UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN PARA LA PASTEURIZADORA EL RANCHITO DE LA CIUDAD DE SALCEDO Y EL DESEMPEÑO LABORAL”
AUTOR: Leonor Tercero
ASESORA: Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
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CERTIFICACIÓN
Ambato, Agosto del 2013
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación , certifico que la tesis cuyo
título es “MODELO DE GESTIÓN PARA LA PASTEURIZADORA EL RANCHITO
DE LA CIUDAD DE SALCEDO Y EL DESEMPEÑO LABORAL” ,fue elaborado por Leonor del Rocío Tercero Tercero y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente
Ing. Jimena Montes De Oca, MBA.
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES declaro que el contenido de la tesis “MODELO DE GESTIÓN PARA LA PASTEURIZADORA EL RANCHITO DE LA CIUDAD DE SALCEDO Y EL
DESEMPEÑO LABORAL”, presentada como requisito a la obtención del Título de Ingeniera en Empresas y Administración de Negocios, es original de mi autoría y total responsabilidad.
Además autorizo a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” para que emplee el presente trabajo de tesis como bibliografía para futuras investigaciones relacionadas con Modelo de Gestión.
Atentamente
Leonor del Rocío Tercero Tercero
AUTORA
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DEDICATORIA
La presente tesis la dedico con todo mi infinito amor a mi hijo Maykel quien ha sido mi mayor inspiración para culminar mis estudios.
A mis Padres por creer en mí y ser el pilar fundamental en mi vida, por todo su esfuerzo y sacrificio que hicieron para ayudarme a culminar una etapa de mi vida.
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AGRADECIMIENTO
Mi infinito agradecimiento a Dios por haberme concedido la vida, de la misma manera agradezco a mi familia por brindarme ese aliento de perseverancia.
Agradezco a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, a los docentes quienes con paciencia impartieron sus cocimientos, los mismos que han sido útiles para el éxito de esta meta, como también a la Pasteurizadora El “Ranchito”, por facilitar toda información que me permitió culminar la tesis.
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RESUMEN EJECUTIVO
Este proyecto de investigación se desarrollara en la empresa pasteurizadora “El Ranchito” de la Ciudad de Salcedo, la misma que a pesar de sus dificultades se ha dedicado a la producción, comercialización de productos lácteos ofertando a clientes de nivel alto, medio, para lo cual se deberá disponer en la empresa de personal altamente preparado y capacitado, competente en el desarrollo de cada una de las actividades en el área de trabajo, las personas constituyen el principal activo de las organizaciones ,una empresa no puede ser competitiva si su equipo de trabajo, no es competente.
El actual proyecto de tesis con la investigación realizada extiende a dar una solución al problema con el Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión del Talento Humano, con el objetivo de mejorar el desempeño laboral existente en la empresa, enfocado en desarrollar formatos que ayuden a reclutar y seleccionar personal calificado e idóneo que cubra las vacantes dentro de la institución, muchas veces se limita a reclutar, seleccionar y remunerar al personal, más no se preocupa por desarrollar el talento con el que cuenta, logrando el incremento de capacidades, desafíos y experiencias del puesto mismo las cuales conducirán a un crecimiento personal proporcionándole a cada cliente interno , oportunidades para mejorar sus habilidades y ampliar sus responsabilidades dentro de la institución.
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EXECUTIVE SUMMARY
This research project was developed in the company pasteurizer "El Ranchito" Salcedo City, the same that despite its difficulties has been dedicated to the production and marketing of dairy products to customers offering high, medium, to which should be available at the company's highly qualified and trained, competent in the development of each of the activities in the work area, the people are the main asset of organizations, a company cannot be competitive if your computer working, no power.
The current draft thesis extends the research to find a solution to the problem with the design and implement a model Human Resource Management, with the aim of improving job performance at the firm, focused on developing formats help recruit and select qualified and suitable staff to cover vacancies within the institution, often limited to recruiting, selecting and compensating staff, most do not care about developing the talent that counts, achieving increased capabilities, challenges and experiences the job itself which will lead to personal growth by providing each client internal opportunities to improve their skills and expand their responsibilities within the institution.
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INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
La gestión del Talento es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta que lo que impulsa el éxito de su negocio son el Talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la Gestión del Talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo.
Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la organización.
La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad.
Para la realización de este trabajo me dirigí a la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES de la ciudad de Ambato en la misma se pudo afirmar que existen trabajos de investigación, relacionados con el tema a investigar, lo cual tendrá una importancia de primer orden para mi investigación.
Título: Modelo de Gestión del Talento Humano para mejorar la calidad en la escuela de Capacitación para Choferes Profesionales en la ciudad de Ambato.
Autor: Jaime Vásconez
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La presente investigación servirá como soporte investigativo para futuros trabajos o proyectos dentro de la Universidad, brindando así información importante de un modelo de gestión:
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
La Pasteurizadora “EL Ranchito” fue creada en el año 1.985 en el Cantón Salcedo por el Sr. Nelson Guato y la Sra. Yolanda Suarez, su inicio fue una empresa familiar, teniendo como principal actividad la elaboración y comercialización de queso “El Ranchito.”
Posteriormente en 1.990 amplio su mercado al igual que su capacidad de producción teniendo la necesidad de cambiar su domicilio a donde actualmente se encuentra ubicada, Panamericana Norte km 2 ½ vía Salcedo.
La empresa pasa a ser compañía limitada a partir del año 2.003 abriendo una nueva etapa en su organización, en las que se han ampliado los procesos de producción adoptando un nuevo estilo de procesamiento de leche para mantener un producto sano, adquiriendo materia prima de calidad con un proceso de higienización; realizan un análisis para conocer el estado de la leche y pagan por la de mejor calidad.
La empresa Pasteurizadora el Ranchito en la actualidad cuenta con 100 trabajadores.
Es importante de que el personal que labora en la empresa este en capacidad de cubrir la necesidad que requiere mediante la toma de decisiones en poner énfasis en la selección del Talento Humano porque del mismo depende el futuro de la organización.
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organización provoca que la empresa obtenga problemas y un bajo rendimiento en el Desempeño Laboral lo que origina como consecuencia baja productividad, desperdicio de materiales debido a una mala manipulación de materia prima provocando una pérdida de tiempo, retrasos en la entrega de los productos, bajos volúmenes de ventas, reclamos de los consumidores.
La rutina diaria y el personal mal ubicado esto provocan cansancio conflictos entre compañeros de la misma área provocando la insatisfacción Laboral y un bajo rendimiento en las distintas áreas. No existe un distribución adecuada del personal lo realizan empíricamente debido que tienen un resentimiento unos a los otros y no existe un equipo mutuo para un buen desenvolvimiento de las tareas esto provoca una pérdida de tiempo la misma que a la organización le afecta económicamente.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar el Desempeño Laboral en la Pasteurizadora El Ranchito ubicado en la ciudad de Salcedo?
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
La presente investigación se realizará en la Ciudad de Salcedo, Provincia de Cotopaxi, específicamente en la Empresa pasteurizadora “EL RANCHITO”, durante el periodo 2013.
OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Modelo de Gestión
CAMPO DE ACCIÓN
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IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar un Modelo de Gestión para la empresa Pasteurizadora “El Ranchito” ubicada en la ciudad de Salcedo con el propósito de mejorar el Desempeño Laboral
Objetivos Específicos
Fundamentar los procesos Administrativos, Modeló de Gestión, Desempeño Laboral Evaluar el Desempeño Laboral de la empresa Pasteurizadora El Ranchito.
Elaborar un Modelo de Gestión para la empresa Pasteurizadora El Ranchito.
IDEA A DEFENDER
Con el Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión se mejorará el Desempeño Laboral de la empresa Pasteurizadora “El Ranchito”.
JUSTIFICACIÓN
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También le permitirá contar con un personal óptimo y capaz de desempañar las funciones, responsabilidades, con habilidades y destrezas competitivas todo esto se medirá al Talento Humano, es importante atraer la mejor gente del mercado laboral, especialmente cuando se trate de conseguir trabajadores especializados en cada una de las ramas que la empresa requiere también fortalecer las relaciones con sus miembros y esto sirvan a mejorar el desempeño del talento humano.
METODOLOGÍA A INVESTIGAR
La investigación es cuali-cuantitativa. Cualitativa porque analizaremos el fenómeno social y sus características y Cuantitativa porque para la investigación de campo se utilizará la estadística descriptiva.
RESUMEN ESTRUCTURA DE LA TESIS
El presente trabajo de investigación se realizó en base a la información obtenida en la Pasteurizadora” EL RANCHITO” la cual no cuenta con un Modelo de Gestión que permita seleccionar al personal que desea contratar, por ende este trabajo se enfoca en Diseñar e Implementar Modelo de Gestión del Talento Humano que permita contratar al futuro personal calificado y por ende mejorar el Desempeño Laboral.
En la primera parte se encuentra la formulación y planteamiento del problema, su contexto y análisis crítico, las delimitaciones del contenido, los objetivos que se pretenden lograr y la justificación.
El capítulo I: Contiene el marco teórico, en donde se encuentra la fundamentación teórica, la cual servirá como un instrumento para desarrollar el objeto de estudio y las variables de investigación.
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El capítulo III: Contiene el desarrollo de la propuesta, que es el Diseño e Implementación de un Modelo de Gestión, que sin duda aportará a la solución del problema.
APORTE TEÓRICO Y SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA.
Mediante la investigación realizada en la empresa Pasteurizadora El Ranchito se dio la necesidad de implementar un Modelo de Gestión con la finalidad de mejorar El Desempeño Laboral y de esa manera buscar que el Talento Humano cumplan con sus obligaciones de manera eficaz e eficiente y lograr competitividad, efectividad y responsabilidad como empresa.
Mi trabajo de investigación permitirá facilitar encontrar y solucionar las causas que originan los problemas en la empresas posteriormente ayudar a que cumplan con los objetivos propuestos y tengan un personal capacitado con la actividad de ayudar a producir resultados ventajosos para la empresa pues esta es la estrategia para obtener los objetivos que se propone. Las tareas se ejecutaran en alcanzar resultados buscados que las empresa aseguren la supervivencia, la estabilidad y el crecimiento
7 CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO
1.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
La constante evolución de nuestro mundo desde la edad antigua demostró que empíricamente las grandes civilizaciones como la egipcia debido a la globalización la apertura de los mercados han generado grandes cambios en el ámbito empresarial. Aunque la tecnología es indispensable para lograr la productividad que éstos exigen, es importante considerar que el éxito de una empresa depende, principalmente, de la flexibilidad y la capacidad de innovación y adaptación que tenga su personal, lo que se convierte para el organismo en una ventaja competitiva.
Para desarrollar la capacidad de innovación del personal de una empresa es necesario fomentar la capacitación y el aprendizaje continuo. Ello permitirá que las personas sean capaces de valerse por sí mismas y que realicen su trabajo con mayor calidad.
Actualmente, la gestión que se realiza en las empresas está basada en su personal y es conocida como Gestión por Competencias una herramienta indispensable para enfrentar los fuertes cambios estructurales que se planteen.
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Ya que, entre otras cosas, esta gestión profundiza en el desarrollo del capital Humano y cómo se involucra en tal proceso. La Gestión por Competencias es un canal de comunicación entre la empresa y los trabajadores, pues permite que aquella se involucre más en las necesidades y deseos de éstos con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un mejor desarrollo personal y profesional.
1.2. ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
1.2.1. Procesos Administrativos
1.2.1.1. Definición de Proceso Administrativo
El proceso administrativo es el proceso de planificar dirigir y controlar las actividades de los miembros de una organización, así como también asegurar la correcta utilización de los recursos existentes en la organización, con la finalidad de alcanzar los objetivos y las metas establecidas. TOSO Kelo, (2008), Administración, México ,2da edición, pág. (34).
El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial. Después de definir los objetivos empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar – analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempeñarse y la tecnología que se utilizara, así como las personas involucradas, debe administrarse la acción empresarial que pondrá en práctica la estrategia seleccionada. CHIAVENATO, Idalberto, (2001), Administración, Editorial MC Graw Hill. Bogotá, Pág. (4)
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Yo considero que el proceso administrativo es un conjunto de procedimientos los cuales nos permiten alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
1.2.1.2. Fases y tapas del proceso administrativo
Existen diversos criterios acerca del número de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los autores los elementos o funciones de la administración sean los mismos.
Planeación.
Es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se pretenden obtener y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos.
Organización.
Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo.
Integración.
Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las operaciones.
Dirección.
10 Control.
Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. MUNCH, (2010), “Administración”, Editorial PEARSON, MÉXICO, Pág. (34.35)
Planeación: Es la proyección impresa de la acción, toma en cuenta la información del pasado de la empresa, y de su entorno, lo cual permite organizarla, dirigirla y medir su desempeño total y el de sus miembros, a través de controles que comparan lo planeado con lo realizado.
Organización: Es la acción administrativa-técnica de dividir las funciones por tareas, departamentos, puestos, jerarquías conforme a la responsabilidad delegada, definida y expresada en los organigramas, manuales y descripciones de puestos.
Integración: Es la acción de involucrarse de los recursos humanos de la empresa – organización a su objetivos, misión, visión y valores para obtener su plena identidad con la organización.
Dirección: Es la acción de conducción de la organización y sus miembros hacia las metas, conforme a las estrategias, el liderazgo adecuado y los sistemas de comunicación y motivación requerida por la situación o nivel de desempeño.
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Yo consideró que las etapas del proceso administrativo son planeación, organización, dirección, y control son procesos que están interrelacionados uno con el otro y son los cuales nos permiten llevar a cabo con el objetivo propuesto de cualquier proyecto.
1.2.1.3. Principios de la administración.
Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:
1. División de trabajo: especialización de las tareas y de las tareas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior, es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de capacidades que tenga el mismo objetivo.
6. Subordinación: de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los interés particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
10.Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar es el orden material y humano
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12.Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización .cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13.Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito
14.espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización. CHIAVENATO Idalberto, (2006), Introducción a la teoría general de la administración .séptima edición MC GRAW HILL MÉXICO. Pág. (53)
Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y en los gerentes, mediante la creación de lineamentos claros para mejorar la eficiencia de la producción .Definió cuatro principios de la administración.
Principios de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos .Cambiar la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenándolos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. A demás de la preparación de la fuerza laboral, se deben preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución de sus labores sea la mejor posible.
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Yo estoy de acuerdo con los autores debido a que los principios administrativos ayudan a promover la competitividad y el éxito de la empresa con un mínimo margen de error y ayuda a mejorar la eficiencia en la organización
1.2.2. Modelo De Gestión
1.2.2.1.Modelo
Un modelo es una representación simplificada de la realidad, que se elabora para
facilitar su comprensión y estudio, que permiten ver de forma clara y sencilla las
distintas variables y las relaciones que se establecen entre ellas.
Se utilizan con frecuencia en la ciencia.
Los modelos resultan muy útiles en investigación y su elaboración implica varios
aspectos opuestos:
Deben presentar la realidad lo más fielmente posible
Deben ser más sencillos y manejables que las situaciones reales.
Para elaborar un modelo, primero hemos de establecer qué uso vamos a darle y, según
ello, que aspectos de la realidad o variables vamos a utilizar y qué relaciones existen
entre las mismas.
Los modelos permiten observar evolución de los sistemas y predecir su
comportamiento. Dan una mejor comprensión de la realidad.
http://biologiaygeologia.org/unidadbio/a_ctma/u0_medio/u0_t1medio/el_concepto_ de_modelo.html
Modelo puede ser definido como la representación de un hecho o fenómeno propuesta como ideal a seguir. Pretende mostrar las características generales de la estructura de dicho fenómeno, explicar sus elementos, mecanismos y procesos, cómo se interrelacionan y los aspectos teóricos que le dan sustento, para facilitar su comprensión.
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Yo consideró que el modelo es una representación parcial de la realidad que permite entender de forma clara.
1.2.2.2.Definición de modelo de Gestión
Modelo de gestión es una forma sistemática y racional para la toma de decisiones propias de la organización. TOBAR, Federico. (2008),”Modelos de Gestión”, Editorial Mc Graw Hill Buenos Ares, Pág. (6)
Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial, los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e internas correspondientes a la empresa gestionada.
Es el conjunto de comportamientos observables que llevan a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta. Werther, W. (2006),” Administración de Recursos Humanos”, Editorial McGraw Hill México, Pág. (49)
Yo estoy de acuerdo con la definición de Federico Tobar, de modelo de gestión
1.3.2.3. Importancia de los Modelos de Gestión
Modelo de gestión es importante porque se considera como una Herramienta gerencial que permite la correcta ubicación de personal, distribuyéndolos de tal manera que cada uno se encuentre laborando en el área en la que es más idóneo, y se desempeñe mejor con un entorno laboral en el que no se presenten envidias ni resentimientos entre compañeros, ya que cada cual estará laborando en el lugar que se merece y en el área que poseen más destrezas y habilidades.
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equipo. SIMÓN L, Dolan, Valle Cabrera, Susan E, Jackson y Randall S. Schuler (2007),” La Gestión del Talento Humano”, Tercera Edición Mc Graw España, Pág. (102)
Este modelo es importante porque define los pasos a seguir para que el departamento administrativo pueda planificar el reclutamiento, selección de personal, contratación, inducción, capacitación, evaluación mediante la aplicación de técnicas e instrumentos que faciliten la obtención de un personal calificado. CRUZ MUNDET JOSÉ RAMÓN (2009),”La Gestión de los documentos en las Organizaciones”, Edición Pirámides, Madrid, Pág. (96)
Modelo de gestión es importante porque es una herramienta que nos ayuda a seleccionar personal calificado e idóneo que cubra las vacantes dentro de la institución y permite mejorar el desempeño laboral existente en la organización.
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1.3.2.4. Gestión por Competencias
La gestión por competencias parte de la determinación de las competencias laborales exigidas por los diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso, esas competencias laborales se expresan en los perfiles de cargo.
Análisis, descripción y diseño de puestos o cargos de trabajo es una actividad clave de la GRH, que tiene su expresión en documentos conocidos como calificadores o descriptores de puesto o cargos de trabajo, o también denominados perfiles de cargo o profesiogramas.
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del Talento Humano y del Conocimiento”, editorial ECOE EDICIONES, Bogotá. Pág. (76)
Se puede decir que la nueva forma de gestionar el capital humano tiene sus orígenes en las investigaciones del profesor de la universidad de Harvard, David Mc CLELLAND. Este en 1973 estudio las actividades laborales que desarrollaban los empleados en varias compañías debido a la insatisfacción que mostraban estas, las cuales se basaban en forma tradicional (currículo + pruebas de comprobación de medir, valor, seleccionar o promocionar al personal evidencias que no era suficientes elegir a las personas simplemente por los títulos o estudios académicos que pudieran acreditar; eran además necesario saber que habilidades tenían y que intereses pondrían en la actividad que se les encomendaría en el supuesto de que fueran contratadas. Se constató que es necesario en el ámbito del trabajo que intervengan la actitud positiva del contrato en el desempeño de las actividad y que ponga en acción una serie de conductas que en el principio no están implícitas en los estudios teóricos pueda haber realizado brillantemente en el mejor centro formativo, a eso le llamo competencias personales definiéndolas como rasgos o indicadores de la conducta profesional de los empleados.
Aquella investigación ha dado lugar a un nuevo enfoque para gestionar las personas en el trabajo que ha venido a denominar Gestión por Competencia consiste en que antes el puesto de trabajo estaba concebido en base a un conjunto de normas (entiéndase, cumplimiento de lo establecido en el manual de procedimientos, de instrucciones o de organización, descripción de categoría profesional según convenio colectivo de aplicación o simples instrucciones genéricas emitidas previamente por la dirección de la empresa), mientras que ahora se concibe como una actividad del empleado que movilizando, el interés, la iniciativa y la responsabilidad ha de dar lugar un resultado esperado, o sea, el trabajo bien hecho, resolviendo incluso problemas e incidencias no previas. PORRET, GELABERT, Miquel (2010), “Gestión de Personas Manual para la Gestión del Capital humano en las organizaciones” Cuarta edición, Editorial ESIC, España, Pág. (59)
17 1.3.2.5. Gestión por Procesos
La gestión por procesos no es un modelo ni una norma de referencia sino un cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona, gestión de calidad.
Igualmente, la gestión por procesos está entre las practicas más avanzadas de gestión empresarial ya que permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de procesos claves. Entendemos que un proceso merece ser caracterizado como clave cuando está directamente conectado con las estrategias corporativas, relacionando con algún factor crítico para el éxito de la empresa o alguna de sus ventajas competitivas.
Se fundamenta en el trabajo en equipo de procesos, permitiendo hacer realidad la gestión participativa en la medida que los procesos son trasversales, atraviesan los departamentos de la empresa, contribuyen a cohesionar la Organización.
Busca la eficiencia global (empresa) y no solo la eficiencia local (departamento).
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO José Antonio, (2010), Gestión por Procesos Editorial ESIC CUARTA EDICIÓN España. Pág. (225)
La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.
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La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).
La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:
Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):
Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).
El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor Organización en torno a resultados no a tareas.
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
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Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común
Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal.
La dificultad, grande por cierto, no estiba en la componente técnica de esta forma de gestionar una Empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica Tayloriana, el organigrama y la Jerarquía, han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en:
Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica
Tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
Procesos y clientes frente a departamentos y jefes. Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
Los procesos siempre están diseñados por directivos; cuando están enfocados a satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrá de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.
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Gestión por procesos se refiere al estudio de cada una de sus funciones en cada departamento de la organización con la finalidad de que todos piensen no solo en el bienestar individual sino en el bienestar como instituciones decir que al talento humano se ponga la camiseta de la organización y no trabajen por el bienestar común.
1.3.3. Desempeño Laboral
1.3.3.1. Concepto de evaluación del desempeño
Significa calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador en relación con sus estándares. Aunque “evaluar el desempeño “por lo general trae a la mente herramientas específicas de evaluación, como el formato de evaluación. DESSLER, Gary, VALERA, Ricardo, (2011) “Administración de Recursos Humanos”, Editorial PEARSON, México.
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, dicho de otra manera, su contribución total a la organización, y el último término, justifica su permanencia en la empresa. La mayor parte de los empleados procuran obtener realimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y los administradores de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. WERTHER, William B, DAIVIS, Keith, (2008), Administración de Recursos Humanos, Editorial MC Graw Hill, México, Pág. (59)
La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
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La evaluación del desempeño es un proceso que nos sirve para poder medir cual es el rendimiento laboral del trabajar en su puesto de trabajo, con el objeto de llegar a la toma de decisiones sobre el talento humanos que no sean eficientes en la organización.
1.3.3.2. Administración del desempeño
Administración del desempeño se trata del proceso mediante el cual las compañías se aseguran de que las fuerza laboral trabaje para alcanzar las metas organizacionales, e incluye práctica por las cuales el gerente define las metas y tareas del empleado, desarrolla sus habilidades y capacidades , y evalúa de manera continua su comportamiento dirigido a metas, y luego lo recompensa en una forma que se espera tendrá sentido en cuanto a las necesidades de la compañía y a las aspiraciones profesionales del individuo. La idea consiste en garantizar que dicho elemento sea consistente en su interior y que todos tengan sentido en termino de lo que la compañía quiere lograr. Al comparar la administración y la evaluación del desempeño, “la distinción es el contraste entre un evento a final de año (el llenado del formato de evaluación), y un proceso que comienza el año con la planeación del desempeño y es integral a la forma en que la persona se administra durante todo el año.
CHIAVENATO, Idalberto, (2009), GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, Editorial tercera Edición MG GRAW HILL, México, Pág. (52)
El enfoque de administración del desempeño actual refleja los intentos de los gerentes por reconocer de forma más explícita la naturaleza interrelacionada de los factores que influyen el desempeño del trabajador. Y refleja el énfasis que en la actualidad ponen los gerentes el motivar esfuerzos dirigidos a metas de alto desempeño, en un mundo globalmente competitivo.
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objetivos estratégicos. DESSLER, Gary, VALERA, Ricardo, (2011), Administración de Recursos Humanos, Editorial PEARSON, México Pág. (242)
Yo considero que la Administración del desempeño es un proceso mediante el cual las organizaciones se aseguran de que el talento humano trabaje para alcanzar con los objetivos propuestos por la organización.
1.3.3.3. Métodos de evaluación de Desempeño
1. Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño.
El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las organizaciones generó soluciones que se transformaron en métodos de evaluación muy populares. Se trata de los llamados tradicionales de evaluación del desempeño. Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas, conforme el nivel jerárquico y las áreas de adscripción del personal. Cada sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a ciertas características del personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y estructurar cada uno de ellos en forma de método de evaluación adecuado para el tipo y las características del personal implicado. Esta adecuación es importante para que el método produzca buenos resultados. La evaluación del desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí. Es un medio para recopilar información y datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para poder mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicación que opera en sentidos horizontal y vertical. Los principales métodos de evaluación son los siguientes:
1. Método de escalas gráficas.
2. Método de elección forzada.
3. Método de investigación de campo.
4. Método de incidentes críticos.
23 2. Métodos de Escalas Gráficas
El método de escalas graficas mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y graduados. Así se utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, y las columnas verticales, los grados de variación de esos factores. Esto se selecciona y escogen para definir las cualidades que se pretenden evaluar en las personas. Cada factor se define mediante una descripción sumaria, simple y objetiva. Cuando mejor sea esa descripción, tanto mayor será la precisión del factor. Cada uno se dimensiona de modo que retrate desde un desempeño débil o insatisfactorio hasta un óptimo o excelencia.
Ventajas:
1. Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y sencillo de explicar.
2. Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, es decir, las características del desempeño más importantes para la empresa la situación de cada evaluado ante ella.
3. Simplifica en gran medida el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es muy complicado.
3. Métodos de Elección forzada
El método de elección forzada consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describen el tiempo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases, y el evaluador debe escoger solo una o dos de las que explican mejor el desempeño del evaluado, por eso se llama “elección forzada”. La naturaleza de las frases es variable. Sin embargo existen dos formas de composición:
24 evaluado.
b. Los bloques están formado por solo cuatro frases de significado positivo. Es supervisor o el evaluador, al evaluar al empleado, escoge las frases que más se aplican al desempeño del evaluado.
4. Método de Investigación de Campo
Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de estos, y se registra las causas, orígenes y motivos de tal desempeño con base en el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que, además de un diagnóstico del desempeño del empleado, ofrece la posibilidad de planear con el supervisor inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización.
El supervisor (jefe) se encarga de hacer la evaluación del desempeño, pero con la asesoría de un especialista (staff) en la materia. El especialista acude a cada departamento para hablar con los jefes sobre el desempeño de sus subordinados, lo que explica el nombre de investigación de campo. A pesar que la evaluación es responsabilidad de línea de cada jefe, resalta la función de staff al asesorarlos a cada uno.
El especialista en evaluación del desempeño explica una entrevista de evaluación a cada jefe, de acuerdo con el siguiente orden:
Evaluación inicial. Análisis complementario. Planeación.
Seguimiento.
25 5. El método de Incidentes Críticos
Se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas, capaces de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso).
El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las que son en extremo positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al líder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño del evaluó. Así, este método gira entorno a las excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeño personal.
Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia, y las negativas, corregirse o eliminarse.
6. Método de Comparación por Pares.
Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos. Con este método también sirven los factores de evaluación. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de evaluación del desempeño.
El sistema de comparación por pares es un proceso simple y poco eficiente y se recomienda solo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear
métodos de evaluación más completos. CHIAVENATO, Idalberto,
(2011)”Administración de los Recursos Humanos”, México, novena edición, editorial Mc Graw Hill, Pág. (202-215)
Hay tres enfoques para evaluar. Los empleados son calificados de acuerdo con:
Estándares absolutos Estándares relativos Objetivos
26
olvide que su elección puede estar estipulada, o al menos limitada, por las políticas y los procedimientos de recursos humanos de su organización.
Estándares Absolutos
La medida de los estándares absolutos significa que los empleados no se comparan con otra persona. Los siguientes métodos se incluyen en este grupo: ensayos escritos, incidentes críticos, lista de verificación, escalas de calificación gráfica y escalas de calificación apoyadas en el comportamiento.
Ensayos escritos
Es probable que el método más sencillo para evaluar sea escribir una narración describiendo las fortalezas, las debilidades, el desempeño anterior y las sugerencias para el mejoramiento del empleado. El ensayo escrito no requiere formas complejas o capacitación extensa para realizarlo. Una desventaja es que los resultados tienden a reflejar la habilidad del escritor. Una evaluación buena o mala está determinada, en la misma medida, por su estilo de escribir y por el nivel de desempeño real del empleado.
Incidentes críticos
27 Lista de verificación
En una lista de verificación se instalan descripciones de comportamiento y se marcan los comportamientos que se aplican al empleado, simplemente se revisa la lista y se marca si o no en cada pregunta. Administrar las listas de verificación es rápido y fácil. Sin embargo, tienen desventajas. Una es su costo. Las organizaciones con muchas categorías de trabajo tienen que desarrollar aspectos de las listas para cada categoría. Otra es que solo marcar si o no proporciona pocos datos de los empleados, en especial si se espera que mejoren su trabajo.
Escalas de Calificación Grafica.
Uno de los métodos más antiguos y aceptados para evaluar es la escala de calificación gráfica. Las escalas de calificación grafica se usan para evaluar factores como cantidad y calidad del trabajo, conocimiento de la tarea, cooperación, lealtad, confiabilidad, asistencia, honestidad, integridad, actitudes e iniciativa. Este método es más valido cuando se evitan atributos como lealtad o integridad, a menos que se definan en términos de comportamiento.
Con la escala de calificación grafica se revisa una lista de factores y se marca el punto de la escala que describe mejor al empleado. Hay entre cinco y diez puntos en el continuo. En el diseño de la escala de calificación, el reto es asegurarse de que el supervisor comprenda con claridad tanto los factores evaluados como los puntos de escala.
Escalas de Clasificación Apoyadas en el Comportamiento.
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Tales escalas de calificación especifican el comportamiento concreto, observable y medible en el trabajo.
Estándares Relativos.
En la segunda categoría de evaluaciones de desempeño, estándares relativos, se compara a los empleados con otros para evaluar su desempeño. Se estudiarán dos métodos relativos: clasificación por orden de grupos y clasificación individual.
Clasificación por Orden de Grupos.
La clasificación por orden de grupos requiere colocar a los empleados de una clasificación específica, como “en la quinta parte más alta” o “en la segunda quinta parte”. Si cuenta con 20 empleados y usa este método, solo cuatro de sus empleados estarían en la parte más alta y, por supuesto, cuatro también deben quedar relegados a la quinta parte más baja.
La ventaja de la orden de grupos es que se evita que se inflen las evaluaciones de los empleados para que todos salgan bien o que se igualen para que todos estén cerca del promedio; dichos resultados suelen aparecer con la gráfica de escala de calificaciones. La desventaja predominante surge cuando el número de empleados que se comparan es pequeño. En el caso extremo, si observa sólo a cuatro empleados, donde los cuatro pueden ser excelentes, estará forzado a ordenarlos en la cuarta parte más alta, segundo cuarto, tercer cuarto y la cuarta parte más baja.
Clasificación Individual.
29
niveles de desempeño. Su mayor desventaja es que en situaciones en las cuales las diferencias son pequeñas o no existen, éste método magnifica y pone demasiado hincapié en dichas diferencias.
Objetivos.
El último método para evaluar el desempeño es usar objetivos. Ésta es en esencia una aplicación del establecimiento de metas que se introdujo en métodos anteriores.
Una vez que usted y su empleado han establecido metas tangibles, verificables, y medibles, que abarquen los resultados importantes que se espera que logre, usted tiene un estándar contra el cual evaluará el desempeño del empleado. Al final del periodo del establecimiento de las metas-mensual, trimestral, semestral o anual- los dos se pueden sentar y evaluar el desempeño. Si las metas se eligieron con cuidado para captar las dimensiones esenciales del desempeño del empleado en el trabajo y se escribieron de manera que sean medibles tienen que proporcionarle una evaluación.
ROBBINS, Stephen; DECENZO, David; (2008), Supervisión, Quinta Edición, Pearson Educación, México; Pág. (331-342)
7. Método de Escala de Puntuación Gráfica.
Una escala de puntuación grafica menciona algunos rasgos y un rango de desempeño para cada uno, lista los indicadores (como calidad y confiabilidad) y un rango de valores de desempeño (en este caso, desde insatisfactorio hasta sobresaliente) para cada indicador. El supervisor califica a cada subalterno encerrando en un círculo o marcando la puntuación que describa mejor su desempeño para cada característica y, luego, suma las puntuaciones para todas las características.
8. Método de Clasificación Alterna.
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alterna. Junto con este, se utiliza un formato para indicar que empleado está más alto en el rango a medir y también quien está más bajo, alternando entre ellos hasta que se clasifican todos los trabajadores que participan.
9. Método de Comparación por Pares.
Con el método de comparación por pares, cada subordinado a evaluar se compara con todos los demás subalternos en cada característica.
10. Método de Distribución Forzada.
Con el método de distribución forzada, el gerente asigna porcentajes predeterminados del personal a su cargo en categorías de desempeño, como cuando un profesor “califica sobre una curva”.
11. Método de Incidente Crítico.
El método de incidente crítico implica llevar un registro de casos extraordinarios positivos y negativos del comportamiento laboral de un empleado y revisarlo con éste en momentos predeterminados.
Las empresas con frecuencia usan el método del incidente crítico para completar un método de evaluación o de clasificación. Esto ayuda a garantizar que el supervisor atienda la evaluación del subalterno durante todo el año, ya que los incidentes deben acumularse y, por lo tanto, la clasificación no solo refleja el desempeño más reciente del trabajador.
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Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento.
Una escala de clasificación basada en el comportamiento (ECBC) es una técnica de evaluación que combina las ventajas tanto de la descripción de incidentes críticos, como de las puntuaciones, al completar una escala cuantificada con ejemplos descriptivos específicos de desempeños aceptable y deficiente.
Formas de Evaluación en la Práctica.
Las formas de evaluación eficaces comúnmente fusionan diversos enfoques, como una escala de clasificación grafica con situaciones críticas genera un hecho importante en cuanto a las evaluaciones. Incluso si la compañía no usa un enfoque totalmente de escala de clasificación basada en el comportamiento, complementar la escala con casos ilustrativos, como aquí, por lo general mejora la confiabilidad y la validez de la escala de evaluación.
12. El Método de Administración por objetivos.
El método de administración por objetivos (APO) requiere que el gerente establezca metas medibles y especificas con cada trabajador y, luego analice periódicamente el progreso de éste hacia dichas metas. El término APO usualmente se refiere a un programa de establecimiento de metas y evaluación de toda la organización, que consiste en seis pasos.
1. Establecer las metas de la organización. Fijar un plan de alcance corporativo para el siguiente año y definir sus objetivos.
2. Fijar metas por departamento. Los jefes de departamento y sus superiores establecen de forma conjunta las metas para sus áreas.
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4. Definir los resultados esperados. (Establecer metas individuales) los jefes del departamento y el personal a su cargo establecen metas de desempeño a corto plazo.
5. Realizar revisiones de desempeño y medir los resultados. Los jefes de departamento comparan el desempeño real de cada empleados con los resultados esperados.
6. Dar retroalimentación. Los jefes de departamento mantienen reuniones periódicas de revisión de desempeño con los subordinados, para analizar y evaluar el progreso de los subordinados en el logro de los resultados esperados.
DESSLER, Gary; VALERA, Ricardo; (2011), Administración de Recurso Humano, Quinta Edición, Pearson Educación, México; Pág.( 227-239)
Yo consideró que Métodos de evaluación son técnicas que se utiliza para evaluar el desempeño laboral del talento humano de la organización con la finalidad de verificar si está aportando para la supervivencia de la organización.
1.3.3.4. Capacitación del desempeño
En la actualidad la capacitación también juega un papel fundamental en el proceso de administración del desempeño. La administración del desempeño implica adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y recompensar el desempeño de los empleados. WERTHER, William B, DAIVIS, Keith, (2008), “Administración de Recursos Humanos”, Editorial MC Graw Hill, México, Pág. (289)
Capacitar significa proporcionar a los empleados nuevos antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo. La capacitación se enfoca sobre todo en la enseñanza de habilidades técnicas, como entrenar a empleados, en cualquier caso la capacitación es una de las bases de una buena administración y una tarea que los gerentes no deben ignorar.
33
Randall S. Schuler (2007), La gestión del talento humano, Tercera edición Editorial Mc Graw España, Pág.(68)
Para mi consideración capacitación del desempeño consiste en brindar al talento humano nuevo o antiguo una preparación en ciertos temas que necesita en su área de trabajo estimulando al mejoramiento de aptitudes, habilidades, para incrementar la eficiencia y eficacia en la ejecución de sus labores con la con la finalidad de asegurar un crecimiento personal y organizacional.
1.3.3.5. Aplicaciones de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos.
Proceso para sumar a las personas. La evaluación del desempeño funciona como un insumo para el inventario de habilidades, con el fin de construir el banco de talentos y la planificación de los recursos humanos. Constituye la base de información para el reclutamiento y la selección, porque señala las características y las actitudes adecuadas de los nuevos trabajadores que serán contratados en el futuro por el resultado final de sus unidades de negocio
Proceso para colocar a las personas. Proporcionan información respecto a la forma en que las personas se integran y se identifican con sus puestos, tareas y competencias
Proceso para recompensar a las personas. Indican si las personas se sienten motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan a la organización a decidir quién debe recibir recompensas , como aumento de salario o promociones , o a decidir quién debe ser separados de la organización .En suma , debe fomentar la iniciativa , desarrollo el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por hacer mejor las cosas .
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Proceso para retener a las personas. Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.
Proceso para monitorear a las personas. Proporcionan realimentación a las personas sobre su desempeño y posibilidades de desarrollo .Son la base para la discusión entre el superior y el subordinado en torno a asuntos de trabajo .Aportan introducción una interacción que facilita el entendimiento entre las partes interesadas. CHIAVENATO, Idalberto (2009) “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO”, Editorial Tercera Edición MG GRAW HILL, México Pág. (128)
Como instrumento de gestión de los Recursos Humanos, la Evaluación del Desempeño, tiene aplicación muy directa en los principales procesos, entre los que destacan los siguientes:
Retribución
Permite incorporar en este proceso un factor de gran motivación como es, que se reconozca y contemple en la retribución, un componente diferenciador debido al propio desempeño de cada persona.
Formación
Las necesidades de mejorar de los evaluados son alcanzables, muy frecuentemente, vía formación por lo que la Evaluación del Desempeño constituye una base importante para elaborar el Plan de Formación de la empresa.
Adecuación persona/puesto
35 Análisis de potencial
Las personas tienen muchas más competencias que las que normalmente emplean en su trabajo, y a través del proceso de evaluación y, de la comunicación de resultados, se puede detectar este potencial que el trabajador podría aportar a la empresa en su puesto de trabajo o incluso en otros.
Motivación
En este objetivo tan perseguido por las empresas, tiene igualmente incidencia la Evaluación del Desempeño. La propia satisfacción que supone el conocer cómo es valorado uno en su trabajo y, qué debe hacer para mejorar, es un factor indiscutible e importante de motivación. La consideración por el evaluado, que en función de esa evaluación pueden derivarse futuras mejoras profesionales o económicas, supone también un componente de motivación importante. DOLAN Simón, VALLE Ramón, Susan E, Jackson, y RADALL S, Schuler,(2008) “La Gestión de los Recursos Humanos”, 3ra edición. Pág. (50,58)
36 1.3. CONCLUSIONES
Con la investigación realizada de los diferentes autores en la recopilación de diferentes temas será de gran ayuda para futuras investigaciones.
Se pudo concluir que con la recopilación de la diferentes temas de información nos ayudara en interpretación de la propuesta lo que consiste en un modelo de gestión en una organización
37 CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
2.1.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
El tema sobre Modelo de Gestión para mejorar el desempeño laboral en la Pasteurizadora El Ranchito Cía. Ltda., se enmarca dentro del paradigma cualitativo y cuantitativo.
Cualitativa. Porque nos ayuda entender el fenómeno social y sus características a partir de rasgos determinantes dentro de la situación estudiada
Cuantitativa. Se ha utilizado la estadística descriptiva para investigación de campo por medio de la cual se realizó la tabulación de datos de las encuestas que se aplicaron para esta investigación.
2.1.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
Investigación bibliográfica-documental
38 Experimental
La presente investigación es de carácter descriptivo y bibliográfico, porque está dirigida a determinar la situación de las variables, a la vez también su aplicación al ofrecer propuestas factibles para la solución del problema
2.1.3. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Población
La población o universo para la presente investigación se llevó a cabo en las instalaciones de la Pasteurizadora El Ranchito Cía. Ltda.del Cantón Salcedo la cual está constituida por 100 personas responsables del manejo y control Administrativo y Operacional de la empresa.
En este caso la población se constituye de la siguiente manera:
Se ha tomado en cuenta a los distribuidores para una encuesta , con el objetivo de diagnosticas si el personal operativo y administrativo satisface con las necesidades
Muestra
No aplicamos la muestra ya que el universo es reducido
DETALLE POBLACIÓN TÉCNICA
Gerente 1 Entrevista
Personal
administrativo
10 Encuesta
Personal operativo 89 Encuesta
TOTAL 100
DETALLE POBLACIÓN TÉCNICA
39
2.1.4. MÉTODOS Y TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Métodos
Se aplicaron los siguientes métodos
Inductivo – deductivo: Por medio de este método se identificaron las falencias en el Desempeño Laboral de la empresa, se elaborarán varias propuestas para solucionar los problemas, permitiéndome lograr los objetivos propuestos.
Inductivo: Mediante este método se analizó los factores respecto al estudio diseño y aplicación de un Modelo de Gestión para mejorar El Desempeño Laboral que existe en la empresa.
Deductivo: Se determinaron los hechos más importantes observando la realidad actual y se detallará toda la estructura del Modelo de Gestión para su futura aplicación en la empresa.
Histórico- Lógico: Mediante este método se analizó científicamente los hechos del pasado comparándoles con hechos actuales también me permitido conocer las bases teóricas de diferentes autores sobre el tema
Descriptivo-Sintético: Este método me permitido conocer las causas del Desempeño Laboral del Talento Humano en la empresa Pasteurizadora “El RANCHITO” mediante la observación actual.
Técnicas
Entrevista.- Esta técnica se aplicó a la gerente de la Pasteurizadora El Ranchito para la determinación de expectativas referente a la solución del problema.
40
41
2.1.5. ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE DATOS
2.1.5.1. Encuesta dirigida al personal Administrativo de la Pasteurizadora “El Ranchito”
1. ¿De qué manera se realiza la selección de personal para laborar en la institución?
Recomendaciones. ( ) Experiencia ( )
TABLA N° 1
GRÁFICO N°1
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Leonor Tercero Análisis
De los resultados obtenidos 6 personas manifestó que la Pasteurizadora realiza la selección de
personal por medio de las recomendaciones, y 4 personas opinaron que la selección es realizada
por experiencia,
El proceso de selección de empleado por la empresa evidencio no utilizar las técnicas
establecidas para estos fines entre las que se destacan ausencia de selección, niveles de
entrevista y exámenes pres ocupacionales
60% 40%
ATERNATIVAS PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
Recomendaciones Conocimiento
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Recomendaciones 6 60%
Experiencia 4 40%
42
2. ¿Qué técnicas ha utilizado la empresa para el análisis de puesto?
Observación Directa. ( ) Cuestionarios. ( ) Entrevistas. ( ) Ninguno ( )
TABLA N° 2
GRÁFICO N°2
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Leonor Tercero
Análisis
Del total de los encuestados, el 6 personas consideran que la Pasteurizadora utiliza técnicas de
observación directa para seleccionar al personal, el 4 personas opinaron que se utilizan
entrevistas, mientras que el 1 indicaron que se realizan encuestas. Es de suma importancia que
la institución, tome muy en cuenta estas técnicas para la selección del personal, ya que permiten
obtener información clara y oportuna del mismo.
55%
9% 36%
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Observación Directa Cuestionario Entrevista
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Observación
Directa
6 55%
Cuestionario 1 9%
Entrevista 4 36%
43
3 ¿Con que frecuencia esta institución, le otorga capacitación.
Frecuentemente ( ) Casi siempre ( ) Rara vez ( )
TABLA N° 3
GRÁFICO N°3
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Leonor Tercero
Análisis
Del total de encuestados, el 6 personas considera que la pasteurizadora realiza capacitaciones Rara vez para mejorar el desempeño laboral, mientras que el 4 personas manifiestan que casi siempre reciben capacitación .Los clientes internos deben ser premiados cuando tienen un nivel alto de desempeño laboral a través de incentivos y reconocimientos alcanzando la fidelidad de los mismos.
0%
40%
60%
CAPACITACIONES A LOS CLIENTES INTERNOS
Frecuentemente Casi siempre Rara vez
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Frecuentemente 0%
Casi siempre 4 40%
Rara vez 6 60%
