GESTION DE PROYECTOS
AREAS DEL
Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto
PROCESO
Es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de dirección de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas dos categorías principales:
• Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos por lo
general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito
integrado.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto.
DIAGRAMA DE FLUJO
• Un proceso individual puede definir y restringir la forma en que se usan las entradas para producir las salidas de ese Grupo de Procesos.
•Un Grupo de Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro.
GRUPOS DE PROCESOS
Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
•Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
•Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
•Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
•Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
GESTION DE LA
INTEGRACION DEL
GESTION DE LA INTEGRACION
Describe los procesos y actividades que forman parte
de los diversos elementos de la dirección de proyectos,
que
se
identifican,
definen,
combinan,
unen
y
coordinan dentro de los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos.
Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diversos procesos y actividades de la dirección de
proyectos.
Se compone de los procesos de dirección de
proyectos Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestión
del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar
Proyecto.
Diagrama de Flujo de los Procesos de Gestión de la Integración del Proyecto
GESTION DE LA INTEGRACION
EJEMPLO:
Una estimación de costes necesaria para un plan para contingencias implica la integración de los procesos de planificación que se describen con más detalle en los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto, los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto y los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto
Procesos de integración de dirección de proyectos
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.
4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance de alto nivel.
4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
Procesos de integración de dirección de proyectos
4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
Descripción General de la Gestión de la Integración del
Es
el
proceso
que
consiste
en
desarrollar
un
documento que autoriza formalmente un proyecto o
una fase y documentar los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades
y expectativas de los
interesados
1.DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO
El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los objetivos que deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar aborda y documenta las características y los límites del proyecto, y sus productos y servicios relacionados, así como los métodos de aceptación y el control del alcance. El enunciado del alcance del proyecto incluye:
2. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
• Objetivos del proyecto y del producto •Requisitos y características del producto o servicio
•Criterios de aceptación del producto •Límites del proyecto
• Requisitos y productos entregables del proyecto
•Restricciones del proyecto •Asunciones del proyecto
• Organización inicial del proyecto
• Riesgos iniciales definidos • Hitos del cronograma
• EDT inicial
• Estimación de costes de orden de magnitud
• Requisitos de gestión de la configuración del proyecto
3. PLAN PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS
Es el proceso que consiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la
dirección del proyecto define la manera en que el
proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se
cierra. El contenido del plan para la dirección del
proyecto variará en función del área de aplicación y de
la complejidad del proyecto. El plan para la dirección
del proyecto se desarrolla a través de una serie de
procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.
PLAN PARA LA DIRRECCION DEL PROYECTO
Este plan integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas de bases de los procesos de planificación e incluyen en particular los siguientes aspectos:
• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicaran en cada fase.
• Los resultados de la adaptación realizada por quien dirige el proyecto.
• El modo en que se ejecutara el trabajo para alcanzar los objetivos.
• Un plan de gestión de cambios.
• El plan de gestión de alcance del proyecto.
• El plan de gestión de requisitos.
• El plan de gestión del cronograma.
• El plan de gestión de costos.
• El plan de gestión de calidad.
• El plan de mejoras del proceso.
• El plan de recursos humanos.
• El plan de gestión de las comunicaciones.
• El plan de gestión de riesgos.
• El plan de gestión de adquisiciones.
4. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCION DEL PROYECTO
Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Estas actividades abarcan, entre otras:
•Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto.
•Crear los entregables del proyecto.
•Reunir, capacitar y dirigir los miembros del equipo asignados al proyecto.
•Obtener, gestionar y utilizar los recursos.
DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCUIN DEL PROYECTO
• Establecer y gestionar los canales de comunicación.
• Generar los datos del proyecto.
• Emitir las solicitudes de cambio si existen.
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
• Gestionar a los vendedores y proveedores.
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora del proceso.
LA IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS APROBADOS ABARCAN:
ACCION CORRECTIVA. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
ACCIÓN PREVENTIVA. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
REPARACIÓN DE DEFECTOS. La identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas
1 Entregables
Un entregable aprobado es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
2 Información sobre el Desempeño del Trabajo
Conforme el proyecto avanza, la información sobre las actividades del mismo se recopila de manera sistemática. Esta información puede relacionarse con diversos resultados de desempeño, incluyendo, entre otros:
• El estado de los entregables • El avance del cronograma • Los costos incurridos
Solicitud de Cambio
Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pueden modificar las políticas o los procedimientos, el alcance, el costo o el presupuesto, el cronograma o la calidad del proyecto. Otras solicitudes de cambio incluyen acciones preventivas o correctivas para impedir un impacto negativo posterior en el proyecto. Las solicitudes de cambio pueden ser directas o indirectas, generadas interna o externamente, opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato), y pueden abarcar:
Es el proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso.
El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial.
El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de desempeño.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:
• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto.
• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes.
• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
6. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Consiste en.
• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada.
• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del avance y las proyecciones.
• Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma actuales. • Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.
6. Realizar el control integrado de cambios
Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.
Este proceso interviene desde el inicio del proyecto
hasta su terminación
Permite que los documentos de mayor importancia se mantengan actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, asegurando que solo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
ACTIVIDADES DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios
Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rapida
Gestionar los cambios aporbados
Mantener la integridad de lineas base
Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones recomendadas
Coordinar los cambios a traves de todo el proyecto
Se debe tener en cuenta
Cualquier interesado en el proyecto puede solicitar cambios, pero aunque pueden solicitarse verbalmente deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios o de configuración. Estas solicitudes están sujetas a procesos especificados que pueden ser requerir información sobre impactos en el tiempo y costo estimado.
Cada solicitud debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad del equipo de direccion o una organización externa, por lo general esta funcion se otorga al director del proyecto.
De requerirse se incluirá un Comité de Control de Cambios (CCB). Cuando el proyecto se ejecuta por medio de un contrato, algunos cambios deben ser aprobados por el cliente.
SISTEMA DE GESTION DE LA CONFIGURACION Y CONTROL DE CAMBIOS
CONTROL DE CONFIGURACION
Se centra en la especificación tanto de entregables como de los procesos
CONTROL DE CAMBIOS
Esta orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al proyecto y líneas base del producto.
Proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma centralizada los cambios y las líneas base aprobadas dentro de un proyecto.
SISTEMA DE GESTION DE LA CONFIGURACION Y CONTROL DE CAMBIOS
OBJETIVOS
Establecer un método progresivo para identificar y solicitar cambios
Proporcionar oportunidades de mejora continua Proporcionar un mecanismo de comunicación ACTIVIDADES DE GESTION DE LA
CONFIGURACION
Identificación de la configuración
Informe del estado de la configuración
7. Cerrar proyecto o fase
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Este proceso establece los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación.
Actividades del cierre administrativo
Acciones y actividades para satisfacer los criterios de terminación o salida de la fase o del proyecto
Acciones y actividades necesarias para transferir los
productos, servicios o resultados a la siguiente fase o a la producción y/u operaciones
Actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el éxito o fracaso del proyecto, reunir las
lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la organización
GESTION DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los
procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido
para completarlo con éxito. Incluye:
•
Recopilar los Requisitos
•
Definir el Alcance
•
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
•
Verificar el Alcance
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El objetivo principal de la Gestión
del Alcance del Proyecto es definir
y controlar qué se incluye y qué no
se incluye en el proyecto.
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Recopilar Requisitos—Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Definir el Alcance—Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
Crear la EDT—Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Verificar el Alcance—Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.
Controlar el Alcance—Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
Cualquier trabajo hecho fuera o mas
allá de los requerimientos originales es
considerado ―scope creep‖ o ―expansión
del alcance
‖.
GERENCIA DEL ALCANCE
SIGNIFICA:
Chequear constantemente
y estar seguros que
se complete todo el trabajo
Sin
control
de
cambios
estructurado
,
no
permitir modificaciones al alcance.
Que todos los cambios
deberían incluirse en el
Project Charter
PROPOSITO
Del Producto:
conjunto de características y
funciones
que se incluyen en un producto o
servicio.
Del Proyecto: el
trabajo
que debe ser realizado
para que el producto del proyecto sea provisto con
todas las características y funciones requeridas.
MARCO DE UN PROYECTO
DECLARACION DEL ALCANCE
Debe incluir:
• La justificación del Proyecto • Razón de negocios
• Objetivo estratégico que el proyecto debe atender • La descripción del producto en forma resumida La descripción del producto en forma resumida
HERRAMIENTA PARA DEFINIR EL ALCANCE
Para desarrollar una definición clara del alcance, el
gerente de proyecto y su equipo necesitarán:
•
Una plantilla de WBS de un proyecto previo similar
en naturaleza
•
La descomposición de los principales entregables
del proyecto
WBS Y ALCANCE DEL PROYECTO
El trabajo que no esté
incluido en la WBS está por
fuera del alcance del
proyecto.
La declaración del alcance y
la WBS se usan para
desarrollar y confirmar un
entendimiento común del
ELEMENTOS PARA UNA BUENA WBS
• Puede construirse a partir de plantillas (depende del Área de la industria)
• Utilizar Proyectos previos.
• Estudiar de nuevo los estimados de costos para ajustarlos a la realidad.
• Es una entrada para crear el presupuesto y las actividades • Es un proceso de creación en equipo
• Es una herramienta de integración
DICCIONARIO DE WBS
Es un conjunto de los niveles más bajos de la WBS.
Los paquetes de trabajo se incluyen en el Diccionario de la WBS Incluye:
• El identificador del Paquete de Trabajo
• El nombre del Paquete y la descripción del Paquete • La persona responsable y el departamento a cargo • La fecha de asignación y la fecha de entrega
VERIFICACION DEL ALCANCE
Es el proceso de formalizar la aceptación del proyecto por parte de los stakeholders.
Incluye:
• Revisar los productos y resultados para asegurar que todos están han sido completados correcta y satisfactoriamente
• Conducir inspecciones, revisiones o auditorias
• Determinar si los resultados son conformes con los requerimientos
• Documentar la terminación de los entregables • Conseguir la aceptación formal mediante firma
CONTROL DE CAMBIOS AL ALCANCE
Establecer un Procedimiento para su manejo y Control. •Deben ser entregados al Gerente o Gerentes de Proyecto para su estudio.
•Se presentan al Comité Técnico (Steering Committee) para su recomendación de aceptación o negación, los costos adicionales y el impacto en el cronograma.
• Actualizar la WBS.
•Lecciones aprendidas. Crear un espacio para consignarlas y difundirlas.
CONTROLAR EL ALCANCE
a. Influenciar en los factores que generan cambios al alcance, para asegurar que los cambios son beneficiosos
b. Determinar si un cambio al alcance ha Ocurrido c. Manejo de los cambios reales cuando ocurran
LECCIONES APRENDIDAS
Se aconseja que los cambios al alcance se atiendan en una sesión sobre ―lecciones aprendidas‖ (experiencias obtenidas) para entender las variaciones ocurridas y revisar las acciones que se llevaron a cabo.
Estos hallazgos deben documentarse y llegar a ser parte de los registros del proyecto para mejorar el desempeño futuro del proyecto
GESTION DEL TIEMPO DEL
PROYECTO
GESTION DEL TIEMPO
Gestión del Tiempo del Proyecto, se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Este capítulo incluye:
• Definir las Actividades
• Secuenciar las Actividades
• Estimar los Recursos para las Actividades • Estimar la Duración de las Actividades
• Desarrollar el Cronograma • Controlar el Cronograma
GESTION DEL TIEMPO
1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES— Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
2 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES— Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
3 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES— Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
GESTION DEL TIEMPO
4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES— Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA— Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA— Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
Descripción General de Gestión del
Tiempo del Proyecto
METODO DE LA RUTA CRITICA
CPM (Critical Path Method) Método de la ruta crítica.
Aunque esta técnica utiliza las palabras ―ruta crítica‖, esta no se refiere a encontrar la ―ruta crítica‖. Se refiere a estimar basado en una sola duración por actividad.
Este método:
• Tiene una sola duración por actividad (deterministico)
• Hace énfasis en controlar costos dejando flexible la programación
TECNICA DE PROGRAMACION, EVALUACION Y REVISION DE PROYECTOS
Técnica de programación, evaluación y revisión es un proceso mediante el cual se evalúa un resultado probable en función de tres situaciones:
Una situación mejor, una situación esperada y una situación peor.
Este método:
• Tiene tres estimados por actividad (probabilístico) – Optimista
– Mas probable – Pesimista
• Puede ser usado para estimar tiempo o costo
• Hace énfasis alcanzar la programación dejando flexibles los costos
DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM
CPM
1. Determinístico
2. Se basa en actividades 3. Orientado a quien ejecuta 4. Se puede usar para todo tipo de proyecto
PERT
1. Probabilístico
2. Se basa en Eventos
3. Orientado a quien controla 4. Se puede usar en proyectos de investigación
ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR UN CRONOGRAMA REALISTA
• Reunirse con los gerentes para negociar la disponibilidad de los recursos
• Darle al equipo la oportunidad de aprobar la programación final. Ellos pueden haber estimado las tareas, pero también deben ver su localización en el calendario para determinar si son coherentes
• Reuniones para ganar la aprobación formal por parte de la gerencia y los stakeholders
• Mirar maneras alternativas de completar el trabajo • Trabajar con las prioridades de los stakeholders
• Comprimir la programación a través de crashing, fast tracking y re-estimación
• Nivelar recursos
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACION Y SUS BENEFICIOS
Diferencia entre un estimado de tiempo y una programación es que la programación esta basada en el calendario.
GESTION DEL COSTOS DEL
PROYECTO
GESTION DE COSTOS
Gestión de los Costos del Proyecto, describe
los procesos involucrados en planificar, estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que
se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado. Incluye:
1.
Estimar los Costos
2.
Determinar el Presupuesto
ESTIMACION DE COSTOS
• Debe estar basada en una WBS para mejorar la exactitud • Debe ser realizada por la personas que desarrollan el trabajo
• La información histórica es clave para mejorar la estimación
• La línea de base de los costos (tiempo, alcance y
recursos) debe ser mantenida y no cambiada excepto por cambios aprobados
• Los planes deben ser revalidados
• Tomar acciones correctivas cuando ocurren problemas de costos (o tiempo, alcance o recursos)
• Un Gerente de Proyecto nunca debe aceptar
requerimientos de tiempo o costo definidos por la Gerencia, sino mas bien analizar las necesidades del proyecto, llegar a unas estimaciones propias y reconciliar cualquier
PLANEACION DE RECURSOS
Involucra:
• Revisar la WBS
• Identificar recursos potencialmente disponibles
• Revisar información histórica sobre el uso de los recursos en proyectos similares anteriores
• Revisar las políticas organizacionales en el uso de los recursos
• Solicitar juicio experto en que recursos son requeridos • Cuantificar requerimientos por tarea
• Desarrollar un plan donde se indique qué tipo de recursos se necesitan, en qué cantidad y cuando
CLASES DE ESTIMACIONES
ESTIMACION ANÁLOGA (ANALOGOUS ESTIMATING O TOP DOWN): Los grandes y medianos gerentes usan juicio experto o el tiempo y costo reales de proyectos similares previos como la base para estimar el proyecto actual. La estimación análoga es una forma de juicio experto
ESTIMACION ABAJO-ARRIBA (BOTTOM-UP ESTIMATING): Con esta técnica, la gente que ejecuta los trabajos crea los estimados de costo y tiempo.
Estimaciones, basadas en la EDT, son detalladas y se van consolidando hacia arriba para obtener el proyecto total
CLASES DE ESTIMACIONES
ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA (PARAMETRIC ESTIMATING):
Utiliza un modelo matemático para predecir los costos del proyecto. Por ejemplo, costo por línea de código, costo por metro lineal o costo por instalación.
También es necesario memorizar los dos tipos de estimación paramétrica:
• Análisis de regresión (o diagrama de dispersión)
• Curva de aprendizaje – la pintada de la habitación número 100 costará menos que la primera debido al mejoramiento de la eficiencia
HERRAMIENTAS DE ESTIMACION COMPUTARIZADAS (COMPUTARIZED ESTIMATING TOOLS): Estos son paquetes comercialmente disponibles que ayudan a estimar proyectos en muchas industrias
ESTIMACION DE COSTOS
Los Costos se Estiman para todos los recursos que se asignaran al proyecto.
Este incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones.
Una Estimación de Costos es una evaluación
cuantitativa de los costos probables de los recursos
PRECISION DE ESTIMADOS
1.ORDEN DE MAGNITUD:
Este tipo de estimación es usualmente realizada durante la fase de iniciación y está en el rango de -25% a +75% del real
2.ESTIMADO DE PRESUPUESTO:
Este tipo de estimado es usualmente realizada durante la fase de planeación y está en el rango de -10% a +25% del real
3.ESTIMADO DEFINITIVO
Este tipo de estimado es también realizada durante la fase de planeación y está en el rango de -5% a +10% del real.
Los Gerentes de Proyectos deben vigilar estos tres valores.
El Gerente de Proyecto debe crear los estimados de costo y tiempo del proyecto.
CONCEPTOS
LEY DE LOS RENDIMIENTOS DECRECIENTES (LAW OF DIMINISHING RETURNS):
Mientras más pongas en algo, menos obtienes de este. Por ejemplo, adicionar el doble de los recursos a una tarea, no resulta en que esta sea realizada en la mitad del tiempo
CAPITAL DE TRABAJO (WORKING CAPITAL) Activos corrientes menos pasivos corrientes, o la cantidad de dinero que la empresa tiene que invertir, incluyendo inversiones en el proyecto
CONCEPTOS
MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PROYECTOS (PROJECT SELECTION METHODS):
Los siguientes son considerados técnicas que ayudan a seleccionar qué proyectos se van a desarrollar:
• Valor presente
• Valor presente neto
• Tasa interna de retorno • Periodo de recuperación • Relación beneficio/costo
TIPOS DE COSTOS EN PRESUPUESTO
Un costo puede ser variable o fijo:
• COSTO VARIABLE: Cualquier costo que cambie con la cantidad de producción o cantidad de trabajo: Los ejemplos incluyen los costos de materiales, suministros y salarios
• COSTO FIJO: Costos que no cambian con los cambios en la producción. Ejemplos incluyen configuración, arriendos, etc.
Un costo puede ser directo o indirecto
• COSTO DIRECTO: Costos que son directamente atribuibles al trabajo en el proyecto. Por ejemplo, Viales del equipo, salarios del equipo, bonificaciones y costos de materiales usados en el proyecto
• COSTO INDIRECTO: Costos incurridos por el beneficio de mas de un proyecto. Por ejemplo, impuestos, beneficios marginales y servicios de portería
DEPRECIACION
Grandes activos (ej.; equipo) comprado por una compañía pierden valor en el tiempo. Los estándares contables llaman a esto depreciación.
Varios métodos son usados para contabilizar la depreciación. Existen dos formas de depreciación:
1. DEPRECIACIÓN EN LÍNEA RECTA:
La misma cantidad de depreciación es descontada cada año 2. DEPRECIACIÓN ACELERADA:
Para el examen solo es necesario saber:
• Existen dos formas de depreciación acelerada. No es necesario entender lo que estas dos formas significan o hacer algún cálculo – Saldo de doble declinación
– Suma de dígitos del año
• La depreciación acelerada deprecia más rápido que la depreciación en línea recta
COSTOS HUNDIDOS
Costos desembolsados.
• Ejemplo: Usted tiene un proyecto con un presupuesto inicial de US$1.000.000. Usted esta en la mitad del proyecto y ha gastado US$2.000.000. Usted considera el sobrecosto de US$1.000.000 cuando determina si continua con el proyecto?
La respuesta es no. Hay que estar enterado que los estándares contables dicen que los costos hundidos no deben ser considerados cuando se decide si se continua con un proyecto en problemas
ANALISIS DE VALOR
Se refiere a encontrar una manera menos costosa de realizar el mismo alcance. Requiere el uso sistemático de técnicas para identificar las funciones que necesita el proyecto, asignar valores a estas funciones y proveer funciones al costo global más bajo sin perder desempeño. Si un equipo o alguien más está buscando decrecer los costos del proyecto pero manteniendo el mismo alcance, está realizando análisis de valor
INFORME DE AVANCE
Si un proyecto ha sido planeado usando la WBS y las tareas requieren alrededor de 80 horas de trabajo, existen alternativas para reportar el porcentaje completado usando las siguientes reglas:
REGLA 50/50: Una tarea es considerada 50% completada cuando
esta comienza y se reporta el otro 50% cuando es terminada
REGLA 20/80: Una tarea es considerada 20% completada cuando
esta comienza y se reporta el otro 80% cuando es terminada
REGLA 0/100: Una tarea no se le acredita avance por ejecuciones
¿Qué PASA SI MODIFICO EL CRONOGRAMA INICIALMENTE PLANTEADO?
Opciones:
• Adiciono o elimino actividades
•Aumento
o
disminuyo
presupuesto
• Aumento o disminuyo recursos
(materiales, físicos)
• Prolongo o disminuyo el tiempo
en el cronograma
SITUACION DE HOY
Necesidad de un estado exacto de la información • La complejidad de los proyectos se incrementa • Proyectos con altas inversiones
QUE ES MAS IMPORTANTE SABER????
•Saber donde va en el cronograma?
EL VALOR GANADO RESPONDE A AMBOS
• Compara la cantidad planeada de trabajo con lo que realmente ha sido hecho, para determinar si el COSTO y la fecha de avance del
CRONOGRAMA es como se planeó.
• El trabajo es ―Ganado‖ o acreditado como este sea completado.
EXPLICACION ILUSTRATIVA
HEMOS HECHO LO QUE DIJIMOS QUE HARIAMOS?
•% completación estimada • % de presupuesto gastado • % de trabajo hecho
• % de lapso de tiempo
• Informes subjetivos, incompletos • Dibujos con falsas conclusiones
VALOR GANADO
ES IMPORTANTE PORQUE… • El avance de las tareas es medido diferentemente
• La necesidad de conocer el avance de muchas tareas en estado total del proyecto
• Unidad de medida uniforme en pesos u horas-hombre.
PREGUNTAS FRECUENTES EN SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
• Hay suficiente dinero restante en el Presupuesto para completar el proyecto ?
• Hay tiempo restante suficiente en el Cronograma para finalizar el proyecto a tiempo ?
Valor Ganado (EV)
Es una herramienta efectiva para medir el desempeño y tomar decisiones como por ej. acciones correctivas
Integra: Alcance, Costo (o recursos) y medición del cronograma para ayudar al equipo del proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto.
Qué indicador se utiliza hoy? % Completado de las tareas
Este campo es calculado sobre la duración actual de la tarea dividido por la duración total
EV ENVUELVE EL CALCULO DE ESTOS VALORES PARA CADA ACTIVIDAD
TERMINOS
GESTION DE LA CALIDAD
DEL PROYECTO
GESTION DE LA CALIDAD
Gestión de la Calidad del Proyecto, describe
los procesos involucrados en planificar, dar
seguimiento,
controlar
y
garantizar
que
se
cumpla
con
los
requisitos
de
calidad
del
proyecto. Este capítulo incluye:
•
Planificar la Calidad
•
Realizar el Aseguramiento de Calidad
GESTION DE LA CALIDAD
1.Planificar la Calidad.
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. 2. Realizar el Aseguramiento de Calidad.
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
3. Realizar el Control de Calidad.
Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
GESTION DE LA CALIDAD CALIDAD DEL PROYECTO PLANIFICACION DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD
Planificar la Calidad
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. Realizar el Aseguramiento de Calidad
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
Realizar el Control de Calidad
Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
CONCEPTOS
La calidad es ―el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos‖6 (American Society for
Quality, 2000).
El grado es una categoría asignada a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero diferentes características técnicas. La baja calidad siempre es un problema; el grado bajo puede no serlo.
Precisión es la consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersión.
Exactitud es la medida en que el valor medido está cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa
CONCEPTOS
La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:
La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente.
La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos fundamentales de la gestión moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se diseña y se integra (y no se inspecciona).
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming.
CONCEPTOS
La responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.
El costo de la calidad. Se refiere al costo total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las decisiones del proyecto pueden causar un impacto en los costos operativos de calidad, como resultado de devoluciones de productos, reclamaciones de garantía y campañas para retirar productos del mercado.
GESTION DE LA CALIDAD CALIDAD DEL PROYECTO PLANIFICACION DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZAR CONTROL DE CALIDAD Entradas •Factores ambientales de la empresa
•Activos de los procesos de la
organización
•Enunciado del alcance del
proyecto
•Plan de gestión del proyecto Herramientas y tecnicas
•Análisis costes-beneficio •Estudios comparativos •Diseño de experimentos •Costes de calidad (COQ)
•Herramientas adicionales de
planificación de calidad
Salidas
•Plan de gestión de calidad •Métricas de calidad
•Listas de control de calidad •Plan de mejoras del proceso •Línea base de calidad
•Plan de gestión del proyecto
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Planificar la Calidad es el proceso por el
cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el
producto, documentando la manera en
que
el
proyecto
demostrará
el
cumplimiento con los mismos.
La planificación
de
la calidad debe
realizarse en forma paralela a los demás
procesos de planificación del proyecto.
GESTION DE LA CALIDAD CALIDAD DEL PROYECTO PLANIFICACION DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZAR CONTROL DE CALIDAD Entradas
•Plan de gestión de calidad •Métricas de calidad
•Plan de mejoras del proceso
•Información sobre el rendimiento del
trabajo
•Solicitudes de cambio aprobadas •Medición de control de calidad
•Solicitudes de cambio implementadas •Acciones correctivas implementadas •Reparación de defectos implementadas •Acciones preventivas implementadas
Herramientas y técnicas
•Herramientas y técnicas para la planificación de calidad
•Auditorias de calidad •Análisis del proceso
•Herramientas y técnicas para el control
de calidad
Salidas
•Cambios solicitados
•Acciones correctivas recomendadas •Listas de control de calidad
•Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
•Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Al realizar el aseguramiento de calidad se cubre
la mejora continua del proceso, el cual es un
medio interactivo para mejorar los procesos.
La
mejora
continua
reduce
las
actividades
inútiles y elimina aquellas que no agregan valor a
el proyecto.
GESTION DE LA CALIDAD CALIDAD DEL PROYECTO PLANIFICACION DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZAR CONTROL DE CALIDAD Entradas
•Plan de gestión de calidad •Métricas de calidad
•Listas de control de calidad
•Activos de los procesos de la organización •Información sobre el rendimiento de trabajo •Solicitudes de cambio aprobadas
•Productos entregables Herramientas y técnicas •Diagrama causa y efecto •Diagramas de control •Diagramas de flujo •Histograma •Diagrama de pareto •Diagramas de comportamiento •Diagrama de dispersión •Muestreo estadístico •Inspección
•Revisión de reparación de defectos Salidas
•Medición de control de calidad •Reparación de defectos validada
•Línea base de calidad (actualizaciones) •Acciones correctivas recomendadas •Acciones preventivas recomendadas •Cambios solicitados
•Reparación de defectos recomendada
•Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
•Productos entregables validados
REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD
Es el proceso por el que se monitorean y registran los
resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de
evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El
control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto.
Con el control de calidad se identifican causas de una
calidad deficiente en el proceso o producto, y recomiendan o
implementan acciones para corregirlas.
REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD
El equipo encargado del control de calidad debe
conocer la diferencia entre:
• Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e
inspección (evitar que los errores lleguen a manos del
cliente).
• Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con
los requisitos) y muestreo por variables (el resultado se
clasifica según una escala continua que mide el grado de
conformidad).
•
Tolerancias
(rango
especificado
de
resultados
aceptables) y límites de control (umbrales que pueden
indicar si el proceso está fuera de control).
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
Las primeras siete de las siguientes herramientas y técnicas se conocen como las Siete Herramientas de Calidad Básicas de Ishikawa.
Diagramas de Causa y Efecto Diagramas de Control Diagramas de Flujo Histograma •Diagrama de Pareto •Diagrama de Comportamiento • Diagrama de Dispersión TAMBIEN TENEMOS A Muestreo Estadístico Inspección
Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas
•Deben revisarse todas las solicitudes de cambio aprobadas para verificar que se implementaron tal como fueron aprobadas.
