Integración de la gestión de procesos en la organización

El Grupo Saesa se desempeña en todas las áreas del sec- tor eléctrico de Chile, a través de las empresas distribui- doras Saesa, Luz Osorno, Edelaysen y Frontel, la empre- sa de transmisión STS y la generadora Sagesa. En con- junto, estas empresas atienden a más de 750 mil clien- tes, y es el principal distribuidor de energía eléctrica desde Bulnes hasta Villa O’Higgins.

La alta dirección decidió darle prioridad a la gestión de procesos en el año 2010, creando el área de procesos en mayo de ese año, la cual se formalizó con la contrata- ción de Gerardo Yoppi, profesional argentino, quien tuvo la misión de integrar la GP en la organización. Las primeras acciones de Gerardo tuvieron directa rela- ción con el modelo integral del cambio, lo primero, ali- neó la forma de incorporar la gestión de procesos con la estrategia. Luego, buscó colaboradores con la compe- tencia de facilitadores y optó por el método resumido en este libro (y presentado in extenso en el libro Gestión de

Procesos). En el aspecto tecnológico comprendió que no

era relevante algún producto sino que lo importante era la participación de las personas, por lo tanto la opción de modelación fue PowerPoint.

Se complementó el equipo nueve meses después con la contratación de un asesor experto en esta metodología, Víctor Silva. Además, se fue formando el equipo del área con la incorporación de Yazmín Verdugo, Evaristo Vera y Luis Sepúlveda. Adicionalmente, más de 100 profesionales de la empresa han sido capacitados en las prácticas de la gestión de procesos.

Una anécdota refleja la importancia que se le dio desde el comienzo a la gestión de procesos en la compañía: en una visita de un director del holding, llegando a Osorno pide reunirse con el encargado de procesos para validar metodología y planes, era una de sus prioridades.

El área de procesos

El objetivo general es la estandarización de los procesos de la empresa, con la participación activa de los trabaja- dores que realizan sus actividades.

Se genera un plan de soluciones que permiten alcanzar gradualmente la estandarización del 100% de los proce- sos estratégicamente relevantes de la compañía, involu- crando al personal de esas áreas.

A la forma de implementar le llaman “Proceso de estan- darizar un proceso”. Incluye el proceso principal y sus procesos de apoyo, según se muestra en el diagrama de la figura 3-2: Priorización de Procesos Alineados con la Estrategia Preparar Certificación Entrenar y validar en metodología

Mapa Global 3 2 1 4 5 6 Identificar Riesgos Identificación control y efectividad Ranking y Plan

Levantar Mejorar Escribir Publicar y _{Entrenar Cumplimiento}Validar Certificar _procesos

Donde:

 Levantar: es describir un proceso y representarlo mediante un Flujograma de Información y Lista de Tareas.

 Mejorar: es dar una mirada crítica al proceso, con el fin de verificar que sea lógico y agregue valor al cliente.

 Escribir: es documentar el proceso mediante la escritura de un procedimiento.

 Publicar y Entrenar: es capacitar en el proceso mejorado a todo el personal que participa del mismo.

 Validar Cumplimiento: es verificar que los procedimientos publicados, sean aplicados por los participantes de los mismos.

 Certificar Procesos: es certificar un proceso en las normas de Calidad (ISO 9001), Medioambiente (ISO 14.001) y Seguridad (OHSAS 18001).

Figura 3-2. Proceso de estandarizar un proceso en Saesa

A marzo de 2014 han trabajado en 584 procesos:

Estados de Procesos: Cantidad

Procesos estandarizados 142

Procesos con modelamiento 107

Procesos Identificados 335

Total de Procesos 584

Según Mapa Global de Procesos versión 39 al 18/02/2014

Explica Gerardo que para lograr la incorporación de la gestión de procesos en su organización lo primero ha sido el apoyo permanente de la alta dirección y en par-

ticular del Gerente General. Dice “Nada es sustentable

en el tiempo sin esta componente la gestión por proce- sos no es la excepción. En las diferentes versiones de la planificación estratégica siempre surgió la necesidad de incorporar la gestión por procesos”.

Luego señala tres formas de trabajo indispensables para el éxito:

1. Participación de los ejecutores de los procesos, porque “la mejor forma de evangelizar es levantando el proceso en el lugar donde se ejecutan, las perso- nas se sienten escuchadas, que participan y da la

oportunidad de dar el mensaje que corresponda de primera mano”.

2. Capacidad de adaptación, porque, “todo el proceso de incorporación lleva tiempo y durante éste se pro- ducen cambios en la organización, eventos externos y todo impacta en los procesos, entonces, es funda- mental anticiparse para no desviarse de las metas planteadas”.

3. Mostar resultados rápidos, porque “la alta dirección siempre dará apoyo si somos capaces de mostrar re- sultados rápidos, las herramientas clave aquí son las

Quick Wins y los Mares35. Es como la tarjeta de

crédito del banco, primero se te da pero si no pagas, dejas de tenerlo”.

Agrega también una serie de factores clave:

 Rigurosidad metodológica.

 Planificar y pensar antes de actuar.

 La importancia de un equipo bien entrenado.

 Liderazgo, para lograr que las cosas ocurran.

 Relaciones interpersonales de excelencia con to-

dos los actores involucrados.

Fuente: entrevista a Gerardo Yoppi, encargado de procesos de la compañía. Marzo de 2014.

Objetivo de la fase y aporte a la productividad

El objetivo de esta fase es integrar la Gestión de Proce- sos en la organización, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros apoyos de gestión y final- mente para incorporarla en la organización mediante el

35 _{Los Quick Wins son logros pequeños pero con resultados rápi-}

dos. Los “mares” son proyectos de rediseño que veremos en la práctica 11, fase 3.

trabajo en cinco ámbitos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.

¿Cómo aporta esta fase a la productividad?

Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la productividad:

 La toma de consciencia de la visión de procesos.

Todo comienza cuando cada persona conoce el pro- ceso completo y observa, gráficamente, donde parti- cipa y aporta. Luego irá avanzando en perfeccionar las interacciones y en apreciar que el proceso puede ser gestionado.

 Proporcionando formas de medir la contribución

económica. Esto es vital, en la innovación y el cam- bio en general debe estar razonablemente claro el beneficio neto.

 Siendo la base para los demás apoyos de gestión:

riesgos, calidad, tecnología, control y otros. De esta forma se evita la dispersión del esfuerzo y la inefi- ciencia de modelar o describir varias veces el mismo proceso. La propuesta es realizar el trabajo de mode- lación una sola vez.

 Dando énfasis a la orientación al cliente, entendien-

do por tal el destinatario de la misión de la organiza- ción. El trabajo de todos tiene esa dirección.

 Señalando acciones concretas para incorporar la

gestión de procesos en la organización, por ejemplo, una condición para lograr productividad es tener una función de gestión de procesos con personas bien preparadas en el tema y con métodos adecuados.

Prácticas de la fase

La fase consta de tres prácticas, las cuales se observan en la figura 3-3 y se describen a continuación.

Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización Alinear con otros

conceptos 2 Conocer

la GP 1

Incorporar en la organización 3

Figura 3-3. Integración de la gestión de procesos en la or-

ganización