Los resultados de esta encuesta nos permiten conocer el estado del arte de la gestión de procesos en Chile. Adi- cionalmente, las organizaciones podrán comparar sus resultados individuales con los promedios obtenidos en la encuesta, como un patrón.
Foco en las prácticas
Esta encuesta se focaliza en las prácticas y no en un ran- king de organizaciones. Por lo tanto, no se revelan res- puestas individuales sino que sólo los resultados globa- les. En cada organización podrán compararse sus pro- pias respuestas con los promedios obtenidos.
Para elaborar un ranking se requeriría una visión común mediante mediciones y entrevistas de una misma perso- na o equipo de trabajo, entre otras fórmulas que objeti- ven la observación. Será para otra oportunidad.
De la encuesta se eliminaron dos encuestas de los ex- tremos (todo 5 y todo 1).
Universo de organizaciones y muestra
Investigamos cuántas organizaciones hay en Chile. Se consideró representativa la cifra del Departamento de Estudios Económicos y Tributarios de la Subdirección de Estudios del Servicio de Impuestos Internos (SII), con información a 2013. Estos son los datos:
25.737 empresas medianas (ventas anuales desde UF
25.001)
12.724 empresas grandes (ventas anuales desde UF
En total 38.461 empresas privadas medianas y gran-
des46. Luego consideramos el dato de la CEPAL acerca
del tamaño sector público en Chile, obtuvimos 25% como proporción del gasto público en relación al PIB. Entonces las 38.461 empresas son el 75% y agregamos
11.662 organizaciones47 por el 25% de sector público.
En total 50.123 organizaciones48 (usamos este término
en lugar de empresas para que abarque todo el sector privado y público: municipalidades, corporaciones, mi- nisterios, servicios, colegios, parques, etc.). Para simpli- ficar, trabajaremos con el redondeo a 50.000 organiza- ciones.
¿Y la pequeña y microempresa?
Preferimos excluir de este estudio a las micro y peque- ñas empresas porque la experiencia indica que su nivel de avance en la gestión de procesos es todavía menor que en las organizaciones grandes y medianas. En reali- dad el uso de la palabra organización generalmente no aplica porque la mayoría de la pequeña y microempresa no responde a lo que es una organización, es más bien trabajo personal asistido por colaboradores.
No son organizaciones en el sentido que lo vemos en mi libro Análisis de sistemas donde existe viabilidad de la
46
Esta cifra (38.461) corresponde al 4.5% del total de empresas con movimiento en Chile (846.809). Sin embargo, representa el 91% de las ventas.
47 El número era 12.820 y consideramos el 91% más relevante
(11.662) para mejorar la estimación. Preferimos no considerar 4.5% porque aunque se trate de servicios pequeños igualmente existe la obligación legal de la claridad de sus procesos.
48 Usamos la palabra organizaciones en lugar de empresas para que
abarque todo el sector privado y público: municipalidades, corpora- ciones, ministerios, servicios, colegios, parques, etc.
organización independiente de los dueños, estructura, autonomía, sobrevivencia, identidad y otras.
La pequeña y microempresa es una estructura sumamen- te eficiente mientras se mantenga en un nivel pequeño, como un taller de reparaciones de automóviles o un mi- nimarket.
Normalmente se produce la conocida crisis de creci- miento cuando quiere pasar a otro nivel. En la mayoría de los casos el resultado es la quiebra o volver al tamaño anterior. Sólo una pequeña minoría logra crecer y llega a transformarse en una organización.
Es necesario comprender que la gran motivación de es- tas personas no es crear empresa, es ganarse la vida. La estructura es muy simple, generalmente una persona que decide y tiene todo en su cabeza. Además, no requiere instancias claves de una organización, tales como las funciones de gestión de la calidad, control de gestión, planificación, gestión del abastecimiento, etc.
En este caso lo más adecuado es apoyar el hacer directo de la persona, como si fuera un artesano (lo es de cierta forma), por ejemplo, a través de:
Un buen programa formativo que el mismo selec-
cione. De esta forma la misma persona irá descu- briendo oportunidades.
Financiamiento en condiciones dignas de tasas de
interés. Aquí es necesario romper el círculo vicioso y la vergüenza de que quien más necesita recibe me-
nos49.
49 Las empresas grandes y medianas reciben créditos en condiciones
de tasas de interés anual de un dígito (9% o menos), sin embargo, estas personas pagan tasas mayores (15% y más), hasta un punto donde la mayor parte de su ingreso se destina a intereses. Aquí hay
Dar prioridad a la modelación visual participativa para que objetive su propio hacer.
En el estilo facilitador que promueve la GP, la idea no es decirle que hacer, sino que él lo vaya descubriendo. Tampoco se trata de caer en el paternalismo con subsi- dios y programas inventados por personas que no cono- cen la realidad de estos hacedores.
Caracterización de los niveles de madurez
Considerando que las organizaciones podrán usar los resultados de esta encuesta como patrón para observar su propio nivel de madurez en la gestión de procesos, les ayudará conocer en qué consiste cada nivel.
Considérese que cada nivel incluye los logros del ante- rior y que cada uno significa aumentar la complejidad de las prácticas.
Por supuesto, no se trata de una clasificación rígida, cada organización tendrá como orientación principal un cierto nivel e incluso algunas características pueden es- tar en diferentes niveles. Tal vez a propósito se decida adelantar o retrasar ciertas prácticas dependiendo de variados aspectos propios de la complejidad de cada organización, de su estrategia o de su cultura, más jerár- quica o participativa.
Nivel 1. Nada
Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logra- do. Ni siquiera se conocen los conceptos de la gestión de procesos.
una importante distorsión que es indispensable corregir porque incluso “programas de fomento” del Estado manejan ese tipo indig- no de tasas de interés y son verdaderos salvavidas de plomo.
Nivel 2. Toma de consciencia
Algunos planes y logros menores, lo básico.
Este nivel es el más importante de todos, porque aún cuando los logros son pequeños, se avanzó en lo más importante: tomar consciencia de la necesidad de ges-
tionar los procesos. Ahora la toma de consciencia per-
mite darnos cuenta de las carencias. Surgió la luz de
saber lo que no sé.
En este nivel se puede observar:
Existe un mapa de procesos incipiente de toda la
organización.
Existe definición de procesos y modelamiento vi-
sual, aunque todavía muchos se refieren a áreas.
Luchadores solitarios que abogan por la gestión de
procesos y algo van logrando, incluso se implementa la función de procesos.
Existe un método formal y conocido para modelar
procesos.
Existe un método formal y conocido para elaborar
procedimientos.
Los integrantes de la organización entienden los
modelos.
Nivel 3. Básico
Algo logrado en forma sistemática y aplicado a toda la organización.
Efectivamente comienzan a verse métodos y productos, se comienza a creer en la gestión de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente una función dentro de un área distinta a gestión de procesos.
La estrategia hace referencia a incorporar la gestión de procesos.
Existe modelamiento visual de todos o casi todos los
procesos.
Las personas dedicadas a la gestión de procesos han
sido capacitadas.
La dirección de la organización está capacitada en
procesos.
Los integrantes de la organización están capacitados
en procesos.
Existe un área de procesos en la organización.
En el área de procesos están definidos los roles y
funciones.
Se realiza una incipiente optimización de procesos.
La tecnología para modelar procesos es simple y
estandarizada.
La tecnología para modelar los procesos es conocida
por los usuarios.
La tecnología para modelar los procesos es aplicada
por los usuarios.
Existe un método formal y conocido para mejorar
procesos.
Existe un método formal y conocido para rediseñar
procesos.
Existe participación de todos en mejorar procesos.
La responsabilidad social es parte del modelo, así
como el rol dueño del proceso.
El mapa de procesos y los modelos visuales de pro-
cesos se actualizan con frecuencia.
Nivel 4. Formalizado
En el fondo, son logros sistemáticos gracias a la forma- lización de la gestión de procesos, tanto en métodos como en estructura formal. Se puede decir que la gestión de procesos ha sido incorporada a la organización. En este nivel se puede observar:
El área de procesos tiene alcance para toda la orga-
nización.
Existe una estructura formal de gestión de procesos
consolidada y que demuestra cuantitativamente su relevancia.
Fue incorporado el cliente (de la organización).
Los integrantes de la organización aplican la visión
de procesos.
Se aplica la gestión de proyectos al rediseño de pro-
cesos.
Existen dueños de procesos que efectivamente cum-
plen el rol de tales.
Se hace gestión de riesgos sobre los procesos .
Se definen y administran indicadores de los procesos .
Existe un método formal para cada práctica de la
gestión de procesos.
Se aplican las formalidades de la gestión de proyec-
tos al rediseño de procesos.
Existe formalmente la gestión de cambio para facili-
tar las nuevas prácticas.
La dirección de la organización promueve la optimi-
zación de procesos y facilita estudios cuantitativos.
Se ha logrado alinear el trabajo de tecnología de
información con la operación del proceso.
Se buscan las mejores prácticas del medio como
Nivel 5. Avanzado
Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejo- ra continua.
El modelo de gestión de procesos está completamente aplicado, desde el rol de los dueños de procesos hasta la gestión de riesgos y del cambio.
Existe compromiso de las personas, visión amplia de la dirección de la organización reflejada especialmente en el proceso de dirección estratégica y mucho más. Es un buen destino al cual aspirar.
En este nivel se puede observar:
Se aplica la gestión estratégica de procesos.
Los indicadores están alineados con la estrategia.
Existe un plan de mejora de los indicadores de los
procesos.
Existen indicadores locales para medir aspectos es-
pecíficos del proceso.
Todos participan con sentido de misión para cumplir
con los clientes.
El rendimiento está alineado con incentivos de la
organización.
La dirección está comprometida con la gestión de
procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio.
Los profesionales de procesos hacen rol de facilita-
dores y coordinadores del trabajo interno y externo.
Todos los profesionales de la organización están
preparados para plantear formal y cuantitativamente sus iniciativas de cambio en los procesos.
Los productos de la gestión de procesos (mapas, modelos, indicadores, etc.) son insumo vital para el plan estratégico de la organización.
Existen planes que administra el dueño de procesos
para actuar frente a indicadores fuera de rango.
La gestión del cambio está incorporada en la estrate-
gia de la organización.
Existe estructura organizacional para la gestión del
cambio.
Existen métodos actualizados para la gestión del
cambio.
La estrategia de la organización está formulada en
términos de procesos.
Existe rediseño programado de procesos.
Los participantes de los procesos están empoderados .
Existe mejora continua de los métodos que se em-
plean en la gestión de procesos.
Está lograda la práctica de trabajar metodológica-
mente a todo nivel en la organización.
Consideran en primer lugar al cliente.
Los dueños de procesos tienen esa única dedicación
exclusiva.
Los dueños de procesos efectivamente controlan,
rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área de procesos y de otras áreas.
Los participantes de los procesos están sensibiliza-
dos, comprometidos, entrenados, motivados y em- poderados.
Los procesos de la organización son estables, con
resultados repetibles y dentro de los estándares espe- rados de calidad del producto y de rendimiento. Son eficientes, eficaces y están controlados mediante in- dicadores a los cuales se les hace seguimiento.
Los procesos son competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial, están diseñados según las mejores prácti- cas, rediseñados en forma programada y mejorados en forma continua.
Certifican los procesos como simple consecuencia
de hacer las cosas bien y tener buenos modelos.
El área de gestión de procesos efectivamente centra-
liza un mapa de procesos actualizado, registra todo el hacer en procedimientos y facilita el cambio.