info:eu-repo/semantics/bachelorthesis Becerra Santos, Lesly Janixa; Oscanoa Zacarias, Lizeth Wendy Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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Texto completo

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Modelo de mejora de proceso productivo para incrementar

la eficiencia en pymes del sector calzado en perú

aplicando 5s, SMED, TPM y estandarización de trabajo

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Becerra Santos, Lesly Janixa; Oscanoa Zacarias, Lizeth Wendy

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 29/06/2021 08:36:29

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Modelo de mejora de proceso productivo para incrementar la eficiencia en

pymes del sector calzado en perú aplicando 5s, SMED, TPM y

estandarización de trabajo

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado de bachiller en Ingeniería Industrial

AUTOR(ES)

Becerra Santos, Lesly Janixa (0000-0001-8812-1680)

Oscanoa Zacarias, Lizeth Wendy (0000-0002-8391-9455)

ASESORES

Castillo Tejada, Javier Miguel (0000-0001-5345-731X)

Nunura Nunura, Cesar Rolando (0000-0001-6657-7767)

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I

DEDICATORIA

A nuestros familiares por acompañarnos a cumplir una meta más en nuestra vida y a los emprendedores del Perú y personas en general, que desean mejorar sus procesos productivos y crecer empresarialmente.

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II

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a nuestros asesores Javier Castillo y Cesar Nunura, que nos acompañaron en la etapa final de nuestra carrera.

A todos los profesores de la universidad, por la dedicación y conocimientos brindados en el transcurso de nuestro desarrollo profesional.

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III RESUMEN

Hoy en día las industrias manufactureras competitivas a nivel mundial presentan una Efectividad Total de Equipos (OEE) mayor al 75%. Sin embargo, muchas Pymes no aplican nuevas técnicas o herramientas de producción que les permita incrementar la OEE por diversos factores organizacionales. Ante ello, se analizó un caso de estudio de una pyme del sector calzado, que presentaba una baja eficiencia en la fabricación de suelas de zapato y tenía un impacto económico negativo del 40% de la utilidad bruta. Por ello, el presente artículo propone un modelo de mejora de los procesos basado en herramientas y técnicas de Lean Manufacturing como 5s, SMED, TPM y estandarización de trabajo, que permita mejorar la eficiencia de las organizaciones que presenten una baja eficiencia en sus procesos. La validación fue realizada mediante el simulador del software Arena, teniendo como resultados el aumento de la OEE a un 78.77%, las reducción del lead time en un 19%, del tiempo de ciclo en un 16%, los costos de mantenimiento en un 36%, los reprocesos en un 4.15% y la disminución de productos defectuosos en 6.20%, generando un incremento en su eficiencia que le permitió aumentar la calidad, disponibilidad y rendimiento de los procesos productivos de fabricación de suelas de zapato.

Palabras clave: Lean Manufacturing, 5S, SMED, TPM, Estandarización de trabajo, OEE, Pyme.

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IV Productive process improvement model to increase efficiency in SMEs of the footwear

sector in Peru applying 5s, Smed, Tpm and Work Standardization ABSTRACT

Nowadays, globally competitive manufacturing industries have a Overall equipment effectiveness (OEE) greater than 75%. However, many SMEs do not apply new production techniques or tools that allow them to increase their OEE due to various organizational factors. Given this, a case study of an SME in the footwear sector was analyzed, this cases presented low efficiency in the manufacture of shoe soles which had a negative economic impact of 40% of the gross profit. For this reason, the present article proposes a process improvement model based on Lean Manufacturing tools and techniques such as 5s, SMED, TPM and work standardization, which allows improving the efficiency of organizations that present low efficiency in their processes. The validation was performed using the Arena software simulator, resulting in an increase of the OEE to 78.77%, lead time reduction by 19%, cycle time by 16%, maintenance costs by 36%. % reprocesses by 4.15% and the reduction of defective products by 6.20%, generating an increase in its efficiency that allowed it to increase quality, availability and performance of the production processes for the manufacture of shoe soles.

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V

TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN ... 1

2 ESTADO DE ARTE ... 1

2.1 MODELO DE GESTIÓN DE LM EN PYMES. ... 2

2.2 MODELO DE GESTIÓN DE OEE EN EL SECTOR ... 3

2.3 MODELOS DE APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE LM ... 3

3 APORTE ... 4

3.1 FUNDAMENTO... 4

3.2 MODELO PROPUESTO ... 4

3.3 COMPONENTES DEL MODELO A DETALLE ... 5

3.3.1 Fase Preliminar. Inducción Lean Manufacturing ... 5

3.3.2 Fase I. Implementación de las 5S ... 5

3.3.3 Fase III. Aplicación de SMED ... 6

3.3.4 Fase IV. Aplicación del TPM ... 7

3.3.5 Fase V. Estandarización de trabajo... 8

3.4 COMPONENTES DEL MODELO A DETALLE ... 8

3.5 INDICADORES ... 9 4 VALIDACIÓN ... 9 4.1 DIAGNÓSTICO INICIAL ... 9 4.2 DISEÑO DE LA VALIDACIÓN ... 10 4.3 RESULTADOS ... 10 5 CONCLUSIONES ... 11 6 REFERENCIAS ... 12

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VI ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.Configuración de actividades internas y externas ... 6 Tabla 2. Clasificación de actividades internas y externas ... 7 Tabla 3. Procedimiento de proceso de refilado ... 8

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VII ÍNDICE DE FIGURAS

Fig 1. Diagrama de flujo de búsqueda de la metodología. ... 2

Fig 2. Modelo propuesto de implementación de mejora ... 4

Fig 3.Tarjeta Roja ... 5

Fig 4.Check List format ... 5

Fig 5.Cleaning campaign format ... 6

Fig 6. Tarjetas de mantenimiento ... 7

Fig 7. Ficha técnica de la máquina de prensado ... 8

Fig 8.Flujo del proceso de implementación del modelo ... 9

Fig 9.VSM inicial del estudio de caso ... 10

Fig 10. Representación del sistema de la empresa en estudio ... 10

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1

1 INTRODUCCIÓN

Las industrias en el Perú están compuestas por diversas categorías de empresas, tal es el caso de las Pymes del sector calzado que representan el 40% de la producción total del país [1]. Ante ello, se analizó el sector calzado, donde se observó un comportamiento de los últimos años del índice de producción del sector manufactura de cuero y calzado, que tuvo un promedio de 90% sobre la producción del año base del 2007 hasta febrero del 2020. Sin embargo, frente al impacto del Covid 19, el índice de producción del sector cayó en más del 60% en junio del 2020 [2].

Asimismo, se realizó un estudio a las importaciones y exportaciones de la industria de calzado en el Perú, donde se obtuvo que las exportaciones de calzado correspondían a un 6% y de suelas de zapatos un 13 % del total de productos importados y exportados de calzado y suelas, respectivamente [3]. Aquello, afirma la problemática de las empresas del sector calzado, que manifiestan una baja competitividad en comparación con las empresas extranjeras. Lo mencionado se refleja en el hecho de que existen mayores importaciones realizadas en el Perú de productos de suelas y calzados [3] [4]. Sumado el impacto económico que tuvo el sector dada la coyuntura del covid-19, agravaría el desarrollo de las Pymes del sector calzado en el Perú.

En la presente investigación, se analizó una empresa en estudio XYZ, perteneciente a las Pymes de la industria de calzado, dedicada a la fabricación de suelas de zapatos la cual mostraba una baja efectividad total de sus equipos (OEE), que generaba una baja eficiencia en la fabricación de sus productos, teniendo un impacto económico negativo de $/183,984.00 dólares americanos anualmente, que representaba más del 40% de sus utilidades brutas. Ante la problemática, se aplicó la técnica OEE, que permitió evaluar el rendimiento, calidad y disponibilidad de cada equipo, para facilitar la toma de decisiones [5] [6]. A su vez en la literatura se ha medido el impacto de la OEE en las industrias y las probabilidades de éxito con la implementación de herramientas de Lean Manufacturing, tales como, TPM, SMED, 5´S y estandarización de trabajo, donde se obtuvo un impacto favorable en los resultados, permitiendo aumentar su competitividad en las industrias que aplicaron estas herramientas.

2 ESTADO DE ARTE

Para el estudio de la literatura, el proceso global de revisión consistió en tres fases Fig.1, planificación de la revisión, luego se procedió al desarrollo de la revisión donde se filtró los

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2 textos con discordancia en los criterios de inclusión. Por último, con los resultados se realizó una revisión de títulos y resúmenes y su cercanía con la realidad del sector, problema y herramientas utilizadas, priorizando aquellos de mayor relevancia. Este último grupo fue filtrado según su índice de impacto SJR y con el cual se obtuvo los artículos válidos presentados.

2.1 Modelo de gestión de LM en Pymes.

La adaptación de diversas filosofías, herramientas y técnicas en las Pymes se han ido incrementando, entre ellas se menciona que las primordiales para que las empresas se adapten con facilidad son las herramientas tales como 5s, [7] [12] [14] [ 15] debido a que no representa costos elevados, pero si requiere un desarrollo en equipo. Por otro lado, herramientas y técnicas como OEE, TPM, VSM, no han sido implementadas por las Pymes en un gran porcentaje, dado que les resulta complejo e interfieren factores económicos, sociales culturales y el marco de la implementación de Lean Manufacturing no está parametrizado con las características de una Pyme [7] [14]. Sin embargo, en la actualidad son necesarias para satisfacer las necesidades del mercado y ser competitivas.

Asimismo, el desarrollo de las Pymes en la India ha tenido resultados positivos, desarrollando un mayor desempeño y alta capacidad de desafíos frente a sus competidores al implementar las herramientas Lean, en especial el TPM. Asimismo, mencionan que por factores de gestión de altas directivas más del 40% de Pymes no adoptan o abandonan estas prácticas [8] [9].

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3 2.2 Modelo de Gestión de OEE en el sector

A nivel mundial, la efectividad total de equipos (OEE) debe ser mayor o igual al 75%, para que una empresa sea considerada competitiva entorno a la calidad, disponibilidad y rendimiento [5][6]. Asimismo, autores mencionan que el aumento del OEE no puede darse por si solo. Es por ello que plantean el uso de herramientas principales como el tpm, smed, trabajo estandarizado, vsm entre otras para el éxito de reducción de desperdicios y aumento del OEE [10][15]. Al respecto, según otros autores las herramientas con mayor impacto para reducir los tiempos de procesos y mejorar a su vez la eficiencia general de equipos son aplicar como base del tpm, el mantenimiento autónomo [11] [21].

2.3 Modelos de aplicación de herramientas y técnicas de LM

La literatura menciona que la herramienta 5S se recomienda implementar según los autores, en un periodo de 3 a 4 meses, desarrollados paulatinamente para lograr contribuciones significativas en la organización, como producción, calidad, seguridad y utilización efectiva del espacio de trabajo, para la mejora organizacional [12] [13] [14]. Algunos resultados obtenidos en un caso de estudio, a raíz de la implementación de 5S fue un ahorro de espacio significativos, y el aumento de la producción laboral.

Asimismo, se menciona que la herramienta SMED (Single Minute Exchange Die) al enfocarse en la reducción de tiempos de preparación a un solo dígito, permite que se minimicen actividades internas de los procesos de setup, teniendo un mayor tiempo productivo [15] [16]. Asu vez, otros autores mencionan la importancia de la implementación de un formato que motive a los operadores de la máquina, las cuales permita otorgarles iniciativas para comprender los problemas de calidad y generar soluciones [16] [18] [20]. Según la literatura, al implementar el mantenimiento productivo total (TPM) se crea un sistema operativo, que aumenta la eficiencia de todos los equipos que intervienen en los procesos productivos de la empresa, con la finalidad de garantizar su correcto funcionamiento [5] [11] [19]. Evitando así, despilfarro por pérdidas de tiempo al fallar un equipo. Asimismo, factores importantes que se consideran son, la formación, motivación e implicación del equipo humano, en tareas de mantenimiento básico, especializado y de seguridad [20] [22].

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4 Por otra parte, con respecto a la aplicación en Pymes se menciona que la implementación del TPM, se ejecutó en su mayoría dos pilares, mantenimiento autónomo y preventivo logrando aumentar la disponibilidad de maquinarias y horas de producción [21] [22] [23]. Por último, los autores mencionan que la técnica de estandarización de trabajo, se ejecuta con una visualización del escenario inicial, diagramas de procesos, diagramas de secuencia, en el cual se analiza el comportamiento del flujo de los materiales, las actividades realizadas por los involucrados de la línea de producción, el espacio requerido por cada estación de trabajo, con la finalidad de detectar factores que afecten a la producción [24] [25]. Para así, establecer si la secuencia de actividades y el tiempo de trabajo es el conveniente, logrando de esta forma proponer la estandarización de las actividades y mejorar el proceso de análisis.

3 APORTE

3.1 Fundamento

El aporte de la investigación está adaptada y/o modificada con respecto a la literatura actual que presentan métodos similares de investigación aplicada y/o teórica al caso de estudio. En el caso de estudio presente, el problema presentado es la baja eficiencia en el proceso de fabricación de suelas de zapato. Por ello, se propone mejorar la eficiencia de producción a través del incremento del índice de efectividad total de equipos en las Pymes del sector manufactura.

3.2 Modelo Propuesto

El modelo de la solución propuesta Fig.2, utiliza las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing desarrollado en 5 fases.

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5 3.3 Componentes del modelo a detalle

3.3.1 Fase Preliminar. Inducción Lean Manufacturing

La inducción de Lean Manufacturing, abarca una capacitación hacia los involucrados sobre las definiciones y conceptos de Lean Manufacturing, así como la formación del equipo lean, el establecimiento de objetivos y elaboración del cronograma del proyecto con la finalidad de que las tareas a realizar sean cumplidos rigurosamente.

3.3.2 Fase I. Implementación de las 5S 3.3.2.1 Seiri (Organización)

Se clasificó las herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, residuos, papeles y documentos. Se diferenció entre lo necesario y lo innecesario para ello se propuso usar la siguiente TARJETA ROJA como se muestra en la Fig.3.

Fig 3.Tarjeta Roja 3.3.2.2 Seiton (Orden)

El criterio utilizado en la implementación fue la frecuencia de uso del material, cuando más uso el material más cerca del puesto de trabajo debe encontrarse, sin embargo, cuanto menos se usan más alejados del puesto de trabajo deben estar Fig.4.

Fig 4.Check List format 3.3.2.3 Seiso (Limpieza)

Para la aplicación del Seiso, se procedio a la limpieza de todas las áreas de la línea de fabricación de suelas, con la finalidad de eliminar los desperdicios, clasificando los residuos. Simultáneamente se planteó la formación de una campaña de limpieza por área, según el formato Fig.5.

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6 Fig 5.Cleaning campaign format

3.3.2.4 Seiketsu (Estandarizar)

Lo que se espera al aplicar Seiketsu es el aseguramiento de los pasos ya establecidos en las tres S anteriores por parte de los trabajadores:

3.3.2.5 Shitsuke (Disciplina)

En este punto se busca crear un entorno de trabajo en base a buenos hábitos, asimismo se propuso utilizar registros para verificar el avance de la implementación.

3.3.3 Fase III. Aplicación de SMED

El objetivo de la aplicación SMED, es reducir el desperdicio del sistema de producción en el área de prensado.

3.3.3.1 Fase preliminar

Se observó y documento todas las actividades realizadas en el cual se identificó que el total de tiempo de cambio entre una producción y otra es de 40.50 minutos /día.

3.3.3.2 Identificación de actividades

En esta fase, se ha identificado y separado las actividades, donde según la Tabla.1, se concluye que todas las actividades son internas en el caso en estudio.

Tabla 1.Configuración de actividades internas y externas

Actividades Tiempo actual

Tiempo en minutos Porcentaje

Internas 45 100%

Externas 0 0.00%

Total 45 100%

3.3.3.3 Análisis y Conversión de actividades

Se realizó un análisis a las actividades y se convirtió las actividades internas en externas Tabla.2. Aquello, permitió una reducción de tiempos en 14.10 minutos/día en el proceso de setup de las máquinas de prensado.

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7

Tabla 2.Clasificación de actividades internas y externas

Clasificación de actividades máquinas de prensado

Actividades Externas Internas

Limpiar zona de abastecimiento x Tiempo para revisar programa de

producción x Tiempo regular y observar presión de

manómetro x

Tiempo de espera de material x

Tiempo graduar temperatura x Tiempo de enfriamiento de la maquina x

Tiempo para cambios de molde x

3.3.4 Fase IV. Aplicación del TPM 3.3.4.1 Fase preliminar

Introducción al TPM, sobre mantenimiento autónomo y mantenimiento preventivo, se realizó una capacitación explicando los objetivos de cada tipo de mantenimiento, donde se detallan las fases de implementación involucradas, objetivos y meta esperada.

3.3.4.2 Aplicación de Mantenimiento Autónomo

La aplicación de Mantenimiento Autónomo tiene como objetivo evitar el deterioro de la máquina, corregir anormalidades propias del equipo y mantener las maquinas en condiciones óptimas estableciendo mantenimientos básicos. Asimismo, se implementó 3 tipos de tarjeta Fig.6 utilizados para clasificar el mantenimiento básico referente a la tarjeta de operación, mantenimiento especializado tarjeta roja y mantenimiento de seguridad tarjeta amarilla.

Fig 6. Tarjetas de mantenimiento 3.3.4.3 Aplicación de Mantenimiento Preventivo

La aplicación del mantenimiento preventivo, son propuestas para las máquinas de mezcla y prensado donde se implementan fichas técnicas de maquinarías Fig. 7, detallando las descripciones, funciones y características de las maquinarias, de manera que permita al operador conocer los detalles y componentes a evaluar al hacer uso de la maquinaría.

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8 Fig 7. Ficha técnica de la máquina de prensado

3.3.5 Fase V. Estandarización de trabajo

La implementación de la estandarización de trabajo fue aplicada en el área de refilado, se inició con; (1) se realizó un análisis de las actividades que se ejecutan en el proceso de refilado, (2) se estableció la implementación de mejores prácticas, para ello se propuso un BPMN basado en un diagrama bimanual secuencial de actividades a realizarse por el operario para el proceso de refilado Tabla.3.

Tabla 3. Procedimiento de proceso de refilado

3.4 Componentes del modelo a detalle

La implementación de la propuesta inicia con un diagnostico al caso de estudio, la implementación de herramientas de Lean manufacturing que en conjunto dura un periodo de 11 meses y finalmente es validada mediante el software arena la propuesta de solución. En la Fig.8 se muestra el flujo del proceso de implementación. Se quiere con ello, integrar la totalidad de los componentes del modelo de forma ordenada para optimizar el tiempo de ejecución de cada componente.

FECHA

PESO: 15000kg ALTURA 1785 mm ANCHO 4350 mm LARGO 1850 mm FICHA TÉCNICA DE LA MAQUINA/EQUIPO

REALIZADO POR: Wendy Oscanoa 10/09/2020 MAQUINA-EQUIPO Mezcla de Molino UBICACIÓN Área de mezcla FABRICANTE Private Owner SECCIÓN

MODELO XK-400B

CODIGO-INVENTARIO 1 MARCA EENOR

Diametro de rollos trabajados (mm): 400 Longitud de funcionamiento de rollos (mm): 1000 Velocidad de superficie de rodillo (m/min):18.65 Capacidad por lote (Kg): 18-35

CARACTERSITICAS GENERALES

CARACTERISTICAS TECNICAS FOTO DE LA MAQUINA-EQUIPO

Potencia del Motor (kw): 37 FUNCIÓN

Realización de la mezcla de la materia prima para la fabricación de suelas.

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9 Fig 8.Flujo del proceso de implementación del modelo

3.5 Indicadores

El indicador de disponibilidad, hace referencia al tiempo disponible menos los tiempos muertos que existen en los procesos de producción.

% Disponibilidad= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟

El análisis de la eficiencia, se relaciona con la producción total y los tiempos operativos por la capacidad de producción.

% Eficiencia= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

La calidad se relaciona directamente a los reprocesos y fallos por procesos. Es un cálculo entre la producción total los defectos sobre la cantidad de producción total

% Calidad= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎ñ𝑎𝑑𝑖𝑑𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

El índice de Efectividad General de los Equipos (OEE), demuestra que tan eficiente , competitiva y capacidad tiene la empresa en relación a otras y al mercado.

(OEE) =Disponibilidad x eficiencia x calidad

4 VALIDACIÓN

4.1 Diagnóstico Inicial

Se analizó todas las áreas de la línea de producción, con la herramienta Ishikawa se evaluó cada estación de trabajo y se realizó un Pareto de los problemas presentados. Asimismo, se realizó el diagnóstico de la línea de fabricación mediante el uso de la herramienta VSM, donde se obtuvo un tiempo de ciclo de 0.3 minutos por par y un lead time de 2757 min por una orden de 1080 pares de suelas de calzado, Fig. 9.

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10 Proveedor Control de producción 5 días / Tiempo delivery Proceso Pesar la materia prima TC = 11.10 min TCP = 0 min P = 4 Turno = 1 Proceso Mezclar materia prima TC = 101 min TCP = 0 min NP = 4 Turno = 1 Proceso Cortar y pesar TC = 74.05 min TCP = 0 min NP = 0 Turno = 1 Proceso Vulcanizar TC = 296 min TCP = 13.46 min NP = 3 Turno = 1 Proceso Demoler TC = 108 min TCP = 0 min NP = 0 Turno = 1 1080 doc Cliente 24 min 11.10 min 486.7 min 52.33 min 309 min 74.05 min 296.2 min 12 min 108.6 min Proceso Refilar TC = 706 min TCP = 0 min NP = 0 Turno = 1 Proceso Empaquetar TC = 370 min TCP = 0 min NP = 4 Turno = 1 3800 kg 3790 kg 3785 kg 1080 doc 1080 doc 257 min 706 min 370

Lead Time = 2757 min Tiempo de valor agregado = 1667 min

12960 pares

Fig 9.VSM inicial del estudio de caso 4.2 Diseño de la validación

En el desarrollo de la simulación, se utilizó el software arena, donde se consideró el estudio de los procesos involucrados en la línea de fabricación de suelas de calzado. En el cual se obtuvo un conjunto de entradas correspondiente a las órdenes de pedidos y como salidas, las suelas fabricadas.

Con respecto a la simulación del sistema inicial, se tuvo una salida de 525 pares de suelas de zapatos, teniendo un tiempo de ciclo de 0.3 min/ par. En el desarrollo de la simulación del sistema propuesto Fig.10 se tuvo una salida de 618 pares de suelas de zapatos con un tiempo de ciclo de 0.27 min/par, reducción de productos defectuosos, reprocesos y reducción en los tiempos de colas Tabla.5.

Fig 10. Representación del sistema de la empresa en estudio 4.3 Resultados

De acuerdo, a los resultados obtenidos, se redujo los reprocesos en un 4.15%, los productos defectuosos en un 6.20% y el tiempo de ciclo se redujo de un 0.30 min/par a 0.27 min/par. Estos resultados validan la propuesta de mejora. Asimismo, se presenta el VSM de la propuesta de mejora Fig.11.

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11 Proveedor Control de Producción 5 días/Plazos de entrega Process Pesado de MP TC = 9.43 min TCP = 0 min P = 4 Turno = 1 Process Mezcla de MP TC = 85.9 min TCP = 0 min NP = 4 Turno = 1 Process Corte y pesado en trozos TC = 62 min TCP = 0 min NP = 0 Turno = 1 Process Vulcanizado TC = 251 min TCP = 13.46 min NP = 3 Turno = 1 Process Desmolde TC = 92.min TCP = 0 min NP = 0 Turno = 1 1080 doc Clientes 1.67 min 9.43 min 356 min 85.9 min 255 min 62 min 251 min 2.3 min 92 min Process Refilado TC = 599 min TCP = 0 min NP = 0 Turno = 1 Process Empaquetado TC = 314 min TCP = 0 min NP = 4 Turno = 1 3800 kg 3890 kg 3885 kg 1080 doc 1080 doc 204 min 599 min 314

Lead Time = 2237 min Tiempo de VA = 1416 min

12960 pares

Fig 11. VSM of the situation with the improvement proposal

Al inicio, se tuvo un OEE de 63.38% que representaba la falta de disponibilidad, rendimiento y calidad que en conjunto mostraba a una empresa poco competitiva, al implementar las mejoras se obtuvo un OEE de 78.77% que permite el desarrollo competitivo, eficiente de la empresa XYZ y a su vez se muestra una mejora en los procesos mediante el VSM al implementar la propuesta de mejora Fig.11.

5 CONCLUSIONES

La finalidad del artículo propuesto es incentivar a las pymes adoptar las herramientas de Lean Manufacturing mencionadas anteriormente, con tal de que les permita mejorar la eficiencia en sus procesos de producción , de tal manera que puedan tener valor agregado que les permita expandirse en el mercado y puedan competir con otras grandes industrias. La pyme donde se desarrolló la propuesta de mejora, presentaba una demanda no satisfecha debido a la falta de eficiencia que tenían, al implementar las herramientas de mejora se logró satisfacer esa demanda y se proyecta una mayor competitividad en el sector. Asimismo, la implementación de las herramientas para aumentar la eficiencia de la Pyme en estudio, requirió el compromiso de toda la organización, dado que los cambios deben adoptarse y son necesarios para el éxito de la propuesta.

El resultado obtenido al implementar la propuesta de mejora en la línea de fabricación de suelas de zapato para mejorar la eficiencia, ha tenido un resultado positivo, dado que se ha incrementado la Efectividad Total de Equipos (OEE) en un 15.39%. El resultado nos genera la posibilidad de aumentar la disponibilidad, rendimiento y calidad de las maquinarias involucradas en el proceso, lo cual permite aumentar nuestra eficiencia de fabricación de suelas.

Las herramientas tanto como 5´s, SMED, TPM y trabajo estandarizado al implementarse lograron reducir el tiempo de ciclo de preparación de suelas a 0.27 min/ par, la reducción de

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12 lead time fue de un 19% y los costos de mantenimiento se redujeron en un 36%, los reprocesos en. 4.15% y los productos defectuosos en 6.20%.

6 REFERENCIAS

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