UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL
TESIS
Relaciones interpersonales y clima laboral en Empresa Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN TRABAJO SOCIAL
AUTORA:
Bach. Avalos Ibañez, Amy Rossy
ASESOR:
Dr. Mozo Blas, Carlos Francisco
TRUJILLO – PERU 2022
DEDICATORIA
El presente trabajo quiero dedicarlo principalmente a Dios, por guiar mi camino hoy, mañana y siempre.
A mi madre Ibañez Briceño, Mavila Flor, por su coraje y ejemplo de mujer luchadora.
A mis hermanos Avalos Ibañez,
Gerald y Avalos Ibañez, Katherine por su motivación a seguir alcanzando mis objetivos.
JURADO DICTAMINADOR
Dr. José Marcos Ulises Córdova Llontop Presidente
Mg. Edgard José Peláez Vinces Secretario
Dr. Carlos Francisco Mozo Blas Vocal
AGRADECIMIENTO
Al Dr. Carlos Francisco Mozo Blas, mi asesor de tesis por su apoyo para mejorar el contenido y enriquecer así las etapas de la investigación.
También me gustaría agradecer a mis profesores de Trabajo Social, que contribuyeron con sus enseñanzas a mi crecimiento profesional.
Y, por último, quiero agradecer a los trabajadores de la Empresa Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., quienes en todo momento me brindaron su valiosa información para la elaboración de la presente investigación.
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR:
En el cumplimiento con lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional de Trujillo, Facultad de Ciencias Sociales de la Escuela Profesional de Trabajo Social, me permito poner a vuestra consideración la Tesis Titulada: Relaciones interpersonales y clima laboral en Empresa Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020. Con la finalidad de optar el Título de Licenciada en Trabajo Social.
Agradezco por anticipado las sugerencias y /u observaciones correspondientes, confiando en su criterio profesional la evaluación de la presente Tesis, puesto que servirá para superar las limitaciones que hubiere.
Trujillo, 06 enero del 2022
_____________________________________
Avalos Ibañez, Amy Rossy Bachiller en Ciencias Sociales
INDICE
DEDICATORIA ... i
JURADO DICTAMINADOR ... ii
AGRADECIMIENTO ... iii
PRESENTACIÓN ... iiv
INDICE ... v
RESUMEN ... vi
ABSTRACT ... vii
I. INTRODUCCIÓN ... 1
1.1. Realidad Problemática. ... 1
1.2. Antecedentes. ... 4
1.3. Bases Teóricas... 8
1.4. Marco Conceptual. ... 14
1.5. Problema ... 22
1.6. Hipótesis... 23
1.7. Objetivos ... 23
II. MATERIAL Y MÉTODOS. ... 24
2.1 Métodos ... 24
2.2 Técnicas . ... 24
2.3 Instrumentos ... 25
2.4 Población ... 25
2.5 Muestra... 25
2.6 Criterios de Inclusión y Exclusión ... 26
III. RESULTADOS. ... 27
IV. DISCUSIÓN. ... 39
V. CONCLUSIONES. ... 57
VI. RECOMENDACIONES……….59
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. ... 60
VIII. ANEXOS………64
RESUMEN
La presente tesis se realizó con la finalidad de explicar la influencia de las relaciones interpersonales en el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020.
Se ha considerado el tipo de investigación aplicada, teniendo como base un diseño explicativo, y la muestra constó de 183 trabajadores, con los cuales se trabajó aplicando los métodos y técnicas de la investigación cuantitativa (Método estadístico y como técnica a la encuesta) y la investigación cualitativa (Método inductivo – deductivo; y como técnicas la observación directa y la entrevista).
Determinar las relaciones interpersonales y su relación con el clima laboral del personal, en base a las dimensiones de las relaciones entre trabajadores (deficiente comunicación, ausencia de liderazgo, deficiente trabajo en equipo). Las dimensiones de la variable dependiente son también, (desconfianza, conflictos internos e insatisfacción laboral).
En conclusión, las deficientes relaciones interpersonales influyen directam
nte en el clima laboral del personal, en donde le permite desenvolverse en un ambiente desagradable e insatisfecho por los resultados no logrados en la ejecución de sus responsabilidades y deberes que anhela cumplir diariamente en esta empresa minera.
Finalmente consideramos que la organización debe implementar programas de capacitación para implementar un plan de motivación, promover el liderazgo transformacional y trabaje en equipo para mejorar el nivel de producción y productividad de la organización empresarial.
PALABRAS CLAVE: comunicación laboral, liderazgo, ambiente laboral.
ABSTRACT
This thesis was carried out in order to explain the influence of interpersonal relationships on the work environment in the Mining Contractor Company J&S Contractors General S.A.C., Pataz province: 2020.
The type of applied research has been considered, based on an explanatory design, and the sample consisted of 183 workers, with whom we worked applying the methods and techniques of quantitative research (Statistical method and as a technique to the survey) and the qualitative research (inductive - deductive method; and direct observation and interview as techniques).
Determine interpersonal relationships and their relationship with the work environment of the staff, based on the dimensions of the relationships between workers (poor communication, lack of leadership, poor teamwork). The dimensions of the dependent variable are also, (distrust, internal conflicts and job dissatisfaction).
In conclusion, poor interpersonal relationships directly influence the work environment of the staff, where it allows them to function in an unpleasant and dissatisfied environment due to the results not achieved in the execution of their responsibilities and duties that they want to fulfill daily in this mining company.
Finally, we consider that the organization should implement training programs to implement a motivational plan, promote transformational leadership and work as a team to improve the level of production and productivity of the business organization.
KEY WORDS: labor communication, leadership and work environment.
I. INTRODUCCIÓN
La presente tesis se realizó con la finalidad de explicar la influencia de las relaciones interpersonales en el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020.
La tendencia de las organizaciones modernas es priorizar un ambiente de trabajo óptimo y destinar esfuerzos en generar bienestar, mediante el uso de prácticas saludables que permitan facilitar lo necesario para formar una sinergia entre el colaborador y la organización. De esta manera, profundizamos en el campo del clima laboral, término que ha marcado muchos avances en las teorías de recursos humanos a lo largo de las últimas décadas. Existen diversas definiciones que tratan de describir que es el clima laboral, sin embargo, muchos autores coinciden que es el medio, el entorno en el que se desempeñan los colaboradores en el día a día.
1.1. Realidad Problemática.
La gestión del talento humano ha tomado un gran protagonismo en las organizaciones, puesto que permite generar ventajas competitivas asociadas al mejor desempeño de los trabajadores, esta le ha dado valor a la implementación de mejores condiciones laborales y el fomento de la calidad de vida de las personas. En este contexto, la producción de investigaciones que consideren variables como: el clima organizacional, la satisfacción laboral o el desempeño toman especial relevancia, pues contribuyen de forma transversal a la gestión de talento humano y al bienestar del personal; ya sea por medio de la identificación de necesidades de formación, la formulación de programas de promoción de la calidad de vida laboral, de seguridad, de salud en el trabajo, el diseño de sistemas de gestión del capital humano o el fortalecimiento de políticas de desarrollo de personas. (Rodríguez, Retamal, Lizana,
& Cornejo, 2011, p. 64).
En lo referente al análisis de clima laboral según González (2017) la gestión humana provee información al respecto de diferentes procesos culturales, estructurales y de gestión del talento humano, que permiten instaurar acciones planificadas en la intervención de cada subsistema para su mejora. La presente investigación expone un diagnóstico del clima organizacional de la compañía Minería Texas Colombia, con el fin de proponer un plan de intervención que fortalezca los procesos y por ende la
cultura de la empresa. (p. 83).
Se puede destacar que uno de los aspectos más importantes en las organizaciones es el clima laboral, ya que este factor incide directamente sobre la satisfacción del trabajador con la empresa. Por esta razón, resulta fundamental plantear a la dirección de la compañía una propuesta sobre la mejor forma de trabajar ajustada a los propósitos de la organización.
Los sistemas abiertos surgen como sistemas en constante intercambio con el medio que les rodea y como sistemas sociales, con características diferenciales también propias, estos enfoques surgen por la necesidad de analizar los fenómenos que ocurren en un entorno de manera global. De esta forma la noción de clima organizacional, que pretende ofrecer una visión total de los aspectos que rodean la atmosfera de una organización y las formas en las que estas afectan la percepción y el desempeño de los integrantes de una asociación. (Navarro, 2014, p. 9).
Durante los últimos años, las dimensiones que han sido identificadas como componentes de esta compleja variable han sido diversas. En lo que concierne a la participación y la percepción de los trabajadores. Existen diversas dimensiones. Entre ellas se puede recuperar la responsabilidad individual, aspectos como las relaciones sociales, la cooperación, la voluntad de trabajo en equipo, la receptividad, el rol laboral, la relación con los líderes y la capacidad de liderazgo de la dirección, las interacciones con el ambiente, como, por ejemplo: la cantidad y calidad de infraestructura para el desempeño adecuado del trabajo. Entonces, tal como lo ha mencionado Jarama (2015, p. 73), el clima organizacional es un fenómeno que depende en gran parte del componente perceptivo. En este sentido, la valoración del clima organizacional debe ser medida por la forma como esta se presenta ante los trabajadores. Por esta razón, un aspecto como la motivación también cuenta dentro de las variables y componentes afectivos y cognitivos que se consideran fundamentales a la hora de potenciar la acción en el trabajador.
Es fundamental conseguir a través de modificaciones y disposiciones en los componentes del clima laboral, las fuentes de acción suficientes; que permitan que los trabajadores realicen las acciones que les han sido encargadas a través de la motivación y la satisfacción laboral, que son componentes complementarios y que se disponen a
través de los procesos de mejora, incentivos y bienestar.
Se considera que el clima laboral es un conjunto de atributos que pueden ser percibidos acerca de una organización particular y/o sus subsistemas, el cual, puede ser inducido por la forma en que la organización interactúa con sus miembros y con su ambiente.
Además la satisfacción laboral se describe como un conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo, por lo que la satisfacción laboral constituye un concepto globalizador.
El clima laboral se vincula como oportunidad de superación personal, lo cual permite ser parte de las actividades asignadas, realización de un trabajo coordinado entre los colaboradores, facilita las tareas y mejora sus condiciones, desarrollando un trabajo colaborativo y en un buen ambiente.
Esta incidencia que tiene el clima laboral en el desempeño de los individuos y la motivación en el puesto de trabajo les ha valido a múltiples empresas alrededor del mundo al ser catalogadas con el distintivo de “Great Place To Work”, lo cual las hace más atractivas en el mercado laboral para una mayor captación del mejor talento, asimismo, todas estas empresas coinciden que uno de los factores más importantes es la preocupación por la inserción laboral de las nuevas generaciones. En el Perú existe actualmente un alto índice de desempleo juvenil, según el portal de la Cámara de Comercio de Lima, en el 2017 se registró la cifra de 407 mil jóvenes entre 15 y 29 años que no estudian ni trabajan, lo que representa el 19.2% de la población juvenil.
Esto se intensifica según regiones, siendo la región del Callao la del mayor índice de jóvenes en esta condición. Como respuesta a la problemática que existe entre la brecha de la demanda del mercado laboral y la oferta de población, en el 2005 se emite el DS N°007-2005-TR aprobando la ley N° 28518 “Ley sobre modalidades formativas laborales”, donde en el artículo 2 indica como objetivos el interconectar esta oferta y demanda del mercado laboral, fomentar la capacitación en procesos productivos y de servicios, así como también enfocar la formación para que priorice el desarrollo de capacidades para el trabajo.
Menautt, Checa & Arias (2016) estos autores mencionan que la motivación del trabajador hace alusión a la satisfacción de las necesidades de los trabajadores por ende
los diversos agentes externos que refuerzan la motivación como el salario, reconocimiento, poder y otros que conllevan a la satisfacción emocional del colaborador en el aprendizaje, vocación ,autonomía y desarrollo personal .Si bien en la actualidad prevalecen más los modelos empresariales que están enfocados en las dimensiones de responsabilidad dentro del desempeño de los colaboradores en la agencia será la orientación de la meta ,aquí el reconocimiento y la flexibilidad del ambiente de trabajo dependiendo de la satisfacción del colaborador dentro de institución haciendo que este no se sienta obligada a actuar recíprocamente ya que el punto negativo es que la reciprocidad no corresponde a una ventaja del compromiso del colaborador.
La zona está ubicada en el anexo de Llacuabamba, Distrito de Parcoy, Provincia de Pataz, Departamento de La Libertad; en el flanco Oeste de la Cordillera Oriental a 180 Km. hacia el Este de la ciudad de Trujillo a una altura de 3900 m.s.n.m.
1.2. Antecedentes.
1.2.1. A Nivel Internacional.
❖ En Nicaragua, Zans (2017) en su investigación realizada entre los los trabajadores administrativos y docentes de la Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa, UNAN – Managua en el período 2016, con el objetivo de identificar el desempeño laboral que existe, y evaluar la relación entre Clima Organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores de la Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa, concluye que, mejorar el clima organizacional, mejorará positivamente el desempeño laboral de los trabajadores de la facultad. El autor considera que, la contribución emocional y motivadora de los trabajadores, así como de autoridades, servirá para lograr obtener un clima optimo y un ambiente sano de trabajo, donde todos cumplirán con su desempeño favorable en bien de la empresa llegando a cumplir con sus objetivos y demostrando que si se pueden llegar a construir un buen clima de trabajo.
1.2.2. A nivel nacional.
❖ Paredes López. C. (2007), en su Tesis “Influencia del Clima Laboral en el Rendimiento de los trabajadores de la empresa I&D Ingenieros Contratistas S.A Unidad Minera Iscaycruz”; concluye en lo siguiente:
El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el rendimiento laboral. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
La nuevas reglas de juego que se desprenden de la dinámica del sistema político- económico imperante, ha significado que las empresas han debido realizar una serie de cambios profundos, ya sea en su estructura, tecnología o recursos humanos; el ritmo la profundidad, intensidad y oportunidad de los cambios en cada uno de los aspectos señalados, ha estado en relación con la posición, relativa, riesgo y logros de resultados de éste proceso.
En muchos casos, la cultura de una organización se establece y se mantiene derivada de la filosofía del fundador, pero también de su experiencia. Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se alude a la cultura organizacional en buena cuenta, la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y/o de desarrollo.
❖ Beltrán & Palomino (2014) en su tesis: Propuesta para mejorar la satisfacción laboral en una institución educativa a partir de la gestión del clima laboral de la Universidad del Pacífico, analizan la gestión del clima laboral en una institución educativa privada para comprender cómo la satisfacción laboral afecta dentro de la organización e implementan un plan de mejoras para beneficio de la misma.
El tipo de investigación que se usó es descriptivo, debido a que se emplearon diversas herramientas de diagnóstico para identificar la situación actual de la organización, la muestra fue de un total de 45 docentes en un rango de edades de 25 a 60 años de edad. Las técnicas de medición que se usaron fueron la escala de Likert y la encuesta de clima laboral de Sonia Palma. Se descubrió el clima laboral de la organización como desfavorable obteniendo un puntaje de 90 a 129 a nivel general, siendo la media 130 a 169 puntos, según la medición aplicada.
Como conclusión final se identificó que las variables: condiciones laborales, supervisión e involucramiento laboral, afectan el clima de la institución educativa, las cuales repercuten directamente en la satisfacción.
1.2.3. A Nivel Local.
❖ Guevara y Tafur (2015) investigaron sobre el clima laboral y el desempeño de los trabajadores de la empresa Kentucky Fried Chicken ubicada en el Real Plaza, en Trujillo, concluyendo que, para la empresa es muy importante lo concerniente al clima laboral, desarrollando una adecuada gestión de recursos humanos, lo que queda demostrado en el interés del desarrollo personal de sus trabajadores y en la motivación, recompensas y satisfacción económica brindada a los mismos.
Para Guevara y Tafur, la empresa investigada demuestra una gran preocupación en lo que se refiere al clima laboral, demostrando un interés de crecimiento personal de los colaboradores, donde se sintieron motivados por parte de la empresa y satisfechos en la parte económica. Esto ayudará a que la Agencia establezca estrategias motivadoras para el desempeño del trabajo.
❖ Romero Paz, l. (2016), en su tesis: Relaciones interpersonales y clima laboral de los colaboradores en la empresa minera construcción y transporte La Libertad S.R.L. (mincotrall) contrata de minera aurífera retamas S.A. (MARSA) distrito de Parcoy – Provincia de Pataz: 2016; plantea las siguientes conclusiones:
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 54 % consideran que mantienen deficientes relaciones interpersonales, situación que afecta el clima laboral.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 55 % opinaron que predomina bajo nivel de comunicación interna entre compañeros de trabajo y tienen dificultades para trabajar en equipo.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 54 % consideran que existen deficientes relaciones interpersonales y por consiguiente está afectando el clima laboral.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y
Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 53 % manifestaron que presentan bajo nivel liderazgo en su centro de trabajo, generando conflictos laborales que afectan la producción y la productividad de la compañía.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 56 % opinaron que sufren de autoritarismo por parte de sus jefes superiores inmediatos situación que vulnera el clima laboral en la empresa.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 46 % manifestaron que no cuentan con el apoyo solidario de sus compañeros de trabajo, demostrando la persistencia del individualismo.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 49 % manifestaron que existe bajo nivel de respeto entre compañeros de trabajo, situación que genera deficiente clima laboral.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 50 % manifestaron que no se practica la flexibilidad laboral como estrategia para el mejor aprovechamiento de las capacidades que presentan los colaboradores.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 57 % consideran que existe bajo nivel de responsabilidad para cumplir con los valores y objetivos estratégicos de la compañía.
- Del total de los colaboradores en la Empresa Minera Construcción y Transporte La Libertad S.R.L. (MINCOTRALL) contrata de Minera Aurífera Retamas S.A. (MARSA) Distrito de Parcoy – Provincia de Pataz;
el 50 % opinaron que no se está trabajando en equipo y por consiguiente cada quien es responsable de sus tareas, situación que afecta el clima laboral.
1.3. Bases Teóricas.
Modelo de clima de Likert:
Se puede considerar a Rensis Likert como uno de los teóricos de mayor relevancia y cuyo trabajo ha sido fuente de estudio y consideración para otros autores, véase también en la obra de Luc Brunet, es por ello que se sumará gran parte de su aporte a la base conceptual del presente trabajo. Likert, en su trabajo nombrado como la teoría de los sistemas expone que el comportamiento de los subordinados es una consecuencia de la influencia del comportamiento administrativo y por las condiciones en las que se labora, las cuales son afectadas por 3 tipos de variables: causales, intermedias y finales. Pasando a describir estos 3 tipos de variables, las cuales están clasificadas según las características de la compañía: 1. Variables causales: Son de naturaleza independiente y trascienden en darle el sentido en que la organización evoluciona y los objetivos que van consiguiendo. Estas pueden ser modificadas por los miembros de la organización y son de causa efecto, es decir, si no cuentan con fuentes externas que las modifiquen permanecen sin cambio. 2. Variables intermedias: son aquellas que se ven afectadas por el estado intrínseco de la organización y son directamente afectadas por los procesos internos de la compañía. 3. Variables finales:
complementa las variables causales e intermedias y se reflejan por los resultados y constituye el nivel de eficacia de una compañía. Con ellas puede hacerse un análisis específico abarcando las dimensiones propuestas:
- Métodos de mando: tipos y estilos de liderazgo que influyen en los colaboradores.
- Fuerzas motivacionales: iniciativas de procesos para motivar al personal
- Procesos de comunicación: los métodos y la forma en cómo la compañía se comunica.
- Influencia: la forma en cómo se relacionan los jefes y subordinados en aras de lograr los objetivos.
- Toma de decisiones: estilo de mando y los métodos para recopilar información para la toma de decisiones.
- Planificación: métodos y procedimientos para definir los objetivos y cómo conseguirlos.
- Control: instancias de revisión para ver el avance en la consecución de objetivos.
- Rendimiento y perfeccionamiento: controles los cuales serán asignados para medir el desenvolvimiento de los individuos en la consecución de objetivos e identificar oportunidades de mejora.
Modelo de clima de Litwin y Stringer:
En la década de los 70, estos dos investigadores formularon un modelo de clima organizacional el cual, se centraba en los estilos de dirección y que éstos serían de alto impacto en la percepción de la empresa, el cual finalmente sería complementado con una herramienta de validación centrada en medir los niveles de satisfacción y rendimiento. Ellos en su obra definen al clima organizacional como un conjunto de atribuciones que pueden ser medidas en un ambiente de trabajo y cuya valoración se atañe a la percepción de las personas que trabajan en la compañía, lo cual tendrá un impacto significativo en su motivación y rendimiento. Con ello, los autores identificaron las siguientes dimensiones:
- Estructura: muestra el grado en el que se refleja la organización, en cuanto a rangos jerárquicos, definición de funciones y las políticas que conllevan a la organización.
- Responsabilidad Individual: grado de autonomía para tomar decisiones.
- Remuneración: percepción individual sobre la retribución salarial en relación al trabajo prestado.
- Riesgo de toma de decisiones: autopercepción del nivel de complejidad del trabajo y el reto que representa realizarlo.
- Apoyo: nivel de sensación de apoyo por parte de la familia y compañeros.
- Tolerancia al conflicto: nivel de que la persona logra asimilar la complejidad de sus obligaciones y asume los riesgos.
La medición de estas dimensiones se logró con la aplicación del Litwin and Stringer Organizational Climate Questionary (LSOCQ), herramienta que logró descifrar los efectos que tiene en las necesidades de logro, poder y afiliación de los colaboradores de una organización. En este estudio se logró probar la hipótesis, en la que el tipo de liderazgo influye directamente en el clima y la conducta de los colaboradores, en el cual aplicaron 3 estilos distintos de liderazgo obteniendo diversos resultados, logrando así establecer la relación que existe en ambos y también, la relación que existe entre el clima laboral y la satisfacción laboral.
Modelo de clima de Brunet:
Brunet parte de la base de que tanto el clima como la cultura organizacional se manifiestan según la naturaleza particular de la organización, así mismo, propone como cimiento de su trabajo el equilibrio que hay entre los intereses de los individuos y el entorno en el que participan. De este modo, fija dos variables a su investigación:
estructura organizacional y proceso organizacional, que son los marcos que engloban los factores de estudio y concluye que la forma en cómo los atributos organizacionales son percibidos por el individuo se debe a las características que surgen de la interacción con las variables, terminando en una percepción propia del individuo para con su organización. Este autor complementa las dimensiones propuestas y las converge indicando que en un instrumento de medición deben aplicarse al menos 4 dimensiones:
- Autonomía Individual: responsabilidad e independencia de los individuos según la rigidez de la organización, midiendo el grado de decisión del colaborador.
- Grado de estructura del puesto: mide el nivel de comunicación de los colaboradores y los métodos dentro de los niveles de jerarquía.
- Tipo de recompensa: se fija en la compensación salarial y en las oportunidades para ascender.
- Consideración, agradecimiento; apoyo basado en el estímulo y acompañamiento por parte del superior.
Teoría de la equidad.
La teoría de la equidad es una de las más importantes respecto a lo que hace a la gente productiva, y que ha resultado de mayor utilidad para los gerentes, conformada por una serie de conceptos relacionados con la forma como se percibe la justicia. Según esta teoría, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera justo.
Trata de explicar las relaciones entre los individuos y los grupos, y los efectos que sobre dichas relaciones puede tener la desigualdad percibida (ibídem).
Adams (1963-1965) al diseñar esta teoría afirma que las personas tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las recompensas que reciben, y además, con el de otras personas dentro de su empresa y en la sociedad (Davis y Newstrom, 1999, p. 126). La gente hace comparaciones en su trabajo; si a un joven profesional le ofrecen un empleo calificado y un sueldo por encima de lo esperado en su primer empleo, irá a trabajar entusiasmado y satisfecho. Pero ¿cómo
reaccionaría si poco después se entera que un compañero de estudios -otro recién egresado, con un perfil similar al suyo, gana 30% más que nuestro personaje? seguro se sentirá molesto. Aunque el sueldo está por encima de lo esperado, de pronto deja de ser importante. La cuestión ahora es la recompensa relativa y lo que considera justo.
Existen evidencias para concluir que los empleados comparan con los demás lo que entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades pueden influir en el esfuerzo que le dedican (En Robbins, 2010. 98).
La teoría especifica las condiciones bajo las que un empleado percibirá que los beneficios del puesto son justos. Los componentes del modelo son: “insumos”,
“resultados”, “persona comparable” y “equidad-desigualdad”.
El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto, como la educación, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas trabajadas, herramientas, equipo utilizado. Un resultado es algo de valor que los empleados perciben que obtienen, tal como pagos, prestaciones, símbolos de status, reconocimiento, realización, participación. De modo que un empleado juzga la justicia de los resultados, comparando sus insumos con el resultado/insumo de las personas comparables. La persona comparable puede ser de la misma empresa, de otra, o el empleado anterior.
Si la relación insumos-resultados del empleado es igual a la razón de insumos resultados de personas comparables, se percibe equidad. Pero, si percibe que no son iguales, percibirá un estado de desigualdad. Los tipos y magnitudes de desigualdad pueden presentarse de muchas maneras. Por ejemplo, un empleado puede percibir que su salario no es equitativo si trabajadores con calificaciones similares tienen un mayor salario o si otros menos calificados perciben un salario igual. Ambos son ejemplos de desigualdad por su compensación, pero el empleado también percibirá la desigualdad si es relativamente sobre compensado respecto a la persona comparable.
Las Reacciones a la Desigualdad son muy variadas. La desigualdad es fuente de insatisfacción laboral, y actúa impulsando para que la persona restablezca la equidad.
La reacción emocional a la sobrecompensación es probablemente un sentimiento de culpa pero, frente a la sub compensación, es probable que surjan sentimientos de ira hacia la organización. Los modos en que se puede tratar de restaurar la equidad son:
- Aumento o disminución de sus propios insumos, especialmente del esfuerzo.
- Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus insumos.
- Persuadir a la organización para alterar los resultados del empleado o los de la persona comparable.
- Distorsionar psicológicamente los propios insumos y resultados.
- Distorsionar psicológicamente los insumos y resultados propios de la persona comparable.
- Seleccionar una nueva persona comparable.
- Dejar la organización.
El diagnóstico de las desigualdades en los centros laborales puede revelar la causa de los problemas de la motivación; de modo que el gerente podrá luego tratar de reducir las desigualdades. Puede formular las siguientes preguntas para evaluar la equidad.
La revisión de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la motivación de los empleados recibe en buena medida el influjo tanto de las recompensas relativas como de las absolutas. Cuando perciben una inequidad, actúan para corregir dicha situación. El resultado puede ser mayor o menor productividad, mayor o menor calidad del producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria.
Sin embargo, ello no significa que la teoría de carezca de problemas, y no aclara aspectos importantes: ¿cómo deciden los empleados a quien incluir en la categoría
«otro»? ¿Cómo definen insumos, resultados? ¿Cómo los combinan y sopesan para obtener totales? Pero a pesar de las limitaciones la teoría tiene gran respaldo de las investigaciones y brinda ideas importantes sobre la motivación laboral (Robbins, 2010, p. 101).
Teoría de la expectativa de Vroom
La teoría de las expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las situaciones. Debido a que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y a que es fácil de aplicar en entornos de negocios, tiene implicaciones importantes para los administradores (Stoner, 2004, p. 57).
Expectativas, Resultados y Comportamiento en el Trabajo. Este modelo se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones: 1) el comportamiento depende de una combinación de fuerzas en los individuos y en el ambiente; 2) las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento; 3) las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas; 4) las personas escogen entre varias opciones de comportamientos, basándose en sus expectativas de que
determinado comportamiento les produzca el resultado deseado.
Todo lo anterior se sintetiza en el modelo de expectativas, cuyos componentes principales son:
Esperanza de éxito en el desempeño: Los individuos esperan ciertas consecuencias de su comportamiento. Estas expectativas, a su vez, afectan su decisión sobre cómo deben ser. Un trabajador que piensa exceder las cuotas de ventas puede esperar felicitaciones, bonos, ninguna reacción, incluso hostilidad de sus colegas.
Valencia. El resultado de una conducta tiene una valencia específica (poder para motivar), el cual cambia de una persona a otra. Para el administrador que valora el dinero y el logro, un cambio a un puesto mejor pagado en otra ciudad puede tener una valencia alta, pero otro que valora la afiliación con sus colegas y amigos, puede darle una valencia baja a la misma transferencia.
Expectativa de esfuerzo-desempeño. Las expectativas de la gente acerca de qué tan difícil será el desempeño exitoso afectarán sus decisiones en relación al desempeño.
Ante la posibilidad de escoger, el individuo tiende a elegir el nivel de desempeño que parece tener mejor oportunidad de lograr un resultado que le permita valorarse frente a sí mismo y a los demás.
Estos componentes llevan a plantear tres preguntas: «¿si realizo tal cosa, cuál será el resultado?», «¿el resultado vale la pena?» y «¿qué oportunidades tengo de lograr un resultado que valga la pena para mí?». Las respuestas a estas preguntas del individuo dependerán en cierta medida de los tipos de resultados esperados. Los resultados intrínsecos los sienten directamente como un buen resultado de la buena ejecución de la actividad e incluye entre otras cosas, sentimientos de logro, mayor autoestima y la adquisición de nuevas habilidades.
Los resultados intrínsecos, como bonos, elogios o promociones, son proporcionados por un agente externo, digamos el supervisor o el grupo de trabajo. Un nivel individual de desempeño puede acompañarse de varios resultados, cada uno con su propia valencia: «si pongo más empeño en mis labores, recibiré un mejor sueldo, se dará cuenta de ello mi supervisor, mi esposa me amará más y me sentiré más contento conmigo mismo». Algunos de esos resultados pueden incluso tener valencia por las
expectativas de que conduzcan a otros resultados: «si el supervisor se da cuenta de la calidad de mi trabajo; tal vez me promueva».
El valor de la recompensa esperada para el individuo 1) se combina con su percepción del esfuerzo que requiere obtener la recompensa y la probabilidad de conseguirla, 2) para producir cierto grado de esfuerzo, 3) este esfuerzo se combina con las capacidades y rasgos del individuo, 4) y con la forma en que realiza la actividad, 5) para producir un nivel específico del desempeño, 6) el grado resultante de desempeño conduce a recompensas intrínsecas (o, acaso, a consecuencias negativas, si es menor que el esperado), los cuales son inherentes a la realización de la actividad, (7a) y quizá a las recompensas extrínsecas, (7b) la línea ondulada que lleva a las recompensas intrínsecas indica que éstas no están garantizadas, ya que dependen de cómo el supervisor, y quizá otros evalúen el desempeño y de la disposición de la empresa para recompensarlo. El empleado tiene sus propias ideas sobre la equidad del conjunto total de recompensas recibidas, 8) que al medirse con las que realmente le otorgan produce el nivel de satisfacción que siente, 9) su experiencia se aplicará después a sus evaluaciones futuras de los valores de las recompensas concedidas a otra realización posterior de la actividad.
1.4. Marco Conceptual.
❖ Relaciones Interpersonales:
Las relaciones interpersonales consisten en la interacción recíproca entre dos o más personas. Involucra los siguientes aspectos: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solución de conflictos y la expresión auténtica de uno/una.
Las destrezas para las relaciones son aquellas destrezas sociales y emocionales que promueven la habilidad para comunicarse clara y directamente, escuchar atentamente, resolver conflictos y expresarse de manera honesta y auténtica.
Cuando nos relacionamos con los demás, esperamos reciprocidad, esto quiere decir que deseamos dar, pero también recibir, escuchar y ser escuchados(as), comprender y ser comprendidos(as); dar y recibir requiere de seguridad y claridad de quienes somos. Las dificultades están casi siempre relacionadas con la falta de valoración y apreciación que tenemos sobre nosotros(as) mismos(as) o bien, con que no hemos aprendido a ver las cosas como el otro(a) las ve y a respetar su punto de vista.
La importancia de las relaciones interpersonales entre las personas es la comunicación ya que a través de ellas logramos intercambiar ideas, experiencias y valores; trasmitir sentimientos y actitudes, y conocernos mejor. (Brow W.; Moberg D., 2010, p. 82).
Por su parte, Fernández, C. (2009) refiere que las relaciones interpersonales es la manera de cómo los seres humanos nos involucramos con los demás y de nuestra capacidad y habilidades para adaptarnos a otros.
Teniendo en cuenta lo referido por el autor se pudo identificar que la práctica de las relaciones interpersonales no se da adecuadamente manifestándose que es difícil decir lo que piensan ya que sienten desconfianza entre ellos, no tratan de interactuar con los(as) demás miembros del grupo trayendo como consecuencia la desintegración del grupo.
Es además saber respetar a las personas y compartir a través de una excelente comunicación para el alcance de objetivos comunes.
Es la capacidad que tenemos para comunicarnos entre sí con una o más personas, con respeto y estableciendo lazos de comunicación efectivos. (pp. 145 – 1456) Así mismo las relaciones interpersonales es la capacidad de desarrollarse íntegramente a través del 'otro ', con el fin de encontrar sentido a nuestras vivencias sociales e individuales, buscando siempre la felicidad. Es aprender a interrelacionarse con las demás personas respetando su espacio y aceptando a cada uno como es, con sus defectos y sus virtudes, recordando que nuestros derechos terminan cuando comienzan los de los demás.
Relaciones Interpersonales: Son el conjunto de contactos que tenemos los seres humanos como seres sociables con el resto de las personas. Es aprender a interrelacionarse con las demás personas respetando su espacio y aceptando a cada uno como es, con sus defectos y sus virtudes, recordando que nuestros derechos terminan cuando comienzan los de los demás.
Comunicación Interpersonal: La comunicación interpersonal es no solamente una de las dimensiones de la vida humana, sino la dimensión a través de la cual nos realizamos como seres humanos (...) Si una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazará su calidad de vida. (León y Sepúlveda., 2008, p. 75).
❖ Clima Laboral.
A partir de que el tema de clima laboral despertara interés en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: ambiente, atmósfera, clima organizacional. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes:
1. El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional.
Desde este punto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.
2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la organización.
3. Finalmente, la definición más utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento.
“El clima laboral es un filtro o un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización en cuanto a productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización”. (Millone, Andrés, 2000, pp.
64 – 65).
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepción adquiere una importancia relevante, ya que “el clima laboral está determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organización, es
decir cuál es la “opinión” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen.
Según Robbins (2010, p. 90) la percepción puede definirse como un “proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensión de nuestro entorno”.
La percepción está determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organización, determinarán sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo.
Así, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque no necesariamente. Esto también está influido por nuestras actitudes, ya que éstas dan forma a una disposición mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones.
Las actitudes “son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su comportamiento”.
La percepción es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sería atacar la raíz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego sobre ésta base, revelar el grado de satisfacción laboral del individuo y su repercusión sobre el clima laboral.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.
Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organización. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo
y rotación de los empleados. También pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeño, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organización.
Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la dirección ya que elevan la productividad y la satisfacción de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las políticas que ésta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevaría a largo plazo a la aparición de posibles conflictos. (pp. 178 – 179).
Una administración conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organización puede contribuir a la generación de actitudes favorables.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organización aunque comparta una connotación de continuidad y de evolución en el tiempo.
Habría que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organización. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexión entre cultura y clima se basa específicamente en que las políticas, misión, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influirá directamente en el comportamiento y en la percepción que tendrán las personas de su ambiente de trabajo. (Santini, Gustavo D., 2010, pp. 97 -98).
Es necesario señalar que no se puede hablar de un único clima, sino de la existencia de sub -climas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocios dentro de una organización puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser muy deficiente.
El clima laboral posibilitará diferenciar a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo, un clima organizacional relativamente estable y favorable podría reducir los costos que devendrían de la rotación, ausentismo, insatisfacción laboral, evitando la reinversión de dinero en la nueva contratación de personal, o gastos provocados por la falta de empleados en momentos críticos.
Entre los efectos que traería aparejado un ambiente de trabajo hostil, aparte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfacción, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad – que es un tipo de ausentismo pero por un período breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo involucramiento en la organización”.
Es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo.
El deficiente clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad.
Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido. La productividad -una organización es productiva si alcanza sus metas y si lo hace transformando los insumos en productos al costo más bajo posible, es decir, si es eficaz y eficiente- conduce a la satisfacción, más que a la inversa, es decir que a mayor productividad existen mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfacción con el trabajo. Si uno hace un buen trabajo, se siente intrínsecamente bien por ello. Además, en el supuesto de que la organización recompensa la productividad, su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfacción en el puesto.
Otro de los efectos de trabajar en un clima laboral desfavorable, es la rotación, entendiéndose ésta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la
organización, no como el cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra.
Un alto grado de rotación en una organización significa un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación. No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy en el país, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organización, son restricciones importantes para la decisión real de dejar el trabajo actual.
Haremos referencia por último, al estrés laboral, como una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez más inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensión en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud. El “estrés es el resultado de la relación entre el individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar”. Es decir, que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente.
El conocimiento del clima laboral proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura organizacional. (Sherman, Arthur W. Jr., Bohlander, George W., 2004, p. 234).
Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc), definen las características propias de una organización e influirán, como expresamos anteriormente en la percepción individual del clima. La interacción de estos factores traerá como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacional y sus variantes.
Clima de Tipo Autoritario
a) Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cuáles son las metas de la organización y la forma de alcanzarlas.
Además, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, sólo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organización informal contraria a los intereses de la organización formal.
b) Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivación para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En éste tipo de clima, la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relación con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegiéndolos pero no fiándose totalmente de su conducta. Sólo en contadas ocasiones se desarrolla una organización informal que no siempre se opone a los fines de la organización. Aquí también, el clima tiende a ser cerrado y desfavorable.
Clima de Tipo Participativo
a) Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interacción fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicación de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, según el nivel que ocupan en la organización, los trabajadores toman decisiones específicas dentro de su ámbito de actuación.
b) Participación en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la interacción de todos los niveles, la comunicación dentro de la organización se realiza en todos los sentidos. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de éste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluación del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organización formal y la informal.
Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de Recursos Humanos, está la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus prácticas disciplinarias. Pero para cumplir éste objetivo, es importante también que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.
(Stoner, P., 2014, 156 - 157).
Justificación Académica.
a) Justificación Teórica
La presente investigación se fundamenta en teorías consistentes relacionadas a las dos variables de estudio que nos permitirán mejorar el clima laboral mediante las relaciones interpersonales con la finalidad de tener una mayor información y profundidad acerca de estos fenómenos sociales.
b) Justificación Metodológica
Para el diseño de nuestra investigación se ha previsto utilizar técnicas e instrumentos tales como cuestionarios, cuadros estadísticos, entrevistas, pruebas de hipótesis diagramas, de tal manera que podamos recolectar la información de mayor utilidad, la cual mejore el clima laboral mediante las relaciones interpersonales de los colaboradores.
c) Justificación práctica.
Esta investigación permitirá mejorar el clima laboral mediante las relaciones interpersonales, así de esta manera estará beneficiando a la empresa y contribuyendo al bienestar de la sociedad.
1.5. Problema
¿De qué manera las relaciones interpersonales influyen en el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz:
2020?
1.6. Hipótesis.
Hipótesis General:
Las relaciones interpersonales entre colaboradores influyen significativamente en el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020.
Hipótesis Específicas:
- La deficiente comunicación interna afecta el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020.
- La ausencia de liderazgo y el deficiente trabajo en equipo afecta el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020.
1.7. Objetivos
Objetivo General:
Explicar la influencia de las relaciones interpersonales en el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz:
2020.
Objetivos Específicos:
- Analizar el tipo de comunicación interna que existe entre los colaboradores en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020.
- Describir el tipo de liderazgo y nivel de trabajo en equipo en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz: 2020.
II. MATERIAL Y MÉTODOS.
2.1 Métodos
• Método Inductivo: Se aplicó en el nivel descriptivo y nos posibilitará identificar y describir características socio demográfico, las relaciones interpersonales y el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
• Método Deductivo: Nos ha posibilitado interpretar y explicar los datos recolectados y procesados a través del manejo de los conceptos y teorías que explican este fenómeno social.
• Método Descriptivo: Se aplicó en el nivel etnográfico para describir las relaciones interpersonales, el nivel de comunicación y el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
• Método Estadístico: Este método nos ha permitido acceder a identificar y delimitar la muestra poblacional de la realidad investigada, categorizando, clasificando y ordenando los datos a través de cuadros y gráficos estadísticos.
2.2 Técnicas
• Recopilación Documental: Este instrumento de investigación social se ha utilizado con la finalidad de obtener datos e información sobre la realidad social a investigar.
• La Observación: Se aplicó en el nivel etnográfico para describir las relaciones interpersonales y el clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
• La Entrevista: Esta técnica nos ha posibilitado conocer los pensamientos y actitudes de los colaboradores en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
• La conversación: Se ha utilizado para recolectar información acerca de su entorno laboral y su precepción del clima laboral en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
• Documentos Escritos: Se ha recurrido a la revisión de libros escritos y testimonios, permitirá comprender la problemática en estudio, convirtiéndose en una documentación importante para el conocimiento del problema científico.
• Historia de Vida: Mediante esta técnica se ha obtenido información sobre los hechos más significativos de los informantes representativos, previamente seleccionados.
2.3 Instrumentos
• Testimonio: Mediante este registro, se tomaron los datos de aplicación de la historia de vida por etapas respectivamente.
• Libreta de Campo: Nos ha servido para registrar los datos e informaciones recolectadas en las conversaciones y observaciones y otras técnicas a aplicarse, en las fechas programadas.
• El Cuestionario: Se ha empleado un formulario impreso de preguntas relacionadas con el tema motivo de investigación.
• Registro de observación: Para tomar nota del tipo de comunicación y el clima laboral
• Registro fotográfico: Para registrar imágenes de las condiciones laborales y el trabajo en equipo en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
2.4 Población
Conformada por un promedio de 350 colaboradores de la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
2.5 Muestra
Se encuentra conformado por 183 colaboradores de la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.. Para la obtención de la muestra se utilizó, el muestreo aleatorio simple en población finita, cuya fórmula es:
𝑛 = 𝑁 𝜎2𝑍2 (𝑁 − 1)𝑒2+ 𝜎2𝑍2 Donde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población. (350)
Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene su valor suele utilizarse un valor constante de 0,5.
Z = Unidades de error estándar para un nivel de confianza del 96%(1,96).
e = Precisión en las mediciones 5% (0,05).
n = 350 (0.5)2 (1.96)2
(350 − 1)(0.05)2+ (0.5)2(1.96)2 n = 87.5 𝑥 3.8416
0.8725 + 0.9604
n = 336.228
1.8329
n = 183.44 = 183 n= 183.
2.6 Criterios de Inclusión y Exclusión
• Criterios de Inclusión
Se consideraran a los colaboradores de la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
• Criterios de Exclusión
No se considera a los colaboradores que no pertenecen a la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
III. RESULTADOS.
3.1 Generalidades de la Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., Provincia de Pataz
J&S Contratistas Generales SAC (en adelante J&S), nace en el año 2001 como una empresa contratista destinada a brindar servicios generales en minería, construcción y movimiento de tierras. Sin embargo nuestra experiencia como contratista minero data desde el año 1992.
En el año 2001, J&S empezó sus operaciones ejecutando obras de movimiento de tierras como subcontratista en Minera Yanacocha, y en los diques de contención de la zona baja del departamento de Piura con el Ministerio de Agricultura.
Posteriormente, J&S Contratistas Generales SAC participó en la construcción del molón retenedor de arena en el Puerto de Salaverry y comenzó a brindar servicios de movimiento de tierras con maquinaria pesada a la empresa agroindustrial Camposol S.A. en la costa Liberteña.
A inicios del año 2004, las operaciones de J&S se centralizaron en el norte del país, ejecutando las obras de Cierre de Mina “El Extraño” así como servicios generales en Compañía Minera Mina Poderosa S.A.
Actualmente J&S brinda a Compañía Minera Poderosa S.A., servicios mineros de explotación y desarrollo que incluye avance, preparación y servicios auxiliares en la U.P. Marañón, así como relleno hidráulico en la U.P. Santa María.
Ubicación Domicilio Legal
Valle Riestra Nro 1210 Urb San Fernando – Trujillo – La Libertad.
Unidad Productiva
Pataz, La Libertad, yacimiento minero - Paraíso y Santa María.
Visión
Ser la empresa líder en Exploración, Desarrollo, Preparación, Explotación y Servicios Generales para la minería. Ser una empresa comprometida con la creación de valor para nuestros clientes, accionistas y trabajadores
Misión
Realizar mejoras continuas de nuestros procesos buscando eficiencia y eficacia en nuestras labores diarias.
Brindar un servicio de calidad salvaguardando la seguridad de nuestra fuerza laboral y el cuidado del medio ambiente.
Hacer rentable la inversión de nuestros inversionistas para alcanzar el desarrollo sostenible de la empresa.
Fomentar el trabajo en equipo, capacitar a nuestra fuerza laboral para impulsar su desarrollo personal y profesional
Valores Organizacionales Confianza
Integridad
Trabajo en Equipo Transparencia
Mejoramiento Continuo Profesionalismo
Sistema de Certificaciones ISO 9001. ISO 14001. ISO 45001
3.2 Relaciones Interpersonales y Clima Laboral 3.2.1 Edad.
Tabla 1
Distribución según edad de los colaboradores en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
EDAD (Años) Nº %
20 – 25 32 17.0
25 – 30 47 26.0
30 – 35 54 30.0
35 A MAS 50 27.0
TOTAL 183 100.0
Fuente: Registro de encuesta realizada de marzo – abril del 2021
Figura 1
Distribución según edad de los colaboradores en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
Fuente: Tabla 1.
Nota: En la tabla y figura 1, apreciamos que del total de los colaboradores en la Empresa Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz, el 30 % tienen edades entre 30 - 35 años; el 27 % sus edades son mayores de 35 años; el 26%
sus edades van de 25 - 30 años y; el 17 %, sus edades oscilan entre 20 - 25 años.
17%
26%
30%
27%
Edad de los colaboradores en la Empresa Contratista Minera J&S Contratistas Generales S.A.C., provincia de Pataz.
20 – 25 25 – 30 30 – 35 35 A MAS
