2 Juan Bravo C.
Estimado lector:
Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 15 (ó $ 7.500 pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para continuar estas
investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la propiedad ajena.
Productividad basada en la Gestión de Procesos 3
Productividad
basada en la
Gestión de Procesos
Incluye encuesta sobre madurez de la
gestión de procesos en Chile
4 Juan Bravo C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 2014 Registro de Propiedad Intelectual Nº 240.627
ISBN: 978-956-7604-25-8 Ambos del 16 de abril de 2014
Derechos reservados
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.
www.evolucion.cl
Dedicado a quienes silenciosamente aumentan la productividad trabajando con profesionalismo, integrando su labor en los procesos mayores de que
forman parte y mejorando las cosas cada día, comenzando por sí mismos. Así crean valor compartido,
Productividad basada en la Gestión de Procesos 7
Contenido
PRÓLOGO 9
INTRODUCCIÓN 11
PRIMERA PARTE: ORIENTACIÓN AL CLIENTE 17
CONOCER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 21
El cliente 24
Agregar valor para el cliente 25 El cliente final de la cadena 26
Detectar la necesidad real del cliente 28
Técnica de las 3 C para la mayor productividad 32 Innovación inversa 37
DETECTAR EL VALOR QUE AGREGAMOS 40
Agregar valor es crear riqueza. 42 Estrategia desde la táctica 45 Medición de valor añadido interno 47 ¿Qué no es agregar valor? 49
Agregar valor es crear riqueza compartida 51 Cada actividad del proceso debe agregar valor 56 Focalización 57
El sistema de negocios 59
SEGUNDA PARTE: MAYOR PRODUCTIVIDAD 65
MÉTODOS PARA LOGRAR MAYOR PRODUCTIVIDAD 71
El aporte de Frederick W. Taylor 73
Detectar información relevante emergente 77 Gestión de iniciativas 84
CONTRIBUCIÓN DE LA MAYOR PRODUCTIVIDAD 93
Costo de la improductividad 96
Contribución en organizaciones mayores 100 Validación de la contribución 101
Contribución ampliada 104
TERCERA PARTE: APORTES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS A LA MAYOR PRODUCTIVIDAD 107
FASE 1.INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA
ORGANIZACIÓN 118
Objetivo de la fase y aporte a la productividad 121 Práctica 1. Conocer la gestión de procesos 123
Práctica 2. Alinear la gestión de procesos con otros conceptos de gestión 127
Práctica 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización 128
FASE 2.REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS 130
Objetivo de la fase y aporte a la productividad 131 Práctica 4. Diseñar el mapa de procesos 143 Práctica 5. Modelar procesos 145
FASE 3.GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 148
Objetivo de la fase y aporte a la productividad 151 Práctica 6. Priorizar 153
Práctica 7. Evaluar procesos 154 Práctica 8. Definir indicadores 154 Práctica 9. Gestionar riesgos 155
FASE 4.OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 156
Objetivo de la fase y aporte a la productividad 158 Práctica 10. Mejorar procesos 161
Práctica 11. Rediseñar procesos 161 Práctica 12. Elaborar el procedimiento 164 Práctica 13. Implantar el procedimiento 165
FASE 5.EXCELENCIA OPERACIONAL 167
Objetivo de la fase y aporte a la productividad 171 Práctica 14. Trabajar profesionalmente 172 Práctica 15. Controlar 175
Práctica 16. Realizar mejora continua 176 Práctica 17. Gestionar el cambio 177
CUARTA PARTE: LA REALIDAD CHILENA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS 179
FORMULACIÓN DE LA ENCUESTA 183
Universo de organizaciones y muestra 183 Caracterización de los niveles de madurez 186
ANÁLISIS DE RESULTADOS 193
Detalle por cada práctica 198 Análisis comparativo 216 Conclusiones de la encuesta 223
COMENTARIOS FINALES 225
GLOSARIO 227
Productividad basada en la Gestión de Procesos 9
Prólogo
El doctor Bravo lleva años haciendo una fuerte contri-bución a diversas instituciones, tanto públicas como privadas, en el ámbito de la gestión de procesos. De hecho, su primer libro en esta materia, Reingeniería de
Negocios, data de 1995. Desde ese entonces, con su
nu-trida agenda de consultoría e investigación, ha editado otros veinte libros, destacando entre ellos Gestión de
procesos, ya en quinta edición, permitiendo a miles de
profesionales formarse y actualizarse en el tema.
El texto que nos entrega en esta ocasión es de una im-portancia central para el desarrollo de nuestro país, puesto que el aumento de productividad permanente en las empresas es clave para el bienestar del sistema social en el cual operan y en ello Chile está en deuda. Si mira-mos la productividad de los países que pertenecen a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), podremos observar que mientras la productividad laboral promedio es de US$ 78.000, la de Chile es de solo US$ 33.000, es decir, menos de la mi-tad del promedio de todas las otras economías. El doctor Bravo explica esto con detalle en la segunda parte de su libro.
En éste, el doctor Bravo nos muestra, de manera muy nítida, el papel crítico que juega la gestión de procesos para que las organizaciones puedan aumentar sus nive-les de productividad ya que su metodología permite cre-ar valor pcre-ara todos los grupos de interés en su entorno. Es una herramienta clave a través de la cual se puede determinar cuál es el portafolio de actividades que debe desarrollar una organización y así generar un incremento de productividad a través de diversos caminos: kaizen,
innovación operacional, creación de valor compartido, entre otras.
Lo anterior, hoy no es una opción para las organizacio-nes sino que un deber. Quieorganizacio-nes no se apliquen en el de-sarrollo articulado, estratégico y sostenido de sus au-mentos de productividad basado en la gestión de proce-sos, no serán competitivos en un ecosistema de negocios cada día más dinámico en un mundo globalizado.
Considero un aporte de orden superlativo para nuestro país, el diagnóstico que ofrece el doctor Bravo en este texto, acerca de la madurez de la gestión de procesos en Chile puesto que ello permite tomar, desde ahí, iniciati-vas a nivel país para incrementar el uso de esta discipli-na, poderosa herramienta para el crecimiento del bienes-tar que las empresas e instituciones públicas deben apor-tar a nuestra sociedad.
Carlos Méndez Droguett Director
Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile
Introducción
La mayor productividad es el ingrediente principal de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodológica para llegar a la productividad desde las prácticas de la gestión de procesos.
Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick Winslow Taylor hace más de un siglo: como creación de
valor compartido sustentable en términos de los recur-sos que emplea.
En otras palabras, productividad incluye eficiencia y eficacia, a la vez. De hecho, la distinción es válida solo en términos académicos, en la práctica resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que el cliente no quiere (fabricar ruedas de carreta en nuestros tiempos) o cum-plir un requerimiento con medios desproporcionados y poco sustentables (matar moscas con un cañón).
Es posible aumentar la productividad de las organiza-ciones y así ganamos todos: comunidad, empresa y tra-bajadores, tal como decía F. W. Taylor. Con la gestión de procesos se puede superar el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y aprovechar el enorme potencial de las personas.
Vengo cooperando en la productividad de las organiza-ciones desde el año 1977, cuando estudiaba en la Uni-versidad Técnica Federico Santa María y al mismo tiempo trabajaba en la Empresa Marítima del Estado en la modelación y mejora de procesos. Luego como em-pleado en otras organizaciones y como asesor indepen-diente desde 1986, he mantenido y reforzado este cami-no, especialmente a través de la gestión de procesos,
disciplina con la cual hemos logrado los mejores resul-tados.
También he cooperado en aumentar la productividad a través de la tecnología, tanto en la aplicación directa a procesos como en aportar herramientas tecnológicas. Por ejemplo, a fines de los 80 creé un generador de apli-caciones que reducía a una centésima parte el tiempo de construcción de un sistema computacional, al mismo
tiempo que el usuario se beneficiaba al disponer de un programa con un lenguaje claro y accesible. Dejé ese
camino porque, siendo válido, era de uso muy acotado. Actualmente recomiendo el camino de la tecnología sólo en un pequeño porcentaje de los proyectos de cam-bio, donde está su nicho y donde se logran buenos resul-tados, lo cual surge de una exhaustiva evaluación. Ve-remos en el texto como esto se valida con las referencias a investigaciones relacionadas con el tema.
En la década de los 90 no se hablaba de gestión de pro-cesos como camino hacia mayor productividad, se decía Reingeniería. Por lo tanto, en 1995 publiqué el libro
Reingeniería de negocios, el cual se refería al cambio
grande pero con rostro humano, con responsabilidad social. Describí en el libro variadas experiencias de am-plia contribución. Desde fines de los 90 comenzamos a hablar de gestión de procesos y profundicé en el tema con la realización de un doctorado concluido en el 2004. Este doctorado fue a su vez la base de la primera edición de mi libro Gestión de procesos, ampliamente usado en Latinoamérica y actualmente en quinta edición.
Se comprende que esta disciplina sea mi dedicación principal.
En fin, aunando los esfuerzos en mayor productividad es posible lograr aumentos sostenidos en la calidad de vida
que se reflejarán en un PIB creciente de nuestros países en Latinoamérica (y de otras latitudes con las debidas adaptaciones culturales).
Resumen del libro
El libro se puede resumir en la propuesta de mayor pro-ductividad basada en la gestión de procesos, orientada al cliente y donde se crea valor compartido, tal como se aprecia en la figura I1.
Mayor productividad para crear valor compartido Aplicar con la gestión de procesos Orientación al cliente
Figura I1. Productividad basada en la gestión de procesos
En la creación de valor compartido siempre está el cliente en primer lugar, luego los demás grupos de in-terés (comunidad, trabajadores, proveedores, etc.) y la misma organización.
El libro está dividido en cuatro partes:
En la primera parte, orientación al cliente, considera-mos indispensable conocer sus verdaderas necesidades y el valor que le agregamos.
En la segunda parte, mayor productividad, veremos qué hacer para atender esas necesidades y aumentar el valor que le agregamos. Completamos esta parte con la medi-ción de la contribumedi-ción de la mayor productividad. En la tercera parte, aportes de la gestión de procesos a
la mayor productividad, veremos cómo cada fase de la
En la cuarta parte, encuesta sobre madurez de la gestión
de procesos en Chile, revisaremos los resultados de esta
encuesta que reunió 169 respuestas de organizaciones medianas y grandes entre los años 2013 y 2014. A través del aprendizaje que proveen las respuestas es posible optimizar el aporte de la gestión de procesos en la ma-yor productividad.
Agradecimientos
Quisiera reconocer a los profesionales del Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, donde tengo el privilegio de dirigir el Diplomado en Gestión de Procesos: a Ángela Nuñez, Jessy Zumaeta, Abigail Bravo y Daniela Cerda, con quienes hemos discutido la teoría y práctica de la gestión de procesos. Agradezco en forma especial a su Director, Carlos Méndez Droguett, quien además de su apoyo personal en el tema, puso a mi disposición la ayuda de cinco alumnos de último año
Ingeniería Comercial: Loredana Rojas, Cristián
Quezada, Felipe Vigneaux, Julio Cesar Bugueño y Camilo Santis, para la definición de la encuesta y lograr las primeras respuestas.
Agradezco a todos quienes tuvieron la generosidad de contestar la encuesta. Su tiempo ayudará a conocer y mejorar la realidad de la gestión de procesos en Chile. Mi reconocimiento a amigos cercanos, quienes tuvieron la gentileza de revisar versiones del libro: Víctor Silva, Gerardo Yoppi, Limbi Ortiz, Gerardo Cerda Neumann, Víctor Leiva, Orlando Toledo, Alfredo Correa, Gustavo Ramos, Irving Cadamuro y Sergio Valenzuela.
Tuve nuevamente el privilegio de contar con la coopera-ción de mis hijos: Juan Pablo en el diseño de la portada,
Daniel en revisiones y Mauricio en el procesamiento de la encuesta. Cada uno aportando desde sus respectivas profesiones.
Todo el aspecto conceptual del libro está extraído desde mis libros Gestión de procesos, 5ª edición y Gestión
integral del cambio, por lo tanto, hago extensivo mis
agradecimientos a las personas incluidas en aquellos. Reconocer a mi esposa, hijos y sus propias familias. Ellos siguen siendo el motivo de todos los esfuerzos. Ofrezco mis disculpas anticipadas por cualquier error u omisión, por supuesto, de mi exclusiva responsabilidad. Muchas gracias a todos.
Productividad basada en la Gestión de Procesos 17
Primera Parte:
Orientación al
Introducción
En este libro entendemos la orientación al cliente como destino del quehacer de la organización. Significa esta-blecer una relación de confianza que comienza por co-nocer sus necesidades, expectativas y, sobre todo, el valor que le agregamos. Luego, veremos cómo materia-lizar ese conocimiento en acciones concretas para agre-garle valor.
La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final y a través de quien cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador, vender productos, otorgar prestaciones de salud o distribuir correspondencia. Sig-nifica conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma. Así podremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus intereses.
La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?, ¿cuántos son?, ¿cuál es el perfil de clientes potenciales?
Aclaremos antes quiénes son los clientes. Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?, ¿los alumnos, sus padres, las empresas en que trabajarán, la comunidad?, ¿quiénes son los clientes de una empresa que produce aceite?, ¿los supermerca-dos o los consumidores?
Además de contestar esas preguntas, en esta primera parte del libro revisaremos dos grandes pilares de la orientación al cliente:
Conocer sus necesidades, porque todo lo que la organización hace lo tiene a él por finalidad.
Detectar el valor que le agregamos.
La base son mis libros Gestión de procesos¸ quinta edi-ción, y Gestión integral del cambio, desde ahí está ex-tractado la mayor parte del contenido.
Conocer las necesidades del cliente
Comencemos aclarando que todo integrante de la orga-nización tiene el mismo cliente: a quien está dirigida la organización.
La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que importa es su misión, la que
siem-pre está relacionada con alguien en el exterior1, a quien
servimos y llamamos genéricamente “cliente”.
Sea cual sea la función que desempeñemos, todos en la organización tenemos la misma misión y el mismo cliente. Así lo entendía una señora del aseo en Cabo Cañaveral cuando, a la pregunta del visitante John Ken-nedy respecto a que hacía ahí, contestó con claridad: ¡Ayudando a poner un hombre en la luna, señor presi-dente!
El cambio debe tener como sentido las más altas finali-dades de la organización, siempre en relación con su cliente, para eso existe la organización.
Abandonando el concepto de cliente interno
Por eso en la productividad nos alejamos del concepto
de cliente interno2, el cual tiende a poner el foco en los
1 ¿Y si la organización existe sólo para crear empleos? Sería una
solución muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía.
2
La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron, ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Sin embargo, en muchas empresas lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus
actores internos y a ver la organización como una serie de partes en lugar de una totalidad orientada a su misión y cumplir con el cliente. Se empleó para ayudar a comu-nicar los “feudos” de la era mecanicista. Ahora, desde la cosmovisión sistémica, ya no es necesario porque el objetivo es integrar la organización. La forma “cliente interno” profundizaba la distinción “nosotros” versus “ellos” en las relaciones entre áreas, siendo un obstáculo para el verdadero trabajo en equipo.
Es cierto que también existen usuarios internos, los cua-les deben ser identificados y reconocidas sus necesida-des. Por ejemplo, un área requiere un producto del pro-ceso en condiciones convenidas, otra requiere que se contrate un nuevo funcionario y la de más allá desea que le renueven sus computadores. El pedido interno solo es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: la atención y satisfacción del cliente. El pedido interno debe contribuir a ese objetivo.
Todo proceso existe para agregar valor al cliente. Si alguien considera que todo termina con satisfacer al usuario interno entonces estamos en problemas.
requerimientos efectivamente agregan valor al cliente (el destinata-rio de la misión de la organización).
Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mercado, concepto parecido al de cliente interno), señaló que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior reco-mendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.
También estamos en problemas si alguien cree que la orientación al cliente termina en la venta, descuidando las siguientes etapas.
Misión impulsada por un propósito
Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al bien común. Cuando se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social según el tipo de misión.
Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kushner, Goleman, De Mello y muchos otros) también Roy M. Spence Jr. en su libro con este largo título: No es lo que vendes, es lo que
promueves, por qué todos los grandes negocios están impulsados por un propósito (2009), aconseja a las
organizaciones cumplir un propósito que tenga sentido, en la misma línea de las investigaciones de Jim Collins. En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado me-tas comerciales y de eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su principal motiva-ción es el rol social que cumplen. También, como es lógico, están dentro de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos.
Es necesario que los clientes confíen en nosotros. Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organi-zaciones, con o sin fines de lucro. Decir “clientes que confían” parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados, contentos, maravillados, encantados, satisfechos o fidelizados. Sin desconocer que depen-diendo del contexto, esos términos siguen siendo váli-dos.
El cliente
Hablamos del destinatario de la misión de la
organiza-ción, siendo válido adaptar el lenguaje a cada realidad
específica, donde esos destinatarios son llamados pa-cientes, comunidad, ciudadanos, clientes, beneficiarios, usuarios o alumnos, entre otras denominaciones. Es lo que corresponde, usar el lenguaje adecuado a la cultura de la organización, por ejemplo: pacientes o usuarios en un hospital.
Para simplificar, en este libro emplearemos la palabra cliente en forma genérica, entendida como destinatario
de la misión de la organización.
En la gestión de procesos, sean del negocio o de apoyo, debemos analizar cómo afecta al cliente y asegurar que contribuye a aumentar su nivel de satisfacción.
Para los clientes debe ser fácil trabajar con la empresa. Hammer señala seis medidas para lograrlo (2006, p. 50):
1. Presentar un único interlocutor a los clientes 2. Tratar de modo distinto a los diferentes
segmen-tos de clientes
3. Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan
4. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras 5. Dejar que los clientes hagan más por sí solos 6. Medir y evaluar lo que realmente interesa al
cliente
En su libro incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”. Las organizaciones existen para agregar valor a sus clientes.
Agregar valor para el cliente
Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones.
Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito du-radero de la organización”. También citan a autores co-nocidos: Hammer, Collins, Porras y Welch.
Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada) con el interés de la organización, la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina.
No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad civil (empresas dedicadas al bien común, por ejemplo en Chile, el Hogar de Cristo, Un Techo para Chile o la Teletón) las cuales cumplen su misión y buscan su desarrollo.
En todo tipo de organizaciones, la probidad y la exce-lencia en la ejecución debe ser un requisito.
Agregar valor en las empresas públicas
En el caso de las organizaciones públicas, generalmente su foco es la rentabilidad social. Aquí el desafío es ma-yor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos.
La administración pública existe para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado, resumidas en la creación de riqueza social o Bien Común.
Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para los ciudadanos.
Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestión
de recursos humanos en la administración pública
(2007): “No se logra entender aún que la eficacia de los servicios públicos y la correcta administración de los recursos disponibles se valoran por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas, no por el es-fuerzo, dedicación y énfasis en el trámite administrati-vo”.
Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran obje-tivo de todos los integrantes de la administración, es la
eficacia. Sin embargo, no es suficiente. Además de
cumplir esa finalidad superior, las personas de la admi-nistración pública deben lograrlo de forma eficiente, cuidando con sabiduría y ética los escasos recursos fi-nancieros y materiales.
El cliente final de la cadena
En la orientación al cliente también es vital considerar al cliente final de la cadena, más allá del cliente que nos compra en forma directa.
El cliente final de la cadena interorganizacional es aquel que consume el producto, no el que revende. Por eso se le llama “consumidor”, un término que suena como al-guien muy lejano, tal vez por eso también se le llama “cliente final”.
El cliente del cliente
Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes, entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final.
¿Cuál es el cliente final de los salmones que se produ-cen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. ¿Qué les interesa a ellos? Ése el punto.
Hacer más eficiente la cadena
Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos los actores y por supuesto para los mismos clientes finales y la sociedad.
Hemos creado altos muros entre las empresas partici-pantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores, procesos duplicados de compra y venta, reingreso de información a sistemas computacionales, reiterados controles de entrada y sali-da de productos y, sobre todo, desconfianza. Tenemos que derribar esos muros y construir puentes.
Así como los sistemas ERP3 han sido vitales en la toma
de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa, una clave para hacer más eficiente una cadena productiva es Internet.
En Chile conocimos a la empresa Trane, representada por Termosistema, la cual se definía como “vendedores de equipos de aire acondicionado” y luego transformó su misión en “ofrecer soluciones de climatización”, in-tegrando en este cambio a los distribuidores. También Hammer se refiere a este caso (2006, 174): “Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. El sitio web de
3
ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Empresa) es un modelo y producto de software a la vez desti-nado a integrar todo el proceso de negocios de la empresa, comen-zando por ventas, pasando por producción hasta concluir en la facturación, logística y la contabilidad.
Trane ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final, otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales”.
Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene
realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para
integrar la “cadena ampliada” donde participan exporta-dores, agencias de aduana, servicios estatales (Aduana y otros), productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos, llevando además la certificación de trazabilidad.
La integración no tiene que ser sólo operacional, tam-bién puede ser de diseño, por ejemplo, para desarrollar un producto entre todos los actores, que sea una verda-dera unidad. El fabricante de automóviles Ford fue du-rante años el ícono de la integración vertical. Hammer explica la situación actual (2006, p. 225): “Ford orques-ta el diseño deorques-tallado del vehículo, pero no lo realiza por sí mismo. Y la disminución de su papel no termina con eso. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje, organizadas siguiendo lo que se conoce como fabrica-ción modular, encontrará muy pocos empleados de Ford. En la fabricación modular, el «fabricante» (en este caso, Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados, en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables”.
Detectar la necesidad real del cliente
Tanto para elaborar la estrategia de la organización co-mo en el diseño de cada proceso de la organización, es indispensable destinar tiempo a conocer las necesidades
y requerimientos de los clientes. Luego corresponde definir lo que efectivamente la organización entregará a través de sus procesos de negocio.
Lo que ellos quieren
Es importante reconocer que los clientes quieren lo que ellos quieren, no lo que es nuestro interés proporcionar. Suena un poco duro, pero su cliente le compra a usted porque le conviene a él.
Si entendemos esta simple verdad, desde la estrategia estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio, una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia y efectivamente le agreguemos valor. José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos explica (2009, pp. 73-75): “El cliente paga por el valor añadido percibido en el producto”. Luego explica que al cliente no le gusta que le “vendan”. Porque, “Es funda-mental discernir entre el producto que el cliente compra y la auténtica necesidad que desea satisfacer. En este sentido, conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del producto y garantizar la satisfacción al cliente”.
Aporta José Antonio algunos ejemplos (ver figura 1-1):
Producto que el cliente compra Necesidad a satisfacer
Detergente. Lavadora Ropa limpia
Energía eléctrica Iluminación, calefacción
Figura 1-1. Distinción entre productos y necesidad
Michael Hammer explica cinco formas para ofrecer más valor a los clientes (2006, p. 64):
“Pensar en la empresa como un proveedor de solu-ciones y no de productos o servicios.
Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el
cliente desea comprar.
Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas
subyacentes del cliente que vaya más allá de la em-presa y sus productos.
Examinar lo que los clientes hacen con nuestro
pro-ducto y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo.
Fijar los precios en términos de valor agregado y no
de costos”.
Escuchar la voz del cliente
Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance.
Podemos complementar esa práctica con algunas accio-nes corporativas:
Focus Group. Es un tipo de estudio cualitativo en el
que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca de comportamiento y actitudes frente a un producto, servicio o iniciativa en general. Es una en-trevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas.
La voz del cliente. Siendo parte de las definiciones
estratégicas, es mejor explicitar la voz del cliente, escucharla y contestarle creando procesos para ello: aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recoger iniciativas, entre muchos otros.
Encuestas. Una herramienta que hemos utilizado
con frecuencia en la detección de expectativas de clientes es la encuesta. Lo más habitual es hacer una lista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los
clientes y pedir una nota de 1 a 5, desde menor a mayor nivel de satisfacción.
Información justa y necesaria
El diseño del proceso podría fallar si el análisis de la información se torna excesivamente complejo. Es nece-sario priorizar.
El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. Es vital priorizar.
Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con el servicio:
Atender rápidamente su pedido.
Evitar los trámites y demoras.
Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda.
Significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente, de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él.
Cumplir su expectativa, eso es una faceta de trabajar
con calidad.
Realizar acciones obtenidas de la comparación con
las mejores prácticas del mercado.
Usar nuestra creatividad, sorprender al cliente con
algo que no espera y que sin duda aumentará su ni-vel de satisfacción.
¿Y si el cliente no sabe lo que quiere?
Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innova-ción en los procesos de negocio y monitorea el nivel de satisfacción del cliente.
También debe discriminar entre requerimientos explíci-tos y táciexplíci-tos (también se dice subyacentes). Los prime-ros están claramente enunciados por los clientes. Los
requerimientos tácitos se entienden incorporados, tal como se explica en las normas de calidad (son requeri-mientos sobre lo no dicho, por ejemplo, al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de fre-nos o amortiguadores, se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función).
Los no clientes
También es necesario considerar a quienes no son nues-tros clientes, pero que podrían serlo. No sólo de la mis-ma industria, sino también de otras, como el caso de una línea aérea que no sólo explora porqué los viajeros por avión no toman sus servicios sino que también explora por qué los pasajeros de buses no toman sus servicios.
Integrar al cliente del proceso
Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso, porque uno puede descubrir muchas oportuni-dades de integración para aumentar su satisfacción. Además, él mismo puede realizar parte de las labores del proceso de negocio, tal como algún nivel de autoser-vicio en el supermercado, bencinera o restaurante. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización.
Técnica de las 3 C para la mayor productividad
“Escalando” la montaña de la orientación al cliente (figura 1-2) pasamos necesariamente por tres altas cum-bres, las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomen-dable es una inversión equitativa entre ellas, buscando sobre todo la armonía del conjunto.
C re a tiv id a d
C o m p a ra c ió n C a lid a d
Figura 1-2. La montaña de la orientación al cliente
Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requie-re coronar la cumbrequie-re de la crequie-reatividad habiendo pasado antes por la calidad y la comparación con el medio. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado.
Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo… Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo…”. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.
El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente, la finalidad es la mayor produc-tividad. Veamos cada una de las palabras.
Calidad
Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente
producto de la no satisfacción de las expectativas. Es
decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pe-queña camioneta? Depende de las expectativas… habiendo pagado setenta mil dólares por un Mercedes Benz, si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora, es posible que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar felices con el ren-dimiento de nuestro furgón utilitario de seis mil dólares, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible.
Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operación de negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el proceso de trans-formación sea apropiado y agregue valor, que el produc-to obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto en la entrega del producto como en la posventa.
Considerar cada actividad como una operación de nego-cios es una metáfora que nos permite comprender mejor una parte del proceso. Sin embargo, también tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente interno y se dé por satisfecho cuando cumple con el contrato interno res-pecto a lo que debe proveerle, olvidando al cliente. Co-nocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es
algo que puede parecer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene logrado.
Comparación
Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo establecer un proceso que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la
inteli-gencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e
informales, donde participan todas las personas de la organización, en:
Visitar ferias y exposiciones afines al tema.
Conversar con los proveedores.
Escuchar a los clientes.
Trabajar con consultores experimentados.
Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación
sobre el tema.
Conocer cómo los competidores satisfacen a sus
clientes.
Establecer alianzas con empresas similares y
des-arrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver problemas comunes de investigación (dentro de la ley).
Revisar publicaciones de medios gubernamentales.
La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado problemas similares en otras organizaciones? ¿Cuál es la mejor solución a problemas de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la misma empresa. Tal como se
hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de
benchmarking.4 Creatividad
Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos comparativos. Obser-vemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la máquina o la excitación de los niños con la lámina que viene en
su paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.5
El cliente valora tanto que pensemos en él, que lo agra-decerá por sobre el costo de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con empresas afines.
Debemos aceptar que los beneficios de cualquier inno-vación son efímeros. Así nuestra búsqueda debe orien-tarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones.
4 Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se
conoce como benchmarking, donde se identifican Centros de
Exce-lencia, lugares internos o externos a la empresa donde se realizan
las mejores prácticas en algún proceso. Por ejemplo, ¿en cuáles organizaciones se realiza mejor el proceso de contratar personas?
5
Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como “un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna vez una institu-ción en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de 13” de otras partes). Un comentario personal: a los quince años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instin-tiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas.
Innovación inversa
El libro Innovación inversa, de Vijay Govindarajan y Chris Trimble, tiene como destino las grandes organiza-ciones transnacionales con sedes en los países ricos y en los países emergentes. La tesis, bien demostrada con variados ejemplos, es de orientación al cliente. La idea es innovar en productos focalizados en las necesidades de los mercados emergentes en lugar de solo adaptar lo que venden en sus países de origen. Lo interesante es que las innovaciones realizadas en los países emergentes también encuentran mercado en los países ricos, produ-ciéndose innovación inversa a escala global.
Son tan innovadoras las propuestas del libro que tam-bién se pueden aplicar en nuestra realidad. A veces co-mo innovación entre los países de Latinoamérica o de-ntro del mismo país. Lo central de la propuesta es detec-tar las verdaderas necesidades de los clientes.
Uno de los casos que comentan es el de Deere & Com-pany (pp. 166 a 183.): “Desde la producción de su pri-mer arado en acero, en 1837, el renombrado fabricante de equipo agrícola creció hombro con hombro con sus clientes. A medida que fue aumentando el tamaño de las propiedades, los agricultores empezaron a necesitar trac-tores e implementos que se adaptaran a las nuevas pro-porciones. Deere respondió, generación tras generación, con innovaciones adecuadas. La compañía, que no solo había visto esa extraordinaria transformación de la agri-cultura en Estados Unidos sino que también había parti-cipado de ella, aprendió muy bien sus lecciones”.
Luego explican que “tal vez aprendió demasiado bien” porque esa misma historia exitosa le jugó en contra en su comienzo en India, donde pretendieron, sin éxito, aplicar el mismo modelo de negocios y vender los
mis-mos productos con adaptaciones menores. Por ejemplo, “En el segmento de los tractores entre 31 a 40 caballos de fuerza, que equivale a la mitad de los tractores
ven-didos en India6, la participación de Deere en el mercado
era de un insignificante 2 por ciento”.
Crearon entonces un equipo local liderado por un vete-rano de la compañía, Jeff Benge, para determinar las necesidades de los clientes en conjunto con consultores (el equipo de Francis Kanoi) especializados en ese mer-cado. “El equipo local de marketing sacó provecho de su propia experiencia en técnicas de campo y salió a los pueblos de agricultores con los investigadores de Kanoi para hacer las entrevistas, los grupos focales y la obser-vación directa. «Para mí, eso sí era aprendizaje de ver-dad», comenta Benge. «Yo solo conocía las técnicas que habíamos usado en otros mercados. Esto era mucho más personal, era una verdadera recolección de información mucho más visual. Vivíamos en pueblos indios y ob-servábamos como trabajaban los agricultores»”.
Así comprendieron cuáles eran las necesidades concre-tas de los agricultores indios en cuanto a precio, tamaño, uso, fiabilidad y todo lo demás que implica un tractor pequeño, al que comenzaron a llamar Krish.
Un concepto importante fue incorporar desde el co-mienzo a los clientes como codiseñadores: “En momen-tos cruciales del proceso, se les mostraba el diseño a los miembros de un grupo de investigación conformado por clientes, para ver como reaccionaban. El conjunto de clientes hizo valiosos aportes en todas las etapas: en el
6 Otro caso que comentan en su libro es el Mahindra & Mahindra,
quien, con una alta participación en ese segmento en India, llevó su tractor a Estados Unidos y se transformó en un éxito de ventas. Es otro tema.
diseño electrónico, en la maqueta física no funcional y en el prototipo”.
El Krish fue un éxito que sobrepasó las metas de ventas. “Se destacaban varios elementos del esfuerzo: la ex-haustiva fase de investigación previa basada en el clien-te (recordemos el desarrollo del concepto de Naturella
por parte de P&G7); los ciclos de diseño acelerados; el
desarrollo de múltiples soluciones en paralelo; y la con-tinua participación de los clientes”.
Nótese la importancia de la orientación al cliente.
7
Los autores destinan el capítulo 6 al caso de Naturella en México, dicen en el resumen (p. 150): “Procter & Gamble (P&G) había tenido tal éxito con el producto de higiene femenina Always que la compañía quedó muy sorprendida al ver que las mujeres mexicanas no mostraron mayor entusiasmo. En su propio proceso de descubrir la razón, el equipo de crecimiento local en México cuestionó pro-fundamente los supuestos que imperaban, y desarrolló un nuevo producto (Naturella), junto con una nueva estrategia de desarrollo de producto que ponía mayor énfasis en el valor para el cliente que en la tecnología”. Esta vez tuvieron éxito.
Leyendo el caso, se puede apreciar que la clave, otra vez, fue com-prender y centrarse en las necesidades concretas de las mujeres mexicanas, en su propia realidad.
Detectar el valor que agregamos
Todo comienza por detectar el valor que agregamos a nuestros clientes. En esto necesitamos escapar de la au-torreferencia y preguntarles en forma directa a los clien-tes: ¿qué valor le agrego?, ¿por qué nos compra?… Cuando las preguntas se hacen correctamente y se pro-cesan con cuidado, las respuestas serán la base de la estrategia de diferenciación. En simple, lo principal es realizar proyectos para incrementar ese valor que agre-gamos.
Preguntar al cliente por el valor que agregamos es dife-rente a preguntar por las expectativas o necesidades, aspectos también válidos.
Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional, desde un bien físico o virtual hasta la experiencia de servicio.
En la empresa, necesitamos saber cuáles son los proce-sos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe.
Por supuesto, esta detección aplica cuando la organiza-ción está haciendo algo bien y es viable.
Con el DVA la valoración de los procesos debe conducir
a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor.
Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:
La cadena de valor de Michael Porter. Se aplica
identificando en el mapa de procesos aquellos pro-cesos que los clientes perciben como de mayor va-lor. El objetivo es elaborar un programa de acción
para reforzar esos valores hasta que sean factores di-ferenciadores y luego ventajas competitivas.
Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo
dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. A una condición de que las fortalezas se detecten desde lo que en nuestro entorno destacan de nosotros, no en forma autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecuti-vo de excelencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortale-zas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal se ayuda a la persona a identificar sus fortalezas (desde el entor-no) y luego a elaborar un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el pro-fesor Patricio del Sol (2010 p. B10): “Es mucho más importante para una persona tener un talento desta-cado que no tener defectos”. La psicología positiva es todo un desarrollo al respecto.
El enfoque apreciativo. Otro afluente del DVA es el
enfoque apreciativo que describe Reinhard Fried-mann (2007, pp. 95-96): “El Enfoque Apreciativo
(EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y
concebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a es-te enfoque como “salutogénico”, centrado en la sa-lud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida
a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han funcionado o que están funcionan-do bien en la organización. La organización puede concebirse como un organismo con vida, una enti-dad heliotrópica [movimiento de los vegetales apun-tando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”.
Salir del marco de referencia. Es otra línea de
traba-jo asociada al DVA, como el pensamiento divergente
de la creatividad, idealizar o aplicar la técnica tor-menta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las dificultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que agregamos.
Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos (dichos por el cliente), elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel supe-rior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos y crear valor compartido.
Es una forma de aumentar la productividad focalizada en profundizar lo que el cliente más valora dentro de lo que estamos proporcionando.
Agregar valor es crear riqueza.
Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación de las fi-nanzas internacionales en nuestros días. El intercambio
es el gran motor para todo, por ejemplo, la producción, la productividad y la calidad.
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena gestión crea riqueza.
Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo.
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo
Hace más de un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máqui-na traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo”, refiriéndose a la sor-prendente oposición a la productividad.
Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que even-tualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemáticamente su produc-tividad son las más ricas.
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los
países disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio desarro-llo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. Por otra parte, la ma-yor productividad crea nuevos empleos en cantidad y
velocidad mayor que los que se pierden.8
Taylor lo explica bien con un ejemplo de producción de zapatos en su época (Taylor Revisitado, p. 58):
Tómese el caso de los zapatos. La introducción de la ma-quinaria para fabricar este artículo, que anteriormente era hecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o niño de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesidad.
A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero, a causa del empleo de las máquinas, la de-manda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la ac-tualidad hay relativamente más obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época anterior.
Subir el rendimiento comparativo
No sólo debemos mejorar el rendimiento absoluto, sino también en términos comparativos. Por ejemplo, en un
8
Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una res-ponsabilidad de las empresas y también del Estado.
banco una de las variables que se miden es la eficiencia operacional (gastos operacionales a ingresos operaciona-les). El promedio de la banca fue 46,84% en el tercer trimestre de 2013 (fuente SBIF, Chile). Supongamos que este promedio era de 50% hace 5 años. Si un banco hubiera mejorado su rendimiento sólo desde 51% a 49% y, de lleno en la autorreferencia, se felicitan por ello, no estaría bien, porque ni siquiera avanzaron a la velocidad del rubro.
Es cierto que es necesario realizar proyectos corporati-vos para subir la productividad en términos relaticorporati-vos y absolutos. También es cierto que todo comienza desde aumentar la productividad personal. En su libro Éxito en
el liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice
(p. 129): “El líder tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendimiento co-mienza cuando el líder logra comprender cuál es el po-tencial de cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla el modo de proceder de los emplea-dos o, cuando menos, se mantiene el nivel de rendimien-to que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabajadores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis”.
Estrategia desde la táctica
Basar la estrategia en la táctica es una forma bastante habitual de llegar a tener organizaciones exitosas. Sim-plemente se trata de construir desde lo que efectivamen-te está resultando en la realidad.
Es una forma de estrategia evolutiva que construye des-de lo que los clientes consides-deran valioso. Tiene riesgo bajo y se puede realizar en forma participativa. Veremos más ejemplos en el resto del libro.
Nuestra labor es detectar el valor que agregamos. Las organizaciones viables cumplen su misión con pro-ductividad. Es un verdadero milagro porque normal-mente ni siquiera los fundadores tienen realnormal-mente claro las razones del éxito. En el contexto de esa viabilidad el número de acciones de mejora y rediseño es infinito en la práctica.
El concepto general es optimizar lo que funciona. A eso me refiero con Estrategia desde la táctica (el hacer). De esta forma la probabilidad de éxito es cercana al 100% versus el escaso 5%, y menos, de los emprendimientos sobre temas nuevos.
Con método, las personas normales logramos rendimientos excepcionales.
Aclaremos que desde el punto de vista de la gestión de procesos creatividad no es innovación.
Creatividad es el pensar divergente que conduce a ela-borar una nueva idea o producto. Puede ser tan concep-tual y teórica como se quiera. Es necesaria y una fuente de la innovación. Además, la creatividad requiere de
personas creativas, este aspecto lo vengo observando
sistemáticamente en mis cursos y talleres, normalmente el porcentaje de profesionales que resuelve los ejercicios
de tipo creativo9 es sólo alrededor del 10%. Está bien, es
9
Trabajo con dos ejercicios conocidos, aquel de unir 9 puntos con 4 líneas rectas y completar los números de una serie que no se
re-necesario reconocer a esas personas creativas y buscar que nos ayuden a diseñar nuevos métodos y procesos, para que los demás seamos tan efectivos como ellos. Innovar es hacer algo diferente en una realidad específi-ca, aquí y ahora. La innovación produce un cambio
con-creto que la hacen personas normales. Observo en mis
cursos y talleres que todos los participantes son capaces de elaborar una propuesta de optimización de procesos siguiendo, por ejemplo, el Método MAR (explicado en la tercera parte de este libro). Nótese: las personas nor-males siguen método para elaborar propuestas creativas. Entonces, con método, las personas normales podemos lograr rendimientos excepcionales. Es sorprendente, logramos que todos en la organización puedan hacer propuestas creativas, en lugar de sólo el 10% cuando dependemos exclusivamente de la creatividad.
Medición de valor añadido interno
Hasta ahora nos hemos referido al valor que agregamos a los clientes, donde, para él, el valor sería la diferencia entre lo que pagó y lo que le hubiera costado proveerse el mismo el bien. También, desde un punto de vista comparativo, la diferencia respecto a cuanto le cuesta una solución equivalente.
También está el valor creado para la organización que provee el bien. Desde un punto de vista contable, el va-lor agregado se define generalmente como el pago de los compradores menos el costo total del producto, inclu-yendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo
suelve de la manera tradicional. Llevo mi registro, siempre el rango de profesionales que los resuelve está entre 5 y 15%.
mismo: Hax y Majluf,10 Porter y Drucker por nombrar algunos. Peter Drucker lo venía comentando desde la publicación del libro The practice of management, tal vez el más clásico de la administración, donde señala (p.100): “El valor aportado es la diferencia entre la en-trada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuerzos. El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos que en conjun-to integran las cifras tienen significado económico”. Luego continúa anticipándose a lo que hoy llamamos costeo basado en la actividad.
Agrega María de los Ángeles Gil (2003, p.42): “Dentro de la economía de mercado y desde un punto de vista macroeconómico, se puede afirmar que la actividad em-presarial es la que genera la riqueza de un país y que esta riqueza se contabiliza en la forma de valor añadi-do… La empresa consigue este valor añadido transfor-mando las materias primas mediante el trabajo de las personas y el capital productivo que tiene disponible, de manera que su finalidad es la obtención de un producto final de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir las necesidades de los consumidores finales”.
10 En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica, Hax y
Majluf profundizan en la medición del valor generado por un nego-cio (p. 110).
¿Qué no es agregar valor?
También existen errores en relación a la agregación de valor, tales como:
No es sumar costos. Todavía hay quienes piensan
que es sinónimo de adicionar costos, es decir, sumar todos los costos asociados a un proceso y simple-mente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis de la eficiencia del proceso. Por este camino sucede que hay empresas que calculan el valor de su pro-ducto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo, más un margen de ganancia y luego se sorprenden cuando el resultado los deja fuera de mercado, en-tonces se enemistan con el mundo en lugar de pre-guntarse por el precio que realmente los clientes es-tarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa pública o privada que logra sobrevivir con esa
inefi-ciencia gracias al lobby11 y el cierre de los
merca-dos,12 quedando la comunidad a merced de ellos.
Así se fabrica un conflicto futuro porque la frustra-ción de la comunidad encontrará alguna forma de expresión. Es una actitud monopólica que poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a la mayor apertura, educación y libertad. En suma, los costos no tienen que ver con el valor, éste lo asigna
11
Lobby se refiere a una o un grupo de personas organizado para presionar en favor de determinados intereses.
12 Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractores
cuando se introducen distorsiones como el dumping, es decir, ven-der productos subvaluados, pero eso no es justificación para cerrar el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como su-puesto beneficio para los trabajadores. Hoy esa discusión está supe-rada porque la generación de trabajo y riqueza está justamente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabaja-dores y a toda la comunidad a cualquier plazo.
el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sin incurrir en ningún costo, como cuando se mejora la
calidad de atención al cliente.13
No es un “agregado”. Otro error es considerar el
valor agregado como un “agregado” al producto, es decir, un regalo o un plus por sobre lo que el cliente espera. Está muy bien querer elevar el nivel de satis-facción de los clientes con un obsequio inesperado e intentar deleitarlos, pero eso no es valor agregado. Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es intentar reemplazar con un regalo lo que el cliente espera. En tal caso, lo más probable es que el cliente se sienta frustrado, engañado y nuevamente se esté generando presión al interior del volcán.
No es la rentabilidad para los accionistas. Tampoco
el valor agregado es la riqueza para los accionistas, aunque, habiendo transparencia y comportamiento ético, en el tiempo es coincidente con la creación de
valor para los clientes.14
Agregar valor es crear riqueza compartida.
13 Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de
gestión estratégico, dice (p. 17): “La diferencia entre valor y costo
queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de reto-ques, los de almacenaje”.
14 Oriol Amat, explica en su libro EVA: Valor Económico
Agrega-do (p. 11): “La empresa puede convertirse en un generaAgrega-dor de valor
o riqueza para sus accionistas. De este objetivo se desprende la voluntad de obtener la máxima rentabilidad para los accionistas… incluye diversos subobjetivos, tales como: (a) Obtener la máxima utilidad neta con un capital mínimo, aportado por los accionistas. (b) Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo que éste es consecuencia del costo financiero del endeudamiento y del costo del patrimonio”.