Modelación visual de
Fase 3. Gestión estratégica de procesos
En la Constructora Iwins la planeación estratégica efec- tivamente pasó a guiar las acciones de la organización. Desde una situación anterior donde elaborar los conte- nidos del plan estratégico (misión, visión, valores, etc.) era un ejercicio de un par de días que se realizaba solo por cumplimiento (cumplo pero miento), se pasó a ela- borar un proceso real y participativo por mandato del directorio. Así, obtener el plan estratégico lleva ahora unos seis meses con la facilitación de dos personas in- ternas (media jornada cada uno) más un asesor (el autor de este libro, una visita semanal).
En paralelo con la formulación del plan estratégico se trabaja en el mapa de procesos porque se considera in- sumo vital para definir la estrategia. Los primeros boce- tos del mapa de procesos son como los de la figura 3-13:
Ciclo de una obra
Gestión Comercial
Reprograma obra Propuesta Recibe Ing.
a cargo Recibe Operaciones Realiza la Obra Garantía o reparaciones Retroalim. obra Entrega final al mandante Entrega provisoria
Servicios Internos o externos
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.
Mandante
Figura 3-13. Ejemplo de boceto de mapa de procesos de
La constructora mantiene en ejecución unas diez obras mayores en promedio, principalmente edificios para viviendas. La planta permanente es de unos 300 colabo- radores y llegan con facilidad a más de 6.000 integrantes con las personas que se contratan para trabajar en cada obra.
Un importante aprendizaje es que los objetivos específi- cos debieran surgir de este levantamiento, ya sea en la forma de mejoramiento del proceso o haciendo un cam- bio radical del mismo. Algunos beneficios que se pue- den lograr:
Tener una visión de conjunto de todos los proce-
sos de la organización.
Enlazar con el trabajo en gestión de calidad.
Reducir costos en partes específicas de los pro-
cesos.
Otro aspecto del trabajo de planeación fue lo expuesto en la primera parte del libro: conocer las necesidades de los clientes y detectar el valor que se les agrega.
En particular la detección de necesidades y del valor agregado permitió priorizar el trabajo en procesos y de- finir brechas, específicamente el método tiene la si- guiente forma:
Conocer las necesidades y las causas del valor
que los procesos agregan a los clientes.
Identificar los procesos de valor crítico.
Ubicar los procesos de valor en el mapa de pro-
cesos.
Establecer sinergias y relaciones entre los proce-
sos de valor.
Precisar datos cuantitativos de medición del va-
Definir la variable crítica principal del proceso.
Medir la situación actual de la variable crítica.
Plantear la meta de la variable crítica.
Enunciar la brecha entre la situación actual y la
meta de la variable crítica.
Cuantificar la brecha
Estimar un presupuesto para el proyecto que re-
solverá la brecha.
La identificación de brechas permite crear el catálogo de proyectos para llevar a la organización a un mayor ren- dimiento y a cumplir con su misión.
No sólo se trabaja a nivel de cambio grande, sino tam- bién en el cambio pequeño a través de un programa de mejora continua. Especial énfasis ha tenido en las obras actuar de inmediato frente a cualquier tipo de evento, buscando las causas, priorizando y actuando sobre la causa mayor. Todo esto coordinado por la gerencia de calidad pero realizado por los profesionales de las obras. La priorización y evaluación de procesos también se coordina con la definición de indicadores y la gestión de riesgos en la organización.
En particular el monitoreo de indicadores se realiza me- diante un tablero de control disponible para todos los interesados en el proceso, la forma es una mezcla entre Excel y PowerPoint.
Los amplios resultados exitosos de esta constructora dan fe de la importancia de la gestión estratégica de proce- sos.
Fuente: observación del autor y entrevistas al gerente de calidad, al encargado de planificación y talleres con la alta dirección. El nom- bre Iwins es ficticio. La dirección de la constructora prefirió mante- ner el anonimato.
Objetivo de la fase y aporte a la productividad
El objetivo de la Gestión Estratégica de Procesos (GEP) es armonizar las prioridades de procesos con la estrate- gia de la organización, labor que también alcanza a la definición de indicadores y la gestión de riesgos.
Siendo la gestión de procesos una gran palanca para el cambio, ésta debe estar enraizada en lo importante para la organización, reflejado en su plan estratégico.
Para comenzar la gestión estratégica de procesos se re- quieren tres insumos: la estrategia de la organización, la representación visual de todos los procesos y saber quién es el dueño de cada proceso.
¿Cómo aporta esta fase a la productividad?
Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la productividad:
Conociendo el valor que se agrega a los clientes de
la organización para identificar los procesos de va- lor, aquellos que los clientes reconocen como apor- tadores de valor. Por supuesto, se requiere la consul- ta directa a los clientes para escapar de la autorrefe- rencia. Luego viene el análisis, tal como propone Michael Porter en su cadena de valor, para ubicar el valor detectado en el mapa de procesos. Estos proce- sos deben ser la prioridad para efectos de proyectos que permitan incrementar todavía más el valor que aporta la organización a sus clientes.
Conociendo las necesidades y expectativas de los
clientes, también dichas por ellos.
Enlazando con la estrategia para que el cambio en
los procesos siga el rumbo trazado en los planes ela- borados. Por supuesto, esos planes deben ser com-
pletos, actualizados, participativos y realistas, entre otras características.
Definiendo prioridades con base en todos los análi-
sis anteriores.
Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses personales con los intereses de la organiza- ción, de los trabajadores con la gerencia. ¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del pro- grama? ¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la co- munidad y a los demás actores sociales? Trabajar en productividad significa identificar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente conduzca al Bien Común.
En la empresa participativa, más que la imposición auto- ritaria, los resultados se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos y disciplina, más bien autodisciplina. Es un avance hacia la autonomía, el tra- bajo en equipo y el empoderamiento.
Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses persona- les y comunes, las señales y los objetivos.
Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses.
Prácticas de la fase
La fase consta de cuatro prácticas, las cuales se observan en la figura 3-14 y se describen a continuación.
Gestionar riesgos Definir indicadores 8 9 Priorizar Evaluar procesos 6 7
Tercera fase. Gestión estratégica de procesos
Figura 3-14. Gestión estratégica de procesos
Práctica 6. Priorizar
El objetivo de esta práctica es priorizar procesos según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización y desde consultas a los destinatarios de su misión.
Es una sola priorización que servirá para el cambio, para los indicadores, la auditoría, la gestión de riesgos y otros usos estratégicos. Erróneamente, en algunas organiza- ciones realizan priorizaciones por separado, multi- plicándose el esfuerzo inútilmente.
Se requieren dos insumos: la estrategia de la organiza- ción y al menos la representación visual de todos los procesos. Es una simple condición de profesionalismo al menos conocer lo que se hace, lo cual no depende de la estrategia. Luego, ésta aportará definiciones para cues- tionar o reforzar procesos.
En esta práctica se trabaja en:
Identificar factores de decisión
Priorizar los procesos
Seleccionar procesos críticos