ANALISIS DE LOS RESULTADOS CAPÍTULO IV

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CAPÍTULO IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

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CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos por medio del instrumento de recolección de datos, aplicado a la población objeto de estudio, para analizar el liderazgo en la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons. En ese sentido la información se presenta en tablas por indicador, en base a la frecuencia de respuesta, absoluta (fa) y porcentual (%), acompañada de su respectiva interpretación.

Variable: Liderazgo

Dimensión: Estilos del liderazgo Sub-dimensión: Modelo ruta-meta Indicador: Liderazgo directivo

Fuente: Aparicio, Beltrán, Castillo y Salazar (2018)

En referencia a la tabla 1, de la encuesta realizada se refleja en primer lugar, que el 71,9% de los encuestados respondieron que el líder de la

Tabla 1

LIDERAZGO DIRECTIVO Alternativas Trabajos Estándares Calendario

fa % fa % fa % Tendencia

Siempre 0 0 0 0 1 3,1 1

Casi Siempre 4 12,5 2 6,3 5 15,6 11,5

Casi nunca 23 71,9 20 62,5 16 50 61,5

Nunca 5 15,6 10 31,3 10 31,3 26,1

Total 32 100 32 100 32 100 100

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Dirección General de Ingeniería y mantenimiento, del Hospital Adolfo Pons, casi nunca se enfoca en asignar de forma clara los trabajos que se deben realizar, mientras que el 15,6% aseguró que nunca es así y el 12,5% expresó que casi siempre.

Por otra parte, un 62,5% de la población encuestada indicó que casi nunca el líder de la mencionada Dirección, se enfoca en asignar de forma clara los estándares para un buen desempeño, mientras que un 31,3% opinó que nunca es así, seguido de un 6,3% que señalo casi siempre.

Asimismo, un 50% de los empleados agregaron que el líder casi nunca se enfoca en fijar en forma clara los calendarios de entrega de los trabajos asignados, mientras que el 31,3% aseguro que nunca es así, el 15,6% que casi siempre y 3,1% siempre.

De acuerdo a la tendencia, con relación al liderazgo directivo la población encuestada refleja en un 61,5% de las repuestas en la categoría casi nunca, mientras que el 26,1% señaló nunca, por otra parte el 11,5% indicó que casi siempre y el 1% que siempre, se aplican aspectos referidos a este estilo de liderazgo

Indicador: Liderazgo de apoyo

Tabla 2

LIDERAZGO DE APOYO Alternativas Bienestar Necesidades Ambiente

Siempre 1 3,1 1 3,1 1 3,1 3,1

Casi Siempre 6 18,8 5 15,6 5 15,6 16,7

Casi nunca 24 75 25 78,1 18 56,3 69,8

Nunca 1 3,1 1 3,1 8 25 10,4

Total 32 100 32 99,9 32 100 100

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Dando inicio al análisis de la tabla 2, el 75% de los participantes manifestaron que casi nunca el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons demuestra preocupación por el bienestar de sus empleados, mientras que un 18,8% expresó que casi siempre, el 3,1% dijo que nunca y el 3,1% restante que siempre.

De forma similar, el 78,1% de los individuos manifestaron que casi nunca el líder de la Dirección mencionada anteriormente, demuestra preocupación por las necesidades de sus empleados, un 15,6% mencionó casi siempre ser así, de igual manera el 3,1% dijo que nunca y el 3,1% que siempre.

Asimismo, el 56,3% de los encuestados opinaron que el líder casi nunca demuestra preocupación por que exista un ambiente agradable de trabajo, mientras que el 25% aseguró que nunca es así, un 15,6% que casi siempre y el 3,1% que siempre.

Con respecto a la tendencia los encuestados opinaron en un 69,8% en la categoría casi nunca con relación al liderazgo de apoyo, el 16,7% considera que casi siempre es así, por otra parte un 10,4% mencionó que nunca y un 3,1 % que siempre.

Indicador: Liderazgo orientado hacia el logro

Tabla 3

LIDERAZGO ORIENTADO HACIA EL LOGRO Alternativas Expectativas Confianza Conducta

Siempre 0 0 1 3,1 0 0 1

Casi Siempre 2 6,3 1 3,1 3 9,4 6,3

Casi nunca 19 59,4 26 81,3 22 68,8 69,8

Nunca 11 34,4 4 12,5 7 21,9 22,9

Total 32 100 32 100 32 100 100

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En relación a lo descrito en la tabla 3, el 59,4% de los encuestados opinaron que casi nunca el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, establece altas expectativas para los empleados, mientras que el 34,4% opinó que nunca y un 6,3% que casi siempre.

Por otro lado, un 81,3% aseguró que el líder de la Dirección casi nunca expresa confianza en la capacidad de su personal para alcanzar las metas establecidas, con respecto a un 12,5% que índico que nunca, un 3,1% que siempre y un 3,1% que casi siempre.

En cuanto a si el líder modela con entusiasmo la conducta deseada con sus empleados, el 68,8% opinó que casi nunca es así, el 21,9% que nunca y el 9,4% casi siempre.

En base a la tendencia, se refleja que los encuestados respondieron en un 69,8% en la categoría casi nunca con relación al liderazgo orientado hacia el logro, el 22,9% reflejo que nunca, por su parte el 6,3% casi siempre y el 1%

nunca.

Indicador: Liderazgo participativo

Tabla 4

LIDERAZGO PARTICIPATIVO Alternativas Opiniones Decisiones Información

Siempre 0 0 0 0 0 0 0

Casi Siempre 1 3,1 0 0 1 3,1 2,1

Casi nunca 20 62,5 19 59,4 9 28,1 50

Nunca 11 34,4 13 40,6 22 68,8 47,9

Total 32 100 32 100 32 100 100

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Tomando en cuenta lo expuesto en la tabla 4, los encuestados afirmaron en un 62,5% que el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, casi nunca toma en cuenta las opiniones de los empleados, junto a un 34,4% de los encuestados que indicaron que nunca es así y un 3,1% que casi siempre.

Asimismo, para el 59,4% de los encuestados el líder de la Dirección, casi nunca estimula a sus empleados a participar en la toma de decisiones, y para el 40,6%, nunca.

De igual manera el 68,8% afirmó que nunca el líder comparte la información sin restricciones con sus empleados, un 28,1% dijo que casi nunca y un 3,1% que casi siempre.

En relación a la tendencia, los empleados aseguraron en un 50% de acuerdo a la categoría casi nunca con relación al liderazgo participativo, asimismo el 47,9% aseguró que nunca es así y el 2,1% casi siempre.

Sub-dimensión: Estilos motivacionales Indicador: Liderazgo carismático

De acuerdo a la tabla 5, los encuestados afirmaron en un 90,6% que el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital

Tabla 5

LIDERAZGO CARISMÁTICO

Alternativas Moral Misión Desempeño Compromiso

fa % fa % fa % fa % Tendencia

Siempre 0 0 1 3,1 0 0 0 0 0,8

Casi Siempre 3 9,4 6 18,8 2 6,3 11 34,4 17,2 Casi nunca 29 90,6 23 71,9 26 81,3 21 65,6 77,4

Nunca 0 0 2 6,3 4 12,5 0 0 4,7

Total 32 100 32 100 32 100 32 100 100

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Adolfo Pons, casi nunca ofrece recompensas de contenido moral a sus seguidores, y un 9,4% manifestó que casi siempre es así.

De igual manera, el 71,9% de la población indicó que casi nunca el líder de dicha Dirección hace que sus seguidores trabajen para realizar la misión de la dirección, el 18,8% que casi siempre es así, un 6,3% que nunca y el 3,1% que siempre.

Al mismo tiempo, el 81,3% indicó que el líder casi nunca incentiva al personal a superar su desempeño, un 12,5% que nunca es así y el 6,3% casi siempre.

De la misma forma, el 65,6% aseguró que el líder casi nunca fomenta en el personal un sentido de compromiso con respecto a los objetivos de la dirección, mientras que el 34,4% dijo que casi siempre es así.

De acuerdo a la tendencia, un 77,4% de los encuestados expresaron en la categoría casi nunca con respecto al liderazgo carismático, por otra parte un grupo minoritario compuesto por el 17,2% de los encuestados opinaron que casi siempre, un 4,7% que nunca y apenas un 0,8% que siempre.

Indicador: Liderazgo transaccional

Continuando con el análisis, al observar los datos pertenecientes a la

Tabla 6

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Alternativas Básica Recompensas Psicológicas Materiales

fa % fa % fa % fa % Tendencia

Siempre 4 12,5 17 53,1 9 28,1 17 53,1 36,7 Casi Siempre 21 65,6 12 37,5 17 53,1 12 37,5 48,4 Casi nunca 7 21,9 3 9,4 5 15,6 3 9,4 14,1

Nunca 0 0 0 0 1 3,1 0 0 0,8

Total 32 100 32 100 32 99,9 32 100 100

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tabla 6, un 65,6% de los encuestados afirmaron que casi siempre el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons apela a los intereses de las necesidades básicas de los seguidores, mientras que el 21,9% indicó que casi nunca es así y de igual manera el 12,5%

expresó que siempre.

Por otra parte el 53,1% expresó que siempre el líder de la mencionada Dirección promete recompensas a fin que los seguidores trabajen para realizar las metas, seguido de un 37,5% que señaló casi siempre ser así, sin embargo el 9,4% asume que casi nunca es así.

Por su parte el 53,1% indicaron que casi siempre el líder ofrece recompensas psicológicas por desempeño, mientras que un 28,1% señaló casi nunca ser así, seguido de un 15,6% que indicó casi nunca y un 3,1%

que afirmó nunca.

A su vez, un 53,1% opinó que siempre el líder ofrece recompensas materiales como promociones (considerando las necesidades básicas de los empleados), de igual manera un 37,5% aseguró que casi siempre es así y el 9,4% casi nunca.

En este sentido, la tendencia refleja que el 48,4% de los encuestados confirmaron en la categoría casi siempre con relación al liderazgo transaccional, de acuerdo al 36,7% que respondió siempre, con respecto al 14,1% quienes afirmaron que casi nunca y el otro 0,8% que nunca es así.

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Dimensión: Habilidades del líder Indicador: Habilidad técnica

Al observar los resultados contemplados en la tabla 7, en primer lugar, un 53,1% de los encuestados afirmaron que el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons casi nunca posee la destreza para ejecutar los procesos en el mantenimiento de equipos médicos, mientras que el 40,6% señalaron que nunca es así y dos grupos del 3,1% que siempre y casi siempre.

De la misma forma, el 53,1% expresó que casi nunca el líder de la Dirección posee conocimiento especializado para resolver problemas acerca del funcionamiento de los equipos, de igual manera un 43,8% que indicó nunca ser así y un 3,1% siempre.

En este sentido, la tendencia arrojó que el 53,1% de los sujetos señalaron en la categoría casi nunca con respecto a la habilidad técnica, un 42,2% respondió que nunca es así, el 3,1% siempre y el 1,6% casi siempre.

Tabla 7

HABILIDAD TECNICA Alternativas Procesos Especializado

fa % fa % Tendencia

Siempre 1 3,1 1 3,1 3,1

Casi Siempre 1 3,1 0 0 1,6

Casi nunca 17 53,1 17 53,1 53,1

Nunca 13 40,6 14 43,8 42,2

Total 32 99,9 32 100 100

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Indicador: Habilidad humana

Con referencia a la tabla 8, el 78,1% de los encuestados expresaron que el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, casi nunca se interesa por sus seguidores, en contraposición el 18,8% indicó casi siempre ser así y un 3,1 que nunca.

Por otra parte, en mayoría un 87,5% de los encuestados aseguró que casi nunca el líder de la mencionada Dirección, apoya a sus seguidores cuando lo requieren, mientras que el 9,4% expresó que casi siempre es así y el 3,1% nunca.

Como complemento el 82,8% de los encuestados indicó que casi nunca el líder se interesa y brinda su apoyo a sus seguidores cuando lo requieren, sin embargo el 14,1% opinó que casi siempre es así y el 3,1% que nunca.

En base a la tendencia, se refleja con una proporción del 82,8% en la categoría casi nunca, con relación a la habilidad humana, el 14,1% reflejó que casi siempre y el 3,1% nunca.

Tabla 8

HABILIDAD HUMANA Alternativas Interés Apoyo

Siempre 0 0 0 0 0

Casi Siempre 6 18,8 3 9,4 14,1

Casi nunca 25 78,1 28 87,5 82,8

Nunca 1 3,1 1 3,1 3,1

Total 32 100 32 100 100

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Indicador: Habilidad conceptual

Tomando en cuenta lo expuesto en la tabla 9, un 78,1% de los encuestados afirmaron que casi nunca el líder posee conocimientos teóricos para pensar en planes a largo plazo, mientras que el 18,8% que nunca y el 3,1% casi siempre.

Por otra parte el 50% indicó que nunca el líder posee la capacidad intelectual para analizar situaciones complicadas en la dirección general de ingeniería y mantenimiento., seguido de un 43,8% que señaló casi nunca, sin embargo el 6,3% asume que casi siempre es así.

Tomando en cuenta la tendencia los encuestados expresaron con un 61%

en la categoría casi nunca en relación a la habilidad conceptual, el 34,4%

reflejó nunca y el 4,7% casi siempre.

Dimensión: Bases del poder del líder Sub-dimensión: Poder formal

Indicador: Poder coercitivo

Tabla 9

HABILIDAD CONCEPTUAL Alternativas Teóricos Intelectual

Siempre 0 0 0 0 0

Casi Siempre 1 3,1 2 6,3 4,7

Casi nunca 25 78,1 14 43,8 61

Nunca 6 18,8 16 50 34,4

Total 32 100 32 100 100

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Con referencia a la tabla 10, el 46,9% de los individuos manifestó que nunca el líder fuerza el cumplimiento de las actividades por medio del temor a los resultados negativos, por otro lado un 37,5% afirmo que casi nunca es así, mientras que el 15,6% aseguraron que casi siempre.

Por otro lado el 53,1% expresó que casi nunca el líder ejerce la coerción para forzar el cumplimiento a través de amonestación verbal, seguido de un 37,5% que indico nunca y un 9,4% respondió casi siempre.

De la misma forma, la tendencia arrojó que el 45,3% señalaron en la categoría casi nunca con respecto al poder coercitivo, a su vez, un 42,2%

respondió que nunca es así y el 12,5% siempre.

Indicador: Poder de recompensa.

En relación a lo descrito en la tabla 11, el 78,1% de los sujetos señalaron

Tabla 10 PODER COERCITIVO Alternativas Resultados

negativos

Cumplimiento

Siempre 0 0 0 0 0

Casi Siempre 5 15,6 3 9,4 12,5

Casi nunca 12 37,5 17 53,1 45,3

Nunca 15 46,9 12 37,5 42,2

Total 32 100 32 100 100

Tabla 11

PODER DE RECOMPENSA

Alternativas Incremento Retener Promociones

Siempre 0 0 0 0 0 0 0

Casi Siempre 3 9,4 2 6,3 4 12,5 9,4

Casi nunca 25 78,1 24 75 23 71,9 75

Nunca 4 12,5 6 18,8 5 15,6 15,6

Total 32 100 32 100 32 100 100

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que casi nunca el líder de la Dirección, tiene poder para asignar recompensas como: incremento de sueldos, mientras que el 12,5% opinó que nunca y un 9,4, que casi nunca.

Asimismo para el 75% de los encuestados casi nunca el líder de dicha Dirección, tiene poder para retener recompensas como: reconocimientos, para el 18,8% nunca lo tiene y por último el 6,3% indicó que casi nunca.

De igual manera el 71,9% afirmó que casi nunca el líder tiene poder para asignar recompensas como: promociones, mientras que el 15,6% opina que nunca y el 12,5%, que casi siempre.

En este sentido, la tendencia refleja que el 75% de los encuestados confirmaron en la categoría casi nunca con relación al poder de recompensa, de acuerdo al 15,6% que respondió nunca y el otro 9,4%

que casi siempre.

Indicador: Poder legitimo

En referencia a la tabla 12 inicialmente el 75% de los encuestados mencionaron que casi siempre el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, tiene autoridad sobre sus subordinados, mientras que el 12,5% opinó que siempre es así y el 6,3%

Tabla 12 PODER LEGITIMO

Alternativas Autoridad Poder Jerárquico

Siempre 4 12,5 8 25 15 46,9 28,1

Casi Siempre 24 75 19 59 12 37,5 57,2

Casi nunca 2 6,3 5 15,6 4 12,5 11,5

Nunca 2 6,3 0 0 1 3,1 3,1

Total 32 100 32 99,6 32 100 99,9

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casi nunca finalmente un 6,3% afirmó nunca.

Por otro lado un 59,4% de la población indicó que casi siempre el líder de dicha Dirección, ejerce el poder otorgado por la institución, mientras que un 25% afirmó que siempre es así, seguido de un 15,6% señaló que casi nunca.

Por otra parte los empleados agregaron que en un 46,9% el líder ejerce autoridad por su puesto jerárquico, mientras que un 37,5% respondieron de forma similar casi siempre y seguido 12,5% afirmaron que casi nunca y un 3,1% nunca.

De acuerdo a la tendencia la población respondió en un 57,2% en la categoría de casi siempre en relación al poder legítimo mientras que el 28,1% indicó que siempre, el 11,5% casi nunca y el 3,1% nunca.

Indicador: Poder de experto

Refiriendo a la tabla 13, inicialmente se observa que el 46,9% de los encuestados manifestaron que casi nunca el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, posee conocimiento para el cargo que ejerce; por otro lado un 37,5% afirmó que nunca es así, mientras que el 9,4% aseguró que casi siempre y el 6,3% que siempre.

Tabla 13 PODER DE EXPERTO

Alternativas Cargo Consultas Influye

Siempre 2 6,3 0 0 0 0 2,1

Casi Siempre 3 9,4 3 9,4 4 12,5 10,4

Casi nunca 15 46,9 17 53,1 28 87,5 62,5

Nunca 12 37,5 12 37,5 0 0 25

Total 32 100 32 100 32 100 100

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De igual forma un 53,1% de los encuestados opinaron que casi nunca el líder de la Dirección mencionada, da respuesta correcta ante las consultas mientras que un 37,5% indico nunca y un 9,4% afirmó casi siempre.

Por otro lado, el 87,5% de los sujetos encuestados señalaron que casi nunca el líder Influye en sus seguidores por lo que manifiesta sobre los procesos que realiza en la Dirección, mientras que el 12,5% de los encuestados respondió que casi siempre es así.

En esta tendencia la población respondió en un 62,5% en la categoría de casi nunca en relación al poder experto mientras que el 25% indicó que nunca, el 10,4% casi siempre y el 2,1% siempre.

Indicador: Poder referente

Continuando con el análisis al observar los datos pertenecientes a la tabla 14, inicialmente el 71,9% de los encuestados respondieron que casi nunca el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, posee características dignas de imitar, mientras que un 18,8%

opinó que casi siempre es así, seguido de un 6,3% manifestaron que nunca y el 3,1% respondió, siempre.

Tabla 14 PODER REFERENTE

Alternativas Características Carisma Identificación

Siempre 1 3,1 1 3,1 2 6,3 4,2

Casi Siempre 6 18,8 11 34,4 6 18,8 24

Casi nunca 23 71,9 8 25 13 40,6 45,8

Nunca 2 6,3 12 37,5 11 34,4 26,1

Total 32 100 32 100 32 100 100

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De igual forma un 37,5% de la población asegura que el líder de la Dirección, nunca influye por su carisma, para un 34,4% casi siempre lo hace, un 25% opinó que casi nunca y finalmente el 3,1% de los encuestados señalaron siempre influye.

Por otro lado, un 40,6% de los encuestados mencionaron que el líder casi nunca posee características con los que los seguidores se identifican, mientras que el 34,4% respondió de forma similar afirma que nunca es así, seguido de un 18,8% señaló que casi siempre y el 6,3% finalmente señalo siempre.

De acuerdo con esta tendencia la población respondió en un 45,8% en la categoría casi nunca en relación al poder referente mientras que el 26,1%

indicó que nunca, el 24% casi siempre y el 4,2% siempre.

2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez analizados los resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento de recolección de datos, realizado al personal de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, se procede a elaborar la confrontación de estos, con los enfoques teóricos desarrollados a lo largo de la investigación. A continuación, se lleva a cabo la discusión de los resultados concernientes a cada objetivo específico.

En cuanto a los estilos del liderazgo en la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, se consideraron dos (2) sub- dimensiones correspondientes al modelo ruta-meta y a los estilos

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motivacionales, en el indicador liderazgo directivo los resultados indican que el líder del área objeto de estudio, no asigna de forma clara los trabajos que se desean realizar ni los estándares para un buen desempeño, así como fijar de forma clara los calendarios de entrega de los trabajos. Lo antes expuesto no coincide con la teoría de Newstrom (2011, p. 182), la cual hace referencia que el líder con estilo directo se enfoca en asignaciones claras de trabajo, estándares de un buen desempeño y calendarios de entrega.

Con respecto al indicador liderazgo de apoyo, de acuerdo con los resultados el líder de la mencionada Dirección no demuestra preocupación por el bienestar y necesidades de sus empleados, ni por qué exista un ambiente agradable de trabajo para los mismos. Los resultados no se corresponden con lo planteado por Newstrom (2011, p. 182), pues según el autor el líder de apoyo demuestra preocupación por el bienestar y necesidades de los empleados sin dejar de procurar un ambiente agradable de trabajo.

De igual manera en cuanto al indicador liderazgo orientado hacia el logro, los resultados indican que el líder de la Dirección objeto de estudio no establece altas expectativas para sus empleados, ni confianza en su capacidad de alcanzar metas complejas, ni modela con entusiasmo la conducta de los mismos. En ese sentido los resultados expuestos, no concuerda con la teoría de Newstrom (2011, p. 182), la cual expresa que el líder orientado hacia el logro, establece altas expectativas para los empleados, les expresa confianza en su capacidad de alcanzar metas

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complejas y modela con entusiasmo la conducta deseada.

Asimismo, en relación con el indicador liderazgo participativo, según los resultados el líder de la Dirección antes mencionada no toma en cuenta las opiniones de sus empleados, no los estimula a participar en la toma de decisiones, ni comparte información sin restricciones con los mismos. Lo antes mencionado difiere de la teoría planteada por Newstrom (2011, p.

182), quien considera que el líder bajo un estilo participativo invita a los empleados para que planteen sus comentarios sobre las decisiones, y toma en serio sus sugerencias al tomar las decisiones definitivas.

En ese orden de ideas, en referencia a la sub-dimensión estilos motivacionales, en el indicador liderazgo carismático, los resultados reflejan que el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, no ofrece recompensas de contenido moral a su personal, no hace que sus seguidores trabajen para realizar la misión de la Dirección, tampoco incentiva al personal a superar su desempeño ni fomenta un sentido de compromiso con respecto a los objetivos de la Dirección.

Por lo tanto, tales resultados difiere con lo planteado por Amaru (2009, p.

323), quien sostiene que un líder es carismático cuando ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores fieles. Además hace que sus seguidores trabajen para realizar la misión, meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeño pasado y sus intereses personales, creando un sentido de compromiso con respecto a los objetivos.

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Por otro lado en relación con el indicador liderazgo transaccional, de acuerdo con los resultados el líder de la Dirección anteriormente mencionada, apela a los intereses de las necesidades básicas de su personal, promete recompensas psicológicas y materiales con el fin de que sus seguidores trabajen para realizar las metas de la Dirección.

Lo mencionado anteriormente concuerda con la teoría de Amaru (2009, p.

324), el cual plantea que el líder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades básicas de los seguidores; promete recompensas a fin de lograr que los seguidores (o subordinados) trabajen para realizar las metas. Asimismo, ofrece recompensas materiales o psicológicas, consiguiendo a cambio un compromiso del tipo calculador.

En otro orden de ideas, al analizar las habilidades del líder en la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, en el indicador habilidad técnica los resultados demuestran que el líder de dicha Dirección no posee la destreza para ejecutar los procesos en el mantenimiento de los equipos médicos, ni conocimientos especializados para resolver problemas sobre el funcionamiento de equipos médicos.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, los resultados no concuerdan con lo planteado por Newstrom (2011, p. 172), ya que el autor define que las habilidades técnicas son aquellas que se refieren al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Es el rasgo distintivo del desempeño en el trabajo en los niveles operativo y profesional, aunque a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus

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capacidades técnicas pierden proporcionalmente importancia.

Por otro lado, en el indicador habilidad humana, los resultados evidencian que el líder de la Dirección objeto de estudio no se interesa, ni apoya a sus seguidores cuando estos lo requieren. En consecuencia los resultados no coinciden con lo planteado por Newstrom (2011, p. 172), quien define la habilidad humana como la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas:

energizar a los individuos, retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empatía y sensibilidad, y mostrar compasión y apoyo para las personas que lo requieren.

En cuanto al indicador habilidad conceptual, los resultados refieren que según los encuestados el líder de la Dirección no posee conocimientos teóricos ni la capacidad intelectual para analizar situaciones complicadas en la misma. Al comparar los resultados con la teoría de Newstrom (2011, p.

172), se pudo evidenciar que los mismos no concuerdan pues para el autor dicha habilidad es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo.

Seguidamente, al analizar las bases del poder del líder en la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Adolfo Pons, se consideraron dos sub-dimensiones referidas al poder formal y al personal.

En relación con la primera sub-dimensión en el indicador poder coercitivo, los resultados evidencian que el líder de dicha Dirección no fuerza el cumplimiento por medio del temor a los resultados negativos, ni ejerce

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coerción para forzar el cumplimiento de su personal a través de amonestaciones verbales.

En ese sentido los resultados no coinciden con lo planteado por Robbins y Judge (2013 p. 414), quienes definen el poder coercitivo como la base del poder que depende del temor a los resultados negativos por la falta de obediencia.

Con respecto al indicador poder de recompensa, según los resultados refieren que el líder de la Dirección no tiene poder para asignar, ni retener recompensas como incremento de sueldos, reconocimientos y promociones.

Por estas razones, los resultados no concuerdan con lo planteado por Robbins y Judge (2013 p. 414), quienes afirman que en el poder de recompensa la obediencia es lograda con base en la capacidad de distribuir recompensas que los demás consideran valiosas.

En cuanto al indicador poder legítimo, de acuerdo con los resultados el líder de la Dirección objeto de estudio tiene autoridad y ejerce su poder sobre sus subordinados por el puesto jerárquico que ocupa en la organización. Lo anteriormente expuesto refleja que los resultados coinciden con la teoría de Robbins y Judge (2013 p. 414), donde establece que dicho poder es aquel que recibe una persona como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización.

Por otra parte, en relación con la sub-dimensión poder personal, en el indicador poder de experto, los resultados reflejan que según los encuestados, el líder de la Dirección General de Ingeniería y Mantenimiento

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del Hospital Adolfo Pons, no posee conocimientos necesarios para el cargo que ejerce, ni da respuesta correcta ante las consultas sobre los equipos, así como tampoco influye en sus seguidores sobre los procesos que realiza en la Dirección.

Partiendo de los resultados antes mencionados los mismos no están en concordancia con lo planteado por Robbins y Judge (2013 p. 415), ya que estos indican que el poder de experto es la influencia como resultado de la experiencia, las habilidades especiales o los conocimientos, y como complemento.

Por último, en el indicador poder referente, los resultados evidencian de acuerdo con los encuestados que el líder de la Dirección de la nombrada Dirección no proyecta características dignas de imitar, ni influye por su carisma y tampoco posee características con los que los seguidores se identifican. En ese sentido los resultados no coinciden con la teoría de Robbins y Judge (2013 p. 415), donde señala que dicho poder se basa en la identificación con un individuo que tiene recursos o características personales deseables.