Todo comienza por detectar el valor que agregamos a nuestros clientes. En esto necesitamos escapar de la au- torreferencia y preguntarles en forma directa a los clien- tes: ¿qué valor le agrego?, ¿por qué nos compra?… Cuando las preguntas se hacen correctamente y se pro- cesan con cuidado, las respuestas serán la base de la estrategia de diferenciación. En simple, lo principal es realizar proyectos para incrementar ese valor que agre- gamos.
Preguntar al cliente por el valor que agregamos es dife- rente a preguntar por las expectativas o necesidades, aspectos también válidos.
Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional, desde un bien físico o virtual hasta la experiencia de servicio.
En la empresa, necesitamos saber cuáles son los proce- sos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe.
Por supuesto, esta detección aplica cuando la organiza- ción está haciendo algo bien y es viable.
Con el DVA la valoración de los procesos debe conducir
a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor.
Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:
La cadena de valor de Michael Porter. Se aplica
identificando en el mapa de procesos aquellos pro- cesos que los clientes perciben como de mayor va- lor. El objetivo es elaborar un programa de acción
para reforzar esos valores hasta que sean factores di- ferenciadores y luego ventajas competitivas.
Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo
dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. A una condición de que las fortalezas se detecten desde lo que en nuestro entorno destacan de nosotros, no en forma autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecuti- vo de excelencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortale- zas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal se ayuda a la persona a identificar sus fortalezas (desde el entor- no) y luego a elaborar un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el pro- fesor Patricio del Sol (2010 p. B10): “Es mucho más importante para una persona tener un talento desta- cado que no tener defectos”. La psicología positiva es todo un desarrollo al respecto.
El enfoque apreciativo. Otro afluente del DVA es el
enfoque apreciativo que describe Reinhard Fried- mann (2007, pp. 95-96): “El Enfoque Apreciativo
(EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y
concebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a es- te enfoque como “salutogénico”, centrado en la sa- lud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida
a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han funcionado o que están funcionan- do bien en la organización. La organización puede concebirse como un organismo con vida, una enti- dad heliotrópica [movimiento de los vegetales apun- tando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”.
Salir del marco de referencia. Es otra línea de traba-
jo asociada al DVA, como el pensamiento divergente
de la creatividad, idealizar o aplicar la técnica tor- menta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las dificultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que agregamos.
Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos (dichos por el cliente), elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel supe- rior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos y crear valor compartido.
Es una forma de aumentar la productividad focalizada en profundizar lo que el cliente más valora dentro de lo que estamos proporcionando.
Agregar valor es crear riqueza.
Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación de las fi- nanzas internacionales en nuestros días. El intercambio
es el gran motor para todo, por ejemplo, la producción, la productividad y la calidad.
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena gestión crea riqueza.
Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo.
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo
Hace más de un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máqui- na traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo”, refiriéndose a la sor- prendente oposición a la productividad.
Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que even- tualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemáticamente su produc- tividad son las más ricas.
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los
países disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio desarro- llo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. Por otra parte, la ma- yor productividad crea nuevos empleos en cantidad y
velocidad mayor que los que se pierden.8
Taylor lo explica bien con un ejemplo de producción de zapatos en su época (Taylor Revisitado, p. 58):
Tómese el caso de los zapatos. La introducción de la ma- quinaria para fabricar este artículo, que anteriormente era hecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o niño de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesidad.
A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero, a causa del empleo de las máquinas, la de- manda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la ac- tualidad hay relativamente más obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época anterior.
Subir el rendimiento comparativo
No sólo debemos mejorar el rendimiento absoluto, sino también en términos comparativos. Por ejemplo, en un
8
Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una res- ponsabilidad de las empresas y también del Estado.
banco una de las variables que se miden es la eficiencia operacional (gastos operacionales a ingresos operaciona- les). El promedio de la banca fue 46,84% en el tercer trimestre de 2013 (fuente SBIF, Chile). Supongamos que este promedio era de 50% hace 5 años. Si un banco hubiera mejorado su rendimiento sólo desde 51% a 49% y, de lleno en la autorreferencia, se felicitan por ello, no estaría bien, porque ni siquiera avanzaron a la velocidad del rubro.
Es cierto que es necesario realizar proyectos corporati- vos para subir la productividad en términos relativos y absolutos. También es cierto que todo comienza desde aumentar la productividad personal. En su libro Éxito en
el liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice
(p. 129): “El líder tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendimiento co- mienza cuando el líder logra comprender cuál es el po- tencial de cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla el modo de proceder de los emplea- dos o, cuando menos, se mantiene el nivel de rendimien- to que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabajadores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis”.
Estrategia desde la táctica
Basar la estrategia en la táctica es una forma bastante habitual de llegar a tener organizaciones exitosas. Sim- plemente se trata de construir desde lo que efectivamen- te está resultando en la realidad.
Es una forma de estrategia evolutiva que construye des- de lo que los clientes consideran valioso. Tiene riesgo bajo y se puede realizar en forma participativa. Veremos más ejemplos en el resto del libro.
Nuestra labor es detectar el valor que agregamos. Las organizaciones viables cumplen su misión con pro- ductividad. Es un verdadero milagro porque normal- mente ni siquiera los fundadores tienen realmente claro las razones del éxito. En el contexto de esa viabilidad el número de acciones de mejora y rediseño es infinito en la práctica.
El concepto general es optimizar lo que funciona. A eso me refiero con Estrategia desde la táctica (el hacer). De esta forma la probabilidad de éxito es cercana al 100% versus el escaso 5%, y menos, de los emprendimientos sobre temas nuevos.
Con método, las personas normales logramos rendimientos excepcionales.
Aclaremos que desde el punto de vista de la gestión de procesos creatividad no es innovación.
Creatividad es el pensar divergente que conduce a ela- borar una nueva idea o producto. Puede ser tan concep- tual y teórica como se quiera. Es necesaria y una fuente de la innovación. Además, la creatividad requiere de
personas creativas, este aspecto lo vengo observando
sistemáticamente en mis cursos y talleres, normalmente el porcentaje de profesionales que resuelve los ejercicios
de tipo creativo9 es sólo alrededor del 10%. Está bien, es
9
Trabajo con dos ejercicios conocidos, aquel de unir 9 puntos con 4 líneas rectas y completar los números de una serie que no se re-
necesario reconocer a esas personas creativas y buscar que nos ayuden a diseñar nuevos métodos y procesos, para que los demás seamos tan efectivos como ellos. Innovar es hacer algo diferente en una realidad específi- ca, aquí y ahora. La innovación produce un cambio con-
creto que la hacen personas normales. Observo en mis
cursos y talleres que todos los participantes son capaces de elaborar una propuesta de optimización de procesos siguiendo, por ejemplo, el Método MAR (explicado en la tercera parte de este libro). Nótese: las personas nor- males siguen método para elaborar propuestas creativas. Entonces, con método, las personas normales podemos lograr rendimientos excepcionales. Es sorprendente, logramos que todos en la organización puedan hacer propuestas creativas, en lugar de sólo el 10% cuando dependemos exclusivamente de la creatividad.
Medición de valor añadido interno
Hasta ahora nos hemos referido al valor que agregamos a los clientes, donde, para él, el valor sería la diferencia entre lo que pagó y lo que le hubiera costado proveerse el mismo el bien. También, desde un punto de vista comparativo, la diferencia respecto a cuanto le cuesta una solución equivalente.
También está el valor creado para la organización que provee el bien. Desde un punto de vista contable, el va- lor agregado se define generalmente como el pago de los compradores menos el costo total del producto, inclu- yendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo
suelve de la manera tradicional. Llevo mi registro, siempre el rango de profesionales que los resuelve está entre 5 y 15%.
mismo: Hax y Majluf,10 Porter y Drucker por nombrar algunos. Peter Drucker lo venía comentando desde la publicación del libro The practice of management, tal vez el más clásico de la administración, donde señala (p.100): “El valor aportado es la diferencia entre la en- trada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuerzos. El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos que en conjun- to integran las cifras tienen significado económico”. Luego continúa anticipándose a lo que hoy llamamos costeo basado en la actividad.
Agrega María de los Ángeles Gil (2003, p.42): “Dentro de la economía de mercado y desde un punto de vista macroeconómico, se puede afirmar que la actividad em- presarial es la que genera la riqueza de un país y que esta riqueza se contabiliza en la forma de valor añadi- do… La empresa consigue este valor añadido transfor- mando las materias primas mediante el trabajo de las personas y el capital productivo que tiene disponible, de manera que su finalidad es la obtención de un producto final de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir las necesidades de los consumidores finales”.
10 En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica, Hax y
Majluf profundizan en la medición del valor generado por un nego- cio (p. 110).
¿Qué no es agregar valor?
También existen errores en relación a la agregación de valor, tales como:
No es sumar costos. Todavía hay quienes piensan
que es sinónimo de adicionar costos, es decir, sumar todos los costos asociados a un proceso y simple- mente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis de la eficiencia del proceso. Por este camino sucede que hay empresas que calculan el valor de su pro- ducto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo, más un margen de ganancia y luego se sorprenden cuando el resultado los deja fuera de mercado, en- tonces se enemistan con el mundo en lugar de pre- guntarse por el precio que realmente los clientes es- tarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa pública o privada que logra sobrevivir con esa inefi-
ciencia gracias al lobby11 y el cierre de los merca-
dos,12 quedando la comunidad a merced de ellos.
Así se fabrica un conflicto futuro porque la frustra- ción de la comunidad encontrará alguna forma de expresión. Es una actitud monopólica que poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a la mayor apertura, educación y libertad. En suma, los costos no tienen que ver con el valor, éste lo asigna
11
Lobby se refiere a una o un grupo de personas organizado para presionar en favor de determinados intereses.
12 Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractores
cuando se introducen distorsiones como el dumping, es decir, ven- der productos subvaluados, pero eso no es justificación para cerrar el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como su- puesto beneficio para los trabajadores. Hoy esa discusión está supe- rada porque la generación de trabajo y riqueza está justamente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabaja- dores y a toda la comunidad a cualquier plazo.
el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sin incurrir en ningún costo, como cuando se mejora la
calidad de atención al cliente.13
No es un “agregado”. Otro error es considerar el
valor agregado como un “agregado” al producto, es decir, un regalo o un plus por sobre lo que el cliente espera. Está muy bien querer elevar el nivel de satis- facción de los clientes con un obsequio inesperado e intentar deleitarlos, pero eso no es valor agregado. Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es intentar reemplazar con un regalo lo que el cliente espera. En tal caso, lo más probable es que el cliente se sienta frustrado, engañado y nuevamente se esté generando presión al interior del volcán.
No es la rentabilidad para los accionistas. Tampoco
el valor agregado es la riqueza para los accionistas, aunque, habiendo transparencia y comportamiento ético, en el tiempo es coincidente con la creación de
valor para los clientes.14
Agregar valor es crear riqueza compartida.
13 Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de
gestión estratégico, dice (p. 17): “La diferencia entre valor y costo
queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de reto- ques, los de almacenaje”.
14 Oriol Amat, explica en su libro EVA: Valor Económico Agrega-
do (p. 11): “La empresa puede convertirse en un generador de valor
o riqueza para sus accionistas. De este objetivo se desprende la voluntad de obtener la máxima rentabilidad para los accionistas… incluye diversos subobjetivos, tales como: (a) Obtener la máxima utilidad neta con un capital mínimo, aportado por los accionistas. (b) Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo que éste es consecuencia del costo financiero del endeudamiento y del costo del patrimonio”.
Agregar valor es crear riqueza compartida
Crear valor compartido comienza siempre por crear va- lor para el cliente, desde ahí deriva la creación de valor para los demás grupos de interés.
Hay valor cuando el cliente cree que lo hay y mantiene esa creencia en el tiempo, descartando un encandila- miento transitorio. Aquí entramos en el terreno de las percepciones y las necesidades: ¿cuánto vale un vaso de agua para alguien perdido en el desierto?, ¿o un caballo en la mitad de la batalla?, reiterando el pedido de aquel rey que decía: “mi trono por un caballo”.
Funciona así: supóngase que una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso. Sin embargo, para complementar su alimentación requiere ovejas, pero como no es tan eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada
oveja que cría.15 Otra familia hace la operación inversa,
saben criar ovejas y no son buenos productores de pa- pas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar