UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008 PARA BAKER
PETROLITE DEL ECUADOR
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL MENCIÓN GESTIÓN DE PROCESOS
CARLOS VINICIO GORDON HERRERA
DIRECTOR: ING. VÍCTOR CARRIÓN PALACIOS
DECLARACIÓN
Yo CARLOS VINICIO GORDÓN HERRERA, declaro que el trabajo aquí descrito es de mí autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________ Carlos Vinicio Gordón Herrera
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008 PARA BAKER PETROLITE DEL ECUADOR”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial Mención Gestión de Procesos fue desarrollado por Vinicio Gordón, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
__________________________ Víctor Manuel Carrión Palacios
DIRECTOR DEL TRABAJO
BAIIER
HUOIIES
Andean Geomarket I Ecuador I Quito
Av NNUU y Av.Amazonas, Edificio La Previsora Sto Piso Telf.:+593 02 395 0000
November 30,2012
CERTIF!CADO
lng. Jorge Viteri Moya
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERíA, UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Estimado lngeniero,
A través de la presente me permito comunicarle que el Señor Carlos Vinicio Gordón Herrera con Cédula de
ldentidad 171785575-1, estudiante de lngeniería lndustrial y de Procesos de la Facultad de Ciencias de la
lngeniería de la Universidad Tecnológica Equinoccial, realizó su Proyecto de Titulación en nuestra empresa, CON EI IEMA "DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESNÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA
lS0 9001:2008 PABA BAKER PETROLITE DEL ECUADOR". Nuestra Compañía brindó todas las facilidades para el desarrollo y el cumplimiento de los objetivos planteados para este Proyecto de Titulación.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad. El interesado puede hacer uso del presente como a bien tuviere.
Atentamente,
Operations Manager of Baker Petrolite de! Ecuador
Av. NNUU y Av. Amazonas, Edificio La Previsora 9no Piso Telf.:+593 02 395 0000;
DEDICATORIA
A mis queridos padres, Carlos y Aída, quienes incondicionalmente me han apoyado en todo momento, dándome su aliento día a día, su paciencia, sus consejos, su experiencia y su amor. La culminación de este trabajo también se los debo a ustedes.
A mi novia, Lazarine, que todos estos años me dado su amor sincero y esa fuerza moral tan necesaria para no desfallecer en los momentos de mayor dificultad.
A mi hermana, Sabrina, que ha estado a mi lado desde que nació y ha contribuido siempre para que pueda alcanzar mis objetivos.
AGRADECIMIENTOS
A Jehová Dios, que me ha dado el maravilloso don de la vida, el amor, la sabiduría, el conocimiento, la paz, el equilibrio, la sensatez y la fortaleza para alcanzar con esta meta.
A mis Padres pues en todo sentido han sido y serán para mí un soporte y una fuente infinita de fuerzas, motivación e inspiración para seguir adelante. Quiero expresar igualmente mi más sentido agradecimiento a la empresa Baker Hughes, pues esta organización me brindó la oportunidad de crecer como profesional. También a quienes la conforman, pues me entregaron toda la ayuda necesaria para desarrollar el presente trabajo de titulación. De manera muy especial expreso mis más profundos agradecimientos a mí querida amiga la Ing. Maribel Alomoto, ya que gracias a su ayuda pude desarrollar este trabajo de titulación en Baker Hughes, adquirir conocimiento en la rama de la calidad y a aprender ser una mejor persona. Gracias Mari. Agradezco muy atentamente al Ing. Víctor Carrión P., mi Director de Tesis, pues a lo largo de mi carrera ha contribuido para mi formación como profesional y especialmente para la realización del presente trabajo de titulación.
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
ÍNDICE DE CONTENIDOS i
ÍNDICE DE TABLAS x
ÍNDICE DE FIGURAS xii
ÍNDICE DE ANEXOS xiii
RESUMEN xiv
ABSTRACT xvi
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1 GENERALIDADES 1
1.2 OBJETIVOS 2
1.2.1 OBJETIVO GENERAL 2
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2
1.3 IDEA A DEFENDER 2
1.4 METODOLOGÍA 4
1.4.1 TRATAMIENTO DE LOS DATOS 5
2. MARCO TEÓRICO 6
2.1 LA CALIDAD 6
2.1.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD 7
ii 2.1.2.1 Concepto de Calidad en los Servicios 12
2.1.2.2 Necesidades y Expectativas. 13
2.1.2.3 Factores que influyen en las expectativas 16
2.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 17
2.2.1 SISTEMA DE CALIDAD 18
2.2.2 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DOCUMENTAL 19
2.3 LAS NORMAS ISO 21
2.3.1 BREVE HISTORIA DE LA NORMAS ISO 22
2.3.2 SERIE DE LAS NORMAS ISO 9000 23
2.3.2.1 Antecedentes de la Norma ISO 9000 24
2.3.2.2 Objetivos de las Normas ISO 9000 24
2.3.2.3 Familia ISO 9000 25
2.3.2.4 Difusión de la Serie de las Normas ISO 9000 26 2.3.2.5 Cambios realizados a la Norma ISO 9001:1994 26
2.3.2.6 Generalidades 27
2.3.2.7 Compatibilidad con otros sistemas de gestión 28
2.3.2.8 Enfoque Basado en Procesos 29
2.4 INDICADORES DE GESTIÓN 32
2.4.1 MEDIDA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO 35
2.4.1.1 Indicadores de Calidad 36
iii
2.4.1.1.2 Indicadores Cualitativos 37
2.4.1.1.3 Indicadores de Proceso 38
3. BAKER PETROLITE DEL ECUADOR 39
3.1 ANTECEDENTES 39
3.1.1 BAKER HUGHES PETROLITE DEL ECUADOR S.A. (BP) 39 3.1.2 BAKER HUGHES INTERNATIONAL BRANCHES INC.
(BHIB) 41
3.1.3 BAKER HUGHES SWITZERLAND SARL - PRESSURE
PUMPING (PP) 42
3.1.4 BAKER HUGHES SERVICES INTERNATIONAL 43
3.2 MISIÓN 44
3.3 VISIÓN 44
3.4 POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD 44
3.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA Y FÍSICA 44
3.5.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL 46
3.5.2 INFRAESTRUCTURA 47
3.6 DIAGNÓSTICO INICIAL CON BASE A LA NORMA ISO
9001:2008 47
3.6.1 FODA 48
3.6.2 MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO 49
4. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 50
iv
4.1.1 CONFORMACIÓN 50
4.1.2 FUNCIONES 51
4.2 FORMACIÓN 52
4.2.1 CAPACITACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD 52
4.2.2 COMUNICACIÓN 53
4.3 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DOCUMENTAL 53
4.3.1 PRIMER NIVEL: MANUAL DE CALIDAD 54
4.3.2 SEGUNDO NIVEL: PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD 55 4.3.3 TERCER NIVEL: INSTRUCCIONES DE TRABAJO 55
4.3.4 CUARTO NIVEL: REGISTROS Y ANEXOS 56
4.4 REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN MANUAL 56
4.4.1 ESTRUCTURA 56
4.4.2 FORMATO DEL MANUAL DE CALIDAD 57
4.5 REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE
PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES DE TRABAJO,
REGISTROS Y ANEXOS 59
4.5.1 ESTRUCTURA 59
4.5.1.1 Propósito 59
4.5.1.2 Alcance 60
4.5.1.3 Referencias 60
v 4.5.1.5 Términos, definiciones y acrónimos 60
4.5.1.6 Procedimiento 60
4.5.1.7 Registros 61
4.5.1.8 Anexos 62
4.5.2 FORMATO DE PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES DE
TRABAJO, REGISTROS Y ANEXOS 62
4.5.2.1 Codificación de Procedimientos, Instructivos y
Formatos 62
4.5.3 FLUJOGRAMAS 64
5. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD BASADO EN LA NORMA NTE ISO 9001:2008 67
5.1 MANUAL DE CALIDAD 67
5.1.1 INTRODUCCIÓN 67
5.1.1.1 Antecedentes 67
5.1.1.2 Planificación Estratégica 68
5.1.1.3 Organización 69
5.1.1.4 Responsabilidad y Autoridad 69
5.1.2 ESTRUCTURA 69
5.1.2.1 Objetivo del Manual 69
5.1.2.2 Estructura Documental 70
5.1.2.3 Mantenimiento y Conservación 71
vi
5.1.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 72
5.1.4.1 Objetivo 72
5.1.4.2 Alcance 72
5.1.4.3 Responsables 72
5.1.4.4 Requisitos Generales 72
5.1.4.4.1 Cadena de Valor 74
5.1.4.4.2 Caracterización de Procesos. 75
5.1.4.5 Requisitos de la Documentación 88
5.1.4.5.1 Generalidades 88
5.1.4.5.2 Manual de Calidad 89
5.1.4.5.3 Control de Documentos 90
5.1.4.5.4 Control de Registros 92
5.1.5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 93
5.1.5.1 Compromiso de la Dirección 94
5.1.5.2 Enfoque al Cliente 94
5.1.5.3 Política de Calidad 95
5.1.5.4 Planificación 95
5.1.5.4.1 Objetivos de la Calidad 95
5.1.5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad 96 5.1.5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 96
vii
5.1.5.5.2 Representantes de la Dirección 96
5.1.5.5.3 Comunicación Interna 96
5.1.5.5.4 Revisión por la Dirección 97
5.1.5.5.5 Generalidades 97
5.1.5.5.6 Información para la Revisión 97
5.1.5.5.1 Resultados de la Revisión 99
5.1.6 GESTIÓN DE RECURSOS 99
5.1.6.1 Provisión de los Recursos 100
5.1.6.2 Recursos Humanos 100
5.1.6.2.1 Generalidades 100
5.1.6.2.2 Competencia, Toma de Conciencia y Formación 100
5.1.6.3 Infraestructura 101
5.1.6.4 Ambiente de Trabajo 101
5.1.7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 101
5.1.7.1 Planificación y Realización del Producto 102
5.1.7.1.1 Presupuesto 102
5.1.7.1.2 Programación de Personal y Equipos 103 5.1.7.2 Procesos Relacionados con el Cliente 105
5.1.7.2.1 Determinación de los Requisitos Relacionados con
viii 5.1.7.2.2 Revisión de los Requisitos Relacionados con el
Servicio 106
5.1.7.2.3 Comunicación con los Clientes 108
5.1.7.3 Diseño y Desarrollo 109
5.1.7.4 Compras 109
5.1.7.4.1 Procesos de Compras 109
5.1.7.4.2 Información de Compras 111
5.1.7.4.3 Verificación de los Productos Comprados 112 5.1.7.5 Producción y Prestación del Servicio 112 5.1.7.5.1 Control de la Prestación del Servicio 112 5.1.7.5.2 Validación de los Procesos de la Producción y de la
Prestación del Servicio 121
5.1.7.5.3 Identificación y Trazabilidad 121
5.1.7.5.4 Propiedad del Cliente 122
5.1.7.5.5 Preservación del Producto 122
5.1.7.5.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición 123
5.1.8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 125
5.1.8.1 Generalidades 126
5.1.8.2 Seguimiento y Medición 126
5.1.8.2.1 Satisfacción del Cliente 126
ix 5.1.8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos 128 5.1.8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto 128
5.1.8.3 Control del Producto No Conforme 129
5.1.8.4 Análisis de Datos 131
5.1.8.5 Mejora 131
5.1.8.5.1 Mejora Continua 131
5.1.8.5.2 Acción Correctiva 132
5.1.8.5.3 Acción Preventiva 133
5.2 PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS DE LA NORMA ISO
9001:2008 133
5.3 INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 135 5.4 RESULTADOS DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD PARA BAKER PETROLITE 136
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 138
6.1 CONCLUSIONES 138
6.2 RECOMENDACIONES 139
BIBLIOGRAFÍA 140
x
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Variables e Indicadores 3
Tabla 2. Familia de la Norma ISO 9000 25
Tabla 3. Resumen de Resultados de Auditoría 48
Tabla 4. Análisis FODA de Baker Petrolite 49
Tabla 5. Simbología utilizada en BPMN 65
Tabla 6. Caracterización del proceso de Operaciones Oficina 75
Tabla 7. Caracterización del proceso de Formulación 76
Tabla 8. Caracterización del proceso de Almacén 77
Tabla 9. Caracterización del proceso de Planta de Mezcla 78
Tabla 10. Caracterización del proceso de Operaciones de Campo 79
Tabla 11. Documentación proceso de Operaciones de Oficina 115
Tabla 12. Documentación proceso de Operaciones Campo 116
Tabla 13. Documentación proceso de Formulación 118
Tabla 14. Documentación proceso de Almacén 118
Tabla 15. Documentación proceso de Planta de Mezcla 119
Tabla 16. Tabla de Procedimientos Específicos de la Norma ISO
9001:2008 134
xi
Tabla 18. Resultados de Indicadores de Gestión 136
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Aspectos a tener en cuenta en un Sistema de Gestión de la
Calidad. 18
Figura 2. Piramide de Estructura Documental 19
Figura 3. Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad. 30
Figura 4. Estructura Corporativa de Baker Hughes. 45
Figura 5. Organigrama Estructural de Baker Petrolite 46
Figura 6. Pirámide Documental de Baker Petrolite del Ecuador 54
Figura 7. Encabezado y Pie de Página del Manual de Calidad 58
Figura 8. Encabezado y Pie de Página del Manual de Baker Petrolite 59
Figura 9. Formato de tabla de registros de la documentación 61
Figura 10. Cadena de Valor 74
Figura 11. Diagrama de Flujo del Proceso de Operaciones Oficina 81
Figura 12. Diagrama de Flujo del Proceso de Formulación 82
Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso de Almacén 83
Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso de Planta de Mezcla 84
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
Anexo 1
Política de Calidad de Baker Hughes 145
Anexo 2
Objetivos de Calidad Baker Hughes de Ecuador 146
Anexo 3
Checklist de Auditoria 147
Anexo 4
xiv
RESUMEN
El propósito de este trabajo de titulación fue diseñar un Sistema de Gestión de Calidad para Baker Petrolite del Ecuador, pues luego de realizar un análisis situacional de esta línea de producto de Baker Hughes, se evidenció la necesidad de contar con un sistema de gestión de calidad que permita satisfacer los requisitos de las partes interesadas de manera eficaz y eficiente.
Inicialmente se realizó un diagnóstico de la gestión por procesos, valiéndose de una auditoría interna en función de la norma ISO 9001:2008. Adicionalmente con la ayuda de reuniones de trabajo con los responsables de los procesos de operaciones de Baker Petrolite y el Departamento de Aseguramiento de la Calidad, se analizaron los procesos y así se establecieron los mecanismos necesarios para desarrollar un sistema de gestión de la calidad alineado a la norma ISO 9001:2008.
Los resultados muestran que Baker Petrolite tiene un cumplimiento de la norma ISO 9001:2008 de la siguiente manera: un 60% de cumplimiento en Requisitos Generales, 75% en Responsabilidad de la Dirección, 83% en Gestión de Recursos, 58% en Realización del Producto y un 78% en Medición, Análisis y Mejora. Estos resultados fueron la base para el diseño de un sistema de gestión de la calidad que cumpla con lo establecido en la norma antes mencionada.
xvi
ABSTRACT
The purpose of this work was the design of a quality management system for Baker Petrolite of Ecuador, because after doing a situational analysis of the product line of Baker Hughes, showed the need for management system quality to satisfy the requirements of stakeholders effectively and efficiently.
Initially we performed diagnostic process management, using an internal audit according to ISO 9001:2008. Additionally with the help of meetings with officials of the processes of the value chain of Baker Petrolite and the Department of Quality Assurance processes were analyzed and so able to establish the necessary mechanisms to develop a system of quality management aligned ISO 9001:2008.
The results show that Baker Petrolite has a compliance of ISO 9001:2008 in the following way: 60% compliance in the General Requirements. 75% in Management Responsibility, 83% in Resource Management, 58% on Product Realization and 78% in Measurement, Analysis and Improvement. These results were the basis for designing a system of quality management that meets the provisions of the above rule.
It is concluded that the design of quality management system for Baker Petrolite has led to increased compliance with the requirements of ISO 9001:2008 and is an essential tool to manage their operations, and together with the support of Top Management and the rest of collaborators will allow it to meet its objectives including meeting the needs of customers.
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 GENERALIDADES
La actividad petrolera en el Ecuador abarca desde la exploración hasta la producción de petróleo; incluyendo la importación de combustibles y productos petroquímicos; más las actividades externas que incluyen exportación de crudo y sus derivados.
Los inicios de la actividad petrolera se dieron a principios del siglo XX en la península de Santa Elena, pero se mantuvo en niveles muy modestos hasta 1967, cuando se descubrió grandes yacimientos en la Amazonía. A partir de entonces la expectativa fue grande por el inicio de las exportaciones.
En marzo de 1972 se obtuvo las primeras muestras de crudo y en agosto de ese año comenzó la exportación, el crecimiento de la producción petrolera en Ecuador ha continuado creciendo hasta la actualidad, y en vista de esto las empresas de servicios petroleros compiten por obtener contratos con el Estado, para entregar sus servicios indispensables para los intereses estratégicos del país.
Paralelamente al crecimiento de la industria petrolera a nivel mundial, hacia el año 1987 se iniciaban los modelos de gestión de calidad como la ISO 9000; y es por tal motivo que la industria petrolera en Ecuador desde sus inicios se gestionaba sin referencia a una normativa de gestión de calidad internacional.
2 una prestadora de servicios petroleros pueda licitar, el requisito de contar con una certificación de calidad basada en la Norma ISO 9001:2008. Esta disposición ha impulsado a que las empresas petroleras, dentro de estas a Baker Hughes, incorporen la Norma ISO 9001:2008, como una garantía de confianza de la calidad del servicio que entregan. (Luna Osorio)
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2008 y la gestión por procesos para la empresa Baker Petrolite del Ecuador.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar y analizar los procesos y la estructura organizacional de Baker Petrolite.
2. Diagnosticar la situación actual de gestión de los procesos de Baker Petrolite del Ecuador, para la identificación de las necesidades de gestión por procesos en base a la Norma ISO 9001:2008.
3. Adaptar la normativa ISO 9001:2008, a los procesos de Baker Petrolite del Ecuador.
4. Realizar un diseño de un sistema de gestión de calidad para Baker Petrolite del Ecuador.
1.3 IDEA A DEFENDER
3 empresa, entonces será posible incorporarlas a los procesos de la cadena de valor de Baker Petrolite del Ecuador y hacer un diseño de un Sistema de Gestión de Calidad.
Para la realización del presente trabajo se muestran las variables dependientes e independientes con sus indicadores en la Tabla 1.
Tabla 1. Variables e Indicadores VARIABLE
INDEPENDIENTE
VARIABLE DEPENDIENTE
INDICADORES
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD
Medición de Procesos
BSC de Baker Hughes
No Conformidades
Documentación del SGC
El presente trabajo se justifica, pues al analizar la situación de Baker Petrolite del Ecuador, podemos notar que al no contar con una certificación internacional de calidad que permita generar productos con un enfoque orientado a satisfacer las necesidades del cliente, pone a la empresa en una posición no competitiva con respecto al resto de proveedores de químicos para la industria petrolera, al estar bajo estas circunstancias vemos que contar con un Sistema de Gestión de Calidad permitirá a Baker Petrolite formar parte de los principales proveedores de productos químicos para la industrialización del petróleo en el Ecuador.
4 contratos, adicionalmente se incrementarán las plazas de empleo directas e indirectas.
Con la propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad para Baker Petrolite, esta se beneficiará de forma sostenible, puesto que el sistema le permitirá mejorar la calidad de forma continua por contar con procesos eficientes que utilicen los recursos de forma óptima, y así entregar productos y servicios de primera calidad.
Para realizar el diseño de un Sistema de gestión de Calidad para Baker Petrolite del Ecuador, se va a recurrir a la Norma ISO 9001:2008 que es la base donde se asentará este diseño, adicionalmente se utilizarán conocimientos de gestión por procesos, administración, gestión estratégica, calidad, etc., de esta manera se podrá realizar un diseño de un Sistema de Gestión de Calidad especifico.
Para efectuar el diseño del Sistema de Gestión de Calidad se cuenta con el apoyo de la Gerencia de Baker Hughes, la infraestructura de Baker Petrolite del Ecuador, y la información necesaria proveniente de la institución, también se tiene la cooperación y asesoramiento del Departamento de Aseguramiento de la Calidad, los recursos económicos son financiados por Baker Hughes y el tiempo del que se dispone son 6 meses y se estima que serán suficientes para llevar cabo esta investigación.
1.4 METODOLOGÍA
5 Según la intervención del investigador la investigación será observacional, pues al ser una propuesta de un sistema de gestión de calidad, solo se miran las variables, no se las manipula ni las cambia para tener diferentes resultados.
Para la realización de este trabajo, se revisará y analizará la Norma ISO 9001:2008 y la literatura relacionada con la gestión por procesos, posteriormente para conocer a profundidad la problemática de Baker Petrolite se realizará una auditoria con base a la Norma ISO 9001:2008, que entregará un diagnóstico de cómo se gestiona la misma, adicionalmente se realizarán entrevistas con los responsables e involucrados, se revisarán los documentos que apoyan la gestión de la empresa, lo que permitirá recabar información necesaria para el diseño del SGC, el mismo que estará sustentado en el apoyo técnico del Departamento de Aseguramiento de la Calidad de Baker Hughes.
1.4.1 TRATAMIENTO DE LOS DATOS
6
2. MARCO TEÓRICO
El presente proyecto de investigación tiene como fin diseñar un Sistema de Gestión de Calidad, por tal motivo el estudio de la calidad es el fundamento en el que se basa, y para entenderlo de forma más clara, vamos a describir a continuación algunas definiciones de calidad.
2.1 LA CALIDAD
No se puede afirmar que existe una definición única de calidad, y un ejemplo de ello es que a lo largo los últimos tiempos se han dado varias definiciones que nos permiten concebir la amplitud y alcance de la concepción de calidad. En los siguientes párrafos se muestran definiciones de diferentes autores que nos permitirán entender mejor la calidad.
Según la American Society for Quality Control (ASQC), explica que “la calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas” (Verdoy, Mahiques, Sagasta Pellicer, & Sirvent Prades, 2008)
James W. Cortada y John Woods (citados en Goméz Fraile, Villar Barrio, & Tejero Monzón, 2008) definen a la calidad como “una excelencia en productos y servicios, especialmente en el grado en que son conformes a los requerimientos de los clientes y además los satisfacen”.
7 También se podría decir que la calidad es “satisfacer las necesidades de los clientes e incluso superar las expectativas que estos tienen puestas sobre el producto o servicio”. (Alcalde San Miguel, 2010).
De acuerdo con la norma UNE 66-001-00, calidad se define como: “el conjunto de características expresadas o implícitas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades del cliente” (Salvador Capuz, Gómez-Senent Martínez, & Otros, 2000).
Un concepto integrador indica que la calidad es “un proceso de mejora continua, en el cual todas las áreas de una empresa buscan satisfacer las necesidades de un cliente o anticiparse a ellas, participando activamente en el desarrollo de productos o en la prestación de servicios” (Álvarez Ibarrola, Ál Gallego, & Bullón Caro, 2006)
2.1.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD
En siglos pasados la forma de garantizar que un producto era de calidad era únicamente a través de inspeccionar el mismo cuando finalizaba su fabricación. La cultura egipcia estableció el sistema de control de calidad que aplicado en la construcción de sus pirámides. A continuación veremos algunas de las etapas de la evolución histórica de la calidad.
a) Artesanal
En la edad media los artesanos formaban parte de toda la cadena productiva desde la adquisición de la materia prima, la producción y que el producto final tenga las características esperadas.
8 (normalización) definidas; a pesar de todos los esfuerzos por mejorar la calidad de los productos seguían evidenciándose un elevado número de productos finales con defectos, los cuales se atribuían a la diferente habilidad y atención de los operadores, metería prima desigual, desajustes de máquinas, etc., es así que la calidad no evolucionaba en pro de la satisfacción del cliente. (Alcalde San Miguel, 2010)
b) Revolución Industrial
Hacía el año 1750 se dio paso a la Revolución Industrial de Inglaterra, donde se desplazaron a los talleres artesanales y a cambio se introdujo maquinaria motorizada, en principio para el área textil y metalúrgica. Entonces el enfoque para mejorar la calidad ya no se centraba en el trabajador, sino el desempeño de las máquinas y los procesos de fabricación.
Para incrementar la productividad en el XIX surge en EEUU la administración científica con Fredrick W. Taylor, quien elevó la productividad mediante aplicación de la Ingeniería Industrial. Esta época fue llamada la Segunda Revolución Industrial, y en esos tiempos se abrieron fábricas grandes como la de automóviles de Henry Ford, grandes recursos fueron dedicados a la investigación y el desarrollo de las industria para la solución de algunos problemas de calidad, pero más que nada de productividad.
9 c) Postguerra
En los años cincuenta y sesenta a los productos japoneses se los consideraba como de mala calidad y en contraste en Estados Unidos los productos fabricados allí tenían una mejor percepción del consumidor acerca de su calidad, a pesar de las deficiencias que pudieran presentar.
Una vez que finalizó la Segunda Guerra Mundial Japón emprendió la tarea de superar los efectos nocivos de la guerra en la industria que estaba en crecimiento, cuando contrató a algunos expertos americanos, los doctores J. Juran y W: Deming para que dictaran los primeros cursos de control estadístico del proceso a fabricantes locales, donde Japón se distinguía por su mala calidad. Se embarcaron en un proyecto nacional para incrementar la calidad de los productos japoneses y se logró actuar colectivamente uniendo el esfuerzo de todas las empresas.
En este periodo los empresarios buscaban formas de producir barato, pero se dieron cuenta que el impacto que la calidad tenía sobre la productividad era muy fuerte y entonces se rompió el paradigma de «la calidad cuesta» y se comprobó que la no calidad cuesta más. (Izar Landeta & Gonzalez Ortiz, 2004)
d) Japón
10 Aparecieron en Japón los círculos de calidad dentro de las empresas hacia el año 1960, que consistían en un grupo de cinco a ocho trabajadores que se reunían en su lugar de trabajo para analizar los problemas de calidad y la búsqueda de soluciones, los equipos eran entrenados en herramientas básicas de calidad, ellos mismos instrumentaban sus soluciones y proponían otras a la administración. En EEUU destacan empresas que trabajan con círculos de calidad: Ford Motors Co., AT&T, y en Japón destacan empresas como Toyota y Sony.
El mercado comenzó a exigir cada vez más productos de mejor calidad sin elevar los costos, los especialistas de calidad orientaban los esfuerzos de calidad hacia el desarrollo de la gestión de los procesos. Es entonces qué Japón empieza a enfocar sus esfuerzos hacia el cliente (enfoque al cliente). Y se concluyó que la calidad es un juicio de valor relativo, que un cliente le da a un producto o a un servicio con base a la capacidad que tiene este producto para satisfacer sus necesidades.
Apareció el Control Total de la Calidad de la década de 1970, el cual consiste en la participación de todos los trabajadores en la mejora continua de la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa. (Izar Landeta & Gonzalez Ortiz, 2004)
a) Alemania
Uno de los hitos más importantes dentro de la historia de la calidad es Alemania país que se recuperó su capacidad productiva que siempre había gozado de una buena reputación. Tal es así que aproximadamente en una década como la primera potencia económica de Europa.
11 detallada de sus sistemas productivos, la utilización de buenas materias primas y el uso de prototipos para las innumerables pruebas que someten a sus diseños.
Todos los aspectos antes mencionados fueron los que otorgaron al sistema productivo alemán una excelente reputación acerca de sus productos de calidad; sin embargo se abusaba en exceso de los recursos dedicados a los sistemas de control de la calidad, obteniendo productos que se percibían como de gran calidad pero a alto precio. (Alcalde San Miguel, 2010)
b) Estados Unidos
En la década de los años ochenta los norteamericanos evidenciaron que la calidad no cuesta, sino que todo lo contrario, los costos disminuyen significativamente, y que se eleva la productividad y de la competitividad.
En esta misma década la International Organization for Standardization (ISO), impulsado sobre todo por la industria automotriz y motivada por la apertura hacia los mercados internacionales, genera las normas ISO 9000, teniendo como objetivo que todas las compañías pudieran hablar solamente en un lenguaje, el lenguaje de las empresas, el lenguaje de la calidad. (Izar Landeta & Gonzalez Ortiz, 2004).
En 1988 el presidente norteamericano Ronald Rega, alrededor de cuarenta años después de que en Japón se instaurasen los premios Deming a la Calidad, promociona en EEUU el premio Malcom Baldrige. Regan en su discurso dice: “La calidad en la industria y en los servicios contribuye a aumentar la productividad, a reducir costos y a la satisfacción del consumidor”.
12 empresas americanas, como Motorola y Xerox, habían conseguido recuperar la cuota de negocio perdida por la competencia japonesa, hasta llegar a vender en el propio Japón más productos que las empresas japonesas.
Japón consiguió consolidarse como la elite de la producción de calidad, en comparación con el occidente capitalista ha necesitado más de siglo y medio en consolidar un sistema de éxito empresarial. Esta diferencia significativa se consiguió gracias a la participación de «todos» los trabajadores y la puesta en práctica de la totalidad de los conocimientos de la calidad por parte de todo el sector empresarial del país y, en definitiva, por la participación activa de todos los ciudadanos. (Alcalde San Miguel, 2010)
c) Actualidad
A comienzos del siglo XXI Occidente ha avanzado de forma considerable en la implantación de sistemas de Gestión de Calidad, haciendo posible un tejido empresarial verdaderamente competitivo. La estrategia fundamental reside en la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad, fidelización de clientes, fuerte motivación de los trabajadores y un gran impulso a la innovación tecnológica.
En lo referente a Sistemas de Gestión de Calidad, el ranking de los países según la cantidad de certificaciones ISO 9001, la encabeza China con 132.926 certificados, seguido de Italia, Reino Unido, Japón y España (Alcalde San Miguel, 2010).
2.1.2 LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS
2.1.2.1 Concepto de Calidad en los Servicios
13 a) Calidad Requerida: a nivel de cumplimiento de las especificaciones
del servicio.
b) Calidad Esperada: satisfacción de los aspectos no especificados o implícitos.
c) Calidad Subyacente: relacionada con la satisfacción de las expectativas no explicitas que todo cliente tiene.
Se define, a la calidad de servicio como la: «diferencia existente entre las necesidades y expectativas del cliente y su percepción del servicio recibido»
Expresado de otra forma, podemos notar la enorme importancia que en los negocios de servicios tiene el «valor percibido» por el cliente. Un servicio será catalogado como de excelente cuando sobrepase las expectativas que el cliente necesitaba satisfacer.
Dado que la satisfacción del cliente es una función de la calidad del servicio, es de suma importancia que podamos medir este parámetro (calidad del servicio) de forma clara para poder tomar decisiones acertadas en cuanto la mejora de la organización. (Pérez Fernandez de Velazco, 1994)
2.1.2.2 Necesidades y Expectativas.
Todo cliente o usuario tiene tres tipos de necesidades a satisfacer:
En primer lugar están aquellas explicitas y que constituirán las necesidades objetivas. Cuando un cliente se acerca a un taller de reparaciones, una de sus necesidades objetivas será que el vehículo le sea devuelto en un plazo determinado y en perfecto estado de funcionamiento para conducir con seguridad.
14 necesidades que, sin lugar a duda, el cliente espera ver satisfechas pero no siente la necesidad de mencionarlas.
El ejemplo anterior el cliente no especificaría explícitamente lo siguiente a quien le presta el servicio:
Se utilicen recambios nuevos u originales.
Que la reparación tenga un plazo mínimo de duración.
Que la factura desglose materiales y mano de obra, etc.
El tercer grupo de necesidades corresponde a más bien a las expectativas, que por su propia naturaleza son principalmente subjetivas y que determinarán en gran medida la percepción por el cliente de la calidad del servicio recibido, ya que necesita satisfacerlas.
Del ejemplo anterior, el cliente puede tener las siguientes expectativas:
Que, aprovechando la reparación, se le informe con profesionalidad y honestidad de otros trabajos de mantenimiento necesarios y de cuándo deberían ser realizados.
Que se le devuelva el vehículo limpio.
Que el costo de la reparación pueda cancelarlo con tarjera de crédito.
Que se le informe de cualquier incidente aparecido durante la reparación y su repercusión razonada en el plazo de entrega, etc. (Vásquez Gerónimo, 2012)
15
Que se le mire a la cara.
Que se le atienda amablemente (el poder de la sonrisa).
Que se le escuche.
Que se le ofrezcan alternativas de forma profesional.
Que se le asesore.
Que le resuelvan el problema (su auténtica necesidad).
Finalmente que le vendan una póliza de seguros.
Hay que partir de que las necesidades del cliente como ser humano que es, rara vez está satisfecha con todo, lo cual ha de constituir un constante reto de superación permanente del proveedor. Aunque un servicio pueda parecerle genérico o convencional, sus preocupaciones pueden ser terriblemente complejas. (Pérez Fernandez de Velazco, 1994)
Los ejemplos anteriores pueden dar ideas para aplicar el concepto de satisfacción de las necesidades del cliente a otros sectores de actividad, se trate de servicios industriales o de empresas puras de servicios; ciertamente el nivel de explicitación e intangibilidad, la importancia del trato personal, la duración del servicio, la accesibilidad a la medición de la calidad y algunas características de entorno, por ejemplo, la importancia de la tecnología informática, hacen que cada caso requiera de un Sistema de Gestión adaptado a sus propias necesidades y condiciones.
A continuación podemos observar algunos ejemplos:
Servicios industriales: mantenimiento de maquinaria e instalaciones.
Industria: montajes industriales, obra civil.
Sector servicios: banca, distribución, sanidad, trasporte.
Servicios a comunidades o a empresas: empresas de limpieza o de mantenimiento.
Servicios profesionales: consultoría, asesoramiento.
16 Al prestar un servicio, la actitud mental a adoptar es la de que el cliente desea que le satisfagan sus necesidades reales de forma profesional, normalmente no le gusta que le «vendan».
Cuando un cliente solicita un servicio y en paralelo con unas necesidades que desea satisfacer, no puede evitar tener una sensación de riesgo en términos de seguridad de conseguirlo. Esta sensación varía mucho entre los diferentes tipos de servicios. Identificarla y manejarla adecuadamente puede ser determinante. (Pérez Fernandez de Velazco, 1994)
2.1.2.3 Factores que influyen en las expectativas
Una amplia gama de hechos contribuye a conformar las exceptivas que un cliente tiene cuando solicita un servicio; entre ellos se encuentran los siguientes: Experiencias previas con el proveedor.
Referencias de terceros. Publicidad.
Imágenes y reputación. Precio.
Contactos previos.
Avances tecnológicos.
Aspectos relacionados con el desempeño del personal:
Facilidad de trato. Amabilidad. Saber escuchar al cliente. Interés.
Capacidad de empatía para «sintonizar» con sus expectativas.. Capacidad para adaptar el lenguaje en las comunicaciones con
el cliente.
Disponibilidad personal frente al servicio.
Capacidades técnicas para el desempeño del trabajo que trasmitan al cliente confianza, seriedad y seguridad. Profesionalidad.
17 Y, evidentemente, las necesidades reales del cliente, tanto profesionalmente como personales.
Todos los factores mencionados, a través de su influencia sobre las expectativas, influyen en el nivel de calidad alcanzado. Esto puede parecer contradictorio, pero de una persona con facilidad de trato, que es empática y cualificada técnicamente, el cliente esperará un nivel de servicio superior y es más exigente a la hora de juzgar sobre la calidad del servicio que acaba de recibir. Para eliminar esta contradicción aparente se debería introducir consideraciones respecto al precio de venta.
Lo mencionado tiene más importancia aun cuando lo que compra el cliente son las acciones y el desempeño del empleado de primera línea. Ejemplo: asesoramientos de ingenieros de campo en las operaciones (industria petrolera). (Pérez Fernandez de Velazco, 1994)
2.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Un Sistema de Gestión de Calidad es el conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los procesos, los procedimientos y los recursos necesarios para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes satisfagan sus necesidades así como las expectativas.
18
¿Qué se Desea? ¿Cómo se logra? ¿Qué se consigue?
Planificación (cuándo)
Métodos (cómo)
Responsables (quién)
Modelo a seguir (qué norma).
Figura 1. Aspectos a tener en cuenta en un Sistema de Gestión de la Calidad.
(Alcalde San Miguel, 2010)
En general todo Sistema de Gestión de Calidad está formado de las siguientes partes:
a) La definición de los procesos de la empresa y las responsabilidades conjuntamente con las funciones del personal.
b) Los recursos necesarios para la correcta realización de dichos procesos:
Recursos Físicos: instalaciones, equipos, maquinaria, etc.
Recursos Humanos: formación y motivación del personal. (Senlle, Martínez , & Martínez, Calidad en los Servicios, 2001)
2.2.1 SISTEMA DE CALIDAD
El sistema de calidad está compuesto por una serie de elementos como el Manual de Calidad, equipos de medición, el manual de procedimientos,
OBJETIVOS
SISTEMA DE GESTION DE CALIADAD
19
Manual de Calidad
Procedimientos
Instrucciones de Trabajo
Registros: certificados de control de calidad, asistencia, check list, etc.
personal capacitado, etc., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes. Los elementos de un sistema de calidad deben estar documentados por escrito. (Habud, 2006)
2.2.2 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DOCUMENTAL
La implementación de un sistema de calidad depende de la definición de los procesos de la empresa que deberán ser documentados y que constituirán el sistema documental, los cuales describirán los métodos de trabajo. La estructura del sistema documental se debe realizar mediante una pirámide documental como la que observamos en la Figura 2.
Figura 2. Piramide de Estructura Documental
En la cúspide de la pirámide está el Manual de Calidad, que según la Norma ISO 100013 lo define como el documento que establece la política de calidad y describe el sistema de calidad de la organización.
20 de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política. Se le considera un documento “Maestro” en el cual se establece como se dará cumplimiento a los puntos que establece la Norma ISO 9001. Del Manual se derivan los procedimientos, instructivos, formatos, etc. (Serra Belenguer & Bugueño Bugueño, 2004)
Para la implementación de los procedimientos estos deben redactarse de manera que incluyan todos los aspectos que indica la norma para cada uno de ellos; que permita analizar las quejas y reclamos del cliente, cómo se evalúa a los proveedores, cómo se trasforma el producto o servicio, incluyendo hasta cómo se detectan y corrigen errores.
La norma ISO 9001 detalla todos los procedimientos que se deben incluir en el sistema de calidad de una empresa, pero no nos dice el contenido o cómo elaborar los procedimientos de la empresa, pues esto es en función de cada organización.
Si queremos que el SGC sea efectivo debe escribirse todo lo que se hace, para así:
Poder repetir sin problemas lo que se hace bien.
Que todo el personal de la organización lo sepa para poder seguir haciéndolo igual de bien.
Que nuestros clientes también lo sepan para aumentar su confianza hacia nuestra organización.
Que según vayamos implementando mejoras a nuestro sistema las vayamos incluyendo en nuestra forma de hacer y que, gracias a la documentación, todo el personal lo sepa.
21
Ser una herramienta para la comunicación y trasmisión de la información en todos los niveles de la organización.
Asegurar que todo lo planificado se lleva a cabo realmente.
Compartir conocimientos y difundir todas las experiencias en la organización y como se hace el trabajo.
Tener preparados los documentos que requieren las auditorías, tanto internas como externas.
Comunicar a nuestros clientes lo que se hace en la organización.
Demostrar el funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad de la organización en situaciones que requieran formalización de contratos como proveedores, homologaciones, etc. (Alcalde San Miguel, 2010)
2.3 LAS NORMAS ISO
La International Organization for Standardization, ISO, (Organización Internacional de Estandarización, ISO por sus siglas en inglés), es la agencia internacional especializada para la estandarización, abarcando actualmente los cuerpos nacionales de noventa y un países.
La ISO se compone aproximadamente de ciento ochenta comités técnicos. Cada Comité Técnico es responsable de una de muchas áreas de la especialización que se extienden desde el asbesto hasta el cine.
El propósito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las actividades con ella relacionada en el mundo para facilitar el intercambio internacional de mercancías y de servicios, y para desarrollar la cooperación en actividad intelectual, científica, tecnológica y económica.
22
2.3.1 BREVE HISTORIA DE LA NORMAS ISO
La Internacional Organization for Standardization tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926 – 1939). De 1943 a 1946, el Comité Coordinador de las Naciones Unidas para la Normalización (UNSCC) actúo como organización interina. En octubre de 1946 en Londres, se acordó por representantes de veinticinco países el nombre de Organización Internacional para la Normalización.
La organización conocida como ISO, celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zúrich, Alemania, y actualmente su sede se encuentra en Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.
En 1959, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de Administración de la Calidad que lo llamó MIL-Q-9858. Cuatro años después se revisó y se creó la MIL-Q-9858A.
En 1996 la Organización de tratados del Atlántico Norte (OTAN) prácticamente adoptó la norma MIL-Q-9858A para elaborar la primera publicación del Aseguramiento de la Calidad Aliada (Quality Assurance Publication 1 AQAP-1). En 1970, el Ministerio de la Defensa Británica adoptó la norma AQAP-1 en su Programa de Administración de Estandarización para la Defensa DEF/STAN 05-8. (Pacheco Cervantes, 2003)
23 ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control); y la norma BS 5750 fue revisada con el objeto de hacerla idéntica a la norma ISO 9000.
De acuerdo con los procedimientos de ISO, incluyendo las normas ISO 9000, debían de ser revisadas por lo menos cada cinco años. La revisión de las normas originales ISO 9000 y sus componentes ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004 publicadas en 1987 fue programada para 1992/1993, fecha en la que se creó el “Vocabulario de la Calidad” (Estándar ISO 8402), el cual contiene terminología relevante y definiciones.
Con ese antecedente las ISO 9000 y las norma ISO 9004 se han modificado y se han agregado las serie de las normas ISO 10000 (ISO 1011-1. ISO 1011-2 y 1011-3, Criterios para Auditoria y Administración de Programas de Auditoria).
ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada país, solamente una organización por país puede ser miembro. La totalidad de miembros se encuentran divididos en tres categorías. Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros Correspondientes y los Miembros Suscritos. (Pacheco Cervantes, 2003)
2.3.2 SERIE DE LAS NORMAS ISO 9000
24
2.3.2.1 Antecedentes de la Norma ISO 9000
La normalización internacional se realiza con base en un amplio criterio, pretendiendo ser un método para asegurar la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas.
Las empresas deben tener un sistema de gestión de calidad que persiga la eficiencia diariamente, que integre todas las actividades que pudieran afectar la satisfacción de las necesidades explicitas y tácitas de sus clientes. Es por esta razón que surgió la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad.
El Organismo Internacional de Normalización, ISO, fue creado en 1947 y cuenta con 91 estados miembros, que son representados por sus organismos nacionales de normalización.
La ISO busca lograr una forma común de conseguir el establecimiento del sistema de calidad, que garantice la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores.
A comienzos del año 1980 se designó una serie de comités técnicos para que trabajen en el desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas universalmente. El resultado de este trabajo fue publicado siete años después a través del compendio de normas ISO 9000, posterior a la publicación de la norma de aseguramiento de la calidad-vocabulario (ISO 8402), que fue dada a conocer en 1986. La frecuencia que estableció ISO para la revisión y actualización de la serie ISO 9000 fue de cinco años. (Carrillo Alaba, 2005)
2.3.2.2 Objetivos de las Normas ISO 9000
25
Conferir a las organizaciones la base para alcanzar la calidad del producto o servicio, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa disminuir costos de calidad, aumentar la productividad y destacarse o sobresalir frente a la competencia.
Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad esperada.
Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y utilizar las normas. (González, 2010)
2.3.2.3 Familia ISO 9000
A continuación en la Tabla 2 se detallan cada una de las normas que forman parte de la familia de la ISO 9000.
Tabla 2. Familia de la Norma ISO 9000
Norma ISO Contenido
9000 Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad.
9000-1 Directrices para selección y uso de las normas.
9000-2 Reglas generales para la aplicación de normas
9000-3 Guía para la aplicación de ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento del software.
9000-4 Aplicaciones para la gestión de seguridad de funcionamiento.
9001 Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un SGC.
9002 Modelo aplicable a la producción, instalación y el servicio postventa
9003 Guía para desarrollar y aplicar elementos y actividades de gestión de calidad internos.
9004 Directrices para la Mejora del desempeño
9004-2 Guía de servicios
9004-3 Guía para los materiales procesados (Fabricación continua)
9004-4 Guía para la mejora de la calidad
26
Tabla 2. Familia de la Norma ISO 9000, continuación.
Norma ISO Contenido
9004-6 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 6
9004-7 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 7
9004-8 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 8
19011 Requisitos para la realización de las auditorías de un sistema de gestión ISO 9001
10011-1 Lineamientos para auditar sistemas de calidad- Parte 1
10011-2 Lineamientos para auditar sistemas de calidad- Parte 2
10011-3 Lineamientos para auditar sistemas de calidad- Parte 3
10012-1 Requerimiento de aseguramiento para equipos de medición
10013 Lineamientos para la elaboración de manuales de calidad
10014 Aspectos económicos de la calidad
10015 Educación continua y lineamientos para la capacitación
8402 Gestión y Aseguramiento de la Calidad
(López, 2001)
2.3.2.4 Difusión de la Serie de las Normas ISO 9000
La serie de normas ISO 9000 es aceptada en todo el mundo, la misma que se publica en forma de normas nacionales, en los idiomas respectivos, en más de 175 países. (International Organization for Standardization)
2.3.2.5 Cambios realizados a la Norma ISO 9001:1994
Son algunos los cambios que se han realizado en la NTC-ISO 9001 en comparación con la versión 1994, a continuación se muestran algunos:
27
Una clara comprensión de que la manufactura de productos conformes y la entrega de servicios conformes se incluyen y hacen parte del sistema de gestión de la calidad.
En la actualidad solo existe una norma de requisitos de gestión, es decir la norma ISO 9001:2008, pues anteriormente existían tres normas de requisitos, es decir, ISO 9001, ISO 9002 y ISO 9003. Un vínculo evidente entre el sistema de gestión de la calidad y el suministro de productos o servicios conformes.
Mayor enfoque hacia la interacción entre la organización y el cliente, antes, durante y después de la entrega del producto y/o servicio.
La necesidad de vincular las diversas actividades de revisión y evaluación para asegurar que se mejore continuamente el sistema de gestión de la calidad.
Mayor compatibilidad con las normas ISO del sistema de gestión ambiental.
La necesidad de garantizar que las personas son competentes para realizar el trabajo asignado.
El cambio de énfasis de la edición del año 2008 exige ahora, que las organizaciones asuman la responsabilidad de identificar y desarrollar los procesos que la empresa necesita
Un uso más lógico de la terminología en especial al describir la cadena de suministro y el empleo de los términos: Proveedor, organización y cliente en la norma ISO 9001:2008. (Foxwell, 2002)
2.3.2.6 Generalidades
28 Esta norma ISO 9001:2008, conserva los requisitos anteriores, como son los siguientes cinco numerales:
1. Sistema de Gestión de la Calidad 2. Responsabilidad de la Dirección 3. Gestión de los Recursos
4. Realización del Producto o Prestación del Servicio
5. Medición, análisis y mejora. (Vergara Schmalbach & Tomas Jose Fontalvo Herrera, 2010)
2.3.2.7 Compatibilidad con otros sistemas de gestión
La norma ISO 9001:2008 no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional, gestión financiera o gestión de riesgos. Sin embargo esta norma internacional permite a una organización alinear o integrar su propio sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión relacionados. Es posible para una organización adaptar su sistema de gestión existente con la finalidad de establecer un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos de esta norma internacional. (Publicaciones Vértice, 2010)
Las ISO 9000 forman parte de una familia que está integrada por cuatro normas cuyo objetivo es dar soporte a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en el desarrollo implementación y operación de sus sistemas de gestión de la calidad, las cuales consisten en:
a) ISO 9001:2008.
29 hecho la ISO 9001:2008 es ejecutada por más de un millón de empresas y organizaciones en más de 170 países.
b) ISO 9004:2009.
Esta norma busca facilitar la mejora en los sistemas de gestión de la calidad para los usuarios, no es certificable solo es de apoyo a la norma ISO 9001. Proporciona directrices para la implementación de un sistema de gestión de la calidad que cree valor para sus clientes y otras partes interesadas.
c) ISO 9000:2005.
Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad, que constituyen el objeto de la familia ISO 9000, y define los términos relacionados. Es aplicable a lo siguiente: aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores, etc.).
d) ISO 19011:2011.
Proporciona orientación sobre las auditorías sistemas de gestión, incluidos los principios de auditoría, la gestión de un programa de auditoría y la realización de la gestión del sistema, así como orientación sobre la evaluación de la competencia de las personas que intervienen en el proceso de auditoría, incluyendo la persona que gestiona el programa de auditoría, los auditores y los equipos de auditoría. (International Organization for Standardization).
2.3.2.8 Enfoque Basado en Procesos
30 Gestión de Calidad al poder articularse de esta forma procesos, actividades y tareas relacionadas entre sí, conllevando esto a la satisfacción del cliente.
A través de este enfoque se establece el control continuo de los diferentes procesos, actividades y tareas que hacen parte del sistema de gestión de la calidad. Para visualizar el enfoque de mejora continua de un SCG, revise la Figura 3. (Vergara Schmalbach & Tomas Jose Fontalvo Herrera, 2010).
Figura 3. Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad.
(Alcalde San Miguel, 2010)
Según el enfoque basado en procesos, un proceso es aquel que utiliza recursos, controles y realiza actividades que trasforman elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), se considera un proceso. A su vez el resultado de un proceso puede convertirse en un insumo de entrada (input) de otro proceso.
La norma ISO 9000:2005 define como proceso el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales trasforman elementos de entradas en resultados.”
31 Este sistema organizacional, está compuesto por subsistemas como por ejemplo, operaciones, ventas, finanzas, aseguramiento de la calidad, etc. Estos mismos a su vez se dividen en otros subsistemas, como el caso del proceso de operaciones cuyos subsistemas serian almacén, mantenimiento, manufactura, etc.
Prácticamente son los subsistemas los que generan los procesos y el éxito de la interrelación entre ellos depende de una adecuada dirección y coordinación, soportados por un sistema de comunicación horizontal y vertical entre los diferentes niveles de la organización.
Para efecto de este trabajo es importante citar el numeral 4.1 de la norma ISO 9001:2008 Requisitos Generales, en donde se encuentra lo siguiente con relación a los procesos:
“La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo a los requisitos de esta Norma Internacional”.
La organización debe:
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos
c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos ,
32 La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
2.4 INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, nos podrá señalar una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
Los indicadores de gestión son diferentes a los parámetros físicos o químicos de carácter técnico bajo los cuales opera un sistema, tales como temperatura de una colada, voltaje de la electricidad, pH de un curtido de tela, etc.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten analizar cuan bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de documentos (calidad), etc.
Para trabajar con los indicadores, debemos establecer todo un sistema que vaya desde la correcta aprehensión del hecho o característica hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. (D`Elia, 2009)
Por ello en la construcción de indicadores de gestión debemos tener en cuenta los elementos siguientes:
a) La definición b) El objetivo
33 e) Los puntos de lectura
f) La periodicidad
g) El sistema de procesamiento y toma de decisiones h) Las consideraciones de gestión
Cada vez que tengamos que establecer un indicador nuevo o revisar los existentes, debemos chequear los anteriores elementos para garantizar su adecuado uso.
a) Definición de un indicador
Debe contemplar la característica o efecto que observaremos y mediremos. Podemos medir cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo, etc.
Algunos ejemplos de definiciones de indicadores serian:
Cantidad de defectos por semana
Porcentaje de áreas que cumplen el patrón de limpieza
Cantidad de informes retrasados
Porcentaje de defectos por unidades producidas.
b) Objetivo del indicador
El objetivo debe expresar el ¿para qué? queremos gestionar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora: maximizar, minimizar, eliminar, etc. No es lo mismo atacar un problema de productos (% de defectuosos) al momento de diseñar el producto, que al momento de cumplir la producción del día.
c) Niveles de referencia de un indicador
34 indicador. Esa desviación es la que realmente se nos trasforma en el reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de un indicador puede señalar varios tipos de problemas si lo comparamos contra diversos niveles de referencia.
Existen diversos diferentes de referencia:
Histórico: la manera como ha variado el indicador en el tiempo
Teórico: un dato de diseño que da el fabricante de máquinas.
Competencia: señala hacia dónde y con qué rapidez mejorar.
Requerimiento de usuarios: estudio detallado de las necesidades del usuario.
Planificado: la meta que podemos y debemos alcanzar.
d) Responsabilidad
Se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quién o quienes les corresponde actuar en cada momento y cada nivel de la organización, frente a la información que nos está suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
e) Puntos de lectura e instrumentos
¿Cómo se obtienen y conforman los datos?, ¿en qué sitio se hacen las observaciones?, ¿con qué instrumento se harán las medidas? Las respuestas a estas preguntas nos permitirán establecer con claridad, la precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas que hagamos.
f) La periodicidad
35 evitar distorsiones ocasionadas por factores cíclicos o externos no discriminados.
g) El sistema de información y toma de decisiones
Es el que debe garantizar que los datos de las lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones. Debe ser ágil y rápido para asegurar el feedback adecuado a cada nivel de la organización.
h) Las consideraciones de gestión
La importancia de la medición es que nos ayuda a obtener el conocimiento profundo del proceso en el que nos basamos, para lograr los objetivos perseguidos. En consecuencia, es importante que enriquezcamos permanentemente nuestro conocimiento, fruto de la experiencia acumulada. (D`Elia, 2009)
2.4.1 MEDIDA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Para que las organizaciones mantengan una ventaja competitiva es necesario contar con unos indicadores que permitan establecer la medida de la calidad en los servicios suministrados. Pero medir la calidad en los servicios no es fácil, por lo que la correcta gestión de la calidad del servicio consiste en saber medir correctamente. Para esto es importante apoyarse permanentemente en la retroalimentación del servicio prestado.
36 Dado lo anterior los directivos que lideran la gestión de la calidad deben poseer competencias para la gestión de la organización y también tener la capacidad de detectar las expectativas de los clientes en el corto plazo. Parasuraman, Zeithhaml y Berry (1993) identifican los siguientes elementos:
a) Comunicación: hace referencia a las experiencias, recomendaciones y percepciones de otros clientes.
b) Necesidades personales: qué servicio es el que realmente necesita el cliente.
c) Experiencias anteriores: las expectativas dependen de sus experiencias anteriores previas al servicio, por lo que es necesario lograr despertar interés, reconocer la existencia de necesidades o aceptar beneficios.
d) Comunicación externa: son indicadores ofrecidos por las empresas sobre los servicios que estas ofrecen, como puede ser, por ejemplo, la publicidad o el precio del servicio. (Fontalvo Herrera & Vergara Schamalbach, 2010).
Dado que la calidad es un factor determinante en el éxito de un negocio es de vital importancia medir esta calidad, para lo cual nos valemos de indicadores que nos permiten alcanzar ese objetivo.
2.4.1.1 Indicadores de Calidad
