SEMINARIO:
“ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN”
TEMA:
NEGOCIACIÓN EN YAKULT
INFORME FINAL PARA QUE OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
Alicia Andrea Linares Canché Fanny Medina Calderón
Karla Estrada Donatti Lucero Isabel Hernández Gómez
José Luís Martínez Carmona
CONDUCTOR DEL SEMINARIO
L.R.C. Ivett Guillén Morales L.R.C. Eduardo Ponce García
México, D.F. Septiembre 2009
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACION
2
AGRADECIMIENTOS
AL I.P.N.
Por la institución educativa que nos dio su nombre al permitir integrarnos a él y con ello nos brindó la oportunidad de desarrollarnos como profesionistas iniciado un camino hacia un futuro prometedor, colocando en nosotros la inquietud para ser unos triunfadores y con principios sólidos como son:
honestidad, lealtad, integridad y responsabilidad.
A LA ESCA TEPEPAN
Por forjar profesionales con espíritu emprendedor e inculcarnos que lo importante no es esperar que sucede, si no lo que podemos hacer que suceda. Haciéndonos depositarios de conocimientos que en sus aulas se generaron; permitir la realización y culminación de nuestra carrera profesional y brindarnos en cada momento la esperanza de ser cada día mejores.
A LOS PROFESORES.
Porque con paciencia y tenacidad compartieron con nosotros la riqueza de la sabiduría y conocimiento que en su momento adquirieron. Por la ayuda que nos brindaron para la realización de este proyecto y en reconocimiento por habernos enseñado que lo más importante es no desesperarse y seguir insistiendo hasta lograr el éxito.
¡GRACIAS!
3
ABREVIATURAS
Fig.: figura.
ml. Mililitro.
mg. Miligramo.
lt. Litro.
DAFO: debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades.
Doc.: Doctor.
S.A.: Sociedad Anónima.
C.V.: Capital variable.
Web: Documento o fuente de información, generalmente en formato HTLM.
E-mail: (correo electrónico), es un servicio de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes rápidamente (también denominados mensajes electrónicos o cartas electrónicas) mediante sistemas de comunicación electrónicos.
Memo: Documento de carácter escrito, corto en extensión que tiene por fin inmediato informar (el resultado de una reunión), solicitar (pedido de útiles) o recordar la realización de cualquier actividad (reunión con ciertas personas, día de agasajo a funcionarios etc. Generalmente tiene uno o dos párrafos nada más.
Etc.: Etcétera, del latín etcétera, significa literalmente "y lo demás".
www.: World Wide Web (o la "Web") o Red Global Mundial es un sistema de documentos de hipertexto y/o hipermedios enlazados y accesibles a través de Internet.
C.C.: Clientas Compradoras.
fcs: Frascos.
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ÍNDICE
PRÓLOGO 10
INTRODUCCIÓN 12
CAPÍTULO 1. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN 14
1.1. Los perfiles de la empresa 16
1.1.1 Aspecto subjetivo y aspecto objetivo de la empresa 17
1.1.2 Perfil funcional 17
1.2 Naturaleza de la negociación 18
1.2.1 Tipología de la negociación 20
1.2.2 Técnicas de la negociación 20
1.3 Conceptos básicos de la Filosofía, Misión y Visión en la empresa 21
1.3 Importancia de una misión en el negociación 21
1.3.1.1 La visión vs la misión 21
1.3.1.2 Concepto de la Misión y Visión 21
1.3.1.3 Elementos de la declaración de la misión 22
1.4 La comercialización 23
1.5 Análisis FODA de la empresa 24
1.5.1 Análisis FODA: Fortalezas 25
1.5.2 Análisis FODA: Debilidades 25
1.5.3 Análisis FODA: Oportunidades 25
1.5.4 Análisis FODA: Amenazas 25
1.5.5 Análisis FODA: competencia 26
1.6. Comunicación y liderazgo 26
1.6.1 El plan de comunicación interna 26
1.6.2 Formación en la comunicación 27 1.6.3 Determinación del contenido de la información. 27 1.7 Comunicación en la negociación 29
1.7.1 1ero. Precisar bien los objetivos. 29
1.7.2 2do. Planificar. 29
1.7.3 3ero. En la ejecución. 30
1.8 Comunicación efectiva 30
1.9 Éxito en la comunicación del negocio 30
1.10 Fallas en la comunicación 31
1.11 Tipos de comunicación dentro de la organización 31
1.12 Definición de liderazgo 32
1.12.1 Su importancia 33
1.12.2 Liderazgo en la organización 33
1.13 Comunicación asertiva con los líderes 34
5
1.13.1 Los cuatro estilos básicos 34
1.13.2 La ventaja del liderazgo 35
1.14 Definición del líder 35
1.14.1 Características específicas que debería tener una persona que se considera líder 36 1.14.2 Cualidades - características del líder 36
1.14.3 Factores principales 36
1.14.4 Tipos de líderes 37
1.15 Cuadros comparativos 38
1.16 Estilos de liderazgo 39
1.17 El liderazgo y su importancia 39
1.18 Decálogo de un líder 39
1.18.1 Los cuatro niveles de liderazgo 39
1.19 Fuentes de fortalezas internas 41
1.19.1 Autoestima 41
1.19.1.2 Características del trabajador desvalorizado 42
1.19.1.3 Características del trabajador autoestimado. 42
1.19.1.4 Características de la autoestima positiva. 43
1.20 Motivación. 43
1.20.1 Elementos de la motivación. 44
1.20.2 Puntos esenciales para evaluar la actitud de un líder. 45
1.21 Aplicación del coaching. 45
1.21.1 Definición. 45
1.21.2 Características del coaching. 46
1.21.3 Características del coach citadas por Hendricks. 46
1.21.4 Valores sobre la importancia del coaching. 47
1.21.5 Fases del coaching. 47
1.21.6 Funciones del coach: 48
1.21.7 Elementos del coaching. 48
1.21.8 Coaching en las organizaciones. 48
1.21.9 Cuadro comparativo diferencia entre liderazgo tradicional y liderazgo coaching. 51
1.22 Control del liderazgo en las organizaciones 51
1.22.1 Coordinador de oficina. 53
1.22.2 Líder de proyecto. 53
1.22.3 Encargado de ventas. 53
1.22.3.1 Requisitos profesionales para el encargado de ventas. 53
1.23 La autoridad del liderazgo en las organizaciones. 55
1.23.1 Elementos de la autoridad. 56
1.23.2 Tipos de autoridad 56
1.23.2.1 Ventajas y desventajas de los tipos de autoridad. 57
1.24 Comunicación interna y externa. 58
6
1.25 Ganancia directa. 58
1.26 Cultura organizacional. 59
1.27 Organización e integración de la fuerza de ventas 59 1.28 Modelos de fuerza de ventas. 60
1.29 Ética 60 1.29.1 Concepto de ética. 60
1.30 Definición y enfoque de la ética empresarial. 61 1.30.1 Institucionalización de la ética empresarial. 62
1.31 Definición de valores y responsabilidad 63
1.31.1 Importancia de los valores. 64
1.32 Cultura organizacional. 65
1.33 Definiciones de la cultura organizacional. 65
1.34 Definición de política. 66
1.34.1 Definición de manual de políticas. 66
1.34.2 Objetivo del manual de políticas. 66
1.34.3 Importancia de manual de políticas. 66
1.34.4 Ventajas de los manuales de políticas. 67 1.34.4.1Tipos de Manuales de Políticas. 67
1.34.5Contenido del Manual de Políticas. 67
1.35 Estrategia y táctica. 68
1.35.1 Definición de estrategía. 69
1.35.2 Definición de táctica 70
Conclusiones 71 CAPÍTULO 2. NEGOCIACIÓN EN YAKULT 73
INTRODUCCIÓN 73
2.1 Naturaleza de la negociación de yakult a nivel nacional e internacional 74 2.2 Perfil corporativo de la empresa Yakult 74
2.2.1Tipo de empresa 74
2.2.2 Sector productivo: industrial y comercial 74 2.2.3 Actividad o industria: producción y comercialización 74
2.3Antecedentes históricos de los inicios de Yakult 75
2.4Estructura empresarial Yakult 76
2.5Filosofía de Yakult 79
2.6 La visión de Yakult 79
2.7 La misión de Yakult 79
2.8 Productos Yakult 79
2.8.1 Beneficios casei shirota 80
2.8.2 Sofúl un alimento lácteo fermentado 81
2.8.3 Yakult 40 LT 82
2.9 Nuestras sucursales en el área metropolitana 83
7
2.10 Asignación de la categoría foshu a los productos Yakult 84 2.11 La comercialización de Yakult en México 85
2.11.1 Sistema de negociación en Yakult 85
2.12 Observaciones acerca de la experiencia que ha tenido Yakult a nivel internacional 86 2.12.1 Red comercial en Yakult 87 2.13 Sistema de negociación Yakult 88
2.13.1 Canal tree pack 88
2.13.2 Canal mayoreo (FIVE PACK) 89
2.13.3 Cadenas de tiendas de distribución Yakult 89
2.14 Mapa de procesos de la negociación 91
2.15 La negociación de ventas a domicilio 91
2.15.1 Crecimiento en ventas a domicilio 92
2.16 Perfil para negociar con clientas compradoras 92
2.17 Organigrama del departamento de ventas a domicilio Yakult. 92 2.18 Análisis DAFO para Yakult 94
2.19 Comunicación y liderazgo aplicado en Yakult 95
2.20 Función de la comunicación interna 95
2.20.1 Especificación de la información 96
2.21 Importancia de comunicación en la negociación 96
2.22 Comunicación vertical 97
2.23 Líderes y su comunicación asertiva en Yakult 97
2.23.1 Lideres en el mercado de productos Probíoticos. 98
2.24 Aplicación del coaching en Yakult. 98
2.25 Control de liderazgo en las organizaciones Yakult 99
2.25.1 Función del gerente 99
2.25.2 Función del líder del proyecto. 100
2.25.3 Función del supervisor de ventas 100
2.25.3.1 Organización de la supervisión de ventas Yakult 101
2.25.4 Perfil de la clienta compradora. 101
2.25.4.1 Características de la clienta compradora 102
2.25.5 Perfil del promotor / distribuidora. 102
2.26 Procedimientos de actividades del representante de vtas. a domicilio de la empresa Yakult. 103
2.27 Código de ética Yakult. 103
2.27.1 Filosofía de Yakult. 104
2.27.2 Disposiciones generales de Yakult. 104
2.27.3 Cultura organizacional Yakult 105
2.27.3.1 Principios. 105
2.27.4. Valores de cultura organizacional 106
2.28 Valores y políticas importantes internos y externos de Yakult 106
2.29 Responsabilidad social. 108
8
2.29.1 Estrategias de Yakult. 109
2.29.2 Políticas de empleados Yakult. 111
2.29.3 Normas 111
2.29.4 Políticas de trabajo de ventas. 111
2.29.5 Políticas de la empresa enfocadas a clientas compradoras. 112
2.30 Valores clientes 113
2.30.1 Actitud. 114
2.30.2 Empatía 114
2.30.3 Competencia. 115
2.30.4 Sorprende a tus clientes. 115
2.30.5 Auto desarrollo. 115
2.30.6 Justicia. 116
2.31 Análisis DAFO de clientas compradoras 117
2.31.1 Gráfica de la DAFO de Yakult. 118
2.32 Oportunidad para la negociación en el departamento ventas domicilio
para la ampliación del mercado 119
Conclusiones 120
CAPÍTULO 3 CASO PRÁCTICO. NEGOCIACIÓN EN YAKULT. 121
3.1 Planteamiento del problema 121
3.2 Estrategias para la negociación y restructuración de áreas de ventas domicilio 121 3.3 Tácticas de la negociación en la reestructuración de áreas ventas domicilio 122 3.4 Objetivos planteados para la reestructuración y ampliación de rutas 123 3.5 Personal que realizará la actividad de restructuración de áreas 123 3.5.1 Estructura del personal responsable en el proyecto 124
3.5.2 Proceso para la estrategia de reestructuración 125
3.6 Concepto de investigación de áreas en Yakult 126
3.6.1Sondeo de mercado 126
3.7 Sectorización 127
3.7.1 Sectorización Habitacional 127
3.7.2 Sectorización Comercial 127
3.7.3 Factores a considerar a realizar la sectorización 128
3.8 Concepto de proyección y desarrollo 128
3.9 Concepto de acompañamiento 128
3.10 Concepto de los patrones 270 en Yakult 129
3.11Cesión de clientes 132
3.12 Proceso de las tácticas para la estrategia 133
3.13 Guía de restructuración 135
3.14 La negociación en la restructuración de rutas 137
3.15La planificación estratégica en Yakult 138
3.15.1La misión estratégica en la reestructuración de áreas 139
9
3.16 La clienta compradora 141
3.16.1 Objetivo general 142
3.16.2 Objetivos específicos 142
3.16.3 Objetivos de venta 2009 143
3.17 Personal que realizará la actividad de restructuración de áreas 143 3.17.1 Estructura del personal responsable en el proyecto 145 3.18 Naturaleza de las áreas administrativas 146 3.19 Prospectación y reclutamiento de la clienta compradora 148
3.20 Informe Ejecutivo 148
3.20.1 Modelo de Informe Ejecutivo 149
Conclusiones 151
CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES 152
ANEXOS 153
GLOSARIO 166
BIBLIOGRAFIAS 169
10 PRÓLOGO.
En este informe nos acercaremos en primera instancia al concepto de la negociación, desarrollo y conclusiones, que a su vez nos conducirá a como implantar las estrategias y las tácticas mediante una comunicación fluida y habilidad para saber clasificar e identificar el tipo de negociación y negociadores con los que nos lleguemos a enfrentar.
El conocimiento pleno del tipo de proceso del negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar
.
El hombre actual es un ser social para satisfacer sus necesidades, se relaciona con otros seres humanos, teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las necesidades de ellos. Las capacidades que poseemos de desenvolvernos y darnos a conocer con otros individuos dentro de una sociedad se llaman Relaciones Humanas, y deben ser desarrolladas de manera que faciliten nuestra convivencia con las personas, las buenas relaciones humanas se logran a través de una buena comunicación y así también dependen de la madurez humana que poseamos.
Las Relaciones Humanas son las encargadas de crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basadas en ciertas reglas aceptadas por todos y fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
Las Relaciones Públicas por su parte, buscan insertar a la organización dentro de la comunidad, haciéndose comprender, tanto por sus públicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.
En la actualidad existe una cantidad impresionante de empresas transnacionales, de organizaciones intergubernamentales y no gubernamentales, en general, una cantidad enorme de grandes empresas que se dedican a resolver o a brindar diversos servicios.
En la primera parte se desarrolla el ¿cómo es?, ¿Cómo debe ser el carácter de un negociador?, el concepto de sus zonas de negociación y sus elementos de trabajo. La negociación es considerada para las empresas la base de su existencia es por ello que en este mismo capítulo también se abarca la parte de perfil corporativo y sus sectores, con la finalidad de determinar y especificar la zona de trabajo del negociador.
Una forma de llevar una buena administración, se logra por medio de los Lideres y la comunicación que existe entre su personal, se precisan los objetivos que deben tener los representantes de las empresas, así como los de la empresa en estudio, acerca de su personal. La comunicación es en todo momento esencial
11
para llegar a buenos acuerdos. A medida que intervienen más personas se complica más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
La Ética se define como: “principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepción de la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral”. Por lo que es esencial para la organización Yakult, ya que los valores son esenciales, por lo que al personal se le darán las políticas y procedimientos que se deberán de seguir.
La segunda parte del informe se enfoca en una empresa en específico, una que a primera vista puede parecer pequeña y enfocada en un solo producto, pero en realidad puede llegar a sorprendernos la amplitud con la que ésta cuenta. Hablamos de Yakult nza, la cual cuenta con divisiones desde la comida y bebida como nos es muy familiar, hasta productos farmacéuticos e incluso cosméticos. A lo largo de este trabajo explicaremos desde sus orígenes hasta su desarrollo.
Se Observa las diferentes tácticas y estrategias que utilizara Yakult Donde las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia mientas que la estrategia marca la línea general de actuación.
El caso práctico se desarrolla en esta parta y se analiza la problemática de las ventas a domicilio y el canal de Distribución. Debido a estas problemáticas, se tomará una estrategia muy detallada para llegar a más consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo más importante incrementar las ventas. En la actualidad se llevara un proceso más amplio y estratégico para que nos lleve a los resultados idóneos y se cumplan los objetivos al 100%.
12 INTRODUCCIÓN.
La capacidad negociadora es cada vez es más importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el entorno económico era muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestión;
pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades más importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora.
Las relaciones humanas vinieron a recuperar de manera definitiva el concepto de ser humano; la comunicación se dio para interactuar y sentirse mejor ahí donde el liderazgo se redefinió como forma de comunicación humana, es una relación reciproca entre quien escoge ser líder y quienes deciden seguirlo.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
(Chiavenato, Idalberto)
En la sociedad moderna, puede describirse como alguien que lo conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.
Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la organización. Es importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues, desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa.
La comunicación es el intercambio simbólico entre dos o más personas, deberá apuntalarse con un gran esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones humanas. Los líderes deben lograr también que, la función de la comunicación se reposicione en el lugar que le corresponde como herramienta de las estrategias de negocio, así con el manejo estratégico de la comunicación los empresarios y directivos ante la pregunta ¿lujo o necesidad? no tendrán duda de responder la segunda opción. Sin embargo, este sólo será posible si el responsable de la comunicación logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe escuchar al cliente interno. Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una organización.
Un modo importante que se ha identificado es que en los canales de distribución debe de existir mayor comunicación y los supervisores como líderes de ventas deben de estar involucrados en los procesos de planeación.
13
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las organizaciones modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación, son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitosos y competitivos.
El "Liderazgo Ético" es entonces una necesidad que hace mejor y más rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilícitas, la empresa se condena a sí misma.
Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada día más y más exigente y más difícil de engañar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos.
Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia determinante en la dinámica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales débiles o falsos.
Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.
14
CAPÍTULO 1 NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN.
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En las empresas grandes tenemos un proceso de negociación donde se involucran a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego, a diferencia del resto de las empresas más pequeñas, en donde resulta fácil que la comunicación y otros procesos sean de encargado a subordinado por la corta línea de jerarquías.
Se debe comprender, que negociar, es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, tiene la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información, que las partes tienen, es generalmente limitada.
Asimismo, en una negociación, están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y por esto último, los aspectos éticos y morales, tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:
¾ Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
¾ Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
¾ Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
¾ Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.
15
Zonas de Negociación.
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable, de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está limitado por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (ganancias), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
¾ Los intereses (apuestas), los objetivos y las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
¾ La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.
¾ El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.
¾ El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
¾ Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.
¾ Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que (A) moviliza en su relación con (B) para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
16
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, y oposición. Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
Esto se ve con mayor claridad en la etapa en que se realiza el reclutamiento del personal y se les da los cursos adecuados para que puedan llevar una negociación efectiva con los clientes ya sea para negocios o los hogares.
Para la empresa el compromiso que tiene con los consumidores o clientes finales de proporcionarle un buen servicio o producto este siempre a su alcance aportándole los beneficios que requieren es su prioridad. Es por ello que esta parte de la negociación es su principal foco de atención, siendo para ellos un compromiso simple el ofrecer beneficios.
Las negociaciones no son siempre fáciles o benéficas pero lo que es cierto es que el beneficio siempre debe de ser mutuo o al menos eso debería.
1.1. LOS PERFILES DE LA EMPRESA.
Los aspectos o perfiles que caracterizan a la empresa que son normalmente desarrollados por los distintos autores son el perfil subjetivo, el perfil objetivo y el perfil funcional o la empresa como actividad. Sin embargo hay autores que también desarrollan otros aspectos de la empresa.
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En este caso nos concentraremos en el aspecto funcional de la empresa, sin embargo haremos una breve mención del aspecto subjetivo y objetivo, para tener un panorama más completo.
1.1.1 ASPECTO SUBJETIVO Y ASPECTO OBJETIVO DE LA EMPRESA.
En el aspecto subjetivo se utiliza el término empresa como equivalente del empresario. Al darse esta vinculación cobra un papel importante la percepción que los terceros tengan de qué o quién conforma la empresa. Si bien la empresa puede ser titular de derecho, también será sujeto de obligaciones con respecto a terceros que deben ser protegidos por el ordenamiento.
Con base en lo anterior se pueden dar dos enfoques prácticos de este perfil, el primero sería otorgarle personería jurídica a la empresa, en el caso en que ésta sea desarrollada a través de una persona física, en este caso el empresario, para así distinguir a la empresa, en cuanto a sus obligaciones de las que le corresponden a la persona del empresario, pero en su ámbito personal. La segunda posibilidad que se nos ocurre, y que cada día cobra más fuerza incluso en nuestro país a pesar de ser una economía de pequeña escala, sería en el caso de los grupos societarios. A diferencia del primer enfoque en el cual se pretendía separación, aquí lo que se busca es concentración. En este caso, mediante la teoría del levantamiento del velo, podríamos reunir en una única empresa las sociedades que conforman el grupo, pues en la realidad es el grupo como un todo lo que conforma una empresa en el sentido económico arriba discutido.
El perfil objetivo de la empresa corresponde a lo que el Derecho ha desarrollado y llamado la hacienda.
Es decir, los bienes que ha organizado el empresario con el fin de lograr su objetivo económico. “Todo el conjunto de bienes organizados por el empresario para la realización de los objetivos de la empresa constituyen la hacienda”1. Retomando lo dicho en el aspecto subjetivo, en el caso del empresario persona física, la hacienda la conformará únicamente los bienes que ha destinado para lograr su cometido empresarial, no así los bienes que no se puedan vincular a dicha actividad. En el caso de los grupos sociales, la doctrina, especialmente en procesos de quiebras, ha ido desarrollando distintas posiciones en cuanto a la reunión de los patrimonios de las distintas sociedades en un único acervo con el fin de satisfacer las obligaciones con sus acreedores.
1.1.2 PERFIL FUNCIONAL.
Llegamos de estar forma al perfil funcional de la empresa, o lo que es lo mismo, la empresa como actividad. Bajo este perfil, se enfoca a la empresa como la actividad organizadora del empresario.
Fernando Mora define este perfil como “un conjunto de actos organizados funcionalmente, realizados en forma coordinada y organizada. Se incluye dentro del aspecto funcional todo lo relacionado con actos de organización o de ejercicio de la empresa”i.
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Este enfoque incluso cuenta con soporte constitucional. En el artículo 46 de nuestra Carta magna, se establece la libertad de comercio. Esta libertad de comercio se puede traducir en la facultad de los individuos o grupos realizar actividades organizadas con el fin de producir bienes y servicios que puedan ser llevados a un mercado y con los cuales obtengan un beneficio económico.
Lo que se pretende con el perfil funcional de la empresa es determinar a ésta mediante las actividades que cumplan ciertas características, como serían su permanencia y especialización. Es decir que la empresa, según este perfil, se va a dirigir a la producción de determinados bienes o servicios en una forma permanente. Las actividades en sí no son importantes, ya que según sea el enfoque de cada empresa será necesario desarrollar algunas actividades, mientras que para otros casos no. Lo que interesa es que todas se den para conseguir las finalidades de la empresa.
Sin embargo este enfoque no es aceptado por la totalidad de la doctrina. Joaquín Garrigues es claro en rechazarlo, por cuanto considera que “concebir a la empresa como actividad es volver al punto de partida y desconocer lo que se quiere definir, porque es precisamente la actividad del empresario y de sus colaboradores la que ha creado la empresa como cosa distinta a esa actividad.”ii
1.2 NATURALEZA DE NEGOCIACIÓN.
Negociar implica desde resolver diferencias públicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razón de ser del diplomático y se debe recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el desacuerdo, cuando no existe una norma jurídica para regularla o medios para imponer su aplicación, cuando fracasan los medios pacíficos de solución de conflictos y cuando no es posible o conveniente recurrir al uso de la fuerza.
La negociación no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye. Por otro lado, la negociación es el método más natural y menos peligroso para conducir las relaciones entre los distintos agentes internacionales.
El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurídicas de gran importancia pero se encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso que suele decirse que la diplomacia y la negociación comienzan cuando termina el derecho y que al negociador no le conviene confiar excesivamente en él. Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso de negociación.
La solución de conflictos constituye una de las principales funciones con que debe cumplir la diplomacia y para ello se ha oscilado entre el derecho y el uso de la fuerza con una instancia intermedia que es la negociación.
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Los métodos de solución de conflicto pueden clasificarse en:
A. Procedimientos políticos o diplomáticos.
B. Negociación.
C. Mecanismos jurídicos.
Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando distintos sistemas para la solución pacífica de controversias que consisten en convenios multilaterales que contemplan diversos mecanismos como los buenos oficios, la mediación, la investigación, la consulta, la conciliación y el arbitraje. Todos estos sistemas elaborados bajo el marco de la Carta de las Naciones Unidas y reconocidos y estimulados por dicha organización.
Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos se analizó por actores gubernamentales y no gubernamentales a lo largo de las últimas décadas y estos alteraron los métodos que los mismos utilizan para resolverlos. En términos generales puede decirse que los métodos de carácter jurídico basados en el establecimiento de normas y mecanismos formales ha declinado en favor de métodos diplomáticos o políticos basados en la negociación y que han menguado las negociaciones de tipo conflictivo para aumentar las de tipo cooperativo.
Existen alternativas o elementos menos formales que la negociación, como la investigación, la consulta, los buenos oficios, la discusión y la concertación. Todos estos son a la vez una opción y un componente de la negociación. Sin embargo, la diferencia fundamental se establece entre las negociaciones conflictivas y las cooperativas. Pero antes de pasar a la tipología de la negociación enunciaremos sus elementos esenciales.
Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son los siguientes:
¾ Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo. Por ello, es importante definir con claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación.
¾ Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociación de instancias como la consulta o la investigación.
¾ En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.
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¾ En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibradas posible.
La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y siempre es importante la habilidad de los negociadores.
Por ello destacaremos algunas de sus características:
El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos profundos acerca de las técnicas de la negociación y de la cuestión a tratar. Debe tener un carácter frío y reservado, no debe decir más de lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener control de sí mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.
1.2.1 Tipología de la negociación.
La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se centra en la forma que adopta la negociación y la que se centra en el clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para definir la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas perspectivas.
La forma que adopte una negociación depende de varios factores:
¾ dos o más individuos involucrados.
¾ uno o más temas a tratar.
¾ estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública o privada.
¾ con intervención de terceras partes (árbitro o mediador) o falta de obligación para llegar a un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación por única vez o periódica.
1.2.2 Técnicas de la negociación.
Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.
Este método se basa en cuatro puntos:
¾ Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.
¾ No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
¾ Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.
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¾ Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.
¾ Se debe insistir en retomar criterios objetivos.
1.3 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA FILOSOFÍA, MISIÓN Y VISIÓN EN LA EMPRESA.
En lo referente a las acepciones filosóficas, ha habido una mayor diversidad de afirmaciones y definiciones. Entre las afirmaciones parece haber un común denominador en cuanto al principio de colocar al cliente como centro de atención de toda la empresa.
La filosofía mantiene que la clave para alcanzar los objetivos empresariales consiste en determinar las necesidades y deseos de los mercados objetivos.
La filosofía requiere dedicar la mayoría del esfuerzo a descubrir los deseos de un público objetivo y a crear los bienes y servicios que les puedan satisfacer.
1.3.1 Importancia de una misión en el negocio.
Se recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos:
¾ A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.
¾ Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.
¾ Establecer una tónica general o clima organizacional.
¾ Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización.
¾ Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.
¾ Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.
1.3.1.1 La visión vs la misión.
Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y también una de la visión. La declaración de la misión contesta la pregunta, ¿Cuál es nuestro negocio?, mientras que la visión contesta a; ¿Qué queremos ser?
1.3.1.2 Concepto de la Misión y Visión.
Uno de los aspectos fundamentales del éxito de una empresa, es la claridad de su misión y visión.
Aclarar la visión para saber que queremos lograr con nuestra empresa, imaginándonos que tamaño va a tener (empleados, volumen de negocios, etc.) y qué posición y actitud va a asumir en el mercado.
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Fijarse una Misión para hacer foco en los servicios que va a prestar, nos permitirá delinear los objetivos de corto, mediano y largo plazo en forma eficaz, con el fin de hacer reales nuestros sueños.
¾ Que queremos lograr con nuestra empresa.
¾ Que tamaño va a tener (empleados, volumen de negocios, etc.).
¾ Que posición y actitud en el mercado.
¾ Qué servicios va a prestar.
1.3.1.3 Elementos de la declaración de la misión.
A continuación se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración de la misión.
¾ Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
¾ Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
¾ Mercados: Dónde compite la empresa?
¾ Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
¾ Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
¾ Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
¾ Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
¾ Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
¾ Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
En nuestra metodología, la misión del negocio es el punto de partida de la formulación de la estrategia.
Esto podría parecer algo controvertido, fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de nuestro comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la misión, o bien piensan que ya tienen una declaración de misión bien establecida que no necesita estar ser revisada o puesta en tela de juicio. Por lo tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificación con una reflexión sobre la declaración de la misión, la primera reacción es de decepción o rechazo que es el resultado de una mala interpretación de lo que constituye la misión del negocio. Nuestra definición de la misión se centra en; detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del negocio.
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La segunda área de controversia se encuentra implícita en la circularidad de las tareas de planificación estratégica. Uno podría sostener que, a fin de abordar las decisiones fundamentales relativas al alcance y las competencias esenciales del negocio, debemos antes completar un examen cuidadoso respecto a la estructura de la industria y una evaluación de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo, dichos análisis también requieren de la especificación del alcance del negocio, lo cual define los sectores cuya estructura industrial será examinada y de las competencias únicas disponibles para le empresa, lo que permite un examen del posicionamiento competitivo.
Definir los objetivos significa cuantificar nuestras aspiraciones, hacerlas medibles, y para eso será necesario definir el negocio: ¿Cuál va a ser el modelo de negocios? ¿Vamos a obtener una ganancia mediante el cobro de comisiones, mediante la venta de publicidad, o a través de la oferta de productos y/o servicios?
Por otro lado, debemos seleccionar y conocer la industria que vamos a formar parte, saber cuál va a ser nuestro mercado objetivo y la estrategia de posicionamiento en el mismo (¿vamos a competir por precios o por calidad?), las necesidades insatisfechas que venimos a cubrir, las variables de contexto que pueden influir negativa o positivamente, y especificar las características de nuestros productos y/o servicios.
También se deberán definir el porcentaje del mercado que queremos lograr, la facturación bruta a alcanzar, la ganancia estimada y el punto de equilibrio (break-even en inglés), que es el momento en el cual la empresa deja de tener pérdidas y puede comenzar a obtener ganancias.
¾ Definir el negocio.
¾ Modelo.
¾ Características del producto o servicio.
¾ Mercado.
¾ Estrategia y posicionamiento.
¾ Contexto.
¾ % de Participación en el mercado.
¾ Facturación bruta.
¾ Ingresos estimados.
¾ Punto de equilibrio.
1.4 LA COMERCIALIZACIÓN.
Si bien la producción es una actividad económica necesaria, algunas personas exageran su importancia con respecto a la comercialización.
Creen que es solo tener un buen producto, los negocios serán un éxito.
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El caso es que la producción y la comercialización son partes importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades economi9cas básica: de forma, de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor. En este caso utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad.
La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de guía para lo que se produce y se ofrece.
¾ Utilidad de posesión significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o consumirlo.
¾ Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.
¾ Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee.
¿Cómo definir la comercialización?
La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Micro comercialización y macro comercialización.
La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución.
1.5 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA.
El análisis FODA, también conocido como DAFO o SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) por sus siglas en inglés, nos permitirá explotar nuestras fortalezas y tomar ventajas de las oportunidades que se nos presenten. Por otra parte, nos resguarda nuestros puntos débiles de las amenazas que surgirán en el mercado.
Además, este análisis nos permitirá optimizar los recursos y desarrollar estrategias de marketing más eficaces, para que nuestro negocio pueda enfrentar con buenas alternativas el altamente competitivo mercado actual.
Para ello, veremos desde una perspectiva interna nuestras fortalezas y debilidades, y desde una perspectiva externa, las oportunidades y amenazas que nos presenta el mercado.
¾ Perspectiva interna: Fortalezas y Debilidades.
¾ Perspectiva externa: Oportunidades y Amenazas.
¾ SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).
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1.5.1 Análisis FODA: Fortalezas.
Para descubrir nuestras fortalezas, deberemos conocer cuáles son las ventajas competitivas que contamos en nuestro mercado. Una forma de saberlo, es haciendo una lista de los productos y/o servicios que tenemos intenciones de comercializar, con sus respectivos puntos fuertes.
¾ Descubrir las ventajas competitivas.
¾
Listar productos y servicios con sus respectivos puntos fuertes.
1.5.2 Análisis FODA: Debilidades.
Ahora deberemos agregar una columna a la lista anteriormente mencionada, en la cual se escribirán los puntos débiles de los productos y/o servicios enumerados, pensando simultáneamente, una estrategia para protegerlos o para minimizar las consecuencias negativas que pueda traer aparejada esta debilidad.
¾ Listar productos y servicios con sus puntos débiles.
¾ Pensar cómo protegerlos.
¾ Ver qué se está haciendo mal y cómo mejorarlo.
1.5.3 Análisis FODA: Oportunidades.
El siguiente paso es localizar las oportunidades que tenemos actualmente en el mercado, descubriendo tendencias o posibles rumbos del mismo. Una vez ubicadas, se tendrá que evaluarlas pensando cómo podemos aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas.
¾ Descubrir tendencias.
¾ Localizar las oportunidades.
¾ Evaluar sus posibilidades.
¾
Aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas.
1.5.4 Análisis FODA: Amenazas.
El último paso consiste en revisar las amenazas que estamos enfrentando hoy, y que podremos llegar a enfrentar en el futuro. Aquí entran en consideración aspectos tales como la situación macroeconómica, leyes gubernamentales que puedan afectar nuestro mercado y, la competencia, tanto del exterior del país como local.
¾ Competencia.
¾ Obstáculos financieros, tecnológicos, etc.
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¾ Leyes gubernamentales.
¾ Economía global.
¾ Situación macroeconómica.
1.5.5 Análisis FODA: competencia.
En cuanto a la competencia, deberemos enumerar los cinco competidores más cercanos, los competidores indirectos, en qué difieren sus productos y/o servicios de los nuestros, y cuáles son sus fortalezas y debilidades, tratando de aprender finalmente de sus estrategias de mercado.
¾ Cuáles son los competidores directos.
¾ Cuáles son los competidores indirectos.
¾ Diferencia de sus productos con los nuestros.
¾ Aprender de sus estrategias de mercado.
1.6. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO.
1.6.1 El plan de comunicación interna.
Considerando la complejidad del fenómeno comunicativo en el ámbito laboral o en los ámbitos de actividad, lo cierto es que el hecho de la comunicación interna en todo tipo de entidades debe ser entendida por los responsables de las mismas en términos estratégicos, mediante el establecimiento, si se considera oportuno, de un determinado plan que permita, a través de medios facilitadores, conseguir los objetivos que se planteen.
La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.
Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
¾ El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
¾ Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
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¾ Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
¾ Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación. Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
¾ Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
1.6.2 Formación en la comunicación.
Es necesario una mentalización previa de todos los agentes emisores (quienes imparten los cursos), acerca del papel fundamental que desempeña la organización. De poco sirve un buen mensaje con elaborados medios, si la organización no toma conciencia de dichos aspectos de la gestión. El factor actitudinal es base de gran parte de los problemas que plantea la comunicación. La conclusión parece clara: hay que formar a todos los miembros de la organización en comunicación interna.
En base al Organigrama de los canales de distribución, el personal de ventas deberá hacer énfasis al cliente--comprador del canal de distribución al que pertenece, que es casa por casa; además de respetar otras áreas.
Es importante dejar claro al cliente – comprador que el producto, que se vende en tiendas y cremerías es distribuido por el departamento de Three Pack.
1.6.3 Determinación del contenido de la información.
El primer punto del que debe partir el plan de comunicación interna, superada la fase de sensibilización, es el referente al mensaje o contenido de la información que transmite, es decir, con los cursos que se les imparte a los diferentes sectores de las ventas. Es necesario saber cuáles son aquellos asuntos que más interesan a los empleados para abordarlos con claridad y rapidez.
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Modelo de David Kenneth Berlo (1960)
Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice.
“Según Berlo, el objetivo fundamental de la comunicación es convertir al hombre en un agente efectivo que le permita alterar la relación original que existe entre su organismo y su medio circundante. El hombre se comunicaría, entonces, para influir y afectar intencionalmente en los demás”.
En el proceso de comunicación podemos distinguir los siguientes componentes:
FUENTE DE COMUNICACION: corresponde a una persona o grupo de personas con un objetivo y una razón para comunicar.
ENCODIFICADOR: corresponde al encargado de tomar las ideas de la fuente y disponerlas en un código.
MENSAJE: corresponde al propósito de la fuente expresado de alguna forma.
CANAL: corresponde al medio o portador del mensaje, al conducto por donde se trasmite el mensaje.
DECODIFICADOR: corresponde a lo que traduce el mensaje y le da una forma que sea utilizable por el receptor.
RECEPTOR: corresponde a la persona o grupo de personas ubicadas en el otro extremo del canal y que constituyen el objetivo de la comunicación. Si no existe un receptor que responda al estimulo producido por la fuente, la comunicación no ha ocurrido.
Estos conceptos son inherentes a todo proceso de comunicación, ya sea que se trate de una conversación entre dos personas, una conferencia, etc.
El carácter particular y las relaciones que se establezcan entre los diversos componentes dependerán del contexto en que la comunicación tiene lugar. En la comunicación interpersonal suele coincidir tanto la fuente con el encodificador como el decodificador con el receptor.
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1.7 COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN.
Una negociación es una forma de comunicación interpersonal. Los procesos de comunicación, son fundamentales para lograr las metas en una negociación y para resolver conflictos, se examina el proceso por el cual los negociadores comunican sus intereses, posiciones y metas. Se analiza que se comunican en una negociación y el ¿cómo? se comunican las personas en una negociación.
Otros principios que se plantean en la negociación son:
¾ Sencillez. Reducir las ideas a los términos más simples posibles.
¾ Definición. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de ampliar.
¾ Estructura. Presentar las ideas en una sucesión lógica, que posibilite al receptor su asimilación y razonamiento.
¾ Repetición. La reiteración de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilación.
¾ Énfasis. Destacar los aspectos que se consideren más importantes.
De los procesos que tienen lugar en una comunicación interpersonal, los cuatro que presentan un interés especial en la negociación cara-cara son: la transmisión, las preguntas, la escucha y el llamado “lenguaje gestual”. Para lograr efectividad en la transmisión de un mensaje se recomiendan los siguientes comportamientos.
1.7.1 1ero. Precisar bien los objetivos.
¾ Clarificar lo que quiere conseguir.
¾ Valorar si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponérselos con “esa persona en ese momento”.
Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su efectividad. Espere el momento adecuado para decir lo que piensa.
1.7.2 2do. Planificar.
Tener en cuenta:
¾ El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o rechazar.
¾ El lenguaje del receptor. Lo que probablemente esté en posibilidades de entender.
¾ Adapte sus palabras y expresiones a las características del receptor.
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Si se piensa que el receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adaptar sus expresiones a lo que pueda entender “el ignorante”. El primer principio de una comunicación efectiva, que lo importante no es lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor.
1.7.3 3ero. En la ejecución:
¾ Generar un clima favorable a la comunicación. Evite expresiones que puedan generar irritación o comportamientos defensivos.
¾ Mantener una coherencia entre lo que se piensa, dice y siente. (No quiere decir que siempre se puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe coincidencia entre todo esto, es necesario ser más cuidadoso).
¾ Ser realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de comunicación. No pretenda obtener más de lo que se puede. No sea obstinado.
¾ Ser empático, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y ser más efectivo en la transmisión de su mensaje.
¾ Ser flexible, para modificar su propósito o mensaje, si fuera necesario.
1.8 COMUNICACIÓN EFECTIVA.
La importancia de la comunicación efectiva para los líderes en la negociación no se exagera, por un motivo específico: todo lo que un negociador hace incluye la comunicación. No algunas cosas, sino todo.
Un negociador no puede tomar una decisión sin tener información (dada por la empresa por medio del reclutador). Esa información debe comunicarse. Una vez que se toma una decisión, la comunicación debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabrá que se tomó una decisión.
La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la comunicación que se dará por medio de juntas o conferencias; por tanto, los negociadores necesitan tener habilidades de comunicación efectiva. Podemos decir, que las habilidades de comunicación inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los negociadores.
1.9 ÉXITO EN LA COMUNICACIÓN DEL NEGOCIO.
Todos los lideres ó gerentes en la negociación deben tener presente que una buena comunicación es el intercambio de pensamiento o de información para lograr confianza y entendimiento mutuos o buenas relaciones humanas. El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las clientas compradoras y los gerentes. Cada una de las distribuidoras tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.
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1.10 FALLAS EN LA COMUNICACIÓN.
La causa principal en las fallas de comunicación reside generalmente en que no se sabe escuchar.
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La buena comunicación exige una escucha activa:
¾ Concentrarse en lo que está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
¾ Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que se ha entendido perfectamente. La otra persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la negociación. En su momento él también prestará la atención debida.
¾ Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no ha quedado clara resulta aún más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir auto respondiéndose.
1.11 TIPOS DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
Dentro de la organización existen diferentes tipos de comunicación son:
LA COMUNICACIÓN VERBAL: Es la utilización de la palabra apoyándonos en una serie de claves paralingüísticas como; la fluidez verbal, el volumen, la entonación y el timbre de voz. Las claves paralingüísticas utilizadas de forma adecuada mejoran notablemente la comunicación en el aula. Dentro del aula también nos van a surgir "barreras" que en un momento dado nos van a distorsionar el mensaje que estamos emitiendo en el aula. Este tipo de "barreras pueden ser: -Personales -Palabras inadecuadas - No usar el tono adecuado -Cansancio, ruido, malestar, etc.
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL: Tenemos dos clases, que son la proxémica y la kinésica. -la proxémica es la distancia entre el emisor y el receptor. -la kinésica estudia la expresión facial y el movimiento corporal. Estas dos técnicas son las que nos permiten una comunicación efectiva pero sin utilizar la palabra. Usamos los gestos con las distintas partes del cuerpo como los ojos, manos, apariencia, olor, tacto, etc.
LA COMUNICACIÓN ESCRITA: Nos va a permitir el observar mediante un texto, los conocimientos lingüísticos, vocabulario, la habilidad descodificadora, conocimiento de las técnicas de lectura, etc.
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Los malos Hábitos de la comunicación corporal son:
¾ El nerviosismo.
¾ Inmovilidad.
¾ Exageración de algún gesto en particular.
¾ Excesiva Gesticulación.
¾ Relajación Extremada.
¾ Actividad no integrada.
¾ Expresión Facial fija.
¾ Tics nerviosos.
¾ Falta de sincronización entre palabras y gestos.
Líneas de comunicación en la empresa
Vertical Lateral Se realiza en dirección descendente y
ascendente, a través de la cadena de mando, con el propósito de aconsejar, informar, dirigir, instruir y asegurar el óptimo desempeño de los colaboradores..¡Error! Vínculo no válido.
Sigue el flujo de información en la organización y entre los miembros del grupo, suele ser para ofrecer un canal directo de coordinación y solución de problemas.
Cuadro 4 líneas de comunicación
1.12 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
Entendido como liderazgo. La dirección o gerencia debe impulsar la comunicación interna en todos los canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización.
La comunicación interna debe contar la voluntad de la dirección en impulsar los cambios. Hay una gran relación entre la comunicación interna y los estilos de dirección. Si se analiza el proceso de dirigir (cuadro 1), y se conviene que este comprende al menos la planificación de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los problemas de la empresa, vemos que los individuos que la forman pueden estar implicados en posiciones muy variadas, en función de su papel en el proceso de comunicación. Hay una correlación muy estrecha entre un buen nivel de comunicación interna y un estilo de dirección participativo; por contra, los niveles más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están asociados a estilos de dirección autoritarios.
El liderazgo implica ejecutar acciones todas en beneficio de la propia empresa, un buen líder no puede ocuparse de todas sus actividades y debe de emplear muy bien su tiempo, además como tener habilidades
