CAPITULO II
FUNDAMENTACION TEORICA
14 CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan investigaciones previamente realizadas a fin de obtener información relativa a la variable plan de incentivos.
En este sentido se presenta la investigación realizada por Bravo, Ramírez y Torres (2006) titulada “Diseño de un programa de incentivos laborales para la empresa DIMACA” considerando los planteamientos teóricos dados por Chiavenato (2000), Churden y Sherman (1999), Morales y Velandía (1999), Mondy y Noé (1998) y Werther y Davis (2000). Clasificándola como un proyecto factible, descriptivo, de campo. La población de esta investigación estuvo conformada por cinco sujetos de la organización. Para medir la variable se utilizó como técnica la encuesta a través de una entrevista estructurada constituida por 28 ítems, dirigida al personal directivo y supervisorio de la empresa.
La validez del instrumento se obtuvo a través de la elaboración de un formato dirigido al comité académico evaluador de la facultad de ciencias administrativas. De esta manera, los resultados obtenidos fueron analizados y discutidos mediante un tratamiento estadístico descriptivo y evidenciaron
un bajo nivel de productividad. Por último, se realizo el diseño del programa y está conformado por objetivos específicos, políticas, normas y recursos necesarios para su aplicación.
Así mismo, se presenta el trabajo realizado por Briceño, Chávez, Maduro, Salazar y Sánchez (2006) titulado “Evaluación del programa de incentivos laborales para los representantes de ventas de laboratorios Sanofi-Aventis en la zona occidente”, sustentado por los autores Morales y Velandia (1999) y Chiavenato (2002). La investigación fue de carácter evaluativo, descriptiva, transversal y de campo, con una población comprendida por dos (2) gerentes y treinta y dos (32) representantes de ventas.
Para dicha investigación, la técnica de recolección de datos utilizada fue la observación mediante encuesta, a través de un cuestionario conformado por 67 ítems con cuatro (4) alternativas de respuesta múltiples cerradas, validado por un juicio de expertos para medir la variable programa de incentivos laborales. Los datos se analizaron utilizando las estadísticas descriptivas con valores de frecuencia absoluta y porcentual. En este caso, los resultados obtenidos evidenciaron que el programa actual dentro de la organización es eficiente, lo cual mantiene motivados a los representantes de ventas.
Por su parte, Fernández (2006) presenta una investigación titulada
“Propuesta de un programa de incentivo para la minimización del nivel de rotación de personal en la Panadería San Francisco Plaza, C. A. ubicada en San Francisco de Asís Estado Aragua”, en el marco de la optimización de la
gestión del Recurso Humano de la entidad, lo cual indica que la investigación corresponde a la modalidad de proyecto factible, de campo. En este sentido, las técnicas aplicadas fueron la observación directa, la encuesta y el cuestionario, como fuente principal que sustenta este estudio, el mismo estuvo dirigido a todo el personal de la organización; dicho instrumento estuvo conformado por treinta (30) preguntas de elección múltiple.
De acuerdo con la evaluación efectuada, se puede precisar que la situación actual de la entidad en lo que respecta a la gestión de recursos humanos, presenta serias deficiencias que inciden de manera drástica y negativa en el desempeño laboral y en la motivación del personal, lo que repercute en el comportamiento de la rotación de personal sobre niveles altos y acelerados. Es por esto que los investigadores recomiendan implantar la propuesta, ya que la misma proporcionará mayores beneficios derivados del aumento de la productividad, calidad del desempeño laboral, un personal más motivado e identificado con los objetivos y visión de la organización.
Igualmente la investigación realizada por Brito (2009) titulada “Incentivos laborales y su relación con el desempeño de las funciones secretariales en la facultad de odontología. Universidad de Carabobo 2008-2009” tuvo como propósito determinar los incentivos laborales y su relación con el desempeño de las funciones secretariales en la Facultad de Odontología en la Universidad de Carabobo. El tipo de investigación es de campo, correlacional, descriptiva.
De este modo, la población fue de 20 secretarias y 20 supervisores. El
instrumento que se utilizó para la recolección de datos fue el cuestionario; el mismo se estructuró con veinte (20) ítems de alternativas y escala tipo licker.
Se concluye que para que las secretarias realicen sus funciones de forma correcta es necesario que se sientan motivadas. Mientras que el desempeño se relaciona con los incentivos, en la Facultad de Odontología los incentivos son muy deficientes, esto influye en el deseo de desempeñar las funciones de manera adecuada y en el tiempo requerido.
Para finalizar, Fuentes (2009) en su investigación titulada “Incidencia de los incentivos laborales en la calidad de vida de los trabajadores en la empresa Banvalor, agencia Maracaibo” basándose en los fundamentos teóricos en Koontz y Weirich (2004), Davis (2003), Lares (2002) y Chiavenato (2002). Realizo una investigación de tipo descriptiva, correlacional, de campo.
En dicha investigación, la población objeto de estudio estuvo conformada por catorce (14) sujetos; la técnica de recolección de datos implementada fue la observación mediante encuesta, diseñándose un cuestionario constituido por treinta y cinco (35) ítems con cuatro alternativas de respuesta, el mismo fue validado por el comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Rafael Belloso Chacín, para su posterior aplicación, análisis e interpretación, el cual reveló que los trabajadores de la Empresa Banvalor, Agencia Maracaibo, poseen condiciones óptimas de trabajo debido a que cuentan con beneficios que les brindan tranquilidad social.
Además, los tipos de incentivos económicos son en su totalidad débiles o inexistentes, los trabajadores señalan que tienen poca participación en la toma de decisiones y a su vez no se sienten identificados con la imagen de la empresa, ya que carecen de autonomía en sus puestos de trabajo. La relación entre los incentivos laborales y la calidad de vida de los trabajadores en la empresa objeto de estudio no tiene correlación. Adicionalmente, se recomendó incrementar la participación y control en todos los asuntos que se relacionen con el trabajo.
De esta manera, se considera que las investigaciones nombradas con anterioridad representan el punto de partida para medir la necesidad y factibilidad de diseñar un plan de incentivos para la empresa objeto de estudio. En este sentido, han servido de guía para la estructuración de las bases teóricas de la investigación y la metodología implementada así como también el enriquecimiento de la bibliografía al haber tomado a los siguientes autores: Chiavenato, Morales y Velandia, Werther y Davis y Dessler. Así mismo, las investigaciones anteriores han orientado a los investigadores en cuanto al diseño del instrumento de recolección de datos y análisis estadístico de los resultados que se utilizaran en el presente estudio.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se presenta n las bases teóricas de la variable en estudio, cuyo desarrollo permite sustentar la investigación, proporcionando un
sistema coherente de conceptos y proposiciones que permitirán abordar el problema, así como también servirán de base para el análisis de los resultados.
2.1. COMPENSACIÓN FINANCIERA
El término compensación se refiere a la retribución que recibe el trabajador por el hecho de realizar una labor determinada. Al respecto, Mondy y Noe (2005, p. 284) la definen como el “total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios”.
Es importante aclarar que los términos compensación, recompensa y remuneración son utilizados de manera indistinta por diversos autores. En este sentido, las compensaciones que una empresa puede otorgar a sus empleados se subdividen en compensaciones financieras y no financieras.
Estas últimas afectan la satisfacción de las personas, tal es el caso del prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, entre otros, es decir, no constituyen costos para la empresa.
Por su parte, las compensaciones financieras, son definidas por Bonilla y Urquijo (17/04/11) bajo el término “recompensas extrínsecas financieras”
como aquellas que “implican un costo o inversión de carácter financiero para los empleadores, derivados del proceso "gerenciar capital humano", que se centra en atraer, mantener y motivar al personal para contribuir con los objetivos de la organización”. Es decir, la compensación financiera está
compuesta por todas las recompensas otorgadas a los trabajadores que implican un costo monetario para la empresa.
En este sentido, los autores anteriormente mencionados señalan que, de acuerdo a su naturaleza, la compensación financiera puede dividirse en:
compensación financiera directa e indirecta.
2.1.1. COMPENSACIÓN FINANCIERA DIRECTA
La compensación financiera directa es el pago en dinero que recibe cada empleado por el ejercicio de sus labores. Al respecto, Bonilla y Urquijo (17/04/11) afirman que:
Las compensaciones directas agrupan a todos aquellos costos financieros que resultan de los pagos a los empleados por el tiempo trabajado o por los resultados obtenidos por su trabajo.
Estos costos casi siempre generan deducciones para los empleados y una carga impositiva tanto para el trabajador como para el empleador.
Por otra parte, Mondy y Noe (2005, p. 284) agregan que “es el pago que una persona recibe en la forma de sueldos, salarios, bonos y comisiones”. Al respecto, es importante considerar que los empleados esperan compensaciones justas y proporcionales a sus habilidades y al trabajo realizado. Además, tal como señalan Bollander y Scott (18/04/11) “para la mayoría de los empleados el pago tiene un efecto directo no sólo en su nivel de vida, sino también en el estatus y reconocimiento que puede lograr dentro y fuera del trabajo”.
De esta forma, las compensaciones financieras son aquellas
gratificaciones monetarias otorgadas al trabajador por parte de la organización en recompensa al trabajo realizado durante un período de tiempo; implican, por una parte , costos para la empresa que lo otorga y, por la otra, deducciones legales al trabajador que lo recibe. Además, determinan el nivel de vida del empleado. Estos pagos no sólo comprenden los sueldos y salarios, sino también los bonos, primas y comisiones, definidos a continuación:
-Sueldo o salario básico:
Bollander y Scott (18/04/11) afirman que “el sueldo representa una recompensa que se recibe a cambio de las contribuciones de un empleado”.
Asimismo, la Ley Orgánica del Trabajo, en su artículo 133 especifica que
“se entiende por salario la remuneración, provecho o ventaja, cualquiera fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, que corresponda al trabajador por la prestación de su servicio.”
De esta forma se puede definir el sueldo como la contraprestación en efectivo que por derecho le corresponde al trabajador por el ejercicio de sus labores, siendo cancelado de manera semanal, quincenal o mensual de acuerdo a lo establecido en el contrato de trabajo del empleado.
-Primas o bonos:
Son compensaciones que se otorgan a los empleados al cumplir algún requisito previamente establecido para ser otorgados, entre estos Bonilla y Urquijo (17/04/11) incluyen el bono vacacional, horas extras, prima por hijos, prima por antigüedad, entre otras modalidades.
-Comisiones o pagos por rendimiento.
También conocidos como incentivos. Al respecto, Dolan, Martin y Soto (17/04/11) consideran que “el pago por rendimiento es el término popular por los incentivos monetarios que vinculan directamente alguna parte, al menos, del cheque salarial con el rendimiento o logros alcanzados. Este pago es algo extra, una compensación por encima y más allá de los sueldos y salarios”.
2.1.2. COMPENSACIÓN FINANCIERA INDIRECTA
La compensación financiera indirecta es aquella que el trabajador no recibe en dinero, sino que puede recibirla en especie o la empresa paga a un tercero en beneficio del trabajador.
Bonilla y Urquijo (17/04/11) agregan que las compensaciones indirectas agrupan a todos aquellos costos financieros generados o derivados por el otorgamiento de "beneficios" (públicos o privados) para los empleados. Los beneficios de estos programas se utilizan o son diseñados para garantizar el nivel o calidad de vida de los trabajadores. Estos bene ficios pueden clasificarse en: programas de Protección, pago por tiempo no trabajado y servicios y donaciones a los empleados.
- Programas de Protección:
Son aquellos programas orientados a ofrecer una cobertura adicional al trabajador en determinados ámbitos tales como salud, vivienda, desempleo, entre otros, de manera que el mismo no se vea desamparado ante ciertas
contingencias.
Según Bonilla y Urquijo (17/04/11) los programas de protección:
De acuerdo a su diseño o conformación, pueden ser de carácter público o privado. Generalmente, los de carácter público son un requisito legal obligatorio (el Seguro social, el Seguro de Paro forzoso, la Política Habitacional). Mientras que los planes o programas de protección de carácter privado se desprenden de la iniciativa o acuerdo entre los empleadores y los empleados (Caja de Ahorro, Seguro de Vida, Seguro de Hospitalización, Cirugía y Maternidad, etc.). Otros de los planes compensatorios muy difundidos son planes de jubilación o de retiro voluntario o involuntario.
- Pago por tiempo no trabajado.
El pago por tiempo no trabajado constituye la remuneración que recibe el empleado en aquellos períodos de tiempo en los cuales no se encuentra trabajando. Es considerado como una "compensación indirecta", ya que aún cuando no presenta relación con la producción de un bien o de servicio; ésta se contabiliza directamente y se paga en efectivo.
En este sentido, Bonilla y Urquijo (17/04/11) agregan que “ésta compensación indirecta puede generarse en dos momentos: 1). Cuando los empleados están en su sitio de trabajo; y 2). en aquellos momentos cuando no lo están”. Es decir, si bien el trabajador pueda encontrarse dentro o fuera de la organización sin ejercer sus funciones, el compromiso recíproco de ambos entes continúa, por lo que el mismo sigue recibiendo su paga durante sus períodos de descanso (tales como almuerzo, cambio de ropa, entre otros), así como también vacaciones o disfrute de un día libre o feriado.
Al respecto Mondy y Noe (2005, p. 328) establecen que “al proporcionar
un pago por el tiempo no trabajado, los empleadores reconocen que los empleados necesitan pasar tiempo fuera”.
Dentro de los pagos por tiempo no trabajado se tienen:
a. Días de enfermedad y compensación por salud:
Representan los días en los cuales el trabajador se ausenta de la empresa debido a enfermedad, incluyendo tanto las que requieren cuidado médico como aquellas que , aunque no lo requieren, impiden la asistencia al trabajo.
Al respecto, Werther y Davis (2008, p. 396) agregan que:
Aunque algunas ausencias son ineludibles, muchas compañías enfrentan el fenómeno de las ausencias no justificadas. Para combatir el fenómeno, varias organizaciones han establecido políticas que estipulan el pago de una prima o bono semestral por ausentarse del trabajo (además de sus vacaciones), siempre y cuando notifiquen a su supervisor.
El problema de las ausencias por enfermedad radica cuando son utilizadas como excusa para ausentarse del trabajo cuando no existe una enfermedad como tal. Cuando el empleado no justifica su ausencia, el empleador se encuentra amparado por lo establecido en el artículo 102 de la Ley Orgánica del Trabajo que en el numeral f considera como causal de despido justificado la inasistencia injustificada al trabajo durante tres (3) días hábiles en el período de un (1) mes, y agrega que la enfermedad del trabajador se considerará causa justificada de inasistencia al trabajo.
Asimismo, el trabajador deberá, siempre que no existan circunstancias que lo impidan, notificar al patrono la causa que lo imposibilite para asistir al trabajo.
Es por ello, que las empresas buscan eliminar o reducir este problema con diversas tácticas. Algunas al final del año “compran” los premios por enfermedad que no se solicitaron, y pagan a sus trabajadores un monto equivalente a un día de salario por cada día de permiso por incapacidad no utilizado. La desventaja es que esta política llega a estimular a los empleados que de verdad se enferman a ir a trabajar a pesar de su dolencia.
Otras compañías han experimentado con la organización de rifas mensuales donde solo participan aquellos trabajadores con registro de asistencia perfecta; los participantes son elegibles para ganar un premio en efectivo. Otros empresarios investigan en forma más rigurosa todas las ausencias no planteadas efectuando, por ejemplo llamadas a las casas de quienes se encuentren con permiso por enfermedad. (Dessler, 2004, p. 180).
b. Días festivos y vacaciones
La razón que hay detrás de las vacaciones pagadas consiste en que hay que proporcionar un descanso en el cual los empleados puedan refrescarse a sí mismos, esta razón es importante pero con frecuencia se pasa por alto.
(De Cenzo y Robbins, 2003, p. 371)
Los días festivos se celebran en conmemoración a eventos especiales, y son remunerados aun cuando no se labore. En este sentido, la Ley Orgánica del Trabajo en su artículo 212 señala que son días feriados: los domingos; el 1º de enero; el Jueves y el Viernes Santo ; el 1º de mayo y el 25 de diciembre. Así mismo, son días festivos los señalados en la Ley de Fiestas Nacionales y los que se hayan declarado o se declaren festivos por el
Gobierno Nacional, por los Estados o por las Municipalidades, hasta un límite total de tres (3) por año.
Durante los días feriados se suspenderán las labores y permanecerán cerradas para el público las empresas, explotaciones y establecimientos, sin que se pueda efectuar en ellos trabajos de ninguna especie, salvo las excepciones previstas en esta Ley. Asimismo, el artículo 54 de la ley antes mencionada agrega que cuando un trabajador preste servicios en día feriado tendrá derecho al salario correspondiente a ese día y además al que le corresponda por razón del trabajo realizado, calculado con un recargo del cincuenta por ciento (50%) sobre el salario ordinario.
De igual forma, los períodos de vacaciones pueden y deben servir al empleado, no sólo para disfrutar de un merecido descanso, sino para enriquecerse a nivel humano, mediante viajes, lecturas, distracciones sanas y actividades familiares. En vista de los efectos benéficos de las vacaciones, muchas empresas desalientan la práctica de “guardar” días de asueto de un año a otro. Un empleado que siempre se encuentra “demasiado ocupado”
para descansar constituye una indicación para el departamento de administración de capital humano de que existen uno o varios problemas latentes en ese departamento (Werther y Davis, 2008, p. 397).
Al respecto, la Ley Orgánica del Trabajo en sus artículos 219 y 220 indica que cuando el trabajador cumpla un (1) año de trabajo ininterrumpido para un patrono, disfrutará de un período de vacaciones remuneradas de quince (15) días hábiles. Los años sucesivos tendrá derecho además a un (1) día
adicional remunerado por cada año de servicio, hasta un máximo de quince (15) días hábiles. Asimismo, si el patrono otorgare vacaciones colectivas a su personal mediante la suspensión de actividades durante cierto número de días al año, a cada trabajador se imputarán esos días a lo que le corresponda por concepto de sus vacaciones anuales.
c. Ausencias autorizadas
Según Mondy y Noe (2005, p. 329) este tipo de prestación también es conocida como “permiso con goce de sueldo, el mismo consiste en proporcionar a los empleados cierto número de días al año que pueden usar para cualquier propósito que consideren necesario”.
Inevitablemente, el personal enfrenta circunstancias que requieren ausentarse de la labor durante uno o más días. Por muy cuidadosa que sea la planificación de las políticas de la empresa, siempre se presentaran casos no contemplados, en los que sólo una actitud flexible y humana, comprensiva pero justa, podrá dictar la norma a seguir. (Werther y Davis, 2008, p. 398) - Servicios y Donaciones a los empleados
Según Mondy y Noe (2005, p. 284) los servicios y donaciones a los empleados, también denominados prestaciones, “son todas las gratificaciones económicas que no están incluidas en la compensación directa”.
Es decir, son todos aquellos servicios extras que la empresa proporciona a sus trabajadores con la finalidad de mejorar su calidad de vida y facilitar la prestación de sus servicios a la organización y que no forman parte de la
compensación directa. Además, Bonilla y Urquijo (17/04/11) agregan que
“según su naturaleza o esquema de otorgamiento, estos servicios o donaciones pueden ser de carácter general o limitado. Quiere decir que puede estar dirigido a todos los trabajadores o a un grupo de ellos.”
De igual forma, mencionan que los servicios más comunes se encuentran:
? Los Comedores o servicios de comida.
? Los pagos de matrícula escolar para empleados o familiares.
? La asignación de vehículos.
? La asignación de teléfono celular (uso personal y de negocios).
? Los servicios de asesoría legal y de impuestos para los empleados.
A continuación, se desarrollan los dos más importantes:
a. Servicios de cafetería o comedor:
Una alimentación balanceada y a precio justo constituye un aspecto de gran valor para los empleados; esto debido a que beneficia su salud, permite que no deban trasladarse a otro sitio durante la hora del almuerzo (por lo que el tiempo para comer puede ser menor), y facilita la convivencia social durante la hora de la comida. Sin embargo, implica altos costos para la empresa, puede darse un manejo inadecuado de los alimentos, o presentarse quejas por parte de los trabajadores en caso de prestar un servicio que sea inferior. Para librarse de estos inconvenientes, algunas
empresas contratan una compañía que se encargue de administrar esa labor. (Werther y Davis, 2008, p. 400)
Al respecto, la Ley de Alimentación para los Trabajadores comenta en su artículo 4 que el otorgamiento de este beneficio podrá implementarse, a elección del empleador, de las siguientes formas:
1. Mediante la instalación de comedores propios de la empresa, operados por ella o contratados con terceros, en el lugar de trabajo o en sus inmediaciones.
2. Mediante la contratación del servicio de comida elaborada por empresas especializadas en la administración y gestión de beneficios sociales.
3. Mediante la provisión o entrega al trabajador de cupones, tickets o tarjetas electrónicas de alimentación, emitidas por empresas especializadas en la administración y gestión de beneficios sociales, con los que el trabajador podrá obtener comidas o alimentos en restaurantes o establecimientos de expendio de alimentos o comidas elaboradas.
En este sentido, la cantidad proporcionada al trabajador en estos cupones, tickets o tarjetas está sujeta al cumplimiento de la jornada laboral mensual del trabajador devengándose entre el veinticinco (25) y cincuenta (50) por ciento del valor de la unidad tributaria vigente, si el trabajador en el mes tiene alguna falta injustificada la misma no será cancelada en el beneficio de alimentación.
b. Ayuda educativa
Consiste en la contribución de la empresa relativa a la educación de sus trabajadores cuando éstos lo soliciten, especialmente cuando dichas actividades se encuentran relacionadas con el cargo que desempeñan en la organización en la actualidad o a futuro. Este aporte varía de acuerdo al tipo de empresa y a la capacidad de la misma para cubrir este tipo de gastos.
Los programas de reembolso de gastos de educación formal se cuentan entre las prestaciones más comunes de las empresas. Las políticas de reembolso de los gastos del empleado pueden estipular 100% de la cobertura cuando se estudian temas directamente relacionados con su trabajo, para disminuir en proporción directa a la relación del curso elegido con las labores del puesto desempeñado (Werther y Davis, 2008, p. 400).
En este sentido, la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación en su artículo 42 numeral 9 considera como actividades de inversión en ciencia, tecnología e innovación el financiamiento de becas para estudios a nivel técnico, de mejoramiento, capacitación, actualización y de post grado para el personal que labora o sea incorporado en la empresa o en una red de empresas nacionales.
2.2. DEFINICIÓN DE PLAN DE INCENTIVOS
Según De Cenzo y Robbins (2003, p. 334) los planes de incentivos “son conceptos de pago por desempeño. Los mismos se otorgan de manera adicional (y no en sustitución) al salario base, por lo que se deben tomar como una dimensión adicional de la estructura salarial.”
Asimismo, Black, Hitt y Porter (01/03/11) definen a los planes de incentivos como:
Sistemas que hacen depender del desempeño una parte del salario. Los mismos fijan un ¨umbral¨ de desempeño, es decir, una base para el nivel de desempeño que el empleado o grupo de empleados deben alcanzar a efectos de calificar para estos pagos.
En este sentido, ambos autores coinciden en la necesidad del establecimiento de estándares de desempeño que sirvan de guía para otorgar dichos pagos. De igual manera, agregan que esta compensación constituye un suplemento al salario.
Atendiendo a estas consideraciones, un plan de incentivos consiste en un conjunto de pagos monetarios o no, que concede la empresa luego de establecer previamente parámetros de desempeño, que de ser alcanzados, hacen merecedor al trabajador de recibir una retribución.
Partiendo de los supuestos anteriores y para efectos de la presente investigación se tomará como base la definición aportada por De Cenzo y Robbins (2003).
2.3. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS
De acuerdo a sus condiciones y necesidades las empresas organizan un conjunto de tareas y recursos para encauzar la implementación de los incentivos laborales. Estos cursos de acción se denominan planes de incentivos, los cuales se clasifican en planes de incentivos individuales, grupales o para toda la organización.
2.3.1. PLANES DE INCENTIVOS INDIVIDUALES
De Cenzo y Robbins (2003, p. 334) afirman que:
Los planes de incentivos individuales se pagan por el desempeño de los individuos, los mismos funcionan mejor allí donde los objetivos del desempeño se pueden establecer y las tareas son independientes. Cuando no se cumplen estas condiciones, los incentivos individuales pueden crear una competencia disfuncional.
Es por ello que se puede establecer que un efecto negativo de los incentivos por desempeño consiste en que la persona se limita a hacer solo aquello por lo que le pagan. Dado que los incenti vos se vinculan con metas específicas (que solamente son una parte de los resultados totales esperados de un puesto de trabajo), la gente deja de realizar aquellas actividades que no se miden y que, por lo tanto, no se premian, a favor de aquellas que si se miden y se premian (De Cenzo y Robbins, 2003, p. 334).
En este sentido, los incentivos individuales son aquellos que se establecen de acuerdo al trabajo realizado por cada persona, de esta forma le otorga libertad de establecerse su propia disciplina para el trabajo, y organización y en algunos casos la determinar el tiempo.
De esta manera, para que los incentivos individuales sean aplicables deben estar a la altura de las expectativas del empleado, las condiciones de organización de la producción y el apoyo administrativo para su control. Así mismo, deben ser comprensibles para el trabajador, tener un adecuado sistema de información, con normas adaptadas a la organización.
- Plan Directo a Destajo
Según Bohlander, Snell y Sherman (2001, p. 399) en este tipo de plan “los empleados reciben una cantidad determinada por cada unidad que producen, la cantidad que produzcan de las unidades antes mencionadas durante un periodo de paga determinara su compensación”.
Es decir que el plan directo a destajo implica la compensación al trabajador de forma proporcional a la cantidad que éste haya producido de un determinado bien, adicional a su salario base. De esta forma, facilita el cálculo del pago de la remuneración para cada empleado, esto permite que la organización presupueste sus costos de mano de obra con una precisión considerable, debido a que cada unidad producida representa un pago específico para cada trabajador.
El destajo tiene más probabilidades de tener éxito cuando es fácil medir las unidades de producción, la calidad del producto no es muy importante, el trabajo está bastante estandarizado y es posible mantener un flujo constante de trabajo. (Bohlander y otros, 2001, p. 399)
Sin embargo, puede presentar algunas reacciones negativas debido a que no siempre es efectivo como factor de motivación, ocasionar competición entre empleados y ocasionar pérdidas del trabajo entre los menos productivos.
- Plan de estándares por hora
Los planes de estándares por hora consisten en establecer tasas de incentivos con base en un “tiempo estándar” para realizar un trabajo. Si los
empleados lo terminan en menos tiempo, su pago se basa de todas maneras en el tiempo establecido para ese trabajo, multiplicado por el importe por hora (Bohlander y otros, 2001, p. 401).
Estos planes se adaptan en particular a operaciones de ciclos prolongados o a los puestos o tareas que no son repetitivos y que requieren de una gran variedad de habilidades. Es importante considerar que el
“tiempo estándar” es el inte rvalo de tiempo necesario en el cual se debe realizar determinada tarea. En este sentido, aún cuando este tipo de planes puede provocar que los empleados produzcan más, estas tareas deben ir en concordancia con el mantenimiento y durabilidad de los equipos e instrumentos utilizados en el trabajo, es por ello que la organización debe asegurar que la calidad del producto no se vea deteriorada en la medida en que los empleados se esfuerzan por trabajar más rápido para obtener un ingreso adicional al salario base.
- Bonos individuales
Según Mondy y Noe (2005, p. 305) los bonos individuales “son gratificaciones ocasionales rentables que no se suman a períodos subsecuentes, a menos que los empleados mantengan su desempeño“.
Es decir, los bonos individuales se consideran un adicional a la percepción del salario base debido al desempeño, ya que se recompensa al empleado con una cantidad de dinero adicional cuando realiza sus labores con mayor eficiencia, de modo que la remuneración base no se ve afectada.
Es frecuente implementar bonos individuales en el caso de empleados
administrativos y ejecutivos, aún así las tendencias recientes indican que son otorgados, cada vez con mayor frecuencia, a todo el personal. De acuerdo con la persona que vaya a recibir el bono, el pago del incentivo se puede determinar con base en la reducción de costos, en el aumento de la calidad o en criterios sobre el desempeño establecidos por la organización. (Bohlander y otros, 2001, p. 401)
- Aumentos por méritos
Mondy y Noe (2005, p. 304) definen el aumento por méritos como “un incremento salarial que se otorga a los empleados con base a su nivel de desempeño, según se indique en la evaluación. El incremento se suma al salario base del empleado”.
En este caso, a diferencia de los incentivos descritos anteriormente, el sueldo base se ve afectado al incrementarse según los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño.
Por tanto, se hace necesario establecer una relación entre los aumentos del sueldo base con el grado de éxito con el cual el empleado desempeña su trabajo, normalmente se otorga cuando un empleado ha alcanzado el objetivo de un parámetro del desempeño. Este tipo de planes solo sirve como motivación si los empleados consideran que el mismo está relacionado con el desempeño que se requiere para merecerlos. La evaluación subjetiva del superior sobre el rendimiento del subordinado suele jugar un papel importante en el aumento concedido. (Bohlander y otros, 2001, p. 401)
Desde el punto de vista del empleador, una desventaja del incremento
salarial por méritos típico es que aumenta el salario base del empleado. Por lo tanto, además del costo que implica el aumento de salario, éste debe considerarse para el cálculo de las prestaciones sociales establecidas en la Ley Orgánica del Trabajo. Además, los aumentos se suman al salario base durante todo un año y se acumulan sin considerar los niveles de desempeño posteriores al incremento.
- Programa de bonos por mérito
El programa de bono por méritos es un plan según el cual el empleado recibe un pago anual por méritos el cual no es agregado a su sueldo base.
Las ventajas que ofrece este tipo de planes para las organizaciones son diversas, debido a que permiten el control financiero al no modificar los gastos anuales de la nómina, ya que los mismos al ser otorgados de forma global no contribuyen a la escalación de los niveles de remuneración base;
asimismo, las organizaciones pueden controlar los costos de prestaciones a empleados, ya que los niveles de las prestaciones por lo general se calculan a partir de los niveles actuales de percepción base. (Bohlander y otros, 2001, p. 403).
Los aumentos de las asignaciones salariales establecidas en el programa de bonos por méritos tienen periodicidad anual, y se conjugan con otros factores como antigüedad e incremento en el costo de la vida para un aumento salarial total, lo cual hace que la participación del mérito en el total del aumento regularmente no sea tan significativa.
El tipo de valoración de desempeño más adecuada para este sistema
consiste en acordar previamente con el empleado unos objetivos de trabajo mesurables, los cuales serán el punto de referencia en la evaluación informal frecuente y en la evaluación formal definitiva. Es por ello que este sistema tiene a su favor que, utilizando una adecuada herramienta de valoración, se toman en consideración aspectos de rendimiento para la asignación de los salarios, se impulsa el diálogo y la retroalimentación entre supervisor y subalterno, y se programa el desempeño del trabajador.
- Incentivos para los empleados de ventas
Para Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003, p. 225) “los planes de incentivos de ventas tratan de vincular una parte de la retribución con el volumen de ventas que se hace a través de la intermediación del vendedor.
La parte de retribución se denomina comisión.”
Generalmente, se trabaja con un salario base, de esta manera el vendedor cuenta con una garantía cuando por factores ajenos a su dominio las ventas descienden drásticamente. Sin embargo, a veces no se presenta un salario base. En ocasiones se vincula con la función de cartera o de cobro y con ello se añade una responsabilidad al empleado: la selección adecuada del cliente.
Asimismo, Bohlander y otros (2001, p. 403) agregan que:
Los planes de incentivos para los empleados de ventas deben proporcionar una fuente de motivación que haga seguir la cooperación y la confianza. La motivación es de particular importancia para los empleados que trabajan fuera de la oficina y a quienes no es posible supervisar de cerca y que, como resultado, deben ejercer un alto grado de autodisciplina.
En resumen, los incentivos a los empleados de ventas o planes de comisiones basan el pago en el volumen de ventas alcanzado por el empleado, permitiéndole influir de forma directa sobre el pago que recibirá.
En este sentido, algunos planes de comisión contemplan un salario base, mientras otros no, por lo que el ingreso del trabajador dependerá exclusivamente de sus ventas. De esta forma, el empleado se mantiene motivado a incrementar sus ventas, pues de ellas dependerán sus ingresos;
así tanto empresa como trabajador se ven altamente beneficiados.
2.3.2. PLANES DE INCENTIVOS GRUPALES
Según Bohlander y otros (2001, p. 412) los planes de incentivos grupales son aquellos “en los que todos los miembros del equipo reciben un pago adicional como incentivo cuando se cumplen o se rebasan los estándares de producción o servicios”.
Existen varias maneras de implementar este tipo de planes en las organizaciones. Una de ellas consiste en vincular el desempeño del equipo con los objetivos estratégicos de la organización.
(Dessler y Valera, 2004, p. 175)
Este tipo de incentivos se utilizan en casos donde las funciones de diferentes puestos de trabajo se interrelacionan, como en el caso de los equipos por proyecto, donde el desempeño de un trabajador refleja no solo su propio esfuerzo, sino también el de sus compañeros de trabajo.
Sin embargo, debido a que en un plan de incentivos grupal la retribución de cada individuo no se basa en su propio esfuerzo, la persona puede llegar a sentir que su trabajo no se ve reflejado directamente en una recompensa proporcional, es por ello que este tipo de planes se considera menos eficaz en comparación con los planes de incentivos individuales.
Por otro lado, si el trato que se le da a cada miembro del equipo es justo y equitativo, implementar este tipo de planes aumenta la cohesión en los mismos haciéndolos merecedores del incentivo y aumentado a su vez los niveles de productividad de la organización mas allá de lo esperado. (De Cenzo y Robbins, 2003, p. 339)
- Planes de incentivos con base en el reparto de ganancias
Los planes de incentivos con base en el reparto de ganancias están diseñados para aumentar la productividad o disminuir los costos laborales para luego repartir las ganancias monetarias con los empleados. (Bohlander, 2001, p. 413)
Por consiguiente, este tipo de plan de incentivos nace de la idea de que los empleados involucrados en el proceso productivo centrarán sus esfuerzos en aumentar la ganancia mejorando la productividad y utilizando más eficazmente los recursos de la organización, debido a que saben que recibirán una proporción de las ganancias que generen, uniendo sus esfuerzos con las necesidades de la empresa.
De esta manera, Mondy y Noe (2005, p. 309) agregan que “al implementar este tipo de plan se ayuda a alinear la estrategia de recursos
humanos de una empresa con su estrategia de negocios.”
Finalmente, los planes de incentivos con base en el reparto de ganancias tienen como principal objetivo aumentar el sentido de compromiso de los trabajadores con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Entre los planes de incentivos con base en el reparto de ganancias, se encuentran:
a. Plan Scanlon.
La filosofía que fundamenta el plan Scanlon se basa en que los empleados deben ofrecer ideas y sugerencias para mejorar la productividad y, a su vez, ser recompensados por sus esfuerzos constructivos. Se centra primordialmente en los costos laborales y en la productividad, se pone a prueba durante un año y, si los resultados son favorables puede adoptarse como forma permanente de compensación. El plan exige una buena administración, liderazgo, confianza y respeto entre los empleados y los gerentes, así como una fuerza de trabajo dedicada a una toma responsable de decisiones.
Cuando este tipo de plan se implementa de manera correcta, el resultado puede ser una mejor eficacia y rentabilidad de la empresa, así como un empleo estable y una elevada compensación para los empleados.
El plan Scanlon consiste en la conformación de comités integrados por los empleados; esta característica les da la oportunidad de comunicar sus ideas y opiniones y de ejercer algún tipo de influencia en las decisiones que afectan su trabajo y bienestar como parte fundamental de la organización. Lo
atractivo de este tipo de plan es el hecho de que la recompensa es establecida de manera justa por parte de la organización y los empleados, ya que se toman en cuenta las necesidades específicas de quienes se ven involucrados a la hora de producir y recibir las ganancias establecidas con anterioridad. El bono se calcula y se paga de modo mensual.
Es por ello que según Bohlander y otros (2001, p. 415) “el plan Scanlon invita a trabajar en equipo y a compartir los conocimientos en mayor medida con los niveles jerárquicos más bajos”.
b. Plan Rucker.
Este plan cubre a toda la empresa o grupos determinados, es decir, a todo el personal exceptuando a la alta gerencia. El mismo procura la reducción en costos laborales y de materiales mediante la inclusión de estas reducciones en los cálculos para estimar los bonos mensuales para los empleados; en el mismo se forman comités para generar y evaluar las sugerencias de los empleados. Sin embargo, el plan Rucker emplea una estructura menos complicada que la del plan Scanlon ya que, por lo general, representa un tipo de programa que se utiliza como alternativa a dicho plan en las empresas que pretenden pasar de un estilo tradicional de administración a un mayor nivel de compromiso de los empleados.
Al respecto los planes Scanlon y Rucker pueden describirse adecuadamente como una expresión de la filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités formados por el personal. La participación que se logra de esa manera ayuda
a incentivar la colaboración y el interés de los trabajadores. (Werther y Davis, 2008, p. 386)
El incentivo financiero en el plan Rucker, se cimenta en la relación histórica entre los ingresos totales de los trabajadores que laboran por horas y el valor de la producción que crean los empleados. El bono se basa en cualquier mejora de esta relación que los empleados puedan desarrollar.
(Bohlander y otros, 2001, p. 416)
Así mismo, el plan Rucker busca reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, el mismo incorpora los ahorros logrados en equipos y materiales.
(Werther y Davis, 2008, p. 385)
Las afirmaciones anteriores ponen de manifiesto que los autores coinciden en que el plan Rucker es una variación del plan Scanlon que a través de la participación activa (en ambos planes) de quienes se desempeñan en el área de producción pueden establecerse medidores del desempeño realistas que pueden ser cumplidos por quienes recibirán los beneficios del plan.
c. Mejora en la producción mediante la participación (Improshare)
El plan de incentivos Improshare se basa en la productividad global de un equipo de trabajo, se concentra en disminuir las horas de labor como herramienta para la reducción de costos. El rendimiento se mide por la cantidad de artículos terminados que un equipo produce en un lapso
específico. Asimismo, en la determinación del bono se incluyen los empleados directos (de línea) e indirectos (fuera de ella). El bono es establecido semanalmente. En este sentido, el Improshare promueve una creciente interacción y apoyo entre los empleados y la dirección.
El bono que se recibe a través de este plan no se basa en ahorros en términos monetarios, como en los planes Scanlon y Rucker, sino en las ganancias en términos de productividad que son consecuencia de la reducción en el tiempo necesario para fabricar un artículo terminado.
Los mismos se determinan cada mes calculando la diferencia entre las horas normales (horas Improshare) y las reales, dividiendo el resultado entre las horas reales. (Bohlander, 2001, p. 417)
El plan Improshare se centra menos en las razones financieras y más en el desempeño, que se mide en la forma de una reducción en las horas de labor.
En términos del plan propiamente descrito el bono generalmente se calcula y se paga en forma semanal, cosa que no ocurre con los planes Scanlon y Rucker que tienden a calcularse y pagarse de modo mensual.
(Werther y Davis, 2008, p. 385).
A continuación se presenta en el Cuadro 1 una comparación entre los planes Scanlon, Rucker e Improshare de la siguiente manera:
Cuadro 1
Comparación de los planes Scanlon, Rucker e Improshare
SCANLON RUCKER IMPROSHARE
Objetivo Disminuir costos laborales, mejorar la calidad
Disminuir costos laborales, reducir costos materiales
Reducción de las horas de trabajo
Inicio Por voto de los empleados
Por la gerencia general o por voto de los empleados
Por la gerencia general
Giro de la empresa
Generalmente empresas de manufactura
Generalmente empresas de manufactura
Generalmente empresas de manufactura Cobertura Áreas de
producción
Toda la empresa o grupos
determinados
Generalmente toda la empresa
Elegibilidad Trabajadores de las áreas de producción
Todo el personal, excepto la alta gerencia
Todo el personal excepto la alta gerencia Parámetro para
determinar el incentivo
Reducciones en los costos históricos, como porcentaje del ingreso por
ventas, ajustado a inventarios
Reducciones en los costos históricos, como porcentaje del ingreso por ventas ajustado a
inventarios, materiales y equipos.
Reducciones en horas laborales por unidad de producción
Periodicidad del incentivo
Bonos mensuales,
expresados como porcentaje del salario, con una reserva para un bono al final del año
Bonos mensuales, expresados como porcentaje de los salarios, con reservas para un bono al final de año
Generalmente semanal o quincenal,
coincidiendo con los periodos de pago
Cuadro 1 (Cont…)
SCANLON RUCKER IMPROSHARE
Participación de los empleados en
el proceso
Extensivo, mediante un sistema formal de sugerencias.
Incluye un comité de producción departamental, que se reúne semanalmente, y un comité
mensual de verificación de sugerencias
Extensivo, mediante un sistema de sugerencias y comités mixtos para mejorar las comunicaciones sobre sugerencias y problemas
Limitado básicamente a quienes
contribuyen a reducir el número de horas
necesario para producir
determinado producto
Fuente: Werther y Davis (2008, p.385)
De acuerdo a Werther y Davis (2008, p.384):
Los tres planes tienen la característica común de que se diferencian de los planes de participación de utilidades porque están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos) y no en factores en los que el empleado solo puede incidir de manera indirecta (como los márgenes de utilidad).
- Planes de remuneración en riesgo
Estos tipos de planes arriesgan una parte de la percepción base del empleado. Se basan en la filosofía de que los empleados no deben esperar recompensas sustanciales sin asumir parte del riesgo por su desempeño. Por esto, los planes de remuneración en riesgo permiten a los empleados incrementar sus ingresos u obtener entradas adicionales por encima del sueldo o salario nominal cuando cumplen o superan las metas de calidad, servicio o productividad (Bohlander y otros, 2001, p. 418).
Por ejemplo, la percepción base de un empleado podría colocarse en 90% (es decir, 10% por debajo del valor de mercado: la parte de riesgo) y recuperar la otra parte mediante el desempeño, es así como a través de este plan los miembros del equipo pueden mejorar constantemente su desempeño laboral. Cuando las metas son alcanzadas, el dinero retenido se entrega mediante un pago único trimestral en algunos casos, es decir, la parte del premio de la compensación sólo es pagada cuando se alcanzan las metas de riesgo. En el caso de los incentivos de este tipo, otorgados por rentabilidad, su pago se hace anualmente. (Bohlander y otros, 2001, p. 418) Se concluye entonces que una remuneración sujeta a riesgos no es otra cosa que un pago que varía en función de condiciones específicas. Estas condiciones incluyen la rentabilidad general de la compañía, los objetivos particulares de presupuesto, ingreso o ahorro en costos de una unidad, o el cumplimiento de metas de desempeño individual específicas.
Es por esto que cada vez más a menudo las compañías “sujetan a riesgo”
una porción mayor de la remuneración total. Esto se debe sobre todo a que si la remuneración total está constituida por salarios y éstos se elevan a un nivel comparable al de la inflación, ésta y los aumentos de salario subsecuentes incrementan en forma significativa los costos de la empresa.
Por otro lado, si un porcentaje mayor de la remuneración se vincula con el desempeño, los costos mayores debidos a ésta sólo ocurren con un rendimiento más alto. (Black y otros, 01/03/11)
2.3.3. PLANES DE INCENTIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIÓN
Son aquellos que involucran a los trabajadores de toda la empresa, sin hacer distinciones sobre cargo.
- Planes de reparto de utilidades
Los planes de reparto de utilidades son cualquier procedimiento mediante el cual una empresa paga o participa a todos los empleados cantidades especiales de dinero, que se basan en las utilidades de la organización. Los mismos pretenden dar a los empleados la oportunidad de aumentar sus ingresos por contribuir al crecimiento de las utilidades de la organización.
Estas contribuciones pueden orientarse a mejorar la calidad del producto, reducir los costos de operación, mejorar los métodos de trabajo y fomentar la buena voluntad en vez de limitarse a elevar los niveles de producción.
De esta manera, el reparto de utilidades puede ayudar a estimular a los empleados a pensar y sentirse más como socios de la empresa y, por lo tanto, preocuparse por el bienestar de la organización en su totalidad. Su propósito es motivar un compromiso total de los empleados en lugar de limitarse a contribuciones en áreas específicas. (Bohlander y otros, 2001, p.
419)
En este sentido, Mondy y Noe (2005, p. 309), agregan que “entre los resultados de la participación de utilidades están el aumento de la eficiencia y la reducción de costos.”
Sin embargo, los autores antes mencionados destacan como una
desventaja de este tipo de planes lo siguiente:
Los receptores rara vez saben con precisión cómo ayudaron a generar uti lidades más allá de cumplir únicamente con sus trabajos. Y, si los empleados siguen recibiendo un pago, llegarán a esperarlo y a depender de él. Si no saben lo que han hecho para merecerlo, pueden ver el plan como un programa de ayuda social y la actitud de propiedad deseada puede no materializarse.
Es por ello que al implementar este tipo de plan de incentivos, se debe emitir una comunicación a quienes se verán involucrados dentro del proceso productivo de la organización (que se contemplan como posibles destinatarios al beneficio) especificando cuáles son sus funciones dentro de los estándares que se deben superar para poder optar a la compensación.
- Adquisición de acciones
Bohlander y otros (2001, p. 420) afirman que:
Estos planes otorgan a los empleados el derecho de comprar una cantidad determinada de acciones de las series de la compañía, a un precio garantizado (precio de la opción) en un plazo determinado. A pesar de que existen muchos tipos de opciones, la mayor parte se otorga a su valor justo de mercado.
Estos tipos de planes buscan que el empleado asocie su trabajo con el comportamiento de las acciones de la compañía, con la finalidad de que incremente su esfuerzo en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y les proporcione valor a dichas acciones, teniendo presente que al adquirirlas se vuelve socio de la empresa, y los beneficios que éstas proporcionen le pertenecen. En países como Estados Unidos éste tipo de plan es muy utilizado, aún cuando presenta desventajas debido a la
especulación en el mercado de capitales, que lleva a que el precio de las acciones registre bruscas variaciones.
Sin embargo, es importante considerar que en el caso de Venezuela son pocas las empresas que mantienen una participación activa y significativa en el mercado de capitales; en cuyo caso esta opción podría considerarse.
2.4. RAZONES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PLANES DE INCENTIVOS
Los planes de incentivos estimulan el surgimiento de un enfoque compartido sobre los objetivos de la organización, porque extienden las oportunidades de los mismos para los empleados de todas las empresas.
Estos planes crean un entorno operativo que predispone a asumir una filosofía de compromiso compartido en razón de que cada uno de los empleados hace su aportación al desempeño y éxito de la organización.
(Bohlander, 2001, p. 394).
Es por ello que para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben desearlo de alguna forma. Es posible que la dirección pueda crear este deseo con una exitosa labor de convencimiento al introducir dicho plan y hablar al personal sobre sus beneficios.
Los empleados deben ser capaces de advertir una clara conexión entre los pagos por incentivos que reciben y su desempeño en el puesto. Esta conexión es más visible si existen normas objetivas de calidad o cantidad para juzgar el desempeño. Asimismo, el compromiso de los empleados de cumplir con estas normas es esencial para que los planes de incentivos
tengan éxito.
La dirección no debe permitir, en ningún caso, que los pagos de incentivos se consideren un derecho. Más bien, estos pagos deben verse como una recompensa que es preciso ganar mediante el esfuerzo. Es posible reforzar esta idea si el dinero de los incentivos se entrega a los empleados en un cheque separado.
Aunado a esto, se contemplan las siguientes características como parte de un buen plan de incentivos:
-Los incentivos económicos están ligados a un comportamiento valorado.
-Los empleados piensan que el programa de incentivos es justo.
-Las normas de productividad/calidad representan un reto, pero son alcanzables.
-Las fórmulas para determinar los salarios son sencillas y fáciles de entender.
2.5. FIJACIÓN DE POLÍTICAS PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE INCENTIVOS.
Chiavenato (2001, p. 179) define política como:
Una guía genérica que delimita la acción pero no especifica el tiempo; establece líneas de orientación y límites para la acción de los individuos responsables de la implementación de los planes (...) simplemente establecen directrices o fronteras dentro de las cuales deben tomarse las decisiones.
La fijación de políticas para un plan de incentivos, serán todos aquellos lineamientos que demarquen o señalen las actividades que se llevarán a
cabo a la hora de implementar el mismo por parte de la gerencia de recursos humanos de la empresa, y servirán de marco para la toma de decisiones en las diferentes circunstancias que puedan presentarse.
2.6. FIJACIÓN DE NORMAS PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE INCENTIVOS
Chiavenato (2001, p. 196) comenta que las normas:
Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones y generalmente destacan lo que las personas deben hacer o no, y lo que pueden hacer. Se diferencian de las políticas porque son bastante específicos y buscan sustituir el proceso decisorio individual restringiendo el grado de libertad de las personas en determinadas situaciones previstas de antemano.
Las normas de un plan de incentivos son establecidas por la gerencia de recursos humanos, pues constituyen un conjunto de criterios que regulan la aplicación del plan de incentivos con la finalidad de regular la toma de decisiones y/o resolver una problemática determinada que pueda presentarse.
2.7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE INCENTIVOS
La estrategia se puede definir como la coordinación de acciones y recursos para alcanzar de forma eficiente y eficaz objetivos previamente establecidos.
Por su parte, Chiavenato (2001, p.162) señala que la implementación se refiere a:
Los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos.
Representa el puente entre las decisiones administrativas y la ejecución real que llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa.
En este orden de ideas, las estrategias de implementación de un plan de incentivos constituyen los pasos a dar por la gerencia de recursos humanos para que se ejecute el plan de incentivos en la organización de manera eficiente y eficaz, y de esta forma alcanzar los objetivos del mismo.
En este sentido, Chiavenato (2009, p. 340) indica que la institución de un plan de incentivos requiere cumplir con las siguientes condiciones:
a. Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente relacionados. El plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporción directa de su productividad mayor. Los colaboradores deben percibir que son capaces de desempeñar las tareas solicitadas. los parámetros deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas, la orientación, el entrenamiento y el liderazgo que se necesitan.
b. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores. las personas tienen que poder calcular, con facilidad, las recompensas que recibirán por los distintos grados de esfuerzo.
c. Debe formular parámetros eficaces. Los colaboradores deben considerar
que los parámetros son justos y estos deben ser revelados, pero alcanzables, con una posibilidad de 50% de éxito. Los objetivos deben ser claros y específicos.
d. Debe garantizar los parámetros. Los parámetros se deben ver como un contrato con los colaboradores. Cuando el plan este en operación no se debe reducir el tamaño del incentivo en ningún sentido.
e. Debe garantizar un parámetro horario. El personal de fábrica (por horas) trabaja mejor con parámetros relacionados con la base horaria del salario.
f. Debe apoyar el plan. La organización y los dirigentes deben brindar el mayor apoyo posible al plan. El pla n debe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyo de todos los dirigentes.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Plan de Incentivos
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
De Cenzo y Robbins (2003, p. 334) definen los planes de incentivos como
“conceptos de pago por desempeño. Los mismos se otorgan de manera adicional (y no en sustitución) al salario base, por lo que se deben tomar como una dimensión adicional de la estructura salarial”.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Son conceptos de pago por desempeño. Los mismos se otorgaran de manera adicional (y no en sustitución) al salario base, por lo que se deben tomar como una dimensión adicional de la estructura salarial de la empresa Procesadora de Alimentos Díaz, C.A. (PROADICA). La variable fue medida mediante un instrumento elaborado por Azzalin, Guerra, Olivieri, Valero (2011) a través de las dimensiones e indicadores que se visualizan en el Cuadro 2 de operacionalización de la variable.
Cuadro 2
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Diseñar el plan de incentivos en la empresa Procesadora de Alimentos Díaz, C.A. (PROADICA).
Objetivos
Específicos Variable Dimensión Sub-Dimensión Indicador
Analizar las compensaciones
financieras aplicadas por la
empresa Procesadora de Alimentos Díaz, C.A. (PROADICA).
Plan de incentivos
Compensaciones financieras
Compensación directa
-Sueldo o salario básico.
-Primas o bonos.
-Comisiones o pagos por rendimiento.
Compensación indirecta
-Programas de Protección.
-Pago por tiempo no trabajado.
-Servicios y donaciones a los empleados.
Determinar el tipo de plan de incentivos a ser
utilizado en la empresa Procesadora de Alimentos Díaz,
C.A.
(PROADICA).
Tipo de plan de Incentivos a ser
utilizado
Planes de Incentivos Individuales
-Plan directo a destajo.
- Plan de estándares por hora.
- Bonos individuales.
Cuadro 2 (Cont…)
Objetivo General: Diseñar el plan de incentivos en la empresa Procesadora de Alimentos Díaz, C.A. (PROADICA).
Objetivos
Específicos Variable Dimensión Sub-Dimensión Indicador
Determinar el tipo de plan de incentivos a ser
utilizado en la empresa Procesadora de Alimentos Díaz, C.A. (PROADICA).
Plan de Incentivos
Tipo de plan de Incentivos a ser
utilizado
Planes de Incentivos Individuales
- Aumentos por méritos.
- Programa de bonos por méritos.
- Incentivos para los empleados de ventas.
Planes de incentivos grupales
-Plan de incentivos con base en el reparto de ganancias.
-Planes de remuneración en riesgo.
Planes de Incentivos para
la empresa
-Plan de reparto de utilidades.
- Adquisición de acciones.
Formular las políticas y normas
para el plan de incentivos a diseñar para la
empresa Procesadora de Alimentos Díaz, C.A. (PROADICA).
Este objetivo se logrará con el diseño del Plan de Incentivos
Formular las estrategias de implementación del
plan de incentivos para la empresa Procesadora de Alimentos Díaz, C.A. (PROADICA).
Fuente: Azzalin, Guerra, Olivieri y Valero (2011)
