DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN PyMES AGRÍCOLAS
Felani Carlos Rodrigo
Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AGRARIA
Carrera de Licenciatura en Administración Agraria
Facultad de Agronomía
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO
DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
II Aprobado por:
--- Lic. San Martin Andrés Profesor de la Facultad Presidente del Tribunal Evaluador
--- Lic. Dongarrá Daniel O.
Docente de la Facultad Miembro del Tribunal Evaluador
--- Cr. Díaz Héctor Ricardo
Docente de la Facultad Miembro del Tribunal Evaluador
III
ÍNDICE GENERAL
1. CAPÍTULO I
1.1. INTRODUCCIÓN . 1
1.2.PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 3
1.3. OBJETIVO GENERAL 4
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4
1.5. HIPÓTESIS. 5
2. CAPÍTULO II
2.1. MARCO TEORICO: CUADRO DE MANDO INTEGRAL 6
2.1.1.ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CMI. 6
2.1.2.DEFINICIÓN DEL CMI. 7
2.1.3.¿PORQUÉ DEBERÍAN UTILIZAR CMI LAS EMPRESAS? 9
2.1.4.CARACTERÍSTICAS DEL CMI 9
2.1.5.MAPA ESTRATÉGICO 10
2.1.6.ELEMENTOS Y DISEÑO DEL CMI 11
2.1.6.1. Misión-Visión. 11
2.1.6.2. Estrategia 11
2.1.6.3. Mapa estratégico 12
2.1.6.4. Perspectivas 12
2.1.6.5. Objetivos estratégicos. 16
2.1.6.6. Indicadores 16
2.1.6.7. Metas 17
2.1.6.8. Iniciativas 18
IV 3. CAPÍTULO III
3.1. INTRODUCCIÓN AL CMI AGRÍCOLA 19
3.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES AGRÍCOLAS Y SUS LIMITANTES A
NIVEL DE GESTIÓN 20
3.3. DISEÑO DEL CMI AGRÍCOLA 22
3.3.1.Misión-Visión 22
3.3.2.Perspectivas agrícolas. 23
3.3.3.Cuerpo de Objetivos estratégicos e Indicadores del CMI Agrícola 26
3.3.4.Funcionamiento y método de alarma 29
3.3.5.Sistema de control o de alarma 30
3.4. IMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA 31
3.4.1.Caso de implementación N° 1 31
3.4.2.Caso de implementación N° 2 39
3.4.3.Caso de implementación N° 3 46
3.5. VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 53
3.6. DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 53
3.7. CONSIDERACIONES GENERALES 54
4. CONCLUSIÓN FINAL 55
5. BIBLIOGRAFÍA 57
6. ANEXOS 58
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: PERPECTIVAS DEL CMI 13
Gráfico N° 2: TIPO DE INDICADORES 17
V
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Financiera 26
Cuadro N° 2:Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Clientes 27
Cuadro N° 3: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Interna 27
Cuadro N° 4:Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento 28
Cuadro N° 5:Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Sustentabilidad
Ambiental y Social 28
Cuadro N° 6: Rango de puntajes de indicadores y colores del tablero 31
Cuadro N° 7: Tablero de indicadores de la Perspectiva Financiera 33
Cuadro N° 8: Tablero de indicadores de la Perspectiva Clientes 34
Cuadro N° 9: Tablero de indicadores de la Perspectiva Interna 35
Cuadro N° 10: Tablero de indicadores de la Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento 36
Cuadro N° 11: Tablero de indicadores de la Perspectiva Sustentabilidad Ambiental y
Social 37
Cuadro N° 12: Resumen de las cinco perspectivas del caso N° 1 38
Cuadro N° 13: Tablero de indicadores de la Perspectiva Financiera 40
Cuadro N° 14: Tablero de indicadores de la Perspectiva Clientes 41
VI
Cuadro N° 16: Tablero de indicadores de la Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento 43
Cuadro N° 17: Tablero de indicadores de la Perspectiva Sustentabilidad Ambiental y
Social 44
Cuadro N° 18: Resumen de las cinco perspectivas del caso N° 2 45
Cuadro N° 19: Tablero de indicadores de la Perspectiva Financiera 47
Cuadro N° 20: Tablero de indicadores de la Perspectiva Clientes 48
Cuadro N° 21: Tablero de indicadores de la Perspectiva Interna 49
Cuadro N° 22: Tablero de indicadores de la Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento 50
Cuadro N° 23: Tablero de indicadores de la Perspectiva Sustentabilidad Ambiental y
Social 51
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1. CAPITULO I
1.1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad el entorno empresarial agropecuario se ha visto afectado por los
continuos cambios que la globalización y la era de la información han provocado. Es
por ello que las empresas se han adaptado y se deben seguir adaptando a esta continua
variabilidad, transformando los enfoques de gestión tradicionales en los que se basaban,
como así también, reestructurando los procesos y procedimientos habitualmente
utilizados, de tal manera de alcanzar resultados económicos y financieros que le
permitan a la organización crecer y perdurar en el tiempo.
El Cuadro de Mando Integral, de ahora en adelante denominado CMI, surge como
un instrumento que ayuda a enfrentar las tendencias actuales en el control de gestión,
debido a que es una herramienta que integra tanto los enfoques tradicionales sustentados
en los activos tangibles, como también a la concepción moderna basada en los activos
intangibles.
Para planificar, tomar decisiones y controlar, se requiere información. Esta debe
incluir a la información estratégica, que indique no sólo si la empresa es competitiva
hoy sino también si seguirá siéndolo en el futuro (Ponssa, et al., 2009).
El CMI es una herramienta para explicitar, comunicar y alcanzar una visión
compartida de la estrategia de la empresa (Kaplan y Norton, 1997).
El proceso de diseño del cuadro constituye un desafío y resulta en sí mismo
enriquecedor, pues obliga a definir objetivos estratégicos en las diversas perspectivas de
negocio identificadas, a determinar con claridad cuáles son los indicadores para la
medición de dichos objetivos y sus correspondiente metas, a desarrollar las iniciativas
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temporalmente producen resultados concretos posibles de medir y controlar (Ponssa et
al., 2009).
El modelo de Kaplan y Norton presenta cuatro perspectivas desde donde evaluar
la empresa y su entorno: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la de
aprendizaje y crecimiento.
Concluyendo, el CMI es una metodología que permite transmitir la estrategia
definida por una organización, de una manera más clara y eficiente a todos los
integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dicha estrategia en objetivos,
- 3 - 1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
El impacto del fenómeno globalizador en el ámbito mundial trae consigo una
marcha acelerada, afectando todos los sectores del país, en particular el entorno
empresarial agropecuario. Para Kaplan y Norton la competencia de la era industrial ha
cambiado a la de la era de la información y el conocimiento.En la era del conocimiento,
las empresas tendrán éxito solo si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan
con efectividad. Es por ello que las empresas han tenido que adaptarse y se deben seguir
adaptando a esta continua variabilidad, transformando los enfoques de gestión
tradicionales en los que se basaban.
Para sobrevivir hoy en día, las empresas no pueden concentrarse exclusivamente
en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades
necesarias para generar valor en el futuro, aunque esto suponga renunciar a beneficios
presentes.
Por esta razón, hace varios años que se están utilizando con mayor énfasis
herramientas de gestión que reestructuran los sistemas tradicionales basados en el
ámbito económico y financiero, lo cual es poco compatible con el contexto actual de las
PyMES.
En efecto, los cambios ocurridos en el entorno empresarial, marcados por la
complejidad, y la alta competencia, hacen que toda organización deba utilizar
herramientas gerenciales capaces de introducir importantes innovaciones y de apoyar
sus procesos.
De esta forma, una vez planteada la situación problemática, surge la pregunta
central de investigación de este trabajo:
- 4 - 1.3. OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal de este trabajo es desarrollar un Cuadro de Mando
Integral genérico, es decir de características básicas, para que pueda ser
implementado en la gestión de las PyMES agrícolas reales, con el propósito
de generar valor no solo en el presente, sino también en el futuro.
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Presentar el CMI desde el punto de vista teórico de los autores Kaplan y
Norton.
Señalar las limitantes más frecuentes de las PyMES agrícolas a nivel de su
gestión.
Seleccionar las perspectivas para el CMI agrícola.
Identificar los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas
seleccionadas, con sus correspondientes indicadores.
- 5 - 1.5. HIPÓTESIS
El CMI permite la identificación y utilización de los indicadores claves del
negocio agrícola para mejorar su performance.
La aplicación del CMI en las PyMES agrícolas proporciona un mejor manejo
en la recolección de datos, a diferencia de los sistemas tradicionales en los
que es deficiente el registro de datos claves para la gestión.
El diseño y la aplicación del Cuadro de Mando Integral en las PyMES
agrícolas contribuyen a mejorar la gestión de las mismas, creando valor a
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2. CAPITULO II
2.1. MARCO TEÓRICO: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2.1.1.ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CMI
El Cuadro de mando Integral tiene su origen en el año 1990 donde se realizó un
estudio llamado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Hasta ese
entonces los enfoques en que se orientaban las organizaciones sobre la medición de sus
actuaciones dependían de los indicadores financieros, esto traía como consecuencia que
las empresas fijaran su visión a corto plazo y descuidaran el largo plazo, principalmente
en lo concerniente a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento
futuro.
Los creadores del CMI son los doctores Robert Kaplan y David Norton, de la
Universidad de Harvard. Y fue difundido en un artículo titulado como:
“The BalancedScorecard -Measuresthat Drive Performance" (El BalancedScorecard - Mediciones que llevan a Resultados), en la Revista Harvard Bussines Review en 1992.
Considerando su evolución, existen tres generaciones del Cuadro de Mando
Integral:
1. Primero surgió como un sistema de medición del desempeño de las empresas,
cuyas medidas de desempeño (financieras y no financieras) son agrupadas en
cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna de los negocios, e innovación y
aprendizaje) y de esta forma proveer una visión amplia del desempeño a los
gestores.
2. Luego observando el uso del CMI, principalmente por algunas empresas
norteamericanas, Kaplan y Norton notaron que el desarrollo del CMI requería un
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De esta forma, el CMI pasó a ser desarrollado a partir de estos requisitos y se
tornó un sistema de gestión del desempeño (1996). Las perspectivas cambiaron
para: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
Además, obtuvieron énfasis las relaciones de causa y efecto, representadas en un
mapa estratégico, que era una síntesis, en forma gráfica, de las hipótesis que
constituyen la estrategia representada por el CMI.
3. Finalmente, con la utilización del mismo en las empresas, Kaplan y Norton
(2001) observaron que algunas empresas estaban consiguiendo con el CMI
concentrar el trabajo de gran parte de los empleados en la implementación de la
estrategia. Dentro de este concepto más amplio del CMI, la construcción del
mapa estratégico es la base para tornar las estrategias de la empresa más
explícitas. Por medio de una arquitectura lógica y amplia, la estrategia se
describe en términos de objetivos, metas y las acciones de los gerentes para cada
una de las cuatro perspectivas del CMI de forma a alinear los niveles jerárquicos
para el alcance de los resultados deseados.
En conclusión a todo esto, el CMI dejo de ser "un conjunto de indicadores que
proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una
herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores.” Es decir, el CMI evolucionó de un sistema de indicadores mejorado,
para convertirse en un sistema de gestión central.
2.1.2.DEFINICIÓN DEL CMI
En septiembre de 1996, Robert Kaplan y David Norton publicaron el CMI y
crearon una nueva tendencia en la gestión estratégica: el uso de indicadores
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tanto el CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
cumplimiento de la misión de la empresa, canalizando las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia la consecución de los
objetivos estratégicos a largo plazo.
Está orientado a ayudar a los administradores a responder de manera sistemática
respecto a la ejecución de la estrategia de la empresa y resolver una deficiencia de los
sistemas gerenciales tradicionales: su incapacidad de ligar la estrategia a largo plazo con
las acciones de corto plazo.
Con ello el CMI proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la
visión y la estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de
actuación. Brinda un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la
estrategia.
El CMI según los autores requiere que la empresa se visualice, en todas sus
dimensiones. Teniendo en cuenta que los sistemas de gestión tradicionales se basan en
la perspectiva financiera, el CMI incorpora tres perspectivas adicionales a la misma: la
del cliente, la del proceso interno y la del aprendizaje y desarrollo. No obstante eso
existe la posibilidad de incluir otras perspectivas de acuerdo con las características de la
empresa. Y así, de esta manera se adquiere la característica integradora y comprensiva
de la empresa.
Las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente son las que forman la
estructura del CMI, pero no son independientes entre sí, sino que están encadenadas
mediante un sistema de relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos, las
cuales se visualizan en lo que se denomina mapa estratégico. Estas diferentes
perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en
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función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema
integrado, compondrán el Cuadro de Mando Integral.
“En definitiva el CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización
(Fernández, 2001).
2.1.3.¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CMI?
Las mediciones son importantes: “Si no se puede medir, no puede gestionar”. Si
las empresas quieren sobrevivir y ser competitivas, deberían utilizar sistemas de
medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.
Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las
relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas,
mientras que motivan y miden la actuación solo con indicadores financieros. El Cuadro
de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la
actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas,
que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los
sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
2.1.4.CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INTEGRAL: Utiliza varias perspectivas para ver la organización o los procesos
como un todo.
BALANCEADA: garantiza el equilibrio sus indicadores de gestión tanto
financieros como no financieros.
ESTRATÉGICA:relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un
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SIMPLE: la complejidad de la empresa y de su estrategia se simplifica al
presentarlo en un modelo único.
CONCRETO:refleja en indicadores específicos los objetivos estratégicos.
CAUSAL: el mapa estratégico establece la relación causa-efecto, los inductores
de actuación y los indicadores de resultados.
2.1.5.MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico es el aporte conceptual más relevante del CMI, puesto que
ayuda a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permite visualizar de
manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización. Se compone de los
objetivos estratégicos y de las relaciones causales. Estas relaciones causales explican las
relaciones entre los diferentes objetivos; se trata de relaciones intuitivas basadas en el
conocimiento de la propia organización y del sector asociado. Para entender mejor este
proceso se detalla la siguiente situación: Si aumentamos la formación de los empleados,
entonces, mejorará su eficacia en los procesos internos. Si mejora la eficacia, entonces
los clientes estarán más satisfechos, Si los clientes son más fieles, entonces, mejoraran los márgenes de los productos que se venden y los accionistas estarán más contentos.
Un mapa bien elaborado posee pocos objetivos estratégicos y relaciones muy
claras, lo que permite comunicar de manera rápida, visual y permanente cuál es la
estrategia de la empresa.
La estructura básica de un mapa estratégico se compone de cuatro bloques, uno
por cada una las perspectivas definidas: aprendizaje y conocimiento, procesos internos,
clientes y financiera.
Dentro de cada bloque de las perspectivas se sitúan los objetivos asociados a cada
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de aprendizaje y conocimiento y en la cúspide se suelen colocar los objetivos marcados
dentro de la perspectiva financiera (ver anexo: Mapa estratégico agrícola)
Cabe destacar que el mapa estratégico no es parte de los elementos que conforman
el CMI, sino que es un complemento al mismo, ya que, en gran medida el diseño del
CMI dependerá de los objetivos estratégicos plasmados en el mapa.
2.1.6.ELEMENTOS Y DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2.1.6.1.Misión-Visión
Para poder diseñar e implementar un CMI exitosamente, es necesario partir de la
misión y visión que ha establecido la alta dirección, ya que en estos conceptos están
definidos los factores que representan la empresa en el presente y los que pretendemos
que la definan en un futuro.
Pero no todas las empresas tienen definida su misión y visión, por lo tanto
deberán explicitarla para tener cierto rumbo. Para aquellas que si la posean, solo basta
con una revisión de las mismas, para que quede claro y sea consistente su
conceptualización en toda la organización.
2.1.6.2.La estrategia
En función de la definición de los elementos anteriores, se establece la estrategia
corporativa para alcanzar los objetivos de la compañía. La misma puede ser presentada
directamente en forma de mapa estratégico o conceptualizada en otro formato. Lo
importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo o no, sí no que
lo verdaderamente cierto y lo que importa es si existe una estrategia definida y
adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del
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muchos casos, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla
en un mapa estratégico.
2.1.6.3. Mapa estratégico
Teniendo una idea clara de cuál es la estrategia, se construye el mapa estratégico,
que como se dijo anteriormente en el punto 2.1.5., es el conjunto de objetivos
estratégicos conectados a través de relaciones causales. Estos mapas son un
complemento muy importante al CMI porque ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos plasmados en cada dimensión y permiten visualizar de manera
sencilla y gráfica la estrategia de la empresa (Ver anexo: Mapa estratégico agrícola).
2.1.6.4.Perspectivas
El modelo básico del CMI está compuesto por cuatro dimensiones: financiera,
clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton, 1997).
Estas perspectivas permiten responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros dueños y/o
accionistas?
• ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
• ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
• ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?
El nombre que se designa a cada una de las perspectivas puede variar y así, a la
perspectiva procesos internos también se le conoce como interna y a la perspectiva de
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Es importante destacar que estas son las cuatro perspectivas básicas propuestas
por los creadores del cuadro de mando integral, pero esto no quiere decir que si no están
presentes estas cuatro perspectivas no estemos hablando de un CMI.
Las perspectivas comentadas son las más comunes y aplicables a un mayor
número de empresas, pero el diseño del cuadro de mando no tiene por qué ceñirse
estrictamente a estas cuatro dimensiones, ya que pueden ser necesarias otras
perspectivas adicionales, como la comunidad o sociedad, la regulación, o la de medio
ambiente.
Grafico N° 1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA FINANCIERA: esta perspectiva se presenta en el CMI y en el mapa
estratégico por encima de las restante, con el fin de transmitir que los objetivos
financieros de la empresa son el fin último de su estrategia. Tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los dueños y/o accionistas, por lo tanto está
particularmente centrada en la creación de valor para estos.
Las estrategias financieras se basan en un simple principio: solo se puede ganar
más dinero vendiendo más o gastando menos. VISIÓN Y MISIÓN
FINANCIERA
CLIENTES
INTERNA APRENDIZAJE
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En esta perspectiva, la pregunta que nos debemos hacer es: ¿Cómo nos vemos
ante los dueños y/o accionistas?
Es importante mencionar que todos los objetivos del resto de las perspectivas
deben tener una vinculación directa o indirecta con las medidas de la perspectiva
financiera, conectándose entre sí por relaciones causa-efecto.
PERSPECTIVA DE CLIENTES: A través de esta perspectiva se define la proposición
de valor que la compañía ofrece a sus clientes, tanto presentes como futuros.
La proposición de valor al cliente es el valor añadido que les ofrecemos frente a la
competencia. Este valor es la suma de los beneficios recibidos por los clientes menos
los costos incurridos en la adquisición de esos productos o servicios. El cómo se ajusten
las características de esos productos o servicios que les ofrecemos (precio, calidad,
servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor que les aportamos, así que es
esencial conocer las necesidades de los clientes para poder diseñar adecuadamente
nuestra propuesta de valor.
Las implicaciones de esta perspectiva traen consigo consecuencias en las demás
perspectivas, ya que la propuesta de valor por la que se opte condicionará la perspectiva
interna, ya que obligará a definir o revisar los procesos necesarios para alcanzar las
metas marcadas.
PERSPECTIVA INTERNA: Los elementos incluidos en esta perspectiva están muy
condicionados por la propuesta de valor definida en la perspectiva de clientes. La
cuestión a la que debemos tratar de dar respuesta desde esta perspectiva es ¿cuáles son
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En esta perspectiva, se identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe destacarse. Estos procesos permiten a la empresa:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionado.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Esta perspectiva, que
habitualmente se muestra en último lugar, constituye el motor impulsor de las anteriores
perspectivas del CMI y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee
tanto para desarrollar sus productos o servicios como para cambiar y aprender.
En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la
organización tributen a las perspectivas anteriores
Para poder alcanzar las metas establecidas en las anteriores perspectivas, la
compañía debe poseer una infraestructura adecuada, que debe contener como mínimo:
Capacitación para las personas integrantes de la compañía.
Infraestructura tecnológica acorde a las necesidades de los usuarios.
Sistema de motivación, delegación de poder y alineación de objetivos que
potencien a las personas.
En esta perspectiva, las preguntas que se deben responder son: ¿Podemos seguir
mejorando y creando valor para la compañía? y ¿Cómo lo podemos lograr?
Cabe destacar que esta perspectiva es la que habitualmente está menos
- 16 - 2.1.6.5.Objetivos estratégicos
Siguiendo con el diseño del CMI, los objetivos estratégicos a los que se refiere el
punto 2.1.6.3., son puntos de partida para la toma de decisiones de accionistas o
directores y gerentes de una organización. Son congruentes para el logro del modelo de
negocio, por lo que un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización
y para la consecución de la visión.
El CMI solo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial relevancia
para una ejecución con éxito de la estrategia y no contener aquellos objetivos
operativos. Son amplios, genéricos y deben ser motivadores, ya que serán logrados en el
largo plazo (3 a 5 años). Por lo tanto, deben ser retadores y deseables. Los mismos
deben ser definidos en cada una de las perspectivas para luego mediante las relaciones
causales formar el mapa estratégico. Al mismo tiempo estos objetivos pasaran a formar
parte de la matriz del cuadro de mando.
2.1.6.6.Indicadores
Los indicadores (también denominados medidas) son el medio que permite
comprobar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos definidos y nos dan
información del avance logrado en cada uno de ellos. Más específicamente los
indicadores son medidas estándares que se usan para evaluar y comunicar los resultados
obtenidos en comparación con los esperados (Ballvé, 2000).
Para el diseño del CMI se distinguen dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultados o pasados: son los que habitualmente utilizan los
sistemas de gestión tradicionales, y representan las consecuencias de acciones
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Indicadores de causa o inductores: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución.
Gráfico N° 2: Tipos de indicadores
2.1.6.7.Metas
Las metas son la cuantificación de los objetivos. Cada indicador que constituye el
CMI debe tener asociado a sí mismo una meta, como propósito de alcanzar un
determinado nivel del indicador en un plazo de tiempo determinado. Los valores
determinados en las metas deben ser exigentes y ambiciosos pero creíbles en su
consecución. Además, deben tener una relación con el valor actual y con los recursos
que vamos a dedicar a modificar el nivel del indicador (Ballvé, 2000).
Por otra parte, éste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto
que muchas de las metas de los indicadores se obtendrán de los presupuestos que se
están elaborando.
PASADOS FUTUROS
DEFINICIÓN
Indicadores que miden los resultados al final de un periodo y que
normalmente caracterizan resultados históricos.
Indicadores que “impulsan” o lleven a la realización de los indicadores pasados y que normalmente miden los procesos y actividades intermedias.
-Cuota de mercado. -Horas pasadas con los clientes.
-Ventas. -Propuestas escritas.
-Satisfacción de los empleados. -Cartera de pedidos.
VENTAJAS Normalmente fáciles de identificar y
captar.
Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en base a los resultados.
OBTÁCULOS
Históricos por naturaleza, nos reflejan las actividades actuales, les falta poder de predicción.
Pueden ser difíciles de identificar y captar, frecuentemente son indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa.
EJEMPLOS
- 18 - 2.1.6.8.Iniciativas
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización centrará su
atención para la consecución de los objetivos estratégicos durante un determinado
período de tiempo. Estas se dividen en actuaciones clave, a las que se les debe asignar
una fecha límite para su desarrollo, constituyendo de este modo los hitos más relevantes
para el seguimiento de las iniciativas estratégicas.
2.1.7.BENEFICIOS DEL CMI
Después de los apartados anteriores se pueden resumir los beneficios de implementar el
CMI en una empresa:
Alineación de los empleados hacia la VISIÓN de la empresa.
Mejora de la COMUNICACIÓN hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinición de la ESTRATEGIA en base a resultados.
Traducción de la visión y de la estrategia en ACCIÓN.
Orientación hacia la CREACIÓN DE VALOR.
Integración de la INFORMACIÓN de las diversas áreas del negocio.
- 19 -
3. CAPITULO III
3.1. INTRODUCCIÓN AL CMI AGRÍCOLA
El sector Agrícola es un sector muy fragmentado, donde predominan las pequeñas
explotaciones de tipo familiar, que no disponen de suficientes recursos destinados al
gerenciamiento. Donde el esfuerzo necesario para dirigir una empresa agropecuaria, hoy
es mayor que en décadas pasadas. El cambio de contexto, el mayor nivel de
incertidumbre que conllevan las decisiones a tomar y la gran cantidad de información
disponible para analizar, hacen cada vez más necesaria la adopción por parte de los
productores de herramientas que mejoren el gerenciamiento de sus explotaciones
(GHIDA, 2009). Por esta razón puede resultar provechoso desarrollar un CMI para las
empresas del sector agrícola, de fácil aplicación para la mejora de su performance.
El presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar un Cuadro de Mando
Integral genérico, para que pueda ser implementado en la gestión de las PyMES
agrícolas reales. Para esto se parte de la teoría clásica de los autores Kaplan y Norton,
- 20 -
3.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES AGRICOLAS Y SUS LIMITANTES A NIVEL DE GESTIÓN
En las PyMES agrícolas casi que no existen figuras jurídica de tipo societario, en
su mayoría son empresas unipersonales de tipo familiar, en las cuales se presenta una
débil estructuración organizacional, basada en el núcleo familiar, con escasa división de
tareas y con una fuerte centralización de la toma de decisiones en la figura del
propietario, quien asume las funciones de gestión, administración y control de la
empresa y cuyas características personales inciden de manera significativas en las
estrategias de las firmas (Ghezán, 2003).
También puede decirse que la capacidad de gerenciamiento es limitada,
fundamentalmente en temas relacionados con la comercialización o la gestión
administrativa (Ghezán, 2003). Esta característica suele relacionarse íntimamente con
la falta de planificación y recolección de información.
En cuanto a la planificación, las PyMES difieren de las grandes empresas, porque
no disponen de procedimientos formales para la planificación estratégica. Las PyMES
suelen fallar en la definición de las metas empresariales y en las proyecciones a
mediano y largo plazo (Ghezán, 2003). Así mismo, no realizan una programación
respecto de cómo se han de alcanzar los objetivos, ni evaluaciones de cumplimiento de
lo planificado.
En cuanto al problema de la información, las PyMES suelen carecer de una
metodología sistematizada para la recolección y análisis de la información interna y
externa, lo que a su vez dificulta los procesos de autoevaluación de la performance y la
planificación.
En este sentido, al máximo responsable de la PyME (generalmente el propietario),
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grado insuficiente y analizada a través de criterios subjetivos. Esto provoca la pérdida
del conocimiento de la información esencial para conducir el negocio desde una
perspectiva integral.
El diseño del CMI puede ser uno oportunidad para mejorar la calidad de la
- 22 - 3.3. DISEÑO DEL CMI AGRÍCOLA
A continuación se desarrolla la propuesta de un CMI para PyMES agrícolas,
pensado como se plantea en el objetivo general del trabajo, no para un caso real
específico sino para que pueda ser implementado por empresas reales, es decir, que el
CMI a desarrollar será un modelo estándar y flexible.
3.3.1.Misión-Visión
Como se menciona en el punto 2.1.6.1, la base para diseñar exitosamente un CMI
es partir de la Misión y Visión de la empresa.
A continuación se presenta un ejemplo de Visión del negocio agrícola y una
Misión acorde a la Visión, de las cuales surgirá la estrategia corporativa que será
presentada en forma de mapa estratégico.
Ejemplo de Visión:
Ejemplo de Misión:
MISIÓN
“Producir bienes agrícolas acorde a las necesidades y requerimientos
del mercado, con alta eficiencia productiva y económica, cuidando el
medioambiente y siendo socialmente responsables”
VISIÓN
“Desarrollar de manera sustentable una producción agrícola de alta
- 23 - 3.3.2.Perspectivas agrícolas
Las perspectivas utilizadas para el CMI agrícola serán las mismas que proponen
los autores y se agrega una quinta dimensión: La sustentabilidad ambiental y social. Para cada perspectiva se plantean las siguientes preguntas:
Considerando la misión y visión que se propone para una PyME agrícola, se debe
conseguir rentabilidad de forma sustentable, logrando crecimiento en el negocio y a su
vez que genere ingresos para el dueño.
La actividad financiera de una PyME agrícola puede mejorarse mediante las
siguientes estrategias:
Estrategia de productividad: se puede mejorar optimizando los rendimientos y los
costos, o también a través de una mejor utilización de los activos. La mejora de
la eficacia de activos permite reducir el nivel de activos circulantes y fijos
necesarios para un nivel de cifras determinado.
Estrategia de crecimiento: esta tiene como base aumentar los ingresos de las
PyMES agrícolas. Para las mismas, no se encuentra dificultad ni esfuerzo para
para comercializar los bienes producidos, en consecuencia la forma de
incrementar los ingresos es producir más.
Gestión del riesgo: dada las características de la actividad agrícola y su entorno, se
requiere una adecuada gestión del riesgo, que estabilice los resultados y permita
la sustentabilidad del negocio (Ponssa et al., 2009).
Finalmente, las necesidades de los propietarios requieren de la liquidez necesaria
para la operatoria del negocio y para permitir que los propietarios realicen los
retiros empresariales necesarios para el sostenimiento de su familia (Ponssa et
al., 2009).
- 24 -
El mercado de commodities agropecuarios se comporta casi como un mercado de
competencia perfecta, donde vendedores y compradores tienen alto grado de
atomización, donde lo que se comercializa es un producto homogéneo, es decir, sin
distinción alguna y los precios a los que se enfrenta el productor están dados, esto quiere
decir que el dueño de la empresa es un tomador de precio sin poder influir en el mismo,
por tanto la comercialización de los granos no presenta grandes dificultades (Duran,
2003)
Procesos críticos:
Producción de granos sostenible: deben procurarse eficiencia en todos los
procesos que hacen a la producción del grano.
Logística de entrada y salida: en lo que respecta a la logística de entrada, es de
suma importancia respetar los ciclos del cultivo, por lo tanto los insumos deben
estar en tiempo y forma. La logística de salida debe disponer la mercadería
cuando el mercado lo necesita y/o cuando el productor lo crea conveniente.
Post-cosecha: muchas veces se le da poca importancia a los procesos de
post-cosecha, ya que no se consideran las pérdidas potenciales en lo que se refiere a
calidad y volumen. Se debe ser eficiente en el manejo que se le da al grano
después de ser cosechado para que en el momento de su comercialización siga
con la misma calidad que con la que salió de la planta.
Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
- 25 -
Como se mencionó anteriormente esta perspectiva es la base sobre la que el CMI
se sustenta, y es la que permite la consecución de los objetivos financieros, de clientes y
de procesos (Altaír Consultores S.R.L., 2005).
Existen tres grandes componentes de activos intangibles: capital humano, capital
de información y capital organizativo (Kaplan y Norton, 1996).
Resultan críticos el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir,
compartir y aplicar las mejores prácticas productivas, la gestión del capital humano, y la
gestión de la información. Sin duda, tres factores interrelacionados que se
retroalimentan (Ponssa et al., 2009).
La sustentabilidad en el largo plazo depende de la conservación de los factores
productivos tradicionales: la tierra, el capital, y el trabajo, más la función empresarial
considerada hoy en día como el cuarto factor productivo (Ponssa et al., 2009).
La gestión medioambiental es una importante ventaja competitiva para una
empresa. Reducir el impacto ambiental puede significar una importante diferenciación,
primero, da una mejora de imagen para la sociedad y segundo, el efecto en la
producción de desarrollar un proceso eficiente, que no acabe con la totalidad de los
recursos naturales (Ballvé, 2000).
El paso hacia una organización sustentable, se puede lograr a través de algunos
indicadores de sustentabilidad, que consiguen el equilibrio entre progreso económico,
social y conservación del medioambiente (Ballvé, 2000).
Perspectiva de Sustentabilidad Ambiental y Social: ¿estamos produciendo de manera sustentable? ¿Qué recursos deben conservarse para que el negocio sea sostenible en el largo plazo?
- 26 -
3.3.3. Cuerpo deObjetivos estratégicos e Indicadores del CMI Agrícola
Los objetivos que se proponen a continuación son aquellos que tienen especial
relevancia para el logro de la visión de la empresa. Los mismos son amplios y genéricos
y son determinados en cada una de las perspectivas seleccionadas anteriormente.
Para cada objetivo se establece una serie de indicadores con los que se evaluará su
evolución.
Cada indicador estará acompañado por una fórmula y/o forma de medición, el
resultado que arroje el mismo luego de un periodo definido (frecuencia de medición)
será contrastado en el sistema de alarma del CMI.
Cuadro N° 1: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Financiera.
PERS PECTIVA OBJETIVOS ES TRATÉGICOS FÓRMULA UNIDAD ACTUALIZACIÓN
(Utilidad Neta/Patrimonio
Neto promedio)*100 % Anual
(Utilidad Neta/Activo
promedio)*100 % Anual
Optimizar Costos Total Costos Directos/N° de hectáreas totales $/Ha Anual
Aumentar Margen
Σ Margen Bruto por cultivo/N° de hectáreas
totales
$/Ha Anual
Aumentar Ingresos
Total Ingreso Neto Agrícola/N° de hectáreas
totales
$/Ha Anual
Seguro agrícola
(N° de hectareas aseguradas/ N°total de
hectareas )*100
% Anual
Diversificación de
cultivos N° de cultivos por año N° Anual
Comercial
Contratos de cobertura de
Precios
N° de contratos por año N° Anual
Financiero
Registro de informacion economica y finanicera
Si/No Escala Anual
Mejorar Liquidez Activo Corriente/Pasivo Corriente Coef. Anual
Ingreso Neto Agrícola por hectárea
Solvencia
Reducir el Riesgo
F in a n c ie r a INDICADOR
Rentabilidad del Patrimonio Neto
Rentabilidad del Activo
Costo Directo por hectárea
Margen Bruto Global Agrícola por hectárea
Aumentar la Rentabilidad
- 27 -
Cuadro N° 2: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Cliente.
Cuadro N° 3: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva interna.
PERS PECTIVA INDICADOR FÓRMULA UNIDAD ACTUALIZACIÓN
Humedad Según humedimetro % Por venta realizada
Grado Según normas
comerciales N° Por venta realizada
Proteina Según determinador de
proteina % Por venta realizada
Factor 100 - % Por venta realizada
Humedad Según humedimetro % Por venta realizada
Factor 100 - % Por venta realizada
Materia Grasa - % Por venta realizada
Acidez - % Por venta realizada
Humedad Según humedimetro % Por venta realizada
Grado Según normas
comerciales N° Por venta realizada
Factor 100 - % Por venta realizada
Humedad Según humedimetro % Por venta realizada
Factor 100 - % Por venta realizada
Merma por chamico Según métodos
empiricoss sensoriales % Por venta realizada
C li e n te s
OBJETIVOS ES TRATÉGICOS
Producir granos de calidad Trigo Girasol Maiz Soja
PERS PECTIVA OBJETIVOS ES TRATÉGICOS INDICADOR FÓRMULA UNIDAD ACTUALIZACIÓN
Relación superficie cosechada vs. Superficie sembrada
(Sup. Cosechada/Sup.
Sembrada)*100 % Semestral
Producción de granos
Toneladas anuales cosechadas /Nº de hectareas efectivas
sembradas
TN/Ha Anual
Eficacia del uso de fertilizantes
(Tn/ha adicionales)/(Kg/ha
de fertilizantes)
TN/Ha Semestral
Monitoreo de cultivo Si/No Escala Mensual
Control de plagas Si/No Escala Mensual
Control de enfermedades Si/No Escala Mensual
Control de malezas Si/No Escala Mensual
Confianza de los proveedores
(Nº de proveedores con cuentas corriente/Nº total de
proveedores)*100
% Anual
Incidencia del flete en la compra de insumos
(Costo del flete/Costo
total de insumos)*100 % Anual
Calida de las intalaciones Bueno/Reguar/Malo Escala Anual
Mantenimiento de infraestructura vial
$ invertidos en infraestructura vial
por año
$/año Anual
Mejorar la eficiencia comercial % de gastos en ventas de granos
(Gastos de ventas anuales en $/Ventas
anuales)*100 % Anual In te rn a Producir eficientemente
Controlar enfermedades y plagas
Gestionar insumos y servicios
- 28 -
Cuadro N° 4: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento.
Cuadro N° 5: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva de Sustentabilidad
Ambiental y Social.
PERS PECTIVA OBJETIVOS ES TRATÉGICOS INDICADOR FÓRMULA UNIDAD ACTUALIZACIÓN
Clima laboral Bueno/Reguar/Malo Escala Anual
Participación en las ganancias
(Participación en $/Gananias de la empresa)*100
% Anual
Incentivo por productividad
Retribución por productividad/Incre
mento de productividad
$ Anual
Gasto anual en capacitación por empleado
Gasto anual en capacitación/Nº total de empleados
$ Anual
Horas anuales de capacitación por empleado
Nº de
horas/Empleado Nº Horas Anual
Cantidad de reuniones en grupos de intercambios
Nº de reuniones anuales en grupos
de intercambio efectivamente participadas
Nº Anual
Cantidad de asesores profesionales
N° de asesores
profecionales Nº Anual
Contar con asesoramiento profesional
Horas anuales de asesoramiento
técnico-profesional
Nº de horas anuales de asesoramiento
recibido
Nº Horas Anual
Disponibilidad de datos Escasa/Moderada/A
bundante Escala Anual Uso de Software de gestión Si/No Escala Anual
Gestionar la información Motivar a los Empleados
Capacitar a los Empleados
A p re n d iza je y C re ci m ie n to
Participar en grupos de intercambio
PERS PECTIVA OBJETIVOS ES TRATÉGICOS INDICADOR FÓRMULA UNIDAD ACTUALIZACIÓN
% de materia orgánica en el
suelo % Materia Orgánica % Anual
Balance de Nutrientes Aporte de nutrientes anual/Extración de
nutrientes Coef. Anual
Uso de rotaciones Si/No Escala Anual
Fertilización en base al analisis
de suelo Si/No Escala Anual
% de Hectareas fertilizadas (Nº de hectareas fertilizadas)/(Nº total de
hectareas sembradas)*100 % Anual
Rotación del personal (Altas anuales+ Bajas anuales)/(población
media de empleados)*100 % Anual
Nivel salarial Sueldo promedio pagado/Sueldo de mercado Coef. Semestral
Despidos Nº de despidos por año Nº Anual
Inversión en asuntos públicos $/Ha $/Ha Anual
Condición de la Seguridad y
Salud ocupacional Bueno/Reguar/Malo Escala Anual
Trabajo en conjunto con instituciones de investigación y
desarrollo
Si/No Escala Anual
Libertad de sindicatos para los
trabajadores Si/No Escala Anual
Su st e n ta b il id ad A m b ie n ta l y S o ci
al Reponer la capacidad
productiva del suelo
Retener el capital humano
Mejorar aspectos sociales Manejar sustentablemete el
- 29 - 3.3.4.Funcionamiento y método de alarma del CMI
El CMI planteado en este proyecto está diseñado en una planilla de cálculo Excel,
que de forma sencilla permite presentar la integridad del modelo, facilitando su planteo
y exposición.
Grafico N° 3: Funcionamiento del CMI
A modo de ilustración se presentan dos perspectivas con un objetivo cada una y
sus indicadores. Paralelamente en otra columna se observa su frecuencia de medición y
unidad de medida.
Las dos primeras columnas que no tienen dato (META PREVISTA y
RESULTADO REAL) son las que debe completar el productor o quien sea el
responsable.
Una vez establecidas las metas, se carga el valor real obtenido por la empresa para
cada indicador.
Rentabilidad del
Patrimonio Neto Anual %
Rentabilidad del
Activo Anual %
AUM ENTAR LA RENTABILIDAD
CASO 1: SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA
(Perspectiva Financiera)
OBJETIVO INDICADOR FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
META PREVISTA
RESULTADO
REAL UNIDAD DE MEDIDA ¡ALARMA!
PRODUCIR GRANOS DE
CALIDAD
Proteina Por venta
realizada %
UNIDAD DE
MEDIDA ¡ALARMA!
CASO 1: SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA
(Perspectiva Cliente)
OBJETIVO INDICADOR FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
META PREVISTA
- 30 -
Luego la tercera columna en blanco (¡ALARMA!), hace referencia al sistema de
control del CMI, el cual contrasta la meta con el resultado real alcanzado, determinando
así la evolución de los factores críticos de éxito.
3.3.5.Sistema de control o de alarma
El sistema de control del CMI agrícola está basado en el formato condicional de
Excel. Esto significa que, a los valores reales de cada indicador obtenido por la
empresa, se los contrasta con los parámetros de referencia (previamente definidos por
los responsables de llevar adelante el CMI), donde con un sistema de semáforo nos va a
dar señales, de normalidad, de alerta y de riesgo mediante colores.
El color que arroje en la celda de la columna ¡ALARMA! será:
VERDE: si el resultado real alcanza o supera la meta prevista.
AMARILLO: si el resultado real del indicador está entre la meta y el límite
inferior.
ROJO: si el resultado real está por debajo del límite inferior.
Este sistema implica que si el valor real es de color verde, nos comunica que ese
indicador va por buen camino hacia la consecución del objetivo. Si está en color
amarillo nos encontramos en una situación en la que debemos poner atención para que
no pase a un estado crítico y corregir para que progrese a un color verde. En cuanto un
indicador este en color rojo significa que no cumplimos con la meta prevista sino que
estamos en una situación de riesgo para la empresa.
A los efectos de que cada indicador utiliza distintas unidad de medida, el
responsable de cargar el valor real obtenido por la empresa, es quien debe establecer un
porcentaje de ponderación o (peso relativo) según el grado de importancia que tiene
dicho indicador dentro de la perspectiva a la cual pertenezca; la suma total de este
- 31 -
Asimismo, a cada indicador se le asigna un puntaje del 1 al 3, en consonancia con
su color arrojado por el sistema de formato condicional. Si el color es verde, el mismo
indicador tendrá una puntuación de tres, si es amarillo la puntuación será dos y si el
indicador posee un color rojo el mismo tendrá una puntuación de un punto. Esto puede
observarse en la siguiente tabla.
Cuadro N° 6: Rango de puntaje de indicadores y colores del tablero
COLOR PUNTO DETALLE
VERDE 3 ALCANZA META
AMARILLO 2 ALERTA
ROJO 1 RIESGO
Esta puntuación nos permite junto con el peso relativo de cada indicador obtener
un único índice por cada una de las cinco perspectivas a la que pertenecen y finalmente
haciendo lo mismo con cada perspectiva, se llega a un indicador general integrador que
- 32 - 3.4. IMPLEMENTACION PRÁCTICA
3.4.1. Caso de implementación N° 1:
El primer caso de estudio es en una empresa unipersonal ubicada en el partido de
Daireaux.
Es un establecimiento con suelos de clase II (aptos para la agricultura), cuenta con
537 hectáreas totales, de las cuales solo son cultivables 535 hectáreas.
La empresa se dedica a cultivos de verano e invierno, con un sistema de siembra
directa. Actualmente sus productos son trigo, soja y maíz con un rinde de 3,5 tn/ha, 3,8
tn/ha y 9 tn/ha respectivamente.
Cuenta con un empleado permanente y otro de forma temporal. Y dos asesores
externos (Ing. Agrónomo y Contador).
Posee un capital de $58.000.000 aproximadamente y sus deudas ascienden a
$380.000
Hoy en día comercializa su cosecha a Cárgill SACI puerto Ingeniero White de
Bahía Blanca y parte de los granos de soja, a la fábrica de aceites de la ciudad de
Daireaux.
- 33 - Cuadro N° 7: Tablero de indicadores de la perspectiva Financiera
BAJO MEDIO ÓPTIMO
Anual 4,00% 4,30% % 15% 3 0,45 x < 1% ≤ x % < x ≥ 4%
Anual 4,00% 4,00% % 15% 3 0,45 x < 1% ≤ x % < x ≥ 4%
AUM ENTAR INGRESOS Anual USD 600 USD 754 US$/ha 15% 3 0,45 x < 400 ≤ x < x ≥ 600
OPTIM IZAR COSTOS Anual USD 350 USD 340 US$/ha 15% 3 0,45 450 < x ≥ x > 350 ≥ x
AUM ENTAR M ARGEN Anual USD 250 USD 414 US$/ha 15% 3 0,45 x < 150 ≤ x < x ≥ 250
Seguro agrícola Anual 90% 86% % 5% 2 0,10 x < 60% ≤ x < x ≥ 90%
Diversificación de
cultivos Anual 5 3 N° 2% 2 0,04 x < 2 ≤ x < x ≥ 5
Comercial Contratos de cobertura
de Precios Anual 10 3 N° 5% 1 0,05 x < 4 ≤ x < x ≥ 10
Financiero Registro de informacion
economica y finanicera Anual Si Si Es ca l a 3% 3 0,09 NO - SI
PRESERVAR LIQUIDEZ Anual 1,2% 1,3% %
10%
3 0,30 x < 0,6% ≤ x ≤ x > 1,2%
100% 2,83
CASO 1:
AUM ENTAR LA RENTABILIDAD
UNIDAD DE MEDIDA OBJETIVO
Ingreso Neto Agrícola promedio por hectárea ¡ALARMA! Productivo Solvencia FRECUENCIA DE MEDICIÓN
PARAMETROS DE REFERENCIAS PUNTOS PUNTOS
PONDERADOS
REDUCIR EL RIESGO
SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA (Perspectiva Financiera) PESO PONDERADO (%) META PREVISTA RESULTADO REAL INDICADOR
Rentabilidad del Patrimonio Neto
Rentabilidad del Activo
Costo Directo promedio por hectárea
- 34 - Cuadro N° 8: Tablero de indicadores de la perspectiva Cliente:
BAJO MEDIO ÓPTIMO
Humedad Por venta realizada 14,00% 14,0% % 15% 3 0,45 x > 14% x < 14% x = 14%
Grado Por venta realizada 1 1 N° 10% 3 0,30 x = 3 x = 2 x = 1
Proteina Por venta realizada 11% 12% % 15% 3 0,45 x < 11% x = 11% x >11%
Factor 100 Por venta realizada 95% 96% % 10% 3 0,30 x < 80% ≤ x < x ≥ 95%
Humedad Por venta realizada 11% - % - 0% 0 0,00 - -
-Factor 100 Por venta realizada 95% - % - 0% 3 0,00 x < 80% ≤ x < x ≥ 95%
Materia Grasa Por venta realizada 42% - % - 0% 0 0,00 - -
-Acidez Por venta realizada 1,50% - % - 0% 0 0,00 - -
-Humedad Por venta realizada 14,50% 14,80% % 15% 1 0,15 x > 14,5% x < 14,5% x = 14,5%
Grado Por venta realizada 1 1 N° 10% 3 0,30 x = 3 x = 2 x = 1
Factor 100 Por venta realizada 95% 98% % 10% 3 0,30 x < 80% ≤ x ≤ x > 95%
Humedad Por venta realizada 13,50% 14% % 8% 1 0,08 x > 13,5% x < 13,5% x = 13,5%
Soja Factor 100 Por venta realizada 95% 100% 5% 3 0,15 x < 80% ≤ x < x ≥ 95%
Merma por Chamico Por venta realizada 0% 1,75% % 2% 2 0,04 x > 3% > x > x = 0%
100% 2,52
CASO 1:
RESULTADO REAL
UNIDAD DE MEDIDA
OBJETIVO META
PREVISTA
PRODUCIR GRANOS DE CALIDAD
INDICADOR FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
PARAMETROS DE REFERENCIAS
Girasol Trigo
Maiz
PESO
PONDERADO (%) PUNTOS
PUNTOS PONDERADOS SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA
(Perspectiva Clientes)
- 35 - Cuadro N° 9: Tablero de indicadores de la perspectiva Interna.
BAJO MEDIO ÓPTIMO
Anual 95% 97,2% % 11% 3 0,33 x < 85% ≤ x < x ≥ 95%
Anual 5 5,4 TN/Ha 30% 3 0,90 x <3,5 ≤ x < x ≥ 5
Aanual - - TN/Ha - 0% 0 0,00 - -
-Mensual Si Si Escala 10% 3 0,30 No Irregul a rmente Si
Mensual Si Si Escala 10% 3 0,30 No Irregul a rmente Si
Mensual Si Si Escala 5% 3 0,15 No Irregul a rmente Si
Mensual Si Si Escala 5% 3 0,15 No Irregul a rmente Si
Anual 100% 85% % 15% 3 0,45 x < 50% ≤ x < x ≥ 75%
Anual - - - - 0,00 - -
-Anual Bueno Regul a r Escala 2% 2 0,04 Ma l o Regul a r Bueno
Anual $ 32.000,00 $ 10.000,00 $/año 2% 1 0,02 x < 15000 ≤ x < x ≥ 32000
M EJORAR LA EFICIENCIA
COM ERCIAL Anual 20% 32% % 10% 1 0,10 x > 25% ≥ x > x ≤ 20%
100% 2,62 CASO 1: OBJETIVO PRODUCIR EFICIENTEM ENTE CONTROLAR ENFERM EDADES Y PLAGAS
GESTONAR INSUM OS Y SERVICIOS
M EJORAR INFRAESTRUCTURA
!ALARMA¡ PARAMETROS DE REFERENCIAS
Eficacia del uso de fertilizantes
Monitoreo de cultivo
Control de plagas
Control de malezas Control de enfermedades
Confianza de los proveedores
Incidencia del flete en la compra de insumos
Calidad de las intalaciones
Mantenimiento de infraestructura vial
% de gastos en ventas de granos
SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA (Perspectiva Interna )
FRECUENCIA DE MEDICIÓN META PREVISTA RESULTADO REAL UNIDAD DE MEDIDA PESO
PONDERADO (%) PUNTOS
PUNTOS PONDERADOS INDICADOR
Relación sup cosechada vs. Sup sembrada
- 36 -
Cuadro N° 10: Tablero de indicadores de la perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
BAJO MEDIO ÓPTIMO
Anual Bueno Bueno Escala 10% 3 0,30 Ma l o Regul a r Bueno
Anual 1% 0% % 5% 1 0,05 x < 0,2 % ≤ x < x ≥ 1 %
Anual $10.000 $5.000 $ 5% 2 0,10 x < 2000 ≤ x < x ≥ 10000
Anual $ 5.040,00 $ 2.030,00 $ 5% 2 0,10 x < 1000 ≤ x < x≥ 5040
Anual 72 40 Nº Horas 5% 2 0,10 x < 30 ≤ x < x ≥ 72
PARTICIPAR EN GRUPOS
DE INTERCAM BIO Anual 12 10 Nº 10% 2 0,20 x < 5 ≤ x < x ≥ 12
Anual
3 2
Nº 10% 2 0,20 x < 2 ≤ x < x ≥ 4
Anual 72 48 Nº Horas 20% 2 0,40 x < 30 ≤ x < x ≥ 72
Anual
Modera da Modera da
Escala 20% 2 0,40 Es ca s a Modera da Abunda nte
Anual Si No Escala 10% 1 0,10 No - Si
100% 1,95 PESO PONDERADO (%) GESTIONAR LA INFORMACION CONTAR CON ASESORAM IENTO PROFESIONAL Clima laboral
Participación en las ganancias
Incentivo por productividad
Gasto anual en capacitación por empleado
Uso de Software de gestión Disponibilidad de datos
PUNTOS PUNTOS PONDERADOS SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA
(Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento )
Horas anuales de asesoramiento profesional
PARAMETROS DE REFERENCIAS
Horas anuales de capacitación por empleado
Cantidad de reuniones en grupos de intercambios
Cantidad de asesores profesionales
CASO 1: META PREVISTA RESULTADO REAL UNIDAD DE MEDIDA !ALARMA¡ FRECUENCIA DE MEDICIÓN INDICADOR
M OTIVAR A LOS EM PLEADOS
CAPACITAR A LOS EM PLEADOS
- 37 -
Cuadro N° 11: Tablero de indicadores de la perspectiva Sustentabilidad Ambiental y Social.
BAJO MEDIO ÓPTIMO
Anual 4% 1,8% % 20% 1 0,20 x < 2 % ≤ x < x ≥ 4%
Anual - - Coef. - 0,00 - -
-Anual Si Si Escala 15% 3 0,45 No - Si
Anual Si No Escala 10% 1 0,10 No - Si
Anual 70% 52,3% % 13% 2 0,26 x < 20 % ≤ x < x ≥ 70%
Anual 0 0,5 Coef. 5% 2 0,10 x > 1,5 > x > x = 0
Semestral 1 0,9 Coef. 10% 2 0,20 x < 0,5 ≤ x < x ≥ 1
Anual 0 1 Nº 10% 2 0,20 x < 2 ≤ x < x = 0
Anual - - $/Ha - 0,00 - -
-Anual Bueno Regul a r Escala 10% 2 0,20 Ma l o Regul a r Bueno
Anual Si No Escala 5% 1 0,05 No - Si
Anual Si No Escala 2% 1 0,02 No - Si
100% 1,71
REPONER LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DEL SUELO
OBJETIVO
M ANEJAR SUSTENTABLEM ENTE EL
FACTOR TIERRA CASO 1:
PARAMETROS DE REFERENCIAS FRECUENCIA DE MEDICIÓN META PREVISTA RESULTADO REAL UNIDAD DE
MEDIDA !ALARMA¡ PUNTOS
PUNTOS PONDERADOS
RETENER CAPITAL HUM ANO
M EJORAR ASPECTOS SOCIALES
Despidos
Inversión en asuntos públicos
Condición de la Seguridad y Salud ocupacional
Trabajo en conjunto con instituciones de investigación y desarrollo
Libertad de sindicatos para los trabajadores
SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA (Perspectiva Sustentabilidad ambiental y social)
% de materia orgánica en el suelo
Uso de rotaciones Balance de Nutrientes
PESO PONDERADO (%)
Fertilización en base al analisis de suelo
% de Hectareas fertilizadas
Rotación del personal
Nivel salarial
- 38 -
Cuadro N° 12:Resumen de las cinco perspectivas del caso N° 1
Al analizar el CMI de este establecimiento agrícola, se desprende que la
puntuación total ponderada de las cinco perspectivas fue de 2,326 y se encuentra dentro
de la gama de color VERDE.
Considerando los parámetros señalados anteriormente en el cuadro N° 7, a
grandes rasgos la empresa estaría cumpliendo con las metas propuestas para cada
indicador. Lo que significa que el rumbo de la empresa tiende a cumplir con su Misión
y Visión.
Pero analizando más en detalle cada una de las perspectivas, ya que el CMI así lo
permite, existen áreas como lo son la de Aprendizaje y Crecimiento y la de
Sustentabilidad Ambiental y Social que arrojan una puntuación ponderada de 1,95 y
1,71 respectivamente, ubicándose dentro de la gama de color amarillo.
Cuando el resultado ponderado es inferior a dos, el CMI nos indica que esa
perspectiva o indicador, cualquiera sea el caso, no está dando resultados alentadores por
lo que la empresa deberá estar alerta antes de que pasen a un estado de situación crítica.
PERSPECTIVA PUNTUACIÓN PONDERACIÓN PARTICIPACIÓN
Financiera 2,83 20% 0,566
Cliente 2,52 20% 0,504
Interna 2,62 20% 0,524
Aprendizaje y Crecimiento 1,95 20% 0,39
Sustentabilidad Ambiental y Social 1,71 20% 0,342
- 39 -
3.4.2 Caso de implementación N° 2:
El segundo caso de estudio es en una empresa unipersonal ubicada en el partido
de Bolívar.
Es un establecimiento con suelos de clase I (aptos para la agricultura), cuenta con
250 hectáreas totales, de las cuales son cultivables el 100 %.
En los últimos años la empresa se ha dedicado al monocultivo de soja, y
esporádicamente cultiva maíz pero en una proporción mucho menor al monocultivo
soja. El rendimiento por hectárea de soja es de 31 quintales.
Considerando la organización de la empresa, el dueño es quien se encarga de las
labores productivas y administrativas. En época de cosecha contrata un empleado de
forma irregular y cuenta con un asesor interno a la familia para la parte agronómica.
Posee un capital de $27.000.000 aproximadamente.
Sus deudas son de $80.000
Hoy en día comercializa la totalidad de su producción en el momento de cosecha a
Cárgill SACI elevador Ibarra.