO). 41. 3.5 FUENTES PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. 42. 3.6 FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA. 43. 3.7 VARIABLES. 45. 3.8 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS. 45. 4 ANALISIS Y PROCESOS DE RESULTADOS. 49. 4.1 RESULTADOS CUESTIONARIO OPM3®. 49. 4.2 PROCESAMIENTO Y GRAFICAS DE LOS RESULTADOS. 49. 4.2.1 Matriz 1: Buenas prácticas SMCI.. 49. 4.2.2 Matriz 2.Buenas prácticas SMCI por procesos de la gerencia de proyectos (proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre). 51 4.2.3 Matriz 3.Buenas prácticas SMCI por áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) 53 4.3 ANALISIS DE RESULTADOS BUENAS PRÁCTICAS S.M.C.I OPM3® 4.3.1 Grado de madurez en el dominio de proyectos y en la categoría Estandarización 4.3.1.1 Análisis. 54 55 55. 4.3.2 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría medición 4.3.2.1 Análisis. 56 57. 3.3.3 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control 4.3.3.1 Análisis. 58 58. 4.3.4 Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora 4.3.4.1 Análisis. 60 60. 4.3.5 Facilitadores u Habilitadores Organizacionales: listado de habilitadores no cumplidos. 61 4.3.5.1 Análisis. 61. 4.3.6 Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas prácticas SMCI 4.3.6.1 Análisis. 69 69. 4.3.7 Grado de madurez por el grupo de procesos de planificación y buenas prácticas SMCI 69 4.3.7.1 Análisis. 70. 4.3.8 Grado de madurez por grupos de procesos de ejecución y buenas prácticas SMCI. 4.3.8.1 Análisis. 70 70. 6.

(7) 4.3.9 Grado de madurez por grupo de procesos de seguimiento y control y buenas prácticas SMCI. 71 4.3.9.1 Análisis. 71. 4.3.1 Grado de madurez por grupo de procesos de cierre y buenas prácticas SMCI. 4.3.10.1 Análisis. 72 72. 4.3.11 Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas prácticas SMCI 4.3.11.1 Análisis. 72 73. 4.3.12 Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas SMCI. 73. 4.3.13 Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas prácticas SMCI. 74. 4.3.13.1 Análisis. 74. 4.3.14 Grado de madurez por área de conocimiento costo y buenas prácticas SMCI 4.3.14.1 Análisis. 75 75. 4.3.15 Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas prácticas SMCI 4.3.15.1 Análisis. 76 76. 4.3.16 Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y buenas prácticas SMCI 77 4.3.16.1 Análisis. 77. 4.3.17 Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y buenas prácticas SMCI 77 4.3.17.1 Análisis. 78. 4.3.18 Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI 4.3.18.1 Análisis. 79 79. 4.3.19 Grado de madurez por área de conocimiento adquisiciones y buenas prácticas SMCI 80 4.3.19.1 Análisis. 80. 4.3.20 Análisis Habilitadores Organizacionales (Alineación estratégica, recursos humanos, estructura y misceláneos) 81 4.3.20.1 Análisis. 81. 4.4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA AINPRO S.A.. 82. 5 PROPUESTA PARA MEJORAR EL GRADO DE MADUREZ DE PROYECTOS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA DE BOGOTA AIMPRO S.A. 84 5.1 PROPUESTA DE MEJORA. 84. 5.2 NUESTRA PROPUESTA. 84. 5.3 SITUACIÓN ACTUAL. 85. 5.4 PROYECCIÓN DE MEJORA. 85. 5.5 SITUACIÓN FUTURA DE LA COMPAÑÍA. 89 7.

(8) 5.6 PRESUPUESTO PARA PROPUESTA DE MEJORA DEL GRADO DE MADUREZ OPM3®.. 90. 5.7 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN. 91. 5.8 PROGRAMACIÓN PROPUESTA DE MEJORA GRADO DE MADUREZ OPM3®.. 91. 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 92. BIBLIOGRAFIA. 95. 8.

(9) LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Estructura organizacional de AINPRO S.A. 17 Figura 2. Logo AINPRO S.A. 17 Figura 3. Sistema Ramming (Excavación sin zanja) 18 Figura 4. Sistema perforación dirigida (Excavación sin zanja) 19 Figura 5. Camisas de acero y plataformas (Excavación sin zanja) 19 Figura 6 Plan estratégico. Demuestra como cada uno de los dominios contribuye al plan estratégico de la organización 23 Figura 7. Las 3 fases del OPM3® (2010) 24 Figura 8. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto OPM3® 25 Figura 9. Niveles de madurez OPM3 26 Figura 10. Esquema de los pasos empleados en el OPM3® 27 Figura 11. Arquitectura del CP3M 33 Figura 12. Cinco niveles de madurez Harold Kerzner 36 Figura 13. Niveles de Madurez de Harold Kerzner 38 Figura 14. Cuestionario tipo 46 Figura 15. Grafica Organización OPM3® SMCI. Estandarización, medición, control y mejora 50 Figura 16. Grafica matriz 2. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos 52 Figura 17. Grafica matriz 3. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos 53 Figura 18. Resumen matriz 1, 2 y 3. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos 54 Figura 19. Los cuatro niveles de madurez SMCI. OPM3 55 Figura 20. Grafica categoría de estandarización. Buenas prácticas SMCI OPM3® 56 Figura 21. Grafica categoría de medición. Buenas prácticas SMCI OPM3® 58 Figura 22. Grafica categoría de control. Buenas prácticas SMCI OPM3® 60 Figura 23. Grafica categoría de mejora. Buenas prácticas SMCI OPM3® 61 Figura 24. Grafica Habilitador organizacional para gerencia. OPM3® 64 Figura 25. Grafica Habilitador organizacional para coordinador HSEQ OPM3®. 64 Figura 26. Grafica Habilitador organizacional para coordinador calidad. OPM3®. 65 Figura 27. Grafica Habilitador organizacional para depto técnico. OPM3®. 65 Figura 28. . Grafica Habilitador organizacional para contabilidad y financiera. OPM3® 66 Figura 29. Grafica Habilitador organizacional para aux administrativo. OPM3®. 66 Figura 30. Grafica Resumen Habilitador organizacional de la organización. OPM3® 67 Figura 31. Resumen matriz 1, 2 y 3. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos 82 Figura 32. Esquema de programación propuesta mejora grado de madurez OPM3® 91. 9.

(10) LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M 28 Tabla 2. Ciclo de vida para la madurez en gerencia de proyectos 37 Tabla 3. Profesionales entrevistados de la empresa AINPRO S.A. 41 Tabla 4. Ficha técnica de la encuesta 43 Tabla 5. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos 47 Tabla 6. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® 49 Tabla 7. Resumen Reporte según buenas prácticas OPM3®. Matriz 1. Buenas prácticas 49 Tabla 8. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® por proceso de la gerencia de proyectos 51 Tabla 9. Matriz 2. Reporte según buenas prácticas OPM3® en grado de madurez organizacional en gestión de proyectos 51 Tabla 10. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® por áreas de conocimiento 53 Tabla 11. Grado de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos 54 Tabla 12. Habilitadores que no se cumplen 67 Tabla 13. Presupuesto propuesta de mejora grado de madurez OPM3® 90. 10.

(11) INTRODUCCION Hoy en día vivimos en la sociedad de la información, con cada vez más medios y más sofisticados. La importancia de una buena comunicación se ha convertido en algo indispensable para lograr el éxito en los proyectos y en la organización de las empresas. Es por ello necesario, reflexionar sobre cómo es la mejor manera de comunicar, y nos lleva a la necesidad de planificar. Por ello debemos entender la comunicación de la gestión organizacional, como un medio de implementación para alcanzar el éxito ordenado y sistemático en los proyectos, es decir alcanzar las metas estratégicas de la organización. Es por ello que el presente trabajo en la modalidad de grado, pretende conocer, analizar, evaluar e implementar el modelo de madurez de Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3®, Organizational Project Management Maturity Model) en la empresa constructora AINPRO S.A. El OPM3® es un modelo estándar que proporciona una ruta para que las organizaciones entiendan y midan su madurez comparándose contra una serie de mejores prácticas establecidas por el Project Management Institute Inc. (PMI), las cuales son conocidas como mejores prácticas SMCI [Estandariza (Standardize), Mide (Measure), Controla (Control) y Mejora (Improve)]. Existen otras mejores prácticas que crean un ambiente adecuado para desarrollar procesos en Gestión de PPP y que estos procesos se mantengan en el tiempo, las cuales son llamadas Habilitadores Organizacionales. Por consiguiente, todas estas mejores prácticas en conjunto ayudan a una organización a alcanzar un grado mayor de madurez desarrollando un Plan de Mejoras. Para conocer el estado actual de la empresa AINPRO S.A, se plantea implementar el cuestionario del modelo de madurez OPM3, propio de la metodología PMBOK, mediante el cual se logra conocer como se encuentra la empresa con referente a los aspectos propios del modelo, buenas prácticas, procesos y áreas de conocimiento. Este cuestionario se realiza a los profesionales pertenecientes a la empresa y que tienen injerencia en la realización de proyectos; una vez se tienen las repuestas de las 180 preguntas por profesional, se realiza el respectivo análisis del grado de madurez, el cual se determina y se gráfica, esta información es muy valiosa para generar el diagnóstico y para la propuesta del plan de excelencia. El modelo OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) debe implementarse en un ciclo de vida de: Evaluación, Mejora, y Reevaluación. Estas tres etapas son indispensables para organizar las mejoras reales y demostrar un cambio exitoso. De no lograrse esto, entonces la aplicación de OPM3 podrá considerarse como un fracaso y pérdida de tiempo. Finalmente, se propone realizar un plan de mejora donde se incluye el plan de trabajo, presupuesto y programación para alcanzar las metas y éxito en la implementación del modelo de madurez de gestión organizacional OPM3® en la empresa constructora AINPRO S.A. 11.

(12) 1 GENERALIDADES 1.1 OBJETIVO GENERAL Conocer la percepción, del grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos, de las empresas bogotanas del sector de la construcción, haciendo uso del Método de Autoanálisis SAM (Self Assessment Metthod) propuesto por el Project Management Institute (Instituto de la Gerencia de Proyectos, PMI®, por sus siglas en inglés), en el estándar global OPM3® y proponer las mejoras necesarias, a las empresas encuestadas y de la actividad, que permitan aumentar su madurez en gestión organizacional de proyectos. 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Establecer el grado de madurez en la gestión de proyectos en la empresa de construcción de obras civiles AINPRO S.A. Aplicar el cuestionario de evaluación de alto nivel OPM3® a cada uno de los integrantes seleccionados en la empresa AINPRO S.A. Realizar el análisis de los grados de madurez de la empresa AINPRO S.A, de acuerdo a las matrices de buenas prácticas SMCI, habilitadores organizacionales, procesos de la gerencia de proyectos y áreas de conocimiento. Realizar el diagnostico general de acuerdo a los resultados obtenidos en las matrices anteriormente nombradas para la empresa AINPRO S.A. Preparar y presentar una propuesta técnica y económica para el mejoramiento en el grado de madurez organizacional de gestión de proyectos para la empresa AINPRO S. 1.3 REFERENCIA DE ESTUDIO DE LA EMPRESA AINPRO S.A. NOMBRE: Ainpro S.A. CIIU: 4530. DOMICILIO: Bogotá D.C. 12.

(13) REPRESENTANTE LEGAL: Francisco Javier Moreno Valderrama. FECHA CONSTITUCION: Septiembre 2 de 1994. ESCRITURA: 2495 Notaría 40 Bogotá. NIT: 800.244.542-1. REGISTRO MERCANTIL: 00617296 del 3 de octubre de 1984. REGISTRO DE PROPONENTES: 13284. DIRECCIÓN: Carrera 65 B # 18 A – 40. Zona Industrial Puente Aranda. CIUDAD: Bogotá D.C. – Colombia. PBX (571) 4140145. E-mail: té[email protected] Página Web: www.ainpro.com.co 1.3.1 Acerca de la empresa AINPRO S.,A. posee una trayectoria de más de Quince (15) años en las actividades de ingeniería civil, siendo el objeto principal la consultaría en proyectos y obras civiles que requieren el adecuado manejo y aprovechamiento del material del subsuelo, con un especial interés en el área de la Asesoría Geotécnica y la realización de obras de infraestructura urbana lineales (Acueductos, alcantarillados, poliductos, gasoductos, redes). Sus principales proyectos se enmarcan en la ejecución de obras de extensión, renovación y rehabilitación de redes con tecnología Trenchless (Sin zanja), así se define a los métodos, materiales y máquinas utilizadas para instalar servicios subterráneos y sistemas de tuberías nuevas o para rehabilitar las existentes, minimizando la destrucción, la alteración del medio ambiente, aminora el trauma vehicular, permite libre circulación peatonal; elimina el alto impacto ambiental y reduce considerablemente los costo de las obras y los accidentes de trabajo. La empresa AINPRO S.A, cuenta con un equipo de profesionales y personal técnico de alta calidad técnica y humana, comprometidos con el desarrollo de proyectos de éxito hacia el cliente, otorgando productos y servicios con los mejores estándares de calidad. 1.3.2 Reseña histórica AINPRO S.A, fue fundada en el año 1994, con el fin de atender el mercado nacional prestando los servicios especializados en consultoría, diseños, estudios, interventorías en las ramas de la ingeniería civil y afines 1.3.3 Servicios . Técnicas de perforación sin zanja  Piercing: Son martillos neumáticos de desplazamiento de suelo, para diámetros hasta de 130mm y longitudes de 20m. 13.

(14)     . Ramming: Utilizado para hincar tuberías de acero con diámetros hasta de 2.5m y longitudes de 80m. Bursting: Sistema Hidráulico pseudo estático para renovación de tuberías de acueducto y alcantarillado. Cracking: Sistema dinámico para renovación de tuberías con diámetro hasta de 24”. Microtunnelling: Para instalación de ductos con alta precisión con diámetros hasta de 56” y longitudes hasta de 100m. H.D.D. (Horizontal Directional Drilling): Para instalación de ductos de acero ó polietileno en diámetros hasta de 24” y longitudes hasta de 400m.. 1.3.4 Asesorías . Asesoría en suelos y evaluación geotécnica para la selección de alternativas técnicamente viables.. . Interventoría de suelos y aseguramiento de calidad durante la construcción de las obras.. . Realización de ensayos de laboratorio para análisis de suelos.. . Ensayos no destructivos: Densímetro nuclear.. . Estudios geotécnicos.. . Asesoría permanente en el Relleno Sanitario Parque Ecológico Reciclante de Villavicencio.. 1.3.5 Construcción . Ejecución de obras civiles: Acueductos, alcantarillados, carreteras, puentes, micro túneles, gasoductos y poliductos.. . Mantenimiento de obras lineales.. . Realización de ensayos de laboratorio para análisis de suelos.. . Diseño y construcción de la planta de tratamiento de lixiviados en el Relleno Sanitario de Villavicencio denominado “Parque Ecológico Reciclante”.. 14.

(15) 1.3.6 Otros . Pilotaje y Tablestacado. Con los martillos neumáticos adaptados a una mandíbula se realiza el hincado vertical de perfiles, tablestacas y pilotes.. . Representación de la firma TRACTO TECHNIK. proveemos equipos y accesorios requeridos para la ejecución de obras mediante los sistemas de perforación con Tecnología sin zanja (Trenchless Technologies).. 1.3.7 Misión y visión de la empresa 1.3.7.1Misión Prestar servicios de ingeniería civil con la mejor calidad y cumplimiento; para lo cual contamos con personal administrativo y operativo altamente calificado y comprometido con nuestra Entidad, dispuesto a aportar todo su conocimiento para cumplir con los objetivos y solicitudes de nuestros clientes. 1.3.7.2 Visión AINPRO S.A quiere consolidarse como una empresa importante en el sector de la consultoría y construcción de obras civiles en el ámbito del campo de la geotecnia e infraestructura urbana lineal. 1.3.8 Principales clientes . Ardila Gonzalez & Cia.. . Aguas de la Sabana S.A. ESP.. . Bioagrícola del Llano S.A ESP.. . Codensa S.A. ESP.. . Comercializadora S & E.. . Conalvías S.A.. . Consorcio Autosur.. . Consorcio Troncal NQS Sur. . Construcciones Ro & Ma. 15.

(16) . Constructora Carlos Collins S.A. . Constructora Colpatria S.A.. . Constructora Pedro Gómez & Cia.. . Constructora Suba.. . Cosacol S.A.. . Ecopetrol.. . Empocabal S.A. ES. . Gas Natural Cundiboyacense S.A ESP. . Gas Natural S.A. ESP. . Inversiones Gómez Querubín.. . Inversiones la Bastilla. . Meta petroleum Limited.. . Mecánicos Asociados S.A.. . Montitécnicos S.A. . Occidental de Colombia. . Occidental de Petróleos.. 1.3.9 Estructura organizacional AINPRO S.A, cuenta con una estructura organizacional eficiente, la cual permite desarrollar sus proyectos con calidad, agilidad y compromiso hacia sus clientes.. 16.

(17) Figura 1. Estructura organizacional de AINPRO S.A.. Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004 1.3.10 Logo de la empresa Figura 2. Logo AINPRO S.A.. Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004. 17.

(18) 1.3.11 Record fotográfico de obras Figura 3. Sistema Ramming (Excavación sin zanja). Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004. 18.

(19) Figura 4. Sistema perforación dirigida (Excavación sin zanja). Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004 Figura 5. Camisas de acero y plataformas (Excavación sin zanja). Fuente: Portafolio de servicios AINPRO S.A. Bogotá : La empresa, 2004. 19.

(20) 2 MARCO TEORICO Para el desarrollo del presente proyecto de investigación que tiene como enfoque el grado de madurez en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá D.C, se tiene previsto realizar entrevistas mediante la aplicación de cuestionario bajo el se determinará por medio de la aplicación de un cuestionario denominado “OPM3® Self-Assessment”, preparado y estandarizado por el PMI® para conocer la percepción de la madurez en la gestión organizacional de proyectos en AINPRO S.A. Dicho trabajo se fundamentara en el esquema organizacional que se estructura desde el gerente y personal responsable de los proyectos en la empresa AINPRO S.A. Lo anterior para analizar la gestión de proyectos que adelantan en el ejercicio diario de proyectos de construcción. El equipo investigador realizara labor de campo y documental, donde se implementara un esquema de recolección de datos, es decir a través de un cuestionario de 189 preguntas, para respuestas SI o NO, de acuerdo al apéndice D del estándar OPM3® del PMI®. Una vez obtenida la información en los diferentes departamentos de la empresa, se realiza el análisis respectivo bajo los procesos anteriormente nombrados, con el fin de conocer cómo está la empresa AINPRO S.A con relación al estándar global OPM3® del PMI® y de esta forma identificar las posibles falencias y las medidas para mejorar los estándares. En la desarrollo de un proyecto de investigación es necesario realizar la preparación de un enfoque teórico, el cual dará fundamento a los temas que se abordaran como los modelos de madurez, típicos niveles de la mayoría de los modelos de madurez en la gestión de los proyectos entre otros conceptos asociados como OPM3® del PMI®. 2.1 MODELOS DE MADUREZ1 Un modelo de madurez se puede definir como un estado que se ha alcanzado, acompañado de un cierto desarrollo. Igualmente puede catalogarse como un estado de perfección o culminación en el desarrollo exitoso de un proceso o 1. MOTOA, Gerardo y SOLARTE Leonardo. ¿Qué son los modelos de madurez en gerencia de proyectos?. En : CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE PROYECTOS. (7° : 2005 : Málaga-España) ponencia: Desarrollo de un modelo de madurez para valorar la gestión de proyectos en las organizaciones.Grupo de investigación en gestión y evaluación de programas y proyectos. Universidad del Valle (2005).. Disponible en internet <URL:http://gyepro.univalle.edu.co/enlaces/pon2.htm 20.

(21) proyecto específico. En una organización o empresa el grado de madurez se verá reflejado en la mejor estrategia para cumplir sus objetivos, es decir las mejores condiciones para el éxito del trabajo. Sin embargo hablar de un punto ideal es la madurez de un proyecto puede resultar algo vano, ya que las empresas pueden alcanzar cierto grado de madurez, mas no un estado total de madurez. Por eso la importancia de mantener un mejoramiento continuo en los procesos. Su objetivo fundamental es permitirle a una organización conocer cuáles son sus prácticas de la gestión de proyectos, respecto a otras que siguen la misma línea de negocios y así establecer procesos de mejoramiento para adoptar las prácticas más aceptadas. Los modelos de madurez tienen la gran capacidad de llevar a cabo mejoras en los procesos, bajo lineamientos de proyectos ordenados, referenciados, evaluables y controlable. A nivel mundial se ha podido apreciar la importancia de los modelos de madurez en la gestión de proyectos, es por ello que existen una cantidad significativa de modelos disponibles en el mercado, se calculan aproximadamente 30 modelos de madurez. En términos de gerencia de proyectos, la madurez se relaciona con las capacidades para producir buenos resultados, repetibles y efectivos en gerencia de proyectos, programas y portafolios velando siempre por la alineación con el logro de metas estratégicas. Los modelos de madurez respecto a los proyectos en las organizaciones, tienen las siguientes propiedades: 1) El desarrollo de una entidad es simplificado y tienes un número limitado de niveles de madurez (4-6). 2) Los niveles se caracterizan por requerimientos, los cuales se deben llevar a cabo en cada uno de ellos. 3) Existe un orden secuencial en los niveles. Es decir desde un nivel inicial hasta un nivel final (perfección). 4) En el desarrollo del proceso, las entidades no podrán saltarse ningún nivel. Esto quiere decir que se debe cumplir cada uno de los niveles. El modelo de madurez no se debe confundir como el cumplimiento de una formula a seguir paso a paso, ni como una lista de chequeo. Se deberá comprender como un medio sistemático que posteriormente será de comparación contra prácticas o contra la competencia, buscando como resultado en posible enfoque de mejoramiento. 21.

(22) A continuación se enumeran tres razones para conducir un proceso de valoración de una empresa frente a un modelo de madurez en proyectos. a) Comparación (benchmark): Al realizar la valoración y obtener los resultados se puede relacionar con un estándar y establecer donde y cuáles son los cambios requeridos. b) Desarrollo estratégico: La valoración se utiliza para determinar una estrategia y poder alcanzar el estándar. La estrategia debe ser concreta en sus pasos y secuencia apropiada para llegar a la meta. c) Aseguramiento de calidad: La valoración también es un instrumento de aseguramiento de calidad. Igualmente será empleado como proceso continuo de mejoramiento. 2.2 PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ En el mundo de los proyectos existe un interés importante, por tal motivo hay ofertas en el mercado de aproximadamente 30 modelos de madurez en la gestión de proyectos. Sin embargo a juicio de lo expertos a continuación se enumeran algunos de los más relevantes, los cuales han ofrecido nuevos enfoques. Son modelos de evaluación de las capacidades de los procesos de la organización, generalmente basados en las mejores prácticas de la empresa. 2.2.1 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Es un modelo de madurez organizacional que sirve como marco de referencia, que las organizaciones pueden implementar tareas como: identificar, establecer y mantener las capacidades requeridas en administración de proyectos. . El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de la ejecución de (múltiples) proyectos. Al lado de una guía "Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) que se centra en el manejo de un solo proyecto. Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003. OPM3 tiene tres dominios: Proyectos, Programas y Portafolios. El grado de estandarización de los pro cesos utilizados define el Nivel de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos. 22.

(23) Figura 6 Plan estratégico. Demuestra como cada uno de los dominios contribuye al plan estratégico de la organización. Fuente: OPM3: Un estándar y modelo [en línea]. Bogotá : La Empresa [citado 1 de Noviembre, 2010]. Disponible en Internet: http://www.pmimad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011 _PMIBA.pdf El modelo OPM3®, es un Estándar que provee un Modelo para que las organizaciones entiendan la Gestión de Proyectos a nivel Organizacional y midan su Madurez a través de una base de Mejores Prácticas. 2.2.1.1 Las 3 Fases de OPM3®2. 2. BELLOMUSTO, R. Un acercamiento a OPM3® del PMI®. PMI Argentina. Buenos Aires. P9. Disponible en Internet: <URL:http:// www.pmimad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf 23.

(24) Figura 7. Las 3 fases del OPM3® (2010). Fuente: Elementos del OPM3 [en línea]. Bogotá : La Empresa [citado 1 de Noviembre, 2010]. Disponible en Internet: http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf> 1) Conocimiento (Knowledge): Hace referencia al empleo de las practicas (best practices). La organización tiene un nivel de conocimiento previo aplicado a los procesos. Incluye el conocimiento del estándar OPM3®. Es consciente de las prácticas utilizadas globalmente. 2) Evaluación (Assessment): Evaluación de las fortalezas y debilidades relacionadas a las prácticas. Para ello cuenta con un análisis FODA de aquellas prácticas y capacidades que necesitan mayor atención y la planificación de la mejora de los procesos. 3) Mejoras (Improvement): Implementación del plan de mejora de procesos, el mejoramiento puede involucrar desarrollo organizacional, re-estructuración, cambios en la administración, entrenamiento de habilidades y capacidades, entre otras acciones de mejoras. El OPM3 es un modelo escalable y genérico, es aplicable a organizaciones lucrativas y sin fines de lucro, de diversos tamaños, industrias y ubicaciones geográficas. Las organizaciones pueden también ser las divisiones, unidades de negocio, los departamentos etc.. 24.

(25) Figura 8. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto OPM3®. Fuente: Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto [Citado 30 octubre, 2010]. Disponible en Internet: <URL:http://www.12manage.com /methods_pmi_opm3 .html> 2.2.1.2 Beneficios OPM3 en la organización:    . Proveer un camino que ayude en el desarrollo estratégico de las metas organizacionales a través de la aplicación de las mejores prácticas en la administración de proyectos. Proveer los pasos para establecer una base de conocimiento que constituyan las mejores prácticas en la organización para la administración de proyectos. Determinar el nivel de madurez organizacional en administración de proyectos (prácticas y capacidades que no se estén cumpliendo). Proveer un plan de mejoras.. 2.2.1.3 Los 4 niveles de madurez3. 3. Bellomusto, R. Un acercamiento a OPM3® del PMI®. PMI Argentina. Buenos Aires. P9. Disponible en Internet: <URL:http:// www.pmimad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf 25.

(26) Figura 9. Niveles de madurez OPM3. Fuente: Las Bondades del OPM3. [Citado 30 de Octubre, 2010]. Disponible en internet Disponible en Internet: <URL: http://www.pmi mad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf. . Resumen . Se trata de un modelo contextual tridimensional. OPM3 ® indicara cuales son las mejores prácticas dentro de cada dominio.. . Por comparación con el estado actual en la organización, nos dirá en qué nivel de madurez nos encontramos.. . En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua.. 26.

(27) 2.2.1.4 Como usar OPM3®4 Figura 10. Esquema de los pasos empleados en el OPM3®. Fuente: Las Bondades del OPM3. [Citado 30 de Octubre, 2010]. Disponible en internet Disponible en Internet: <URL: http://www.pmi mad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf. . PASO 1: Prepararse para el assessment. Incluye reconocer a OPM3® como estándar de madurez.. . PASO 2: Llevar adelante el assessment. Incluye reconocer las Mejores Prácticas, identificar Capacidades, OE´s y obtener resultados.. . PASO 3: Diseñar el Plan de Mejoras. Consiste en las acciones para desarrollar las Capacidades de las Mejores Prácticas seleccionadas.. . PASO 4: Implementar las mejoras. Es la etapa donde los cambios deben ser aplicados. No se debe perder de vista cuánto influyen estos cambios en el recorrido por los Niveles de Madurez.. 4. BELLOMUSTO, R. Un acercamiento a OPM3® del PMI®. PMI Argentina. Buenos Aires. P9. Disponible en Internet: <URL:http:// www.pmimad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf 27.

(28) . PASO 5: Repetir el proceso…. . Assesment . Método 1: Auto Análisis (Self Assessment Method – SAM) - OPM3 On Line en la web del PMI®. -Cuestionario de 120 preguntas. . Método 2: OPM3 Product Suite®. - Asistencia de un Asesor/Consultor Certificado OPM3®.. 2.2.2 Modelo de Madurez (CP3M) El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos CP3M es un instrumento formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización. CP3M valora la organización a la que se le aplica el modelo utilizando Un conjunto de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica la organización en una escala que va desde cero (0) más bajo hasta cinco (5) más alto; cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características. 2.2.2.1 CARACTERISTICAS DE LOS NIVELES DE MADUREZ DEL MODELO CP3M Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M. NIVEL NIVEL 0. DESCRIPCION SIN PROCESOS DEFINIDOS. CARACTERISTIAS  No hay procesos estándares establecidos . No hay metodología formalizada. . No se realizan, ni se usan los procesos básicos de Gerencia de Proyectos.. NIVEL 1. HERRAMIENTA S MINIMAS. . Los. procesos. fundamentales. están. enunciados. . Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen y usan,. . Informalidad en las acciones y decisiones.. 28.

(29) NIVEL 2. PROCESOS ECENCIALES. . Procesos. fundamentales. definidos. e. informados . Procesos implantados parcialmente. . Roles. definidos,. conocidos,. objetivos. evaluación. escritos. de. y. desempeño,. Planeamiento de las acciones. . La producción y uso de los procesos es más frecuente. NIVEL 3. PROCESOS OPERATIVOS. . Procesos estándares establecidos. . Procesos utilizados por la mayoría de las personas. . Procesos. fundamentales. definidos. y. establecidos . Utilización de listas de chequeo, validación de. las. acciones. y. compromisos,. comunicación estándar y fluida . Utilización de modelos, metodología integral y única establecida. . Revisiones permanentes, administración de riesgos en proyectos. . Gestión. particular. para. las. acciones. correctivas. NIVEL 4. PROCESOS COMPLETOS. . Proceso estabilizados y adoptados por todos. . Información. histórica. estructurada. con. acceso por toda la organización . base de datos de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas. . Evaluación de los procesos y medición de la. 29.

(30) satisfacción . Utilización de herramientas especificas de Gerencia de Proyectos. . Los factores críticos de éxito están definidos, escritos y conocidos por todos, Formalidad y rigurosidad en las acciones.. . Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas. . Tablero. de. control de. la. organización. establecido y utilizado . Departamento. de. proyectos. en. funcionamiento.. NIVEL 5. MEJORA CONTINUA. . Realización permanente de evaluaciones y mejoras, benchmarking.. . Planes de desarrollo del personal formales.. . Evaluación. y. aplicación. de. mejores. prácticas. . Desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respecto al Estado del arte.. Fuente: Los Autores Una vez que el nivel inicial de madurez y las áreas donde debe mejorarse se han Identificado, este Modelo de Madurez proporciona información útil sobre las debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramient o y excelencia en la Gerencia de Proyectos.CP3M le permitirá a la organización avanzar en su madurez a través de mejores prácticas en Gerencia de Proyectos. El Modelo de Madurez CP3M reconoce dos grandes orientaciones dentro de su estructura. En un sentido se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual se aplicará el modelo y en el otro sentido, permite la valoración o calificación de la. 30.

(31) misma de acuerdo a unos estándares. Dentro de la comprensión de la empresa el modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. En el ámbito de la valoración de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional, componente administración del ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y el componente estratégico. En cualquier caso la base de análisis del modelo de madurez CP3M, es la calificación de la existencia del proceso formal. La caracterización de la organización comprende 38 variables y la caracterización de los proyectos considera 40 variables. El componente de estandarización consta de 82 variables, el componente administración del ciclo de vida de los proyectos abarca 36 variables y el componente institucional de los proyectos cuenta con 32 variables. Las variables de los tres componentes pueden ser calificadas dentro de una escala que contiene 6 opciones de 0 a 5, siendo el peor 0. La caracterización de la organización tiene como objetivo la obtención de información concerniente a la empresa en aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros, institucionales, entre otros. Este tipo de análisis se convierte en una herramienta de conocimiento de la empresa que puede ir desde su objeto social hasta los proyectos futuros. Esta herramienta está compuesta por una serie de preguntas en un orden específico que ayudarán al mejor entendimiento y conocimiento de la empresa. La caracterización de los proyectos a partir de una muestra específica de distintos proyectos de la organización, que permita evaluar y analizar datos tales como tipo de proyecto, presupuesto asignado, tipos de recursos, montos de recursos asignados, además de otros datos que finalmente permiten caracterizar los proyectos. El Componente de estandarización en CP3M evalúa el nivel de estandarización de los procesos fundamentales de la GP en la organización. Los procesos fundamentales analizados están basados en la metodología propuesta por el PMI en su PMBOK por ser reconocido como un estándar internacional para la Gerencia de Proyectos en el mundo. Sin embargo CP3M no solo ajusta algunos de los aspectos desarrollados en el PMBOK por considerarlos con algún tipo de problema, sino que en el caso que se requiera es posible fácilmente introducir capacidades adicionales. Las áreas de Gerencia de Proyectos que se analizan en el modelo son: • Dirección del Alcance del proyecto • Dirección del Tiempo y Plazos del proyecto 31.

(32) • Dirección de Costos del proyecto • Dirección de Calidad del proyecto • Dirección de las Comunicaciones del proyecto • Dirección de Recursos Humanos del proyecto • Dirección de Riesgos del proyecto • Dirección de Aprovisionamientos (compras y contrataciones) del proyecto. Cada una de estas áreas contiene una serie de procesos; los procesos de cada área interactúan con los procesos de las otras áreas. Por esta razón el modelo plantea la relación entre los distintos procesos por medio de las fases del ciclo de vida del proyecto. Las 82 variables son agrupadas de acuerdo a la pertenencia a un área del conocimiento de la gerencia de proyectos y a una fase del ciclo de vida de los proyectos. Adicionalmente, en el componente de estandarización el modelo evalúa las variables de acuerdo a la forma como la organización las lleva a cabo. Se observan entonces las variables desde el punto de vista de: Datos o entradas, salidas y herramientas o la combinación de estas. Las entradas se refieren a las actividades, documentos u otros datos que alimentan los procesos con el fin de dar resultados exigidos; las salidas se refieren a las actividades, documentos o productos a los que se da origen en el proceso y que sirven de entrada a otros procesos; las herramientas son las metodologías o habilidades usadas para desarrollar productos específicos y requeridos por el proceso. El componente Estandarización usa un formato para medir las variables que hacen parte de él. Tanto variables de las áreas del conocimiento de la Gerencia de Proyectos como variables para determinar el uso de herramientas claves de la Gerencia de Proyectos. El Componente Administración del Ciclo de Vida de los Proyectos evalúa el proceso específico a seguir para alcanzar el objetivo deseado, teniendo en cuenta que todo proyecto se caracteriza por tener una fecha de inicio y de finalización claramente especificadas. Para esta evaluación se tendrá en cuenta un ciclo de vida de proyectos genérico que consta de las siguientes fases: Iniciación,Planificación, Ejecución, Control y Cierre. En este Componente se pretende evaluar la consistencia de los procesos de la administración del Ciclo de Vida de los proyectos, en cuanto a la fase en la cual se deba llevar a cabo en la organización y la capacidad de la misma para administrar los ciclos de vida de diferentes proyectos como parte de sus 32.

(33) actividades de gerencia. El componente administración del Ciclo de Vida de los Proyectos se vale del formato para determinar el nivel de madurez organizacional en este componente. El Componente Institucional de la Organización distingue tres sub niveles que deben ser evaluados: El Apoyo, la Capacidad y el Aprendizaje Institucional. En el apoyo Institucional se pretende evaluar el nivel de apoyo con el que cuentan los proyectos en la organización para su desarrollo. Este involucra desde el apoyo a la creación de nuevas ideas de proyectos, hasta que el proyecto esté provisto de los recursos necesarios para que permita el éxito del mismo. La Capacidad Institucional pretende evaluar la organización en tres aspectos: aptitudes, conocimientos y prácticas de la dirección general. Evalúa las áreas de la dirección de la organización. El Aprendizaje Institucional evalúa la forma como la organización aplica conocimientos relacionados con la Gerencia de Proyectos, a partir de apropiación de nuevos conocimientos, el mejoramiento de los existentes, evaluación y análisis. El Aprendizaje Institucional proporciona la capacidad mejorar permanentemente.. los la su de. Figura 11. Arquitectura del CP3M. Fuente: Grupo de investigación en gestión y evaluación de programa y proyectos. [Citado 30 octubre, 2010]. Disponible en Internet: <URL: httphttp://gyepro. univalle.edu.co/documentos/resumen_cp3m.pdf>. 33.

(34) 2.2.3 Modelo de madurez HAROLD KERZNER En 2001; Harold Kerzner publico una adaptación de modelo de madurez el Project Management Maturity Model (PMMM) bajo la filosofía del international Institute for learning (ILL) para ubicarlo dentro del entorno de gerencia de proyectos, de tal forma que se pueda ofrecer a las organizaciones una guía general de cómo llevar la planeación estratégica a través de manejo de proyectos. Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles. . Nivel Uno: Lenguaje común (80 preguntas). A este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la gerencia de proyectos. Este nivel está basado en el conocimiento de los principios fundamentales la gerencia de proyectos y la terminología apropiada. El nivel 1 evalúa el conocimiento en gerencia de proyectos y el grado en el cual la organización entiende los conceptos fundamentales de la gerencia de proyectos. . Nivel dos (2) : Procesos comunes (20 preguntas) A este nivel de madurez la organización hace un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologías para apoyar la gerencia de proyectos y su uso eficaz. La organización pone en marcha metodologías y los procesos necesarios para el éxito de la gerencia de un proyecto, y que se pueda apoyar a otros proyectos. Es importante resaltar que en este nivel el apoyo y comportamiento del personal de la organización son necesarios para la ejecución sistemática de la metodología. En el nivel 2 la medición evaluara como la organización como la organización ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para la gerencia de proyectos.. . Nivel tres (3): Metodología singular (42 preguntas) A este nivel de madurez la organización reconoce que correlación y procesos de control se pueden alcanzar el máximo nivel posible, con el desarrollo de una metodología singular antes de implementar metodologías múltiples. Las organizaciones que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de gerencia de proyectos. El nivel 3 evalúa que tan comprometida esta la organización y si se adoptan metodologías singulares de gerencia de proyectos.. . Nivel Cuatro (4): Benchmarking (25 preguntas) En este nivel de madurez la organización se implementa benchmarking para realizar comparaciones continuas en las prácticas de gerencia de proyectos para. 34.

(35) reconocer líderes que les provean información que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. Para la gerencia de proyectos, los factores críticos del éxito son generalmente los procesos dominantes del negocio y como están integrados. Si los factores no están, los esfuerzos de la organización se verán obstaculizados. En el nivel 4 de la valoración se determina en qué grado está utilizando la organización un acercamiento estructurado al benchmarking. . Nivel cinco (5): A este nivel de madurez, la organización evalúa la información aprendida durante el benchmarking y pone en ejecución los cambios necesarios para mejorar el proceso de la gerencia de proyectos. La organización se da cuenta de que la excelencia en la gerencia de proyectos es un punto excelente. El nivel 5 determina si la organización ha alcanzado la mejora continua y ha alcanzado un estado avanzado de madurez en gerencia de proyectos. Las organizaciones deben encontrar la forma de aprender las mejores prácticas y compararse con otras organizaciones para identificar diferencias que las ayuden a ser más competitivos, a través del mejoramiento continuo usando medidas de control y progreso.5 A continuación se describen los cinco niveles de madurez de Harold Kerzner.. 5. BARRIOS MÉNDEZ. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de proyectos para institución bancaria. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas 2004 35.

(36) Figura 12. Cinco niveles de madurez Harold Kerzner. Fuente: Modelos de madurez Harold Kerzner [Citado 25 octubre, 2010]. Disponible en internet<URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio _de_ proyectos_ti.html> De acuerdo a Kerzner, existen cinco fases en el ciclo de vida de la gerencia de proyectos, en las cuales se puede establecer en qué fase se encuentra la organización.. 36.

(37) Tabla 2. Ciclo de vida para la madurez en gerencia de proyectos. Fuente: Modelos de madurez Harold Kerzner [citado 26 octubre, 2010]. Disponible en internet <URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos /la_direccion _del_portafolio_ de_ proyectos_ti.html> Según Kerzner, su modelo de madurez que propone para evaluar una organización, está basado en las siguientes características: . Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.. . Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico.. . Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.. . Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares Internacionales). . Aplicación de cuestionario de 183 preguntas.. . Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están disponibles en forma anónima para su comparación.. . No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.. 37.

(38) Figura 13. Niveles de Madurez de Harold Kerzner. Fuente: Modelos de madurez Harold Kerzner [citado 26 octubre, 2010]. Disponible en internet <URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos /la_direccion _del_portafolio_ de_ proyectos_ti.html> El modelo de Harold Kerzner es el estudio en cientos de organizaciones que manejan proyectos. Es un modelo qu e identifica las fases universales que una organización lleva a través de la maduración y evolución de la gerencia de un proyecto.. 38.

(39) 3 APLICACIÓN DEL MODELO OPM3® EN EL PROYECTO 3.1 MARCO METODOLOGICO 3.1.1 Descripción de la situación actual Con el panorama expuesto de la empresa en el capítulo primero de análisis de antecedentes y justificación del proyecto, de su objeto principal y otras líneas de negocios se concluye que AINPRO S.A requiere de una PMO (Oficina de Gerencia de Proyectos) para garantizar el éxito de sus proyectos respecto a la dirección, coordinación, supervisión y manejo de recursos que éstos requieran. Se cuenta con una fortaleza sobresaliente que es una empresa certificada en sistemas ISO 9001 contando con un personal entrenado en sistemas de gestión integrado, que permite que la implementación y puesta en funcionamiento de una PMO sea viable e impacto de “rechazo al cambio organizacional” será menor. Las debilidades como productividad, eficiencia, cumplimiento del cronograma y el costo de cada proyecto específico podrán ser controladas adecuadamente por el equipo de proyecto con este cambio organizacional. 3.2 POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO Dentro de una investigación es importante establecer cuál es la población objeto de estudio, siendo la misma definida como cualquier conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus características, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación.6 En este estudio la población está compuesta por aquellas personas que se desempeñan como Jefes de División, coordinadores, asistentes de proyectos o de actividades específicas en los proyectos que se ejecutan en AINPRO S.A. La selección de esta población se realizó considerando aquellas personas de la organización que poseen conocimientos empíricos y/o formales en Gerencia de Proyectos, demostrados en las actividades que realizan en forma rutinaria en los proyectos ejecutados por la gerencia a la que pertenecen, asegurándose así la efectiva contribución a la investigación con informaciones y opiniones válidas y pertinentes. 3.2.1 Participantes. 6. ARIAS. Fidias. El proyecto de investigación. Caracas : Orial ediciones, 1999. 3 ed. 39.

(40) De acuerdo al esquema organizacional de AINPRO S.A las decisiones en el desarrollo del proyecto de investigación estarán a cargo del Gerente general, el Ingeniero Francisco Javier Moreno Valderrama, lo anterior haciendo referencia a la empresa a valorar (AINPRO S.A). Para tal fin el personal técnico y administrativo es decir los candidatos a encuestar serán capacitados con los temas referentes a la gestión organizacional de proyectos tales como: . Esquema general características).. . Ciclo de vida de los proyectos.. . Conceptualización del PMI®.. . Procesos de la gerencia de proyectos, según PMI®.. . Cuestionarios del PMI®.. . Evaluación de alto nivel OPM3®.. de. proyectos. y. sus. fundamentos. (Definición. y. Características de un proceso estandarizado, medido, controlado y mejorado. Los anteriores temas han sido entregados a la gerencia general a cargo del ingeniero Francisco Javier y a su vez entregado a los candidatos de las áreas seleccionados según organigrama de la empresa AINPRO S.A. Posteriormente se realizara una reunión general donde se efectuara un acta como inicio al proceso de investigación por parte los estudiantes de especialización de gerencia de obras junto con gerencia y áreas involucradas al proceso. En la reunión se realizaran los siguientes temas: Presentación del proyecto. . Socialización y/o familiarización del léxico de los temas anteriormente descritos respecto a la gerencia de proyectos según PMI®.. . Socialización de los cuestionarios a implementar.. . Cronograma de actividades para el desarrollo de los cuestionarios en la empresa AINPRO S.A.. . Firma del acta donde se indicara los participantes y respectivos compromisos.. . Fin. 40.

(41) 3.3 ENTREVISTA INDIVIDUAL AL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE ALTO NIVEL OPM3®. Para determinar y conocer el estado actual de la Empresa AINPRO S.A. se realizó el cuestionario según la metodología del PMBOK, en el modelo de madurez OPM3®, el cuál consistió en realizar una entrevista a los profesionales más importantes que participan en la gestión de proyectos. La estrategia utilizada fue formulando preguntas estandarizadas y dirigidas a la Gestión de Proyectos, la estructura organizacional y los posibles impactos que traería la implementación de una oficina de dirección de proyectos (PMO) en la empresa. La plantilla utilizada se puede ver en el ANEXO – MODELO ENCUESTA. Los profesionales entrevistados fueron seis (6), esto definido según el tamaño de la empresa: Tabla 3. Profesionales entrevistados de la empresa AINPRO S.A.. ID NOMBRE. CARGO. 1. Francisco Javier Moreno. Gerente. 2. Efraín Hernández. Coordinador de calidad. 3. Gerardo Wilson Tovar. Coordinador HSEQ. 4. Julián Oswaldo Nope Cruz. Ingeniero. Residente.. Técnica. Excavación sin zanja 5. Diana Moreno. Contador.. Contabilidad. y. finanzas 6. Nadia Mireya Hernández Moreno. Auxiliar administrativo. Compras y suministros. Fuente: Los Autores De acuerdo a los parámetros establecidos en la metodología del modelo de madurez OPM3®, se realizaron 180 preguntas las cuales se desarrollaron a cada uno de los profesionales en la oficina principal de AINPRO S.A. En anexos se encuentra el modelo de las preguntas y las respectivas respuestas según cuestionario OPM3®. 3.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN (METODOLOGÍA Y DISEÑO). 41.

(42) La metodología y diseño establecido para la propuesta del proyecto de la PMO (Project Management Office) OPM3®en AINPRO S.A, en que se basa la presente propuesta de implementación, es de investigación tipo descriptiva. Este tipo de investigación de estudios descriptivos sirven para analizar cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y sus componentes. Permiten detallar el fenómeno estudiado básicamente a través de la medición de uno o más de sus atributos. Identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. Se recurrió a técnicas específicas en la recolección de información como la revisión bibliográfica, consulta externa, entrevistas y la aplicación de instrumentos tipo cuestionarios. La información posteriormente fue sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico. El diseño de investigación se caracteriza por identificar, observar y describir las variables, sin posibilidad de manipulación. Lo anterior se debe a que los sujetos estudiados a un grupo o nivel determinado y se investigan datos en un solo momento y en un tiempo único Así mismo puede clasificarse esta investigación como de tipo explicativo, ya que persigue determinar el modelo de Oficina de Administración de Proyectos acorde con las particularidades de la organización y de acuerdo a su nivel de madurez en proyectos; incluyendo la definición de los roles y funciones de la Oficina. De igual forma se establecerán los perfiles, responsabilidades y competencias de cada uno de los integrantes de la PMO. Como se mencionó inicialmente es descriptivo porque busca especificar las propiedades y/o características de la gerencia sujetas al estudio en lo referente a su madurez organizacional en gerencia de proyectos. 3.5 FUENTES PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN La recolección de datos para la realización de esta investigación se basó en investigación documental y de campo. La investigación documental consistió en la revisión de publicaciones impresas y electrónicas, destacándose la consulta de libros, ensayos, artículos de revistas y periódicos, encuestas y conferencias escritas, entre otros. La información obtenida se clasificó de acuerdo a su naturaleza y contenido, se utilizaron técnicas de análisis y síntesis documental para la revisión crítica de la información con el objetivo de organizar, integrar y analizar los datos relevantes Para llevar a cabo la investigación de campo, se realizaron varias reuniones tipo entrevista con cuestionarios estructurados según OPM3®.. 42.

(43) 3.6 FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA Por medio de la ficha técnica se busca constatar previamente que la obtención de datos de esta investigación ha comportado la utilización de la técnica de investigación. La encuesta OPM3® ha representado la herramienta más potente en la fase de obtención de datos. Tabla 4. Ficha técnica de la encuesta. DISEÑO Y REALIZACION. La encuesta ha sido desarrollada por el grupo asesor de la presente propuesta de implementación de la OPM3® para AINPRO S.A.. UNIVERSO. Gerente general y los Jefes de División de las diferentes oficinas de proyectos en la empresa AINPRO S.A. TAMAÑO DE LA MUESTRA. Ver tabla 3(Pág. 44). Profesionales entrevistados empresa AINPRO S.A. TIPO DE ENCUESTA. Entrevista Personal De. acuerdo. a. los. parámetros. establecidos en la metodología del modelo. de. madurez. OPM3®,. se. realizaron 180 preguntas las cuales se desarrollaron a cada uno de los profesionales en la oficina principal de AINPRO S.A. SUPERVISION, PROCESAMIENTO E Grupo INFORME. asesor. de. la. presente. propuesta. Ingenieros Mayer Alfredo Castillo y Javier Francisco Sabogal Campos. Lo anterior enmarcado en el trabajo de grado para obtención de. 43.

(44) titulo de grado en gerencia de obras. Universidad Católica de Colombia, bajo la supervisión y guía del director de proyecto el Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. DISEÑO DE LA MUESTRA. Para definir el grado de madurez de la organización objeto del estudio, se diseñó un cuestionario según OPM3® con 180 preguntas de la Gerencia de Proyectos. Este cuestionario, se aplicó en entrevistas individuales a seis (6) profesionales que se desempeñan dentro del ámbito de la Gerencia de Proyectos en AINPRO S.A.. Estas. personas. ejercen. actividades de coordinación, planificación, estimación de. costos. y. tiempos,. control. y. seguimiento de los proyectos; y pertenecen a diferentes. Jefaturas. de. División. funcionales y participan en distintas disciplinas profesionales. Fuente: Los autores La presentación del cuestionario se hizo de manera personalizada con cada participante bajo la modalidad de entrevista/encuesta, por lo que se obtuvo 100% de participación de los involucrados.. 44.

(45) 3.7 VARIABLES La variable de investigación de la investigación (madurez organizacional para la gestión de proyectos) se medirá por el grado de aplicación de las mejores prácticas propuestas por el PMI en su estándar OPM3® en la organización objeto de estudio la empresa AINPRO S.A para la administración de proyectos tipo organizacional. A continuación se definición conceptual y operacional: . Madurez: Implica el desarrollo completo o condición perfeccionada. En la investigación que se lleva a cabo, el término debe entenderse como la mayor aplicación u obtención de características propias del mejor hacer en gerencia de proyectos a nivel organizacional, basado en el PMI (OPM3®).. . Dominio: Se refiere a los dominios de proyectos, programas y portafolios. Por definición proyecto es un esfuerzo o emprendimiento finito.. . Procesos: Constituyen el conjunto de etapas o estadios de los distintos procesos de mejora, de tal forma que se genera un escenario secuencial de mejora continua, donde es necesario estandarizar, medir, controlar y mejorar. Para la recolección de datos o aplicación del instrumento de medición que se plantea en la presente investigación es necesario tener muy claro los conceptos de estandarización, medición y mejora.. . . Mejores prácticas: Todas aquellas características y conjunto de acciones que son aceptadas por el mundo de la gerencia de proyectos como la forma idónea de administración de proyectos, programas y portafolios. 3.8 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS El procesamiento de basa en el análisis del cuestionario denominado “OPM3 SelfAssessment Questions”, preparado y estandarizado por PMI® para conocer la percepción de la madurez en la gestión de proyectos de las empresas. Se realizaran las 180 preguntas codificadas según OPM3 Self-Assessment Questions, con respuesta negativa o afirmativa. A continuación se adjunta una pequeña muestra del cuestionario tipo:. 45.

(46) Figura 14. Cuestionario tipo. Fuente: Los autores Una vez recolectada la información, esta se tradujo en indicadores numéricos, de tal forma que se valoraran los resultados de forma cuantitativa. Una vez ponderador todo el cuestionario se adjudico un porcentaje de cumplimiento, que resulta de dividir el máximo valor posible entre el valor obtenido, multiplicado por 100. Igualmente se realizo el análisis haciendo uso de las tres matrices. . Matriz 1: buenas prácticas SMCI y habilitadores organizacionales,. . Matriz 2: buenas prácticas SMCI por procesos de la gerencia de proyectos (proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre).. . Matriz 3 buenas prácticas SMCI por áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones).. 46.

(47) Posteriormente se analizaron los resultados y se realizaros las interpretaciones siguiendo la siguiente tabla: Tabla 5. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos. Fuente: Los Autores Finalmente analizar cada uno de los resultados de acuerdo a los siguientes parámetros de las buenas prácticas SMCI y Habilitadores Organizacionales. . Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría Estandarización.. . Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría medición.. . Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control.. . Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora.. . Facilitadores u Habilitadores Organizacionales: listado de habilitadores no cumplidos.. . Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas prácticas SMCI. . Grado de madurez por el grupo de procesos de planificación y buenas prácticas SMCI. . Grado de madurez por grupos de procesos de ejecución y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por grupo de procesos de seguimiento y control y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por grupo de procesos de control y buenas prácticas SMCI. 47.

(48) Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas prácticas SMCI. . Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por área de conocimiento costo y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI.. . Grado de madurez por área de conocimiento adquisiciones y buenas prácticas SMCI. . Análisis Habilitadores Organizacionales (Alineación estratégica, recursos humanos, estructura y misceláneos). Una vez realizado los anteriores análisis, el grupo de trabajo realiza sus respectivas conclusiones y propuesta que permita a la empresa intervenida, aumentar el grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos.. 48.

(49) 4 ANALISIS Y PROCESOS DE RESULTADOS 4.1 RESULTADOS CUESTIONARIO OPM3® Los resultados obtenidos a cada uno de los encuestados se encuentran en los respectivos anexos. Igualmente se encontraran las tabulaciones para la elaboración de las matrices. 4.2 PROCESAMIENTO Y GRAFICAS DE LOS RESULTADOS 4.2.1 Matriz 1: Buenas prácticas SMCI. Tabla 6. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® SI. Estandarización Medición Control Mejora. NO. 162 90 127 125 153 99 126 126 TOTAL. TOTAL. % SI. 252 252 252 252 1008. 64% 50% 61% 50%. GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS Intermedia alta Intermedia baja Intermedia alta Intermedia baja. Fuente: Los Autores Tabla 7. Resumen Reporte según buenas prácticas OPM3®. Matriz 1. Buenas prácticas. Fuente: Los Autores. 49.

(50) Figura 15. Grafica Organización OPM3® SMCI. Estandarización, medición, control y mejora. Fuente: Los Autores. 50.

(51) 4.2.2 Matriz 2.Buenas prácticas SMCI por procesos de la gerencia de proyectos (proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre). Tabla 8. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® por proceso de la gerencia de proyectos GRUPO DE PROCESOS. SI. NO. TOTAL. % SI. Iniciación. 18. 6. 24. 75%. GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS Alta. Planeación. 15. 9. 24. 63%. Intermedia alta. Ejecución. 13. 11. 24. 54%. Intermedia alta. Control. 22. 26. 48. 46%. Intermedia baja. Cierre. 13. 11. 24. 54%. Intermedia alta. TOTALES. 81. 63. 144. Fuente: Los Autores Tabla 9. Matriz 2. Reporte según buenas prácticas OPM3® en grado de madurez organizacional en gestión de proyectos. Fuente: Los Autores. A continuación se presentan los reportes gráficos de la tabulación y resultados obtenidos de la tabla 9, anteriormente descrita.. 51.

(52) Figura 16. Grafica matriz 2. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos. Fuente: Los Autores. 52.

(53) 4.2.3 Matriz 3.Buenas prácticas SMCI por áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) Tabla 10. Resultados encuesta buenas prácticas OPM3® por áreas de conocimiento. Fuente: Los Autores Figura 17. Grafica matriz 3. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos. Fuente: Los Autores. 53.

(54) . RESUMEN DE REPORTES MEJORES PRACTICAS SEGÚN OPM3®. Figura 18. Resumen matriz 1, 2 y 3. Buenas prácticas OPM3® por procesos de gerencia de proyectos. Fuente: Los Autores 4.3 ANALISIS DE RESULTADOS BUENAS PRÁCTICAS S.M.C.I OPM3® Una vez realizadas las encuestas, tabulado los resultados y organizada la matriz de acuerdo a las buenas prácticas OPM3®, se estableció el grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos siguiendo la interpretación de la siguiente tabla: Tabla 11. Grado de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos. Fuente: ARCE, Sigifredo. conferencias “grados de madurez en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá. Universidad Católica de Colombia. Especialización Gerencia de Obras.. 54.

(55) Posteriormente se realiza el análisis de la matriz 1 para el grado de madurez en el dominio de proyectos y en las categorías de estandarización, medición, control y mejora de acuerdo a los cuatro niveles de madurez (SMCI) Figura 19. Los cuatro niveles de madurez SMCI. OPM3. Fuente: Las Bondades del OPM3. [Citado 30 de Octubre, 2010]. Disponible en internet Disponible en Internet: <URL: http://www.pmi mad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf. 4.3.1 Grado de madurez en el dominio de proyectos y en la categoría Estandarización . Grado de cumplimiento: 64%. . Grado de madurez organizacional en GP: Intermedia alta. 4.3.1.1 Análisis Categoría de estandarización: Implica en que una mejor practica este preestablecida dentro de un conjunto de proceso. La estandarización no supone de manera obligatoria la formalización del proceso, pudiera suceder que un conjunto de mejores prácticas estuviesen siempre preestablecidas dentro de un equipo de proyectos aunque estas no estén implementadas dentro del manual de implementación. La categoría de estandarización, establece los parámetros de inicio a través de la formulación y aplicación de reglas, se comunican, documentan, se direccionan, implementan y repiten los procesos establecidos en el PMBOOK y que se reflejan en las encuestas realizadas donde se establece un valor del 64%, es decir un grado de madurez “Intermedio alto”. Los procesos que llevan a que este grado de madurez sea intermedio alto, y que la organización los identifique y aplique en su totalidad, son: dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, cierre de proyecto o fase, recopilar los requerimientos del proyecto, definir el alcance del proyecto, controlar el alcance del proyecto, definir y secuenciar las actividades del proyecto, estimar los recursos y la duración de las actividades del proyecto, desarrollar y controlar el cronograma del proyecto, 55.