Una nueva identidad visual corporativa para consorcio RDTC S A

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(1)UNA NUEVA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA PARA CONSORCIO RDTC S.A. POR JOSÉ RAIMUNDO PARRA LEIVA Proyecto de grado presentado a la Facultad de Comunicaciones de la Pontificia Universidad Católica de Chile, para optar al grado de Magíster en Comunicación Estratégica. Profesor Guía | Claudia Labarca Encina y Eduardo Opazo Preller. Diciembre de 2011 Santiago – Chile ©2011, José Raimundo Parra Leiva.

(2) DEDICATORIA A Cecilia, Virginia y mí amada Florencia.. |Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. i.

(3) AGRADECIMIENTOS. A todas aquellas personas que me han apoyado durante estos dos años de la maestría. En especial a Claudia Labarca Encina y Eduardo Opazo Preller, mis profesores guías en esta tesis; por su disposición, compromiso y excelencia académica. A mis compañeros(as) del magíster; por estos dos años de estudio, trabajo y amistad. En especial a mi grupo de trabajo, Ana María, Francisco y Patricio, grandes amigos y grandes profesionales. A la Facultad de Comunicaciones de la Pontificia Universidad Católica de Chile, por su compromiso con la excelencia académica y el desarrollo de Chile. En especial a la académica Paulina Gómez Lorenzini, que representa el alma de este programa de postgrado.. Finalmente quiero agradecer a Consorcio RDTC S.A., empresa que me permitió desarrollar este proyecto aplicado de tesis. Un reconocimiento especial a Manuel A. Román Caroca (Gerente General) y a Iván Obregón Castillo (Gerente de RR.HH), por su gran apertura y colaboración.. |Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. ii.

(4) TABLA DE CONTENIDOS. DEDICATORIA. AGRADECIMIENTOS. INDICE DE TABLAS. INDICE DE FIGURAS.. i.ii.vii.vii.-. CAPÍTULO I.- PRESENTACION DEL PROYECTO. 1.- Introducción.. 1.-. 2.- Propósito del proyecto.. 2.-. CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO. 1.- Delimitación conceptual.. 3.-. 2.- Identidad Corporativa.. 5.-. 3.- Variables de la identidad corporativa.. 8.-. 4.- Identidad Visual Corporativa.. 11.-. 5.- Imagen Corporativa.. 14.-. 6.- Comunicación de la identidad corporativa.. 16.-. 7.- Caso de éxito y fracaso:. 18.-. 7.1.- Caso de fracaso: GAP.. 18.-. 7.2.- Caso de éxito: UNIMARC.. 22.-. CAPITULO III.- DIAGNÓSTICO. 1.- Análisis de la empresa:. 24.-. 1.1.- Antecedentes.. 24.-. 1.2.- Organigrama.. 25.-. 1.3.- Definiciones institucionales:. 26.-. 1.3.1.- Misión.. |Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 26.-. iii.

(5) 1.3.2.- Visión.. 26.-. 1.3.3.- Valores y principios.. 27.-. 1.3.4.- Estrategia corporativa.. 27.-. 1.3.5.- Principales obstáculos y riesgos para alcanzar las metas.. 27.-. 1.3.6.- Principales aspectos favorables para alcanzar las metas.. 27.-. 1.4.- Cultura corporativa:. 28.-. 1.4.1.- Subculuras.. 28.-. 1.4.2.- Historia y sus principales hitos.. 28.-. 1.4.3.- Relación entre la cultura y la estrategia corporativa.. 29.-. 1.4.4.- Estado clima laboral.. 29.-. 1.5.- Productos y servicios.. 30.-. 1.5.1.- Contribución económica de los productos/servicios.. 30.-. 1.5.2.- Contribución económica de los clientes/consumidores.. 31.-. 2.- Análisis de la industria:. 32.-. 2.1.- Contexto.. 32.-. 2.2.- Stakeholders:. 34.-. 2.2.1.- Stakeholders internos.. 34.-. 2.2.2.- Stakeholders externos.. 34.-. 2.2.3.- Matriz de Poder/interés.. 35.-. 2.3.- Análisis Foda.. 36.-. 2.4.- Las 5 fuerzas de Porter.. 37.-. 3.- Análisis Final. 40.-. 3.1.- El problema.. 41.-. 3.2.- Fundamentación del problema.. 41.-. 3.2.1.- Causas. 3.2.2.- Efectos.. |Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 42.42.-. iv.

(6) IV DISEÑO DE ESTRATEGIA 1.- Diseño y objetivos estratégicos.. 43.-. 1.1.- Objetivo general.. 45.-. 1.2.- Objetivos específicos.. 45.-. 2.- Ejes estratégicos.. 46.-. 3.- Plan de acción.. 47.-. 3.1.- Propuesta de futuro.. 47.-. 3.1.1.- Descripción de acciones: Identificar los atributos.. 47.-. 3.2.- Identidad visual monolítica.. 50.-. 3.2.1.- Descripción de acciones: Diseño de Identidad visual monolítica.. 50.-. 3.3.- Comunicar la nueva identidad.. 54.-. 3.3.1.- Descripción de acciones: Desarrollo de conceptos de comunicación.. 55.-. 3.3.2.- Descripción de acciones: Comunicar la propuesta de futuro.. 57.-. 3.3.3.- Descripción de acciones: Comunicar la nueva identidad visual.. 59.-. 3.3.4.- Descripción de acciones: Comunicar la implantación de la nueva identidad visual corporativa.. 62.-. 3.4.- Instituir y legitimar la nueva identidad visual.. 64.-. 3.4.1.- Descripción de acciones: Instituir y legitimar un conjunto de normas.. 64.-. 4.- Propuesta económica.. 66.-. 5.- Cronograma.. 69.-. V.- CONCLUSIONES Conclusiones.. 70.-. VI.- BILIOGRAFÍA Bibliografía.. |Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 72.-. v.

(7) VI.- ANEXOS Anexo 1: Misión completa. Anexo 2: Visual del plan de acción.. 76... 78.-. Anexo 3: Alternativas de logotipos.. 79.-. Anexo 4: Pauta de focus group y resultados de prueba piloto.. 80.-. Anexo 5: Fundamentación del logotipo ganador (prueba piloto).. 86.-. Anexo 6: Modelo de malla de asociación de marca.. 89.-. Anexo 7: Malla de asociación de marca interna.. 90.-. Anexo 8: Malla de asociación de marca externa.. 91.-. Anexo 9: Malla de asociación de marca Ideal.. 93.-. Anexo 10: Conceptos creativos transversales.. 95.-. Anexo 11: Maqueta de instalación en casa matriz.. 96.-. Anexo 12: Maqueta de marketing directo.. 97.-. |Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. vi.

(8) ÍNDICE DE TABLAS. Tabla 2.1: Definiciones de identidad corporativa.. 5.-. Tabla 2.2: Clasificación de definiciones de identidad corporativa, Currás (2010).. 6-. Tabla 2.3: Clasificación de definiciones de identidad corporativa, Capriotti (2009).. 6.-. Tabla 2.4: Definiciones de identidad visual corporativa.. 11.-. Tabla 3.1: Antecedentes de la empresa.. 24.-. Tabla 3.2: Descripción de los productos/servicios.. 30.-. Tabla 3.3: Matriz de poder/interés.. 35.-. Tabla 3.4: Análisis Foda.. 36.-. Tabla 4.1: Cuadro comparativo GAP/Unimarc.. 44.-. Tabla 4.2: Plan de acción (Propuesta de futuro).. 47.-. Tabla 4.3: Plan de acción (Identidad visual monolítica).. 50.-. Tabla 4.4: Plan de acción (Comunicar la nueva identidad).. 54.-. Tabla 4.5: Plan de acción (Instituir y legitimar la nueva identidad visual).. 64.-. Tabla 4.6: Entregables (propuesta económica).. 67.-. ÍNDICE DE FIGURAS. Figura 2.1: Modelo del Marco Teórico (adaptación).. 3.-. Figura 2.2: Componentes de la Cultura y Filosofía Corporativa.. 8.-. Figura 2.3: Gráfico de ventas de la marca Gap del 2000 al 2010.. 18.-. Figura 2.4: Sitio web de la marca GAP con nuevo logotipo.. 19.-. Figura 2.5: Logotipo antiguo v/s logotipo nuevo de la marca GAP.. 19.-. Figura 2.6: Diseño irónico del nuevo logotipo.. 20.-. Figura 2.7: Nueva identidad visual de Unimarc.. 22.-. Figura 2.8: Sitio del Club Unimarc.. 23.-. |Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. vii.

(9) Figura 3.1: Organigrama.. 25.-. Figura 3.2: Contribución económica de los productos / servicios.. 30.-. Figura 3.3: Contribución económica de los clientes/ consumidores.. 31.-. Figura 3.4: Evolución del sector Comunicaciones.. 32.-. Figura 3.5: Estructura de los empleados en Telecomunicaciones según tipo.. 33.-. Figura 3.6: Modelo de las 5 fuerzas de Porter (1980).. 37.-. Figura 4.1: Lógica de la estrategia.. 43.-. Figura 4.2: Detalle de propuesta económica.. 68.-. Figura 4.3: Cronograma.. 69.-. |Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. viii.

(10) CAPÍTULO I: PRESENTACIÓN DEL PROYECTO. 1.- Introducción. Esta tesis de grado se presenta bajo la modalidad de “Proyectos profesionales”. Esto implica trabajar en un caso real, entregando una solución pertinente a un problema de comunicación interno o externo de la organización.. La organización que accedió a la formulación del proyecto es Consorcio RDTC S.A., empresa chilena fundada el año 2004, que presta servicios de telecomunicaciones a grandes empresas como Movistar, Claro, VTR, otras.. A siete años de su creación, y luego de lograr estabilidad y madurez en sus procesos, Consorcio se encuentra en un periodo de transición, que lo enfrenta a un conjunto de problemáticas que debe resolver para lograr el éxito de su proyecto corporativo, entre ellos la necesidad de contar con una nueva identidad visual corporativa.. Este proyecto aplicado está construido sobre cuatro conceptos basales: 1) identidad corporativa, 2) identidad visual, 3) imagen corporativa y 4) comunicación de la identidad. Para dar cuenta de ellos se ha divido el trabajo en tres secciones. La primera consiste en construir un marco teórico, que dé cuenta de esos conceptos basales para comprenderlos y delimitar su alcance. La segunda consiste en analizar distintas variables que permitan realizar un diagnóstico preciso del problema, y finalmente, en la tercera parte, se diseñará una estrategia comunicacional pertinente que resuelva el problema detectado.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 1.

(11) 2.- Propósitos del proyecto •. Que el proyecto de grado se traduzca en un beneficio. real para. Consorcio, empresa que accedió a apoyar y colaborar activamente en su desarrollo. •. Realizar un ejercicio de reflexión sobre conceptos basales de comunicación, que muchas veces son definidos de manera confusa, perdiendo su relevancia en el desarrollo de una organización.. •. Relevar el aporte de valor y potencialidad que tiene la comunicación estratégica en una organización, cualquiera sea su giro comercial, tamaño o rentabilidad.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 2.

(12) CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO. 1.- Delimitación conceptual. Con el objeto de comprender el fenómeno de la comunicación y de qué manera puede agregar valor, las teorías de comunicación social han utilizado un conjunto de conceptos de manera dispar y confusa. El concepto de “identidad” es un ejemplo de polisemia 1.. La delimitación conceptual se centrará en cuatro conceptos: Identidad corporativa, identidad visual, comunicación corporativa e imagen corporativa.. Para lograr una mayor comprensión de los conceptos se adaptó. el. paradigma matemático de la comunicación, presentado por Shannon (1948) en su libro “The mathematical Theory of Communication”. Si bien éste se trata de un modelo mecanicista que su objetivo no es explicar la comunicación humana, sino el flujo de las ondas electromagnéticas; la razón para adaptarlo y utilizarlo es estrictamente ilustrativa, así el lector podrá ubicar adecuadamente los conceptos. Además parece adecuado un modelo de telecomunicaciones para una empresa cuyo giro es el mismo.. Figura 2.1: Modelo del Marco Teórico (adaptado por el autor).. ¿Qué somos? EMISOR (Identidad). ¿Qué comunicamos? Contenido (Comunicación de la identidad). ¿Cómo nos ven? RECEPTOR (Imagen). RELACIÓN DIALÉCTICA. 1. Polisemia: Pluralidad de significados de una palabra o de cualquier signo lingüístico (RAE). | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 3.

(13) Una vez visto el diagrama 1, es necesario precisar que estos conceptos mantienen una relación dialéctica 2, es decir, se influencian y determinan mutuamente, no son compartimentos estancos, sino que se modelan en un discurso continuo por los distintos actores que intervienen.. 2. En la tradición hegeliana, proceso de transformación en el que dos opuestos, tesis y antítesis, se resuelven en una forma superior o síntesis (RAE) | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 4.

(14) 2.- Identidad Corporativa. El concepto de identidad corporativa concentra la atención de distintas perspectivas. Es por ello que la literatura es variada, abundante y se caracteriza por una perspectiva práctica y de gestión. Esta tendencia es constatada por Balmer (2008), que plantea que hoy en día muy pocos son capaces de refutar la importancia que tiene la identidad corporativa en las distintas organizaciones sociales. Tanto es así, que cuando hay un cambio en el desarrollo de una organización, uno de los ejes estratégicos críticos es la adecuada gestión de la identidad corporativa.. Currás Pérez (2010) examina una extensa lista de definiciones de identidad corporativa, en la cuales se advierte el solapamiento con otros conceptos, como imagen corporativa y cultura organizacional. Por ejemplo:. Tabla 2.1: Definiciones de identidad corporativa. Autor Margulies (1977). Definición “Identidad corporativa son todos los mecanismos que una empresa elige para identificarse ante sus stakeholders (…)”. Van Riel (1995). “Identidad corporativa es la propia presentación planificada de la empresa, que se realiza a través de su comportamiento, comunicación y simbolismo”.. Gioia, Schultz y. “La identidad corporativa son las representaciones consistentes de la. Corley (2000). compañía con un énfasis en los símbolos corporativos y logos (...)”.. Christensen y. “Identidad corporativa es la suma total de señales que representan a una. Askegaard (2001). organización a sus varias audiencias”.. Balmer (2001). “La identidad corporativa es la suma de los elementos tangibles e intangibles que distinguen a una organización, y está configurada por las acciones de los líderes, por la tradición y el entorno de la empresa. (...) Tiene un horizonte multidisciplinar y fusiona la estrategia, estructura, comunicación y cultura de la empresa (…)”. Fuente: Currás Pérez, 2010, págs. 13-14.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 5.

(15) Las definiciones son diversas, algunas hacen énfasis en las señales, en lo simbólico, en elementos tangibles e intangibles. La mayoría coincide, sin embargo, en que es una expresión de múltiples variables y le asignan una importancia capital dentro de las organizaciones. Currás Pérez (2010) las clasifica en dos grandes conglomerados, como se describe en la próxima tabla.. Tabla 2.2: Clasificación de definiciones de identidad corporativa, Currás Pérez (2010). Grupo De modos. Descripción Son aquellos autores que conciben la identidad corporativa en términos de modos (“comunicación”, “comportamiento”, “simbolismo”) en que la organización se concibe a sí misma y se proyecta al entorno (Christensen y Askegaard, 2001; Gioia, Schultz y Corley, 2000; Margulies, 1977; van Riel, 1995).. De elementos. Son aquellos autores que conciben la identidad corporativa en. esenciales. términos de elementos esenciales, centrales o fundamentales de la empresa (“valores”, “subculturas”, “alma”), que la diferencian y le confieren individualidad (Balmer, 2001; Gray y Balmer, 1998; Moingeon y Ramanantsoa, 1 997; Van Rekom, 1997). Fuente: Currás Pérez, 2010, pág. 15.. Capriotti Peri (2009), tomando la selección de autores que realiza Van Riel (1997), también los clasifica en dos grupos. A saber:. Tabla 2.3: Clasificación de definiciones de identidad corporativa, Capriotti (2009). Grupo Enfoque de diseño. Descripción Son aquellos autores que conciben la identidad corporativa en términos de representación icónica de la organización “lo que se ve” (Margulies, 1977;; Selame y Selame, 1988; Ollins, 1991; Abratt, 1989).. Enfoque organizacional. Son aquellos autores que conciben la identidad corporativa en términos del conjunto de aspectos que definen el carácter o personalidad de una organización (Chernatony, 1999; Schmitt y Pan, 1994; Van Riel y Balmer, 1997; Capriotti, 2007). Fuente: Capriotti Peri, 2009, págs. 19-20.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 6.

(16) Este proyecto suscribe la clasificación de la identidad corporativa como “elementos esenciales” de Currás Pérez (2010) y el “enfoque organizacional” de Capriotti Peri (2009). Entonces entenderemos por identidad corporativa: “el conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel introspectivo) y se autodiferencia (de las otras organizaciones de su entorno) (Capriotti Peri, 2009, pág. 21)”. Al observar nuevamente la Figura 2.1 (Modelo del Marco Teórico) 3, se advertirá que el modelo calza muy bien en esta definición. En efecto, la Identidad corporativa es una concepto de emisor, es como se ve a sí misma la organización a partir de sus valores y atributos que le son propios (Tironi & Cavallo, 2004, pág. 93).. Desde este enfoque (De elementos esenciales, Enfoque organizacional) el diseño, lo simbólico, “lo que se ve”, cobra sentido estratégico. Esto ocurre, en primer lugar, porque “lo que se ve”, surge de los rasgos esenciales de la organización y no por casualidad, y en segundo lugar, debido a que una vez que existe, los stakeholders 4 internos de la organización pueden reconocerse en él, y los stakeholders externos perciben un carácter de la empresa que lo distingue de la competencia.. 3. Ver la Figura 2.1 en la página 3. Acepción amplia. “Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar el logro de los objetivos de una organización o que es afectado por el logro de los objetivos de una organización (…) (Freeman & Reed, 1983)” - Acepción restringida. Cualquier grupo o individuo identificable respecto del cual la organización es dependiente para su supervivencia (…) (Freeman & Reed, 1983)” 4. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 7.

(17) 3.- Variables de la identidad corporativa. Capriotti Peri (2009) señala que la mayoría de los autores identifican dos variables centrales de la identidad corporativa: la Cultura Corporativa y la Filosofía Corporativa.. Entenderemos la cultura corporativa como: “el conjunto de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan. en. sus. comportamientos. (Capriotti Peri, 2009, pág. 24)”.. Aun cuando es una definición muy clara, Rodríguez Mancilla (2001) advierte que no hay que perder de vista que la cultura organizacional es consistente con el entorno en el cual está inserta y es a partir de ella que la organización, genera una serie de rasgos propios que la identifican y la diferencian en ese entorno. La cultura organizacional es perdurable y una variable muy resistente al cambio.. Cuando se interviene en una cultura es necesario seguir ciertos principios. Dado que existe una cultura; “se requiere hacerla visible”, lograr tener ayudantes para el proceso de cambio e “involucrar el máximo de miembros del sistema”. Esta intervención no puede ser solo discursiva “debe estar orientada a la acción”, sin antes reconocer el valor e importancia de la cultura actual (Rodríguez Mancilla, 2001, pág. 271).. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 8.

(18) Ahora bien ¿Cuál es la importancia de comprender la cultura organizacional? Las empresas que logran identificar, priorizar y cultivar sus valores, que son capaces de reconocer su ritos, héroes y sus redes culturales con el entorno, tienen una ventaja adicional, ya que van trasmitir mucho más allá de sus productos o servicios, re-significan el trabajo, refuerzan el compromiso y el sentido de pertenencia de los stakeholders internos (Deal & Kennedy, 1982, págs. 14-16).. Entenderemos por filosofía corporativa: “la concepción global de la organización establecida por la alta dirección (…) para alcanzar las metas y objetivos de la misma (Capriotti Peri, 2009, pág. 25)”. Los componentes de estas variables son la visión, misión y los valores corporativos.. Simóes, Dibb y Fisk (2005), señalan que es la alta dirección de las organizaciones la encargada gestionar y favorecer la difusión de la filosofía corporativa, propiciar una identidad visual consistente y un comportamiento coherente de la organización en torno a la filosofía corporativa. Sin embargo, advierten que existen pocos estudios sobre la gestión de la identidad corporativa, que midan esas variables. Los autores proponen un estudio denominado “CIM” (Managing Corporate Identity); metodología que haciendo uso del estadístico Alfa de Cronbach 5, propone un modelo de investigación, que consta de tres fases, un estudio exploratorio, una encuesta y una fase de seguimiento. Este estudio. permite medir. la correlación de la identidad. corporativa con los símbolos y formas de la comunicación, entre otros, y resulta ser una buena guía para considerarla dentro del desarrollo del proyecto.. 5. Este coeficiente determina la consistencia interna de una escala analizando la correlación media de una variable con todas las demás que integran dicha escala. (mide la fiabilidad). | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 9.

(19) Una perspectiva opuesta es la de Collins (2000), quien estima que la alta dirección se obsesiona y pierde el tiempo en redactar las “declaraciones rimbombantes” de la filosofía corporativa, en vez de seguir el ejemplo de las organizaciones con mayor visión de futuro que están preocupadas de alinear la acción y los valores, “When you have superb alignment, a visitor could drop into your organization from another planet and infer the vision without having to read it on paper (Collins, 2000)”. Ejemplos de estas organizaciones visionarias son 3M, HP y Johnson & Johnson, que no tuvieron visión ni misión cuando se iniciaron. Collins resume su propuesta en dos ejes: primero, la identificación de los valores fundamentales, y segundo, la creación de nuevos desafíos superiores que alineen la acción a los valores compartidos.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 10.

(20) 4.- Identidad Visual Corporativa. Joan Costa (2001) dice: “Las empresas ya no se manifiestan solamente a partir de lo que hacen (sus productos y servicios), sino también de cómo lo hacen (su calidad, su estilo), expresando así lo que son (su identidad diferenciada y su cultura), y finalmente a través de cómo comunican todo ello (imagen corporativa)” (en Mut Camacho & Breva Franch, 2004, pág. 3).. El concepto de identidad visual, también se caracteriza por ser polisémico. A continuación se presenta una selección de definiciones que den cuentan de la pluralidad de significados asociados al concepto.. Tabla 2.4: Definiciones de identidad visual corporativa. Autor. Definición. Chávez y. “Versión gráfica estable y explícita del principal identificador de. Bellucia. toda institución: su nombre (Molina Cañabate, 2008, pág. 1)”.. (2003) Joan Costa. El logo y el símbolo, “la verbalidad y la visualidad”, son las. (2004). “manifestaciones sensibles” de la marca (Molina Cañabate, 2008, pág. 1).. Justo Villafañe. “La identidad visual es la traducción simbólica de la identidad. (1999). corporativa de una organización, concretada en un programa o manual de normas de uso que establece los procedimientos para aplicarla correctamente (Villafañe, 1999, pág. 67)”.. Magdalena Mut. “La identidad visual corporativa es la traducción simbólica de la. Camacho.. identidad corporativa de una organización, concretada en un. Eva Breva. programa que marca unas normas de uso para su aplicación. French.. correcta. Sirve para identificar y para diferenciarse de otras. (2004). entidades con unas normas de diseño visual rígidas en su aplicación pero no en su relaboración continua (Mut Camacho & Breva Franch, 2004, pág. 3)”.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 11.

(21) Javier González. “Con este concepto se alude al hecho portador de identidad global.. Solas. En este sentido conviene pensar que es más amplio que el sujeto. (2004). corporativo, y se refiere más al hecho de la tipología de la imagen, es decir, su globalidad, que al sujeto u objeto que la hace visible, y que por lo tanto puede ser no sólo una entidad jurídica, sino también un hecho comunicativo, o un acontecimiento espacial, temporal o mixto (González, 2004, pág. 3)”.. A partir de la selección de definiciones de la identidad visual corporativa expuestas en la tabla 2.4, se pueden extraer las siguientes ideas centrales del concepto:. 1. Identidad Visual corporativa es una representación simbólica. 2. Esa representación simbólica surge de la identidad corporativa. 3. La representación simbólica debe ser consistente con la cultura y filosofía corporativa. 4. La identidad visual es concreta y se sintetiza en un manual.. Balmer & Wei (2005), proponen una división bastante simple: •. Enfoque común, que plantea la identidad visual desde la perspectiva del diseño. Algunos autores son Feldman (1969); King (1982); Schmitt y Simonson (1997).. •. Enfoque multidisciplinario, que plantea la identidad visual desde una perspectiva más integral y amplia. Por ejemplo; Van Riel y Balmer (1997).. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 12.

(22) Para Costa (2001) los signos 6 de la identidad visual son por esencia el logotipo 7, el símbolo 8 y la gama cromática. Sostiene que la mezcla adecuada de estos tres favorece la integración de la identidad corporativa por parte de los stakeholders. Villafaña (2005) coincide con los componentes centrales de la identidad visual.. Chevalier & Gheerbrant (2007) entienden el símbolo como “figura visible que sirve para representar una idea, algo físico o moral”, por lo tanto, “el logosímbolo”, es un conjunto de virtudes abstractas que representan la identidad corporativa (en García, Llorente, & García, 2010, pág. 129).. Este proyecto entiende el concepto de identidad visual corporativa desde un enfoque multidisciplinario, Balmer & Wei (2005), es decir, como producto de múltiples variables que sobrepasan el ámbito del diseño, y adopta la siguiente definición: “La identidad visual corporativa es la traducción simbólica de la identidad corporativa de una organización, concretada en un programa que marca unas normas de uso para su aplicación correcta. Sirve para identificar y para diferenciarse de otras entidades con unas normas de diseño visual rígidas en su aplicación pero no en su relaboración continua (Mut Camacho & Breva Franch, 2004, pág. 4)”.. A partir de estas definiciones podemos afirmar que la identidad visual es un concepto que deriva de la identidad corporativa y es estratégico, pues tiene la función de traducir simbólicamente la esencia de la organización para reconocerse en ella y diferenciarse en el entorno.. 6. Signo: (Del lat. signum). Objeto, fenómeno o acción material que, por naturaleza o convención, representa o sustituye a otro (Rae). 7 Logotipo: Distintivo formado por letras, abreviaturas, etc., peculiar de una empresa, conmemoración, marca o producto (Rae). 8 Símbolo: (Del lat. simbŏlum, y este del gr. σύμβολον). Representación sensorialmente perceptible de una realidad, en virtud de rasgos que se asocian con esta por una convención socialmente aceptada (Rae). | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 13.

(23) 5.- Imagen Corporativa. Martineu (1958) considera la imagen como la suma de atributos funcionales y sicológicos en la mente de los consumidores. Mientras que Spector (1961), entiende que la imagen es una percepción de las distintas manifestaciones de la personalidad corporativa. Villafañe (2005) considera que la imagen corporativa “es la síntesis de la identidad que hacen los públicos de una organización (pág. 4)”.. Capriotti Peri (2009, págs. 87-89), nos plantea dos grandes concepciones en torna al tema: •. Enfoque emisor: Este enfoque considera la imagen como una entidad física creada y contralada por el emisor. Es decir, la imagen es un producto más de la organización, es “lo que se ve”. En la actualidad este enfoque es minoritario. Algunos autores: (Moles, 1975; Bernays, 1990; Gotsi y Wilson, 2001).. •. Enfoque receptor: Para este enfoque la imagen corporativa es consecuencia de una serie de asociaciones mentales que los públicos tienen de una organización. Esta perspectiva es predominante en la actualidad. Algunos autores: (Aaker, 1994 y 1996; Capriotti, 1992 y 1999; Costa, 1977, 1992 y 2001; Grunig, 1993; 981; Van Riel, 1997; Villafañe, 1993 y 1999).. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 14.

(24) A partir de las distintas definiciones de Imagen Corporativa podemos extraer las siguientes ideas centrales del concepto:. 1) La gestión de la imagen corporativa constituye un elemento estratégico de las organizaciones.. 2) Su control y manipulación por parte del emisor no es tal, es un concepto dinámico de recepción y producto de la relación dialéctica con los otros conceptos analizados.. 3) La imagen corporativa es más que una entidad física, tiene que ver con la globalidad de la organización es ¿cómo ven a la organización? y también ¿cómo la organización se ve a sí misma?. 4) Es relevante determinar adecuadamente lo que subyace a la identidad corporativa, para emitir señales al entorno que logren influir es esas asociaciones mentales de los stakeholders relevantes.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 15.

(25) 6.- Comunicación de la Identidad corporativa. ¿Qué comunicamos? es una pregunta clave. De nada le sirve a una organización conocer y entender cuáles son los valores y atributos. de su. identidad, si no es capaz de comunicarlos.. Ocasionalmente parece confundirse “la comunicación estratégica como una práctica encargada de gestionar y mejorar la imagen de las organizaciones (Fuentes & Rodríguez, 2010, pág. 2)”. Eso permite creer erróneamente en el poder de manipulación de la imagen que emite la organización.. Entenderemos la Comunicación Estratégica como: “la creación, gestión y cambio de dos dimensiones”:. 1) “Identidad (comunicación interna): “Como una organización se concibe y se ve a sí misma, y como quiere ser vista”.. 2) “Imagen (comunicación externa): “Cómo una organización es percibida por su entorno o audiencias”. (Fuentes & Rodríguez, 2010, pág. 7). De acuerdo a la teoría de Luhmann (2007), la comunicación además debe superar la improbabilidades de la comunicación: “que el otro entienda la comunicación”, “llegar más allá del círculo de los presentes” y “que el otro acepte la propuesta contenida en la comunicación” (en Rodríguez & Opazo, 2007, págs. 135-136)”. Y nos advierten los autores que estas tres “se refuerzan entre sí”, es decir, si se supera una, aumenta la improbabilidad que se supere las otras.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 16.

(26) Dada las improbabilidades de la comunicación y las variables “que debilitan la identidad corporativa, generando subculturas e intereses particulares”, la preocupación central de la comunicación estratégica es mantener la congruencia entre la identidad y la imagen corporativa (Fuentes & Rodríguez, 2010, pág. 9)”.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 17.

(27) 7.- Caso de éxito y caso de fracaso. 7.1.- Caso de fracaso: GAP. Pérez Carballada (2010), analiza el fracaso en el cambio del logotipo en la marca GAP. Esta transnacional se funda en 1969 y llega a ser la segunda marca más importante en la fabricación de prendas de vestir. A partir del año 2000, comienzan a caer sus ventas llegando al - 45% en una década, como podemos apreciarlo en el gráfico de la figura 2.3.. Figura 2.3: Gráfico de ventas de la marca Gap del 2000 al 2010.. Señala el autor que dado el contexto, la compañía decidió hacer una serie de cambios estratégicos, dentro de ellos la “modernización” del logotipo.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 18.

(28) El 4 de octubre en el sitio web de GAP apareció repentinamente modificado con el nuevo logotipo; como podemos observar en la siguiente imagen.. Figura 2.4: Sitio web de la marca GAP con nuevo logotipo.. El logotipo antiguo representaba la elegancia y el estilo GAP. Mientras el logotipo nuevo, con la hiper-usada helvética (en altas y bajas), constituye un expresión visual gorda y pesada (en negrita), que encarna el antónimo del tradicional símbolo (Pérez Carballada, 2010). En la próxima imagen podemos comparar los dos logotipos.. Figura 2.5: Logotipo antiguo v/s logotipo nuevo de la marca GAP.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 19.

(29) Una vez lanzado el nuevo logo, los fans no tardaron en criticar el cambio, a través de los “social media 9”.. El diario El País, rescató algunos comentarios de facebook: "El nuevo logo es poco sofisticado", "es horrible", "lo odio", "volved ya al antiguo", "no voy a comprar en vuestras tiendas". Lo mismo sucedió en Twitter, donde la crítica a la nueva imagen de la marca se convirtió en una tendencia recurrente y popular (Alendete, 2010)”.. Figura 2.6: Diseño irónico del nuevo logotipo.. La crisis finaliza el 12 de octubre cuando GAP retira definitivamente el nuevo logotipo. El mensaje en Facebook decía: “OK, hemos escuchado fuerte y claro que no os gusta el nuevo logo (…) solo queremos lo mejor para la marca y nuestros consumidores, por lo cual, en lugar de hacer el concurso (‘crowd sourcing’) estamos trayendo de vuelta la caja azul esta noche (en Pérez Carballada, 2010)”.. 9. Los social media son plataformas online que suministran contenido al usuario y permiten que éste participe también de alguna manera en la creación y desarrollo de dicho contenido.( http://www.marketingdirecto.com/actualidad/social-media-marketing/50-definiciones-de-socialmedia/) | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 20.

(30) Aprendizaje:. 1. La implantación de una nueva identidad visual no se puede llevar a cabo de espaldas a los stakeholders relevantes.. 2. Subestimar el poder simbólico de un logotipo.. 3. Subestimar el poder de la social media.. 4. Subestimar el intelecto de sus fans, al proponer una “salida concursable”.. 5. La importancia de un buen diagnóstico previo.. 6. No todo cambio en el devenir de una organización exige un cambio de identidad visual.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 21.

(31) 7.2.- Caso de éxito: UNIMARC. La percepción de marca del año 2007 de Unimarc arrojó los siguientes conceptos: insalubridad, malos tratos a los clientes, cobros indebidos, abuso a los trabajadores y otros (PentaPublicidad, 2011). El año 2008 Unimarc cambia de controlador y asume el grupo SMU.. Figura 2.7: Nueva identidad visual de Unimarc.. La Asociación Chilena de Empresas de Diseño se refirió al lanzamiento de la nueva identidad visual de Unimarc el 2009, destacando la gran recepción del público. La exigencia que tuvo Porta4 (encargada del diseño) fue “reflejar los desafíos y objetivos de su nueva administración”, a partir de los siguientes atributos: “de seguridad, confianza, amabilidad y modernidad”; el concepto central creativo que atravesó toda la estrategia de comunicación fue el “mundo gourmet” (QVID: Diseño Qvid, 2009). Este éxito se refleja en algunos índices: “Su TOM 10 pasó de 2% en 2008 a un 13% en julio 2010; la recordación llego a un 60% en julio de 2010; y a un año del relanzamiento, la ventas por m2 aumentaron en un 7,4% el primer año (PentaPublicidad, 2011). 10. Top of Mind: Es un indicador que mide el porcentaje de personas que mencionan una determinada marca en primer lugar, cuando se les pregunta cual es la marca que recuerdan en determinada categoría. Ver en (http://www.upao.edu.pe/upload/recursos/investiga/estudios/2010/Top_of_mind_2010.pdf). | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 22.

(32) Una de las variables que explican el éxito del reposicionamiento de Unimarc es la capacidad “para llegar a una comunicación visual integral, efectiva y alineada con la imagen de la marca” (QVID: Diseño Qvid, 2009).. Aprendizaje: 1.- Identificar los valores y atributos perseguidos por los stakeholders relevantes.. 2.- La importancia de un buen concepto de comunicación capaz de traducir los atributos y valores. 3.- Un cambio de identidad exitoso es resultado de la combinación de múltiples variables. En este caso se destaca el diseño de experiencia del cliente en la sala de ventas (Durney, Volante, & Zambrano, 2011).. 4.- La importancia de la identidad visual consistente con los atributos, por ejemplo, la dirección de arte de las fotografía de los productos es notable.. 5.- En este caso el cambio del devenir de la organización exigía una intervención dramática en términos visuales.. El éxito es evidente; como. podemos apreciarlo en la imagen de su sitio web (Club Unimarc).. Figura 2.8: Sitio del Club Unimarc.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 23.

(33) CAPITULO III: DIAGNÓSTICO. 1.- Análisis de la empresa. 1.1.- Antecedentes de la empresa. Tabla 3.1: Antecedentes de la empresa Nombre de la Organización Consorcio RDTC S.A. Socios fundadores:. Radiotrónica de Chile Ltda (25%). Dominia Telecomunicaciones Ltda. (25%). TecnoRedes y Cía. Ltda. (25%). BRS Comunicaciones Ltda. (25%).. Fecha de constitución. 21 de febrero de 2004. Objetivo de la Sociedad. “Aprovechar las respectivas competencias para acometer un mayor volumen y diversidad en las prestaciones de servicios en las operaciones de Telefónica CTC Chile S.A. (Consorcio RDTC S.A.)”.. Giro comercial. Servicios globales de telecomunicaciones.. Dotación. 1100 personas. Sucursales. •. Plana ejecutiva:5%. •. Plana administrativa:15%. •. Plana Técnica: 80%. •. El 75% de la dotación se concentra en Santiago.. 16 en todo Chile.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 24.

(34) 1.2.- Organigrama Mintzberg (1997) señala que existen dos maneras genéricas de organizarse: •. Por función: Divisiones funcionales básicas que requiere una organización para acometer sus tareas (finanzas, recursos humanos, comercial, etc).. •. Por mercado: Es una forma divisional que se diseña en función de los productos, mercados, clientes o por proyectos.. De la combinación de ambas surgen la forma híbrida y la forma matricial. La forma de Consorcio RDTCA S.A. es la matricial. Esta tipo de organización “sobrepone las estructuras de las funciones y de los productos. Es decir, cualquier persona que labore en una matriz, trabaja en forma simúltanea, en una unidad funcional y en una unidad de mercado (Mintzberg, Brian Quinn, & Voyer, 1997, pág. 147)”.. Abajo podemos apreciar el organigrama de. Consorcio; en la linea horizontal estan la divisiones por funciones y en la vertical por mercados (proyectos). Figura 3.1: Organigrama. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 25.

(35) Fuentes & Rodríguez (2010), señalan que este tipo de organización es compleja y muchas veces genera conflictos de autoridad y obediencia; dado que el trabajador responde a más de un jefe, y al mismo tiempo tensa la coordinación entre las jefaturas ya que la relación es colegiada y multidireccional. Ambos situaciones se presentan en Consorcio y se agravan producto que las gerencias funcionales, explícitamente sirven a las gerencias de operaciones.. 1.3.- Definiciones Institucionales 1.3.1.- Misión 11: Dada la extensión de la misión solo enunciaremos los ejes que la articulan. •. “Constituirnos en el principal colaborador de nuestros cliente, a través de las siguientes acciones”. •. “Focos de gestión en las personas”. •. “Focos de gestión en la seguridad laboral”. •. “Focos de gestión en la innovación”. 1.3.2.- Visión. “Ser reconocidos al 2012 en Chile, como una de las tres empresas líderes en ofrecimientos globales de Telecomunicaciones, Energía y Obras Civiles. Innovar y optimizar las expectativas de nuestros clientes, accionistas, capital humano y sociedad”.. 11. Anexo 1: Misión completa.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 26.

(36) 1.3.3.- Valores y principios •. Calidad Profesional (“hacer el trabajo bien”). •. Honorabilidad (“digno, probo y destacado”). •. Orientación al cliente. •. Compromiso con la organización. 1.3.4.- Estrategia Corporativa. En función de aumentar su rentabilidad sus metas son: •. Eficacia. •. Calidad. •. Rendimiento. •. Compromiso. 1.3.5.- Principales obstáculos y riesgos para alcanzar las metas •. Convivencia de diversas culturas. •. Clima laboral tenso. •. Poca identificación y compromiso con la empresa. 1.3.6.- Principales aspectos favorables para alcanzar las metas •. Creciente voluntad por parte de la empresa en ir profesionalizando las distintas funciones.. •. Una plana ejecutiva motivada y comprometida con la organización y su crecimiento.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 27.

(37) 1.4.- Cultura corporativa. 1.4.1.- Subculturas. Profesionales: Es el staff de apoyo y ejecutivos: profesionales universitarios, entre ellos existe un trato deferente, colegiado y horizontal. Sin embargo, con los trabajadores, son distantes y verticales.. Técnicos: Provienen en su mayoría de los segmentos más postergados de la sociedad. Críticos de la empresa, es un grupo de gran rotación y de carácter muy independiente a la compañía.. Burócratas Jóvenes: Administrativos; técnicos profesionales, amantes de las innovaciones (abundan los iPhone) pero poco innovadores, orientados a la tarea y sin empatía.. 1.4.2.- Historia y sus principales hitos. El año 2002, Telefónica (Movistar), terceriza las funciones de instalación y reparaciones de servicios telefónicos y solicita a las empresas proveedoras de servicios que busquen mecanismos asociativos.. “El 21 de Febrero del 2004 se publicó en el Diario Oficial la constitución del Consorcio RDTC S.A”. La empresa surge por una necesidad instrumental y utilitaria, “para prestar servicios a telefónica”. "El 1º de Marzo de 2005, Consorcio RDTC S.A. celebró con Telefónica CTC Chile S.A. el denominado. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 28.

(38) Contrato Bucle, el que hoy implica la responsabilidad del 30% de las actividades totales de esa operadora” 12.. Dada la visión de la empresa; “Ser reconocidos al 2012 en Chile, como una de las tres empresas líderes […]”. Cabe preguntarse ¿se alcanzó dicha meta? La respuesta es sí, el grueso de la meta se ha logrado y muchos clientes confían en la expertise de Consorcio.. 1.4.3.- Relación entre la cultura y la estrategia corporativa. Consorcio está en un proceso de transición que se traduce en la búsqueda de eficacia, calidad, rendimiento y compromiso de los trabajadores en dos dimensiones: •. La primera, implica abrirse a nuevos negocios complementarios que se ajusten a la expertise de la empresa. Principalmente por dos razones, una es disminuir la dependencia de telefónica y diversificar su cartera de clientes y la segunda, la búsqueda de recursos frescos.. •. La segunda dimensión dice relación con la Cohesión y compromiso interno de la compañía en torno al proyecto corporativo.. 1.4.4.- Estado clima laboral. Existe desconfianza entre las distintas sub-culturas. Actualmente Consorcio está en el desarrollo de una compaña interna que busca establecer algunos puntos de consenso de fácil resolución (a través de focus group).. 12. http://200.68.18.104:8081/. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 29.

(39) 1.5.- Productos y servicios. 1.5.1.- Contribución económica de los productos/servicios En la siguiente figura se grafica la contribución económica de cada uno de los proyectos de Consorcio, expresado en porcentajes. Figura 3.2: Contribución económica de los productos /servicios.. 5%. 5%. Proyecto Movistar. 10%. Proyecto Claro Planta Interna. 9% 57% 14%. Planta Externa Aguas Antafagosta Otros. Se advierte la dependencia de los proyectos Movistar y Claro contribuyen con el 71%. Para mayor claridad se presenta a continuación una tabla que describe los productos/servicios.. Tabla 3.2: Descripción de los productos/servicios. Servicio Plantas Internas Plantas externas Aguas Antofagasta. Descripción Trabaja el ámbito del tráfico de la comunicación, nodos, cajas de entrada y salida. Levantar postes y hacer cámara subterráneas y estampes.. Movistar Bucle. Propiedad de uno de los socios que decidió vender ¾ de la empresa a Consorcio. Tv, telefonía e internet.. Proyecto claro. Tv, ddh, banda ancha.. Otros. Ingeniería y varios.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 30.

(40) 1.5.2.- Contribución económica de los clientes/consumidores. A continuación se presenta este gráfico porcentual que ilustra la contribución económica por clientes.. Figura 3.3: Contribución económica de los clientes/ consumidores.. 10% 10% Movistar Claro 20%. •. Telmex 60%. Otros. Esta condición es la que desea superar Consorcio. Pasar de una empresa mono-mandante a una multi-mandante.. •. Movistar y Claro concentran el 80% de los ingresos de la empresa.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 31.

(41) 2.- Análisis de la industria. 2.1 Contexto A pesar de la profunda crisis mundial que aconteció el año 2008-2009 (SUBPRIME 13 ), y su impacto negativo en la economía mundial, la industria de las Telecomunicaciones a nivel mundial creció, (Informe Anual De Actividad Del Sector Telecomunicaciones, 2009, pág. 3.4). El año 2009 el PIB cayó en 1.5%, sin embargo, el informe de la subtel da cuenta del crecimiento del sector en un 6,9% (Informe Anual De Actividad Del Sector Telecomunicaciones, 2009, pág. 10). Este crecimiento es representado en el siguiente gráfico.. Figura 3.4: Evolución del sector Comunicaciones.. (Informe Anual De Actividad Del Sector Telecomunicaciones, 2009, pág. 10). El año 2009 la inversión en telecomunicaciones fue de $ 778.953 millones de pesos. Representa el 4,8% de la inversión total de la economía nacional. 13. www.economiaynegocios.cl/especiales/subprime2007/index.asp. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 32.

(42) La figura que viene a continuación grafica el crecimiento sostenido del mercado de la tercerización del empleo. “Desde el año 2004 la participación de los contratados ha bajado, alcanzando para el año 2008 el 62,1% del total, mientras años atrás superaba el 90%, lo que muestra un cambio en el mercado laboral de las Telecomunicaciones (Informe Anual De Actividad Del Sector Telecomunicaciones, 2009, pág. 14)”.. Figura 3.5: Estructura de los empleados en Telecomunicaciones según tipo.. (Informe Anual De Actividad Del Sector Telecomunicaciones, 2009, pág. 15). •. Existe un crecimiento sostenido del outsourcing en la industria de las telecomunicaciones en Chile, ya casi equipara a los empleados de planta.. •. El potencial ingreso de nuevos actores (clientes mandantes) en la industria y la tendencia predominante de tercerizar las operaciones, anticipan un escenario positivo para Consorcio.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 33.

(43) 2.2.- Stakeholders. 2.2.1.- Stakeholders internos •. Directorio: 10 directores, algunos ocupan cargos ejecutivos. Son los que definen el proyecto corporativo.. •. Sindicatos: 3 sindicatos muy fuertes. (1 moderado, 1 escéptico y el 3 radical). 80% del personal esta sindicalizado. Son relevantes, dado que los atributos de la identidad deben ser compartidos y consensuados, con los dirigentes de los trabajadores... •. Ejecutivos: 5 gerentes proyectos y 4 áreas de servicio. Son los responsables de implementar las estrategias.. •. Administrativos: Son los que mueven la empresa y la mayoría de los soportes de comunicación. .. •. Técnicos: 80% de la empresa. Son los que están en la calle, y atienden a los clientes de las empresas mandantes. Están orientados a la tarea, bajo interés.. 2.2.2.- Stakeholders externos •. Representantes Clientes: Son la contraparte de las empresas mandantes, están involucrados en la operación diaria. Son la cara visible de los clientes.. •. Clientes: Claro. Movistar, Telmex y otros. Dado la baja diversificación de cartera de clientes de Consorcio. Los mandantes tienen un alto poder de negociación e interés.. •. Reguladores: Subtel 14 e Inspección del trabajo. Su importancia radica en su rol fiscalizador.. 14. Subsecretaría de Telecomunicaciones de Chile.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 34.

(44) 2.2.3.- Matriz de Poder/interés. Tabla 3.3: Matriz de poder/interés. GRADO DE INTERES PODER Bajo. Bajo A: Mínimo esfuerzo •. Alto. Reguladores. C: Mantener satisfechos •. Técnicos. Alto B: Mantener informados •. Administrativos. D: Jugadores clave •. Directorio. •. Sindicatos. •. Ejecutivos. •. Representantes de Clientes 15. •. Clientes. (Gardner, Rachlin, & Sweeny, 1986). 15. •. D) Jugadores claves: Con ellos hay que establecer un alto grado de ASOCIACIÓN, son fundamentales en la toma de decisiones.. •. C) Mantener satisfecho: Con estos grupos se debe alentar y promover la PARTICIPACIÓN y el debate sustantivo.. •. B) Mantener informados: Debe mantenérselos INFORMADOS, pero a la vez se debe INVESTIGAR las necesidades y sus problemas más urgentes, procurando establecer procesos de comunicación bidireccional.. •. A) Mínimo esfuerzo: A estos grupos se debe mantener INFORMADOS de manera unilateral, ya sea de las propuestas o las orientaciones de los distintos proyectos.. Son la contraparte de las empresas mandantes, que están en contacto diario con la empresa.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 35.

(45) 2.3.- Análisis Foda. Tabla 3.4: Análisis Foda. Fortalezas potenciales de los recursos y capacidades competitivas •. Personal técnico competente.. •. Alto grado de expertise de la plana. Debilidades de los potenciales de los recursos y deficiencias competitivas •. Carácter independiente del técnico (alta rotación).. ejecutiva.. •. Imagen de marca débil.. Nivel de coordinación con. •. Clima laboral tenso.. el mandante.. •. Instalaciones precarias.. •. Amplia cobertura geográfica.. •. Cartera de clientes poco. •. Buena reputación frente a los. •. mandantes. •. •. Gestión destacada en el manejo de los suministros.. Oportunidades potenciales de la compañía. •. diversificada.. Nuevas Disposiciones Legales para. comunicación. •. •. •. Nuevas Disposiciones en Seguridad Laboral y regulaciones costosas.. •. Cambios Tecnológicos adversos que. Ley de TV digital).. pueden disminuir la demanda de. Reuniones de negocios con empresas. servicios y productos de la empresa.. distintas a las mandantes. •. Sitio web débil.. Amenazas externas al bienestar de la compañía. la Industria (ley de portabilidad numérica, Ley de neutralidad de red,. Desorden visual en sus soportes de. •. Abrirse a nuevos segmentos de productos (plantas internas).. Recesión. Económica. (alta. probabilidad). •. Aumento de la intensidad de la competencia.. (Thompson & Strickland, 2004, pág. 123). | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 36.

(46) 2.4.- Las 5 fuerzas de Porter. Porter (1980) demostró que cualquier industria puede ser analizada a partir de la combinación de cinco fuerzas competitivas. A saber: 1. El antagonismo entre los vendedores de la misma industria. 2. El ingreso probable de nuevos competidores. 3. Los esfuerzos de otras industrias por atraer a los compradores hacia sus productos sustitutos. 4. Las presiones competitivas emanadas de la relación entre los proveedores y vendedores. 5. Las presiones competitivas que surgen de la relación entre vendedores y compradores.. Estas cinco fuerzas interactúan ejerciendo presión sobre las compañías que compiten. Para Thompson & Strickland (2004) éste modelo es un instrumento que sirve para diagnosticar las presiones competitivas de un mercado y la relevancia de cada una de ellas. En la figura 3.6 se aprecia la industria en la que compite Consorcio RDTC S.A.. Figura 3.6: Modelo de las 5 fuerzas de Porter (1980).. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 37.

(47) De acuerdo al análisis realizado bajo el modelo de Porter (1980), se advierten las siguientes presiones competitivas:. Antagonismo entre vendedores: ALTA Como vimos en la gráfica de la evolución del sector comunicaciones 16 esta industria se expande a un ritmo superior al crecimiento del PIB, por lo tanto, empuja a la industria a una alta competitividad, dado que aumenta la demanda. .. Ingreso de nuevos competidores: BAJO Las barreras de entrada son altas (Curva de aprendizaje y experiencia, requerimientos de capital alto, fidelidad del cliente, expectativas de utilidades bajas). Lo cual genera bajos incentivos para competir en esta industria.. Presiones de productos sustitutos: BAJA No existen productos sustitutos mas económicos que los actuales servicios de telecomunicaciones y no se advierte al corto plazo una irrupción tecnológica que genere un cambio radical en los usos de los medios de comunicación.. Presiones competitivas del proveedor: ALTA En el caso de esta industria, se da la particularidad que la provisión de suministros está bajo el control de los mismos comparadores. Es decir, los clientes son los que proveen los suministros para la ejecución de las tareas. Por lo tanto, la presión es alta.. 16. Ver Figura 3.4: Evolución del sector comunicaciones.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 38.

(48) Presiones competitivas del comprador: ALTA Como vimos en la gráfico 17 de la contribución económica de los clientes. Podemos darnos cuenta que los comparadores son grandes empresas transnacionales, con un alto poder de negociación, poseen importantes cuotas de mercado y son pocos. Estas características acrecientan la vulnerabilidad de Consorcio, dado que su cartera de clientes es poco diversificada. Por ejemplo; Movistar representa el 60 % de los ingresos de Consorcio.. 17. Ver en Figura 3.3: Contribución económica de los clientes/ consumidores.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 39.

(49) 3.- Análisis final (diagnóstico). A 7 años de su fundación, Consorcio está viviendo una etapa de transición, que va desde una empresa instrumental e utilitaria orientada a la tarea, hacia una empresa moderna y eficiente centrada en la persona. Para lograrlo la empresa se ha fijado como meta abrirse a nuevos mercados, generar cohesión interna y compromiso en torno al proyecto corporativo.. Una vez finalizado los análisis de la empresa y la industria, podemos observar un conjunto de problemáticas que se dan en distintos niveles: •. Industria: Dado el gran poder de negociación de los clientes mandantes y la poca diversificación de la cartera, se advierte una posición competitiva vulnerable.. •. Clima laboral: La existencia de un ambiente laboral tenso, responde a la coexistencia de distintas subculturas al interior de Consorcio y también es producto de una organización matricial compleja. Lo cual se ve reflejado en una alta rotación de personal técnico y una baja empatía con la empresa.. •. Identidad Corporativa: Si bien existe una filosofía corporativa definida por la alta dirección, esta se encuentra fragmentada y dispersa en distintos soportes y no ha sido comunicada adecuadamente. No existe un corpus 18 que jerarquice y releve aquellos atributos que deben guiar a la organización.. 18. Conjunto lo más extenso y ordenado posible de datos o textos científicos, literarios, etc., que pueden servir de base a una investigación (RAE). | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 40.

(50) Para efectos de este proyecto sólo nos haremos cargo de aquellas problemáticas que derivan de la Identidad Corporativa, ya que los otros niveles están siendo tratados por la empresa. Sin embargo, debemos tener presente que el cliente ha solicitado que la propuesta estratégica sea complementaria a los esfuerzos que esta realizando la compañía.. 3.1.- El problema. Consorcio RDTC S.A. carece de una Identidad Visual Corporativa “única” con la cual sus Stakeholders internos y externos puedan identificarla.. 3.2.- Fundamentación del problema. La carencia de una identidad visual se constituye en un problema, porque no existe un referente simbólico que acompañe el proceso en que está inmerso Consorcio. La búsqueda de nuevos mercados y la cohesión en torno a un proyecto corporativo, obliga a Consorcio a diferenciarse de su competencia y lograr que sus stakeholders internos se identifiquen con la empresa. Para lograr enfrentar estos nuevos desafíos, es vital una nueva identidad visual corporativa. En el modelo del marco teórico 19, se estableció que la identidad corporativa no es un compartimiento estanco, al contrario, es el resultado de una relación dialéctica de tres conceptos, identidad (¿Qué somos?), comunicación de la identidad (¿Qué comunicamos?) e imagen (¿Cómo nos ven?). A partir de este razonamiento basal podemos comprender que la identidad visual no surge solo de la creatividad del diseñador o por arte de. 19. Ver Figura 2.1: Modelo del Marco Teórico (adaptado por el autor).. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 41.

(51) magia; es una expresión visual que surge de la reflexión sobre los atributos centrales de la identidad corporativa, para luego ser traducidos simbólicamente.. Dado que la identidad visual corporativa es definida por diversos autores, entre ellos, Villafañe (1999), Costa (2004), Mut & French (2004), como una “traducción simbólica” de la identidad corporativa, nos parece lógico que a partir de este problema, se pueda desencadenar un proceso de reflexión en la alta dirección que permita jerarquizar y consensuar los atributos relevantes de la empresa. Esta reflexión es trascedente, ya que permitirá la elaboración de un corpus que logre armonizar la filosofía y la cultura corporativa (variables de la identidad corporativa). Solo a partir de ese proceso, es posible la construcción de una identidad visual corporativa consistente.. 3.2.1.- Causas •. No existen normas que regulen la aplicación de la identidad visual a los distintos soportes de comunicación.. •. Aplicación azarosa de la identidad visual en los distintos soportes de comunicación externa e interna.. •. Co-existen 3 logotipos de Consorcio RDTC S.A.. •. Atributos centrales de la organización no consensuados.. 3.2.2.- Efectos •. Percepción confusa de la imagen corporativa por parte de los Stakeholders externos.. •. Baja identificación por parte de los Stakeholders internos con su identidad corporativa.. •. Identidad corporativa fragmentada.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 42.

(52) CAPITULO IV: DISEÑO DE ESTRATEGIA. 1.- Diseño y objetivos estratégicos La estrategia busca rescatar las ideas centrales que se desprenden del marco teórico y el diagnóstico. A partir de esa información, se ha diseñado la lógica que debe guiar la resolución del problema, que presentamos en la siguiente figura.. Figura 4.1: Lógica de la estrategia.. Identificamos nuestros valores y hacemos una propuesta de futuro.. Construimos nuestra identidad visual a partir de esos atributos.. Comunicamos la nueva identidad visual.. Nos identificamos con ella y la aplicamos.. En el marco teórico, Collins (2000), señala que un organización visionaria debe girar en torno a dos ejes: 1) La identificaciós de los valores fundamentales de la compañía. 2) La creación de nuevos desafíos superiores que alineen la acción a los valores compartidos. Como se aprecia en la gráfica, el diseño de la estrategia sigue un orden lineal, el cual busca asegurar la creación de una identidad visual consistente. Primero, identificamos nuestros atributos, a partir de ellos construimos una identidad visual, luego la comunicamos para lograr que los stakeholders internos se identifiquen y se apropien de ella y los stakeholders externos nos diferencien de la competencia.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 43.

(53) Esta estrategia también busca recatar lo bueno y malo que enseñan las experiencias en la implantación de nuevas identidades visuales, descritas en los ejemplos 20 de éxito (GAP) y fracaso (Unimarc). Para ello hemos construido la siguiente tabla que ilustra los aciertos y errores comunes de cada estrategia:. Tabla 4.1: Cuadro comparativo GAP/Unimarc.. GAP (fracaso). UNIMARC (éxito). La implantación de una nueva identidad Implantación a partir de la identificación visual no se puede llevar a cabo de de los valores y atributos perseguidos por espaldas a los stakeholders relevantes.. los stakeholders relevantes.. No todo cambio en el devenir de una En este caso el cambio del devenir de la organización. exige. identidad visual.. un. cambio. de organización exigía una intervención dramática en términos visuales.. La importancia de un buen diagnóstico Un cambio de identidad exitoso es previo.. resultado de la combinación de múltiples variables. En este caso se destaca el diseño de experiencia del cliente en la sala de ventas (Durney, Volante, & Zambrano, 2011).. Subestimar el poder simbólico de un La importancia de un buen concepto de logotipo.. comunicación. capaz. de. traducir. simbólicamente los atributos y valores de manera adecuada.. En el cuadro comparativo se refleja la importancia de un diagnóstico minucioso y la conveniencia de un trabajo exploratorio adecuado, que de cuenta de aquellos atributos y valores compartidos por una organización y la capacidad de traducir simbólicamente esos elementos.. 20. Ver en la página 18: Caso de éxito y caso de fracaso.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 44.

(54) 1.1.- Objetivo general. Que Consorcio RDTC S.A., tenga una identidad visual corporativa “única” que surja de los atributos reconocidos por los stakeholders relevantes y que desencadene un proceso de identificación con la marca.. 1.2.- Objetivos específicos •. Identificar, jerarquizar y comunicar los valores de base y uso de Consorcio, para que sean visibles y se genere consenso en torno a ellos.. •. Favorecer la existencia de una identidad visual corporativa, que sea propia a la organización y en donde residan los valores y atributos centrales declarados por los stakeholders internos y externos relevantes.. •. Lograr que los Stakeholders internos y externos acepten la nueva identidad visual corporativa y se gatille un proceso de identificación, apropiación y diferenciación.. •. Alinear a la organización en torno a la relevancia que tiene la aplicación correcta de la nueva identidad visual corporativa en los distintos soportes de comunicación.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 45.

(55) 2.- Ejes estratégicos •. Construir una propuesta de futuro que surja de un proceso de reflexión de la alta dirección, en torno a los valores y atributos de la marca, y se materialice en un relato que permee toda la organización.. •. Construir una Identidad visual monolítica de Consorcio; que le permita a la empresa comunicarse de manera coherente y concordante con sus stakeholders internos y externos.. •. Comunicar la nueva identidad visual corporativa: en función del plan estratégico de la compañía, transformándose este proyecto en un componente del mismo.. •. Instituir y legitimar un conjunto de normas que articulen la correcta aplicación de la nueva identidad visual corporativa a los diversos soportes y espacios de comunicación.. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 46.

(56) 3.- Plan de acción 21 Tabla 4.2: Plan de acción (Propuesta de futuro). 3.1.- PROPUESTA DE FUTURO Objetivo específico. Identificar, jerarquizar y comunicar los valores de base y uso de Consorcio, para que sean visibles y se genere consenso en torno a ellos.. Eje estratégico. Construir una propuesta de futuro que surja de un proceso de reflexión de la alta dirección, en torno a los valores y atributos de la marca, y se materialice en un relato que permee toda la organización.. Líneas de mensajes. -Reflexionamos sobre el presente para mirar el futuro. -Nuestros valores y atributos son la base para proyectarnos al futuro. -¿Cuál es nuestra propuesta de futuro?. Stakeholders. Directorio, Gerente Gral., Gerencias de área, dirigentes sindicales y proyectos.. Responsables. Gerente General, Gerente de Recursos Humanos, Comisión, Consultor.. 3.1.1.- Descripción de acciones 22 : Identificar los atributos. Kick off meeting •. Descripción: Es el punto de partida del proyecto. Se inicia con un desayuno de la alta dirección (Dirección + gerencias + consultora). Se entregará a cada participante una carpeta explicando el proyecto, sus alcances y sus métricas. Elegir 3 representantes de la alta dirección para encabezar la comisión “Nueva Identidad”.. •. Objetivo: Informar y generar fidelidad al proyecto.. 21. Anexo 2: Ver visual consolidada, la cual incluye indicadores de evaluación. Nota: las descripción de las acciones esta en función de los ejes y no necesariamente respeta la línea de tiempo. 22. | Pontificia Universidad Católica de Chile | Magíster en Comunicación Estratégica | Proyecto de grado | JRPL |. 47.