Monografía para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
Titulo
Gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento de
cajeros automáticos basados en la normas ISO 9001-2008
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RESUMEN
La implementación de un sistema de calidad en una empresa es la clave para la competitividad de las empresas, esta nos ayuda a lograr la satisfacción de los clientes y al mismo tiempo mantener la rentabilidad. El cambio dentro de la empresa a un modelo de procesos en el cual se documenten y estandaricen todas las actividades o requerimientos requieren del compromiso total y absoluto por parte de la gerencia y el resto de la empleomanía. La resistencia al cambio por parte de los actores en el proceso de transformación de la empresa es el obstáculo más fuerte que puede encontrar la implementación de un sistema de calidad. Al final una empresa podrá enarbolar la bandera de la calidad total cuando pueda cumplir con las expectativas de sus clientes externos e internos manteniendo niveles de rentabilidad adecuados al mercado.
Indice
Indice. _____________________________________________________01 Introducción. ________________________________________________06 Capítulo I – Analizar la gestión de la calidad del servicio de
mantenimiento de los cajeros automáticos.
1.1 La calidad de un sistema de servicio. ________________________08 1.2 Medición de la Calidad. ___________________________________12 1.2.1 El modelo de la escuela nórdica. _______________________12 1.2.2 El modelo de los tres componentes de Rust y Oliver. _______14 1.2.3 El modelo de la escuela Americana (SERVQUAL). _________15 1.2.4 Modelo SERVPERF. ________________________________17 1.2.5 El modelo de Desempeño Evaluado PE. _________________18 1.3 Familia de Normas ISO – 9000. ____________________________19 1.4 Mercado de cajeros automáticos en la Republica Dominicana. ____21 1.4.1 Distribución de cajeros por Marca en la República Dominicana. ___24 1.5 ATM Services. __________________________________________26 1.5.1 Servicios brindados por ATM Services. __________________27 1.5.2 Información del área de servicio. ______________________27 1.5.3 Software de Gestión de los Servicios. ___________________29 1.5.4 Modalidad en que se les brinda servicio a los clientes. ______30 1.5.5 Stock de partes de servicios. __________________________31
1.5.6 Herramientas con que cuenta el personal de servicio para la atención de llamados. _________________________________________31
1.5.7 Ciclo de servicios utilizado por ATM Services. _____________32 1.6 Observaciones encontradas en el desempeño de ATM Services. _____34 1.6.1 Sistema de Gestión de incidentes. ______________________34 1.6.2 Helpdesk. _________________________________________36
Capítulo II – Implementación de un sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001-2008 en una empresa de servicios a cajeros automáticos.
2.1 Sistema de Calidad. _____________________________________36 2.2 Norma ISO 9000-2008. ___________________________________38 2.3 Requsisitos generales de la Norma. _________________________40 2.3.1 Requisistos de la Documentacion. _____________________41 2.3.2 Manual de la Calidad. _______________________________41 2.3.3 Control de documentos. ______________________________42 2.3.4 Control de registros. _________________________________43 2.3.5 Requerimientos de los clientes. _______________________43 2.4 Expectativa de los clientes. _________________________________44 2.5 Procedimiento para evaluar el servicio a los clientes. _____________46 2.6 Responsabilidad de la dirección de la empresa. _________________47 2.7 Recursos para la operación del área de servicios. _______________47 2.8 Software de Gestión de Incidentes. ___________________________47
2.9 Helpdesk. ________________________________________________50 2.10 Criterios para la asignación de los servicios. ___________________52 2.11 Administracion del stock de partes. ___________________________53 2.12 Procedimiento para brindar el servicio por el personal técnico. ______54 2.13 Formulario de servicio. _____________________________________56 2.14 Personal de servicio. ______________________________________57 2.15 Evaluación interna del servicio. ______________________________59
Capítulo III –Análisis del nuevo modelo calidad del área de servicio.
3.1 Nuevo proceso de gestión de servicios. _________________________61 3.2 Evaluación del modelo propuesto. _____________________________63
Conclusión. _________________________________________________71 Anexos. ____________________________________________________73
Lista de Figuras, tablas y gráficos.
Figuras.
Figura 1. Modelo Nórdico de evaluación de la calidad. ________________13 Figura 2. Modelo de tres componentes. ____________________________14 Figura 3. Modelo SERVQAL. ____________________________________15 Figura 4. Modelo SERVQAL. ____________________________________16 Figura 5. Modelo SERVQAL y los 5 gap de satisfaccion. ______________17 Figura 6 Cajeros de carga delantera o Front Load. ___________________22 Figura 6.1. Cajeros de Carga Trasera o Rear Load. __________________22 Figura 7. Organigrama del área de servicio. ________________________28 Figura 8. Diagrama de flujo del área de servicio. _____________________33 Figura 9. Ciclo de servicio propuesto. _____________________________36 Figura 10. Modelo de un sistema de gestión basado en procesos. _______39 Figura 11. Flujo propuesto para la atención de llamados. ______________55
Tablas
Tabla 1 Distribución de cajeros automáticos por Marca en la República
Dominicana. _________________________________________________24 Tabla 2. Incidentes reportados 1er semestre 2012. ___________________28 Tabla 3. Incidentes reportados por tipo. ____________________________29 Tabla 4. Relación entre requisitos y expectativa de los clientes. _________45
Gráficos.
Grafico 1. Distribución Porcentual por marca de los cajeros automáticos en la República Dominicana. _______________________________________25 Grafico 2. Distribución de cajeros automáticos por Institución Financiera en la República Dominicana. _______________________________________25
Introducción.
El mercado de servicios en la Republica Dominicana se está haciendo cada vez más competitivo, las empresas día tras días buscan poder cumplir con las necesidades de sus clientes. En este proceso se han realizado diversas estrategias para lograr obtener el favor de los clientes.
En cada momento la tendencia mundial se hace más presente en nuestro mercado llevándonos a entender que las empresas que ofrecen productos y servicios solamente podrán seguir en el mercado si el servicio es bueno. A nivel general, el nivel de calidad entre productos que compiten por un mismo mercado es muy similar y al final muchas veces el precio es quien decide cual producto adquirir.
Dada esta realidad el servicio como bien intangible pero influyente es lo que debemos explotar para mantener cautivo a los clientes.
Al igual que los productos nuestros clientes demandan que el servicio recibido sea de una calidad óptima. Esto hace que las empresas tengan que aplicar modelos basados en procesos que aseguren la calidad del servicio. El servicio visto de la simple interacción de dos personas proveedor y consumidor tiene que dejar complacido al individuo que lo recibe. Esto nos mueve a buscar mejores estrategias para que un cliente no importa con que persona de la empresa entre en contacto reciba la mismo grado de satisfacción por el trato, el seguimiento y finalmente por la solución que se le haya brindado.
Estandarizar estos todos estos procesos es la única manera de que los clientes perciban en todo momento, con cualquier persona o cualquier situación la satisfacción de ver cumplidas sus expectativas.
Existen una serie de normas que nos ayudan en este proceso y más aun un grupo de modelos que nos muestran cuales son las mejores prácticas para medir en qué grado estamos cumpliendo con la satisfacción de los clientes. La Organización Internacional de Normalización ha creado normas que son aplicadas a la producción, pero que son perfectamente aplicables al área de servicio pensando siempre en la calidad. Estas normas nos sirven de guía para lograr un sistema basado en procesos que tome en cuenta cuales son las expectativas que tienen los consumidores y como perciben lo que nosotros le estamos brindando. De esta manera nosotros podremos corregir o hacer cualquier variación en el proceso de brindar servicios.
La empresa ATM Services ha tratado de brindar un servicio de calidad a los clientes, pero se encuentra atascada en el sistema que utiliza para la atención de los requerimientos de sus usuarios externos.
Es una empresa que viene de ofrecer servicios en otra área y se ha posicionado bastante bien en el mercado, pero su crecimiento exige que se muestre un nivel mayor de compromiso y calidad para con sus clientes. Esta misma situación ha degenerado en bajas en su rentabilidad y percepciones negativas por parte de los clientes.
Pretendemos analizar su situación actual de manera tal que podamos crear un sistema de procesos que ayude a la institución a mejorar su servicio.
Capítulo I – Analizar la gestión de la calidad del servicio
de mantenimiento de los cajeros automáticos.
1.1 Calidad de un sistema de servicio.
Antes de hablar de gestión de la calidad del servicio, es prudente tener presente una serie de conceptos tales como: sistema, satisfacción, servicio, calidad, medir, etc.
De acuerdo con la real academia de la lengua española un sistema puede ser definido como:
Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí.
Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.
Conjunto estructurado de unidades relacionadas entre sí que se definen por oposición.
La satisfacción es una respuesta emocional, cognitiva y de comportamiento que está enfocada en aspectos determinados por las expectativas, producto, servicio, experiencias del consumo, etc. que se da como respuesta en un momento particular después del consumo, después de la elección basada en la experiencia acumulada. De allí que se pudiera entender la satisfacción como una respuesta generada en el individuo bajo un contexto determinado en un momento, también particular (Cote, 2000).
La insatisfacción es estudiada desde el punto de vista de cliente y por tanto refleja los mismos componentes, emocional, cognitiva y de comportamiento, pero con un carácter opuesto a la satisfacción.
Aunque los conceptos de satisfacción e insatisfacción poseen una estructura operacional similar, estos no poseen la misma dimensión (Cote, 2000). Servicio es un proceso, es una actividad directa o indirecta que no produce un producto físico, es decir, es una parte inmaterial de la transacción entre el consumidor y el proveedor (Berry, 1989).
Un cliente que adquiere un radio componente puede estar muy satisfecho con el producto adquirido e insatisfecho con el servicio post venta del mismo o viceversa.
Esta diferencia entre la satisfacción e insatisfacción de un cliente nos lleva a buscar un término adecuado para estandarizar y determinar si el producto o servicio es bueno desde el punto de vista del suplidor y el consumidor. Este término es el de calidad.
Según Juran”La calidad consiste en aquellas características del producto que se basan en las necesidades del cliente y por ende brindan satisfacción del producto” (juran, 1990).
Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles; solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagara (Deming, 1989).
“La calidad del servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa” (Kotler, 1996)
La calidad en los productos es facil de identificar, puesto que estos tienen unas caracteristicas fisicas, medibles y cuantificables las cuales nos ayudan a determinar si cumplen con las espectivas que tenemos sobre ellos.
Con el servicio tenemos una situacion completamente diferente, debido a que es algo que no es fisico y depende mucho de la espectativa que tiene el cliente sobre lo que espera recibir y la percepcion de lo recibido.
Una pizzería puede estar comprometida en entregar una pizza en la dirección de la persona que lo solicita por teléfono en 15 min máximo y que la pizza estará caliente con la misma calidad que si la hubiera solicitado para comer en el mismo local, el cliente la recibe en 14 minutos, caliente y con el sabor acostumbrado, pero la actitud del repartidor no le pareció adecuada y por tal razón él puede entender que el servicio recibido no es bueno.
Las características físicas diferencian los productos del servicio.
Las cualidades del servicio son la intangibilidad, la heterogeneidad y la inseparabilidad.
Intangible se considera todo aquello que puede ser atravesado sin sufrir ninguna clase de daño, así como poder atravesar la materia sin dificultad alguna. (Diccionario Esapasa-Calpe , 2005)
Los servicios se consideran heterogéneos porque la prestación de estos varía mucho de proveedor a proveedor y puede ser percibido de múltiples formas de acuerdo con los clientes, es más, un servicio prestado por una misma compañía puede ser percibido de maneras diferentes por un mismo cliente.
La inseparabilidad entre la producción y el consumo hace que los consumidores constantemente no distingan entre un servicio y la persona que lo suministra. (Salamanca, 2007)
Esta característica provoca que con frecuencia se evalué el servicio en función de la persona que brindo el servicio y no el servicio en sí mismo. En el proceso de calidad existe una etapa de evaluación que es lo que no servirá de insumo para determinar los ajustes necesarios para lograr los niveles de satisfacción a los que aspiran nuestros clientes.
Dada esta condición varios autores han tratado de identificar que podemos medir para determinar que un servicio tiene o no calidad.
(Druker, 1990) La mayoría de los clientes utilizan cinco, dimensiones para evaluar la satisfacción obtenida:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta servicios para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando confía sus problemas en manos de una organización y tiene la certeza en que serán resueltos de la mejor manera posible. Esto implica credibilidad, integridad, confiabilidad, honestidad.
Capacidad de respuesta: Se refiere a la actitud que se demuestra para ayudar a los clientes suministrando un servicio rápido, también hacen parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como la posibilidad de entrar en contacto con la organización y la factibilidad de lograrlo.
Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada.
Interacción humana: Es todo contacto entre la organización y el cliente. Intangibilidad: A pesar de que existe la intangibilidad en el servicio, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de ella, los servicios no pueden ser mantenidos en inventario; si no se utiliza la capacidad de producción de servicio en su totalidad, se pierde para siempre.
Dado que la calidad del servicio depende de la relación entre el proveedor de servicio y el cliente (Valarie A. Zeithnml, 1992) han establecido tres dimensiones de la calidad del servicio:
Calidad física: Incluye los aspectos físicos del servicio
Calidad corporativa: Es todo aquello que es afectado por la imagen de la empresa.
Calidad interactiva: Es la interacción entre el personal y cliente, y entre los clientes.
Luego de estos conceptos tenemos que pensar en como medir la calidad del servicio, por definición medir es comparar dos magnitudes una contra otra que se tiene como referencia, pero cómo medir el servicio si una de sus características básicas es ser intangible.
1.2 Medición de la Calidad
Para la medición de la calidad existen varios modelos, entre ellos está la escuela americana, la nórdica, el modelo de los tres componentes, SERVPERF, el modelo de Desempeño Evaluado, PE, entre otras.
1.2.1 El modelo de la escuela nórdica.
Este modelo de medición de la calidad esta liderado por autores como Gronroos, Gummersson o Lethtinen. Gronroos sostiene que la calidad del servicio está dividida en tres aspectos fundamentales que son:
a) La calidad técnica es lo que se da, lo que el cliente está esperando como producto o servicio. La calidad del producto ofrecido, tiene mayor criterio objetivo , por lo tanto menor dificulta para su evaluación por parte de los clientes
b) La calidad funcional es como se da el servicio, está relacionado con el proceso de prestación del servicio, y si quisiéramos vincularlo podríamos decir que es la relación cliente-empleado.
c) Imagen corporativa es la forma como los consumidores perciben la empresa. Es la calidad que perciben los clientes de la organización. De acuerdo con Gronroos podemos expresar que (Boubeta, 2007):
atributos, algunos de ellos de carácter técnico y otros de carácter funcional. La calidad esperada depende de las necesidades de los clientes y de las comunicaciones de la organización.
La calidad percibida surge de la comparación efectuada entre la calidad de servicio experimentada y la calidad del servicio esperada.
Por estos aspectos la calidad total del servicio es lograda cuando la experiencia del servicio recibido satisface la expectativa del cliente; o cuando lo recibido y lo experimentado corresponden con las expectativas creadas. En resumen el cliente es impactado por el resultado del servicio, la forma en que lo recibe y la imagen corporativa de la empresa.
1.2.2 El modelo de los tres componentes de Rust y Oliver.
En 1994, Rust y Oliver plantearon un modelo que está compuesto por tres componentes:A) El servicio y sus características (Services product) hacen referencia al diseño del servicio o producto antes de ser entregado al cliente. Las características específicas se incluyen aquí. Los elementos se determinan según el mercado objetivo.
B) El proceso de envió del servicio o entrega. Services Delivery
C) El ambiente que rodea el servicio (Environment) está dividido en dos perspectivas: la interna (del proveedor de servicio) y la externa. El ambiente interno se enfoca en la cultura organizacional y en la filosofía de la eliminación, mientras que el externo se orienta principalmente al ambiente físico de la presentación del servicio.
1.2.3 El modelo de la escuela Americana (SERVQUAL).
Planteado por Parasuraman, Zeithaml y Berry es el más utilizado y permitió aproximarse a una medición evaluando las expectativas y percepciones de un cliente apoyándose en los comentarios de los consumidores en la investigación.
Esto permitió arrojar 5 dimensiones determinantes de la calidad de servicio: Tangibilidad: Apariencias de las instalaciones, físicas, equipos, personal y materiales.
Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido en forma fiable y cuidadosa.
Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para proveerlos de un servicio rápido.
Confianza o empatía: Muestra de interés y nivel de atención individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes.
Responsabilidad: Seguridad, conocimiento y atención de los empleados y su habilidad para inspirar credibilidad y confianza.
El modelo SERVQUAL en términos generales enuncia que la percepción de la calidad es la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado.
Este modelo simple de medicion de calidad de servicio fue reevaluado y se pudieron determinar una serie de vacios en el proceso que influyen en la percepcion del cliente.
(Valarie A. Zeithaml, 1992) definen vacios o gap como una serie de discrepancias o diferencias existentes respecto a las percepciones de la calidad de servicio de los ejecutivos y las tareas asociadas con el servicio que se presta a los consumidores . Estas deficiencias son los factores que afectan a la imposibilidad de ofrecer que sea percibido por los clientes como de alta calidad.
Estos vacios o gap son los siguientes:
Gap1. Diferencia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos.
Gap2. Diferencia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad.
Gap3. Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestacion del servicio.
Gap4. Diferencia entre la prestacion del servicio y la comunicación externa. Gap5 Diferencia entre las expectativas del consumidor sobre la calidad del servicio y las percepciones que tiene del servicio.
Figura 5. Modelo SERVQAL y los 5 gap de satisfaccion. Fuente (Valarie A. Zeithaml, 1992)
El vacio o gap5 es el producto de los vacios o gap 1 al 4 que constituye la medida de la calidad del servicio (Valarie A. Zeithaml, 1992).
1.2.4 Modelo SERVPERF.
Es el resultado de las investigaciones realizadas por J. Joseph Croning profesor de marketing en la universidad estatal de la Florida y Steven A. Taylor profesor asistente de marketing en 8 empresas de servicios en los cuales determinan que el modelo SERVQUAL no es el mas adecuado para la medicion de la calidad del servicio.
la valoracion de las percepciones de los clientes sobre el servicio prestado. Estos afirman que los 22 items de la escala SERVQUAL eran pertinentes para la medidad de la calidad del servicio, que la sub-escala de expectavia no aporta para la determinacion de la calidad y que solo es necesario utilizar las sub-escala de las percepciones.
Esta escala intenta romper con las limitaciones de utilizar las expectativas a la hora de medir la calidad. En conclusión la escala es la misma, lo que varia es el enfoque de evaluación y las preguntas en los instrumentos de medición.
1.2.5 El modelo de Desempeño Evaluado PE.
Este modelo planteado por Teas 1993 a raíz de una discusión académica con los autores del modelo SERVQUAL esta centrado en tres puntos:
Interpretación del concepto expectativa. Operativización de dicho concepto.
Valoración de los modelos alternativos al SERQUAL para la evaluación de la calidad del servicio percibido.
Teas plantea que el incremento de la diferencia entre las percepciones y la expectativas puede no reflejar necesariamente un incremento continuo en los niveles de calidad percibida, como específica SERQUAL (Teas, 1993) Como conclusión, anota como el examen de la validez del modelo de vacios SERVQUAL presenta incongruencias en cuanto a la definición conceptual y operacional de expectativa, lo cual crea ambigüedad en su interpretación y justifiación teorica (Teas, p. 31 1993).
1.3 Familia de Normas ISO – 9000
Surgen de la necesidad de diversas empresas del sector privado de normalizar las relaciones con sus proveedores y son publicadas el 15 de diciembre del 2000.
Son un grupo de normas elaboradas por la Organización Internacional de Normalización (ISO por su acronimo en ingles), que establecen rereferencias para los sistemas de gestión de calidad de las organizaciones.
Respecto de versiones anteriores de la norma esta fueron creadas para mejorar:
Ser aplicadas a todos los sectores, a todo tipo de producto y todo tipo de organización.
Utilizar un lenguaje mas claro y comprensible. Deberia dar lugar a una documentación mas simple.
Establecer una conexión entre los sistemas de gestión de la calidad y los procesos de la organización.
Deberian facilitar la integración de los diferentes sistemas de gestión (sobre todo el medioambiental y de prevención de riesgos laborales) en uno solo.
La organización debe estar centrada en la satisfacción del cliente. Liderazgo
Implicación de las personas Enfoque en procesos.
Mejoras continuas.
Desiciones basadas en datos objetivos
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
La norma ISO 9001 resulta de la reestructuración y unificación de las normas de la versión de 1994 (9001, 9002 y 9003).
1.4 Mercado de cajeros automáticos en la República
Dominicana
Los ATM’s (Automatic Teller Machine) por sus siglas en ingles o cajeros automáticos, son equipos utilizados para transacciones bancarias entre las cuales podemos citar dispensación de efectivo, depósitos, transferencias, consultas de balance, compra de tarjetas de llamadas, acceso a internet banking, cambio de pin, cambio de efectivo, pagos a terceros, cambio de cheques, compra de cheques, pago de tarjetas, etc. Estas maquinas pueden ser clasificadas de acuerdo a la forma de colocar el efectivo como:
a) Rear load si el dinero es colocado en la parte de atrás del cajero y posee dos monitores uno para el cliente y otro para el técnico que le brinda servicios, este equipo generalmente es empotrado en la pared. b) Front load si el dinero es colocado por el frente del cajero y posee un
solo monitor el cual tiene la función de ser monitor de cliente y con una combinación de teclas o accionando un selector el mismo monitor actuara como monitor de servicios, este cajero es conocido como cajero de lobby puesto que no se empotra en paredes sino que es colocado las entradas o aéreas particulares de sucursales, plazas etc.
Figura 6 Cajeros de carga delantera o Front Load. Fuente obtenidos en internet pagina de Diebold y NCR
Figura 6.1. Cajeros de Carga Trasera o Rear Load. Fuente obtenida en internet pagina de Diebold y NCR
El mercado de los cajeros en la República Dominicana está compuesto básicamente por cuatro grandes marcas que ocupan el 100% del mercado. Estas marcas son Diebold, NCR, y Wincord y Fujitsu; de las cuales, representación directa de la casa matriz solo tienen dos de estas NCR y Diebold.
Los bancos y las asociaciones que comparten el mercado de cajeros automáticos en la República Dominicana son los siguientes: Banco Popular, Banco Del Reservas, Banco BHD, Scotiabank, Banco del Progreso, Banco León, Banco Santa Cruz, Banco Caribe, Banco VIMENCA, Banco Lopez de Aro, Banesco, Banco BDI, Asociación Popular de ahorros y Prestamos, Asociación Cibao, Asociación La Nacional, Asociación Duarte, Asociación La Vega Real y las cooperativas que en su mayoría se encuentran representadas por COSEFI (Corporación de Servicios Financieros y Alianzas).
Estas entidades bancarias se encuentran interconectadas entre sí mediante proveedores de servicios como Visa, Mastercard, Evertec. Este último radica en Puerto Rico y en el país está relacionado a la empresa Cardnet. Esta empresa provee el servicio de Gateway administrando la programación que permiten las transacciones en los cajeros y facilita el canal para la aprobación transaccional interbancaria.
De las entidades anteriormente mencionadas solo Banco del Reservas, Banco Popular, Banco León, Banco Santa Cruz y La Asociación Popular de Ahorros y Préstamos poseen su propio host o administrador transaccional y solo utilizan a Evertec para la interacción con los demás Bancos de la red.
1.4.1 Distribución de cajeros por marca en la República
Dominicana
Mercado de cajeros de la República Dominicana
CLIENTES Diebold
Ix
Diebold
OPTEVA NCR FUJITSU WINCORD Total
BPD 255 400 655 BHD 12 205 141 358 Progreso 101 75 176 Reservas 151 59 74 132 416 Bco. Leon 53 50 103 Banesco 9 9 Bco. Caribe 6 6 Scotiabank 89 89 ALAVER 19 19 Asoc. Bonao 11 11 Asoc. Peravia 5 5 Asoc. Duarte 11 0 11 ACAP 51 0 51 COSEFI. 24 7 31 BDI 1 2 3 Santa Cruz 32 32 VIMENCA 4 4 Banco BDI 1 3 4 B. Lopez de Aro 0 Banco América 0 Banco IDECOSA 0 ALNAP 42 42 APAP 49 49 Total 36 1011 821 74 132 2074
Tabla 1 Distribución de cajeros automáticos por Marca en la República Dominicana. Fuente propia basada en datos de ATM Services
Grafico 1. Distribución Porcentual por marca de los cajeros automáticos en la República Dominicana. Fuente propia basado en datos de ATM Services
Distribución de los cajeros por Clientes
Grafico 2. Distribución de cajeros automáticos por Institución Financiera en la República Dominicana. Fuente propia basada en datos de ATM Services.
1.5 ATM Services.
Es una empresa con presencia en el mercado por más de 10 años, fundada en el 2001, esta empresa ha sufrido varios cambios internos los cuales la han llevado realizar cambios en su política interna y su enfoque de negocio. Originalmente esta empresa se dedicaba a la venta de equipos informáticos y cajeros automáticos, se destacaba en sus ventas y el servicio a los equipos informáticos, pero el área de los cajeros automáticos no era su línea principal de negocios.
Debido al bajo margen de beneficios que fue generando el mercado de venta de equipos informáticos la empresa fue vendida a otros inversionistas.
Estos inversionistas introdujeron una nueva visión del negocio y lograron hacer acuerdos directos con fabricantes de cajeros y obtuvieron la franquicia para representar una marca en el país.
El nuevo enfoque y prioridad de venta fue orientado hacia los ATMs y han logrado posicionar la marca a unos niveles muy competitivos en el mercado. En el día de hoy esta empresa representa el 40% de todos los cajeros del país.
A nivel de servicio la empresa tenía unas expectativa inferiores al crecimiento que ha experimentado y sigue utilizando el mismo modelo de servicio que tenía cuando su principal negocio era la venta de computadores personales. Están utilizando el mismo sistema de gestión de incidentes, la misma estructura de servicios, misma estrategia de manejo de partes, etc.
1.5.1 Servicios brindados por ATM Services
- Mantenimiento
Bajo este concepto de mantenimiento se conocen todas las actividades realizadas con la finalidad de conservar en óptimo funcionamiento los equipos a los que se les aplica.
Los mantenimientos pueden ser considerados como:
a) Preventivo son todas las actividades que se realizan para evitar fallas, desperfectos, bajas de rendimiento etc. en equipos. En estos mantenimientos se hacen calibraciones, engrases, afinamientos cambios de partes desgastables, entre otras.
b) Correctivos son todas aquellas actividades que buscan corregir fallas que se originan durante la operación normal de los equipos.
La banca persigue contratos en los que se garanticen estos dos tipos de servicios para cubrir cualquier falla que pudiera originarse en la operación y mantener sus equipos con óptimos niveles operativos.
1.5.2 Información del área de servicio.
La empresa cuenta actualmente con la siguiente distribución de personal para el área de servicio.
Un gerente de servicio que se encarga de responder ante la gerencia general y administrar los recursos y logística necesaria para brindar un buen servicio y que sea rentable a la empresa.
Cuerpo técnico, compuesto por 7 técnicos que brindan servicio a toda la geografía nacional, y le reportan directamente al gerente de servicio.
Helpdesk compuesto por una persona que recibe las llamadas de los clientes, las registran y asigna los técnicos para su atención.
Hay una persona que atiende el área de almacén, pero esta bajo la gerencia de administración y finanzas.
Figura 7. Organigrama del área de servicio. Fuente propia basada en datos de ATM Services.
ATM Services cuenta con aproximadamente 23 clientes y un parque de cajeros de aproximadamente 700 unidades.
De acuerdo con las estadísticas de servicio los incidentes reportados por los clientes oscilan entre los 600 y 640 llamados por mes. Esta cantidad engloba los llamados de 1era y 2da línea de servicios.
Incidentes reportados en el primer semestre del 2012
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Llamados 640 635 613 505 628 640
Tabla 2. Incidentes reportados 1er semestre 2012. Fuente ATM Services
El detalle de los servicios por tipo de llamado esta desglosado de la siguiente manera:
Incidentes reportados en el primer semestre del 2012 por tipo
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 1era Línea 448 381 398 354 370 480 2da Línea 192 254 214 151 248 160
Tabla 3. Incidentes reportados por tipo. Fuente ATM Services.
De acuerdo con estos datos cada técnico podría ver aproximadamente 90 llamados al mes.
Este número podría resultar insuficiente para la cantidad de técnicos con que cuenta la empresa. Pero existen un grupo de actividades técnicas que consumen recursos de la empresa y son requeridos por los clientes, pero que no son registrados en el sistema por no ser incidentes, sino proyectos propiamente dichos.
1.5.3 Software de Gestión de los Servicios.
Para la gestión de servicios ATM Services utiliza un software que se llama Servbase, es un sistema creado para Unix y que utiliza DB2 como base de datos. Este software tiene en su base de datos los clientes y vinculado a ellos los seriales de los equipos registrados con sus direcciones, fecha de instalación, caducidad de la garantía, personas registradas para el reporte de averías, horarios de atención contratada, estatus de los servicios (contrato, por llamada, garantía).
Las incidencia de los clientes pueden ser registradas apoyados por los datos que se encuentran registrados en la base de datos, así como actualizar los datos del incidente tales como hora de atención, hora de concluido el incidente, tiempo de viaje, comentarios sobre el incidente y solución del mismo.
clientes cambiando estatus de equipos, cambiando su ubicación, su estatus, nombre del cliente, horarios de atención, etc.
1.5.4 Modalidad en que se les brinda servicio a los clientes.
Los clientes de ATM Services reciben servicios de varias maneras:Bajo contrato, en esta modalidad el cliente hace un arreglo legal con la empresa en la cual acuerdan recibir una cantidad y tipos de servicios por un monto de dinero especifico, el cual puede ser pagado anual o mensual. En esta modalidad los clientes adquieren servicios correctivos y preventivos. Los servicios contratados pueden ser de primera y segunda línea o ambos. El servicio de primera línea consiste completar el ciclo de cambio de suministros (colocación de papel para la entrega de recibos, liberar atascos de tarjetas de créditos, etc.) revisión básica del cajero automático. Servicio de segunda línea consiste en un servicio especializado que se encarga de solucionar cualquier avería que pueda presentar el equipo, desde los niveles más simples hasta los niveles más complejos, bajo este esquema se pueden cambiar piezas, actualizar firmware, cambiar configuración.
Por llamada, en esta modalidad el cliente se encarga de los servicios de primera y segunda línea y solo acude a ATM Services cuando la falla que el equipo presenta necesita ser atendida por un técnico especializado, en este tipo de servicio se le factura al cliente por cada llamado o partes utilizadas para resolver el problema.
1.5.5 Stock de partes de servicios.
ATM Services mantiene un inventario de partes que guarda relación con la cantidad de cajeros que tienen en servicio. Las partes se ordenan para
mantener inventario de acuerdo a como son requeridas, es decir se ordenan en la medida que los ingenieros la necesitan.
Los técnicos de servicios retiran las partes del almacén llenando un formulario de retiro de partes y deben de tener un numero de incidente en el cual se hace vincula la parte solicitada con el numero de caso, cliente y cajero especifico al que se le realizo el requerimiento.
Las partes son ordenadas en el sistema únicamente por los técnicos de servicios, y al final del día se realiza un cierre de pedidos y se ordenan estas partes a la fábrica.
Por razones de costo no mantienen un inventario excesivo, por lo que han preferido contratar un servicio de entrega expreso, el cual garantiza el envió de las partes requeridas en 24 horas máximo.
1- Administracion de partes: Los técnicos buscan partes en el almacén, pero no existe una obligación para realizar la solicitud en el sistema, lo que lleva a que después de tener las partes en mano sea probable que no se haga la solicitud en el sistema y por tal razón se pueda agotar el inventario.
2- El inventario de partes no tiene un punto de re-orden en el cual se puedan pedir las partes de manera automática.
3- Tener un inventario centralizado incrementa el tiempo de solución de las averías.
1.5.6 Herramientas con que cuenta el personal de servicio
para la atención de llamados.
La empresa entiende como herramienta todo aquello que sirva para que el técnico pueda desempeñar su función de servicio, no solo instrumentos. Cada técnico del área de servicio cuenta con un maletín de servicios
adecuado para los servicios de reparación, entre estas herramientas podemos mencionar destornilladores, juegos de cubos, alicates, pinzas, soldadores de baja potencia, milímetros digitales, medidores de presión, llaves tork, allen etc.
La empresa les provee de un teléfono celular bajo la modalidad de flota en la cual pueden comunicarse con el resto del personal técnico y pueden hacer el cierre de los incidentes mediante una llamada telefónica.
Adicionalmente a esto cuentan con acceso a una base de datos con los manuales técnico de los equipos a los que les brindan servicio.
1.5.7 Ciclo de servicios utilizado por ATM Services.
El ciclo de servicio inicia cuando una falla ocurre en uno de los ATM del parque que atiende ATM Services.
Esto motiva a que el cliente reporte el incidente a la empresa, para tales fines debe indicar el número de serie del cajero automático, nombre de la persona que reporta, descripción de la falla que reporta, prioridad y ubicación.
En el Helpdesk de ATM Services se ingresan los datos en el sistema, el cual automáticamente le asigna un número de llamado que es único para este incidente y cliente, el call dispacher asigna a un técnico y de inmediato le envía un mensaje.
El técnico una vez que recibe el mensaje confirma si puede atender la llamada en el tiempo estipulado. De ser posible la atención de la llamada este deberá dirigirse hacia la dirección donde fue reportado el incidente, una vez ahí realiza el procedimiento de diagnostico de avería y corrige la falla. En el caso de que se necesite una pieza, el técnico no la tenga regresara a la empresa para solicitarla en el almacén y volver a corregir la falla.
Una vez que esto es realizado llama al Helpdesk y proporciona los datos para que el call dispacher ingrese los datos en el sistema (hora de atención, cierre, comentarios, kilómetros) y cierre la llamada.
Figura 8. Diagrama de flujo del área de servicio. Fuente propia basada en datos de ATM Services.
1.6 Observaciones encontradas que comprometen el
desempeño de ATM Services.
1.6.1 Sistema de Gestión de incidentes.
1- El sistema de gestión carece de notificación automática cuando los llamados están en riesgo de vencer su tiempo de atención.
2- Absorbe mucho tiempo de la persona del Helpdesk para su correcto funcionamiento.
3- Ausencia de un sistema que controle la disponibilidad de los técnicos para la asignación de llamados.
4- Falta de zonificación de los equipos y de los técnicos. 5- El ingreso de los llamados es completamente manual. 6- La interface de interacción con los usuarios es tipo texto.
7- El sistema carece de reportes estadísticos que permitan brindarle a los clientes una realimentación de los incidentes que han creado.
1.6.2 Helpdesk
1- Poco personal en el Helpdesk para el nivel de seguimiento requerido para brindar el servicio que los clientes requieren.
2- Una vez que el personal del Helpdesk termina su labor los clientes quedan desprovistos de una manera para reportar averías.
3- El sistema para la apertura y el cierre de llamadas causas cuellos de botella en los cuales los clientes no pueden abrir los ticket de manera oportuna al igual que los técnicos cerrar los incidentes.
4- Un alto cumulo de llamados abiertos en el sistema, aunque hayan sido atendido por los técnicos de servicios.
5- El proceso de asignación de llamados es poco eficiente debido a que está basado únicamente en el criterio del personal del Helpdesk. 6- La cantidad de llamados atendidos por técnicos es poco equitativa.
Capítulo II – Implementación de un sistema de
Gestión de Calidad basado en la Norma ISO
9001-2008 en una empresa de servicios a cajeros
automáticos.
2. 1 Sistema de Calidad
Debido a la necesidad de entregar a los clientes un servicio continuo y constante con unos niveles de calidad internacional, la empresa ATM Services ha decidido implementar un sistema de gestión en el cual se puedan obtener niveles de servicios acorde con las necesidades de los clientes.
El tipo de mejora que se requiere en ATM Services debe tener en cuenta la mejora continua y las necesidades cambiantes de los clientes, además de tomar en cuenta la percepción de ellos sobre el servicio recibido.
Figura 9. Ciclo de servicio propuesto. Fuente propia basada en modelo de procesos de la norma ISO 9001-2008
El modelo propuesto busca procedimientos que sigan un ciclo continuo en el cual las necesidades de los clientes sean tomados en cuenta para la estandarización del servicio prestado.
En grandes rasgos podríamos decir que el ciclo de servicio es el siguiente: a) Inicia con el requerimiento del servicio por parte del cliente.
b) Luego la empresa coordina y asigna el recurso, además establece el compromiso con el cliente.
c) El servicio es prestado al cliente de acuerdo con las condiciones acordadas
d) El cliente es retroalimentado con los resultados del servicio prestado. Adicionalmente la percepción del cliente será medida después de recibir el servicio para tener una retroalimentación que dispare las acciones adecuadas para mantener su satisfacción al más alto nivel.
En este punto para iniciar este modelo de servicios es necesario definir: a) Cuáles son los requisitos de los clientes.
b) Cuáles son sus expectativas.
c) Como será evaluado el servicio que reciben los clientes. d) Que recursos serán necesarios para cumplir con los clientes. e) Determinar la cual será la responsabilidad de la gerencia. f) Establecer la relación entre clientes y la dirección.
2.2 Norma ISO 9000-2008
La norma ISO 9001-2008 fue estructurada y redactada para que guardara una especial y estrecha relación entre las normar ISO 9001:2000 y la ISO 14001:2004 para garantizar una compatibilidad entre ambas.
Esta norma basada en procesos tiene una gran influencia de los clientes pues estos juegan un papel importante para definir los requisitos como elementos de entrada.
El modelo de gestion de la norma ISO 9001-2008 puede ser aplicado todos los procesos de la metodologia PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) definida por Deming a partir del año 1950.
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo con los requisitos de los clientes y las pol ticas de la organización.
Hacer: Implementar procesos.
Verificar: Realizar el seguimiento y medición de los procesos, productos, y servicios respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto o servicio e informar los resultados.
Actuar: Tomar acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos.
La norma ISO 9001-2008 es internacional y sus requisitos son genericos de manera tal que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar tipo, tamaño y producto suministrado. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008)
Figura 10. Modelo de un sistema de gestión basado en procesos. Fuente (Norma Tecnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008)
2.3 Requsisitos generales de la Norma
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.
La organización debe:
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a traves de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y los metodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el analisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma internacional. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).
2.3.1 Requisistos de la Documentación.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad.
b) Un manual de la calidad
c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos en esta Norma internacional
d) Los documentos, incluyendo los registros que la organziación determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de procesos. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).
2.3.2 Manual de la Calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos.
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestion de la calidad. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).
2.3.3 Control de documentos.
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en acapite 1.2.5
a) Aprobar los docuementos en cuanto a su adecuación antes de su emsión.
b) Revisar y actualizar los docuementos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente
c) Asegurase de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigentes de los documentos.
d) Asegurarse de que las versiones penrtinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.
e) Asegurarse de que los docuemtnos permanecen legibles y facilmente identificables.
f) Asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y se controla su distribución.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).
2.3.4 Control de registros.
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos asi como de la operación eficaz del sistema de gesti n de la calidad deben controlarse.
La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identifiacion, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros. Los registros deben permanecer legibles, facilmente identificables y recuperables. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).
2.3.5 Requerimientos de los clientes.
El requerimiento básico de los clientes está enfocado en un servicio de mantenimiento preventivo y correctivo que le permita reducir a su mínima expresión la salida de servicios de sus cajeros automáticos.
Adicionalmente es requerido que si es inminente la salida de servicio de uno de sus equipos que este dure el menor tiempo posible fuera de servicio. Los requerimientos de los clientes suelen ser muy específicos y diversos, pero en general estos son los parámetros que pudimos verificar mediante una entrevista.
De acuerdo con ellos los siguientes parámetros determinan su satisfacción. Por esta razón hemos tomado estos parámetros como entes primordiales para lograr la satisfacción de los clientes:
Efectividad General: Es la medida de todos los servicios brindados con una solución satisfactoria versus los reportes que no cumplen con dicha condición.
Efectividad en localidades VIP: Es la medida de todos los servicios brindados con una solución satisfactoria en localidades pre definidas por los clientes por su importancia de negocio contra los reportes que no cumplen con dicha condición en las mismas localidades.
Tiempo de atención: Es el tiempo transcurrido entre la creación del incidente y la atención del mismo, generalmente 2 horas en zonas metros Santo Domingo, Santiago y Romana
Tiempo de solución: Es el tiempo transcurrido desde la hora de reportado el incidente y el tiempo final de solución del problema.
Precisión en errores críticos: Es la eficiencia con que son atendidos los errores que dejan el equipo sin poder dispensar efectivo o fuera de servicio. Precisión en errores no críticos: Es la eficiencia con que son atendidos los errores correspondientes al servicio de primera línea.
Servicios Misceláneos: Son los servicios prestados que no son reportados en un incidente primario. Por ejemplo el cliente refiere que un equipo no está dando efectivo, pero el técnico una vez visitada la localidad se percata de que hay un problema con la electricidad del local, o la promoción esta desgastada, etc. y son reportados al Banco.
Puntualidad: Se refiere al cumplimiento de los acuerdos de horario para visitar las localidades, por ejemplo se acuerda visitar una localidad a una hora específica por los departamentos de seguridad y el equipo técnico.
2.4 Expectativa de los clientes.
Después de conocer los requerimientos de los clientes analizamos que esperaba el cliente sobre estos requisitos, en que porcentaje ellos necesitan que sean cumplidos.
En general los clientes desean que sus expectativas sean cumplidas en el 100% de los contactos con el proveedor de servicios, pero existe un punto en el que su satisfacción es considerada como muy buena y próxima a la perfección.
Debido a la características heterogéneas del servicio esto difícilmente podría ser logrado, pues un servicio podría ser brindado con todos los requisitos que se presume el cliente desea, pero si el cliente no se siente conforme con lo recibido, el servicio simplemente será calificado de malo o medianamente bueno.
Basados en estos concepto se pudo obtener un listado con parámetros a considerar para que un servicio de mantenimiento de cajeros automáticos sea percibido con un alto grado de calidad
Métrica
Objetivo
1 Efectividad General 95%
2 Efectividad en localidades VIP 95%
3 Precisión Error Crítico 98%
4 Precisión Error No Crítico 95%
5 Incidentes 95%
6 Servicios Adicionales 98%
7 Puntualidad en Requerimientos 95%
8 Tiempo de Atención 2 horas zona Metro 95% 9 Tiempo de Reparación menor de 2 horas 95%
2.5 Procedimiento para evaluar el servicio a los clientes.
Los clientes serán encuestados mensualmente y de manera aleatoria, haciendo preguntas al personal operativo que ha recibido el servicio directamente.
Cada 6 meses se hará una encuesta a los empleados a nivel gerencial. Estas encuestas serán una de percepción del servicio y la otra sobre cambios o mejoras que desearían percibir en el futuro.
Para la encuesta mensual se evaluaran todas las llamadas correspondientes a servicios brindados. El nivel de confianza que se desea tener en la encuesta es de un 97% y el universo dependerá de los servicios brindados durante la semana.
Para calcular el tamaño de la muestra utilizamos la siguiente formula
Donde:
n = el tamaño de la muestra. N = tamaño de la población.
Desviación estándar de la población.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. e = Límite aceptable de error muestral.
Una de las condiciones de estas encuestas es que deberá haber por lo menos un elemento encuestado de cada institución bancaria que solicito servicio durante el periodo a encuestar.
2.6 Responsabilidad de la dirección de la empresa.
A la dirección de la empresa se le requiere de la voluntad y decisión para que se cumplan las transformaciones sugeridas, adicionalmente de la autorización de un cambio en la estructura del área de servicios, contratación de nuevo personal y la adquisición de un nuevo sistema de gestión de incidentes.
La dirección de la empresa además deberá tomar un roll más participativo en las iniciativas de mejoras.
2.7 Recursos para la operación del área de servicios.
Los recursos básicos para la prestación de estos servicios son:a) Un sistema de gestión de incidentes
b) Personal para la atención de llamados (Helpdesk). c) Personal de servicio.
d) Herramientas de trabajo (herramientas, celulares con líneas de datos, vehículos rotulado, computadores portátiles)
e) Stock de partes.
f) Personal administrativo.
g) Sistema de compensación departamental y personal (incentivos).
2.8 Software de Gestión de Incidentes.
Para poder alcanzar las expectativas de los clientes se hace necesario un cambio en el software de gestión de incidentes debido a que el sistema que
se tiene hoy en día está diseñado para gestionar un área de servicio donde los equipos son llevados a la empresa para su reparación.
En este sentido se han seleccionado las características básicas que se requieren para que el nuevo sistema pueda apoyar al área de servicio de una manera más efectiva.
Entre las características que se desean en el sistema citamos:
1- El sistema de gestión debe tener una interface gráfica y Web, que permita el acceso controlado desde cualquier punto de la web, mediante la configuración de usuarios.
Dependiendo del usuario otorgado vía web se podrán cerrar ticket, abrir incidentes, o monitorear el estatus de los incidentes reportados. 2- Deberá poder integrarse con otro software de gestión para la apertura
y cierre de incidentes de manera automática.
3- El sistema de gestión debe monitorear el ingreso de estos incidentes versus el horario en que deben de ser atendidos de acuerdo al contrato y colocar los llamados en tres estados:
a) En tiempo para que el servicio pueda ser atendido.
b) En observación si el llamado esta tiene agotado el 50% del tiempo de atención agotado y no hay un técnico comprometido con la hora de la atención.
c) Fuera de rango si el llamado no ha sido atendido en el tiempo contratado.
4- El sistema deberá mantener un estatus de la disponibilidad de los técnicos basado en los llamados asignados a los técnicos y podrá cambiar sus estatus en la medida que estos cierran los llamados que le han sido asignados.
5- El software deberá poder generar reportes, configurables en los cuales se puedan escoger los parámetros de los reportes que se desean generar, como pueden ser:
a) Por cliente.
b) Tiempo de atención. c) Tiempo de reparación.
d) Delimitados por tiempo (hora y fecha). e) Por técnico.
f) De acuerdo al cumplimiento o no de los acuerdos con los clientes. g) Partes utilizadas.
h) Por localidad. i) Por Serie. j) Tipo de falla.
6- La información de los clientes podrá ser fácilmente actualizada, es decir podrán ingresarse nuevos contactos, nuevos equipos, así como retirar equipos de su base instalada, cambios en los requisitos de los servicios por defecto, cambio de ubicación.
7- Sectorizar los equipos y los técnicos.
8- Este sistema podrá registrar las partes utilizadas y conectarla con el incidente en el cual fue utilizada.
9- El sistema podrá generar correos electrónicos automáticos los cuales podrán ser configurados para ser enviados a los clientes, en cada
cierre de incidentes.
10- El sistema tendrá una pantalla activa de monitoreo y una sesión para interactuar con el sistema actualizando los datos de los incidentes, creando llamados, modificando información, etc.
2.9 Helpdesk
El Helpdesk tendrá que cambiar su función, y dejar de ser una entidad de recepción de llamadas y anuncio a los técnicos para tener un relación más activa y participativa en el seguimiento de los llamados.
El área de Helpdesk tendrá dos figuras la de Call Dispatcher y la de Quality control.
En lo adelante el personal del Helpdesk (call dispatcher) recibirán las llamadas de los clientes tomando los datos correspondientes a número de serie, localidad, nombre del cliente, teléfono y detalle del problema a reportar, adicional a esto establecerá la disponibilidad del cliente para recibir la visita del técnico.
Una vez esta información sea ingresada en el sistema el call dispatcher seleccionara entre todos los técnicos, basado en disponibilidad, y ubicación al técnico que mejor cumpla con estas características, para atender el caso dentro del tiempo contratado con el cliente.
La asignación del caso le será notificada al técnico asignado y este confirmara si puede cumplir con el tiempo comprometido con el cliente.
Faltando 1 hora para el vencimiento del llamado el agente del Helpdesk confirmará nuevamente con el técnico que cumplirá con el tiempo acordado, asentando una nota en el sistema indicando la confirmación por parte del personal de servicio.
En caso de que el técnico no pueda llegar a la localidad en el tiempo establecido, el call dispatcher buscara si hay algún personal de servicio con mejores probabilidades de cumplir con el acuerdo. En el caso extremo de que no haya ningún personal que pueda cumplir con el acuerdo, el agente el Helpdesk llamara al cliente y hará un cambio la cita acordada, siempre dejando una nota en el sistema de porque no se puedo cumplir con el acuerdo inicial.
El Helpdesk se encargara de monitorear que los llamados sean completados con la información pertinente, lo más en rápido posible. Esto implica que al personal de servicio se le estará llamando después de transcurridas dos horas después de que se haya registrado la llegada del técnico a la localidad, para cerrar o actualizar en el sistema el incidente creado por el cliente.
En el área de Helpdesk habrá una persona para la recepción de llamados y actualización de estos y una persona para control y supervisión.
En el Helpdesk se podrán registrar las partes requeridas por los técnicos para las reparaciones de los equipos. En el caso de que un técnico requiera de una parte para solucionar una falla reportada por el cliente, el técnico podrá notificar vía telefónica al Helpdesk que pieza (identificada por un número de parte) se requiere. El Helpdesk hará la solicitud de la parte en el sistema y el almacenista la enviara a la ubicación del técnico con uno de los mensajeros o en su defecto el personal de servicio podrá recogerla por la oficina.
La persona encargada de la supervisión es quien se encargara de darle el seguimiento a los llamados que están a punto de expirar su tiempo de atención o su tiempo de reparación.
De igual manera tendrá la misión de monitorear los llamados que puedan ser cancelados, los incidentes que son repetidos para una misma máquina, o el
incremento de un tipo de incidente sobre los niveles normales para cada cliente.
Esta información deberá ser pasada al supervisor técnico para que realice une evaluación de que causa esta desviación en los incidentes. Tendrá que evaluar si es por una situación nueva en el cliente, si es por una deficiencia en el equipo o si es falta de conocimiento del personal técnico o de la persona encargada del cajero automático.
Este tendrá que rendir un informe conjunto con el encargado de calidad al gerente de servicio para tomar las acciones correctivas adecuadas.
2.10 Criterios para la asignación de los servicios.
Los técnicos serán divididos en tres grupos que atenderán tres zonas geográficas del país.
El grupo principal estará ubicado en la zona metropolitana de Santo Domingo y estará compuesto por 6 técnicos y podrán atender la zona sur.
El segundo grupo estará en la zona norte en la provincia de Santiago y estará compuesto por dos técnicos.
Finalmente el tercer grupo estará en la zona este en la provincia de la Romana y estará compuesto por un técnico.
Esta distribución de personal se ha realizado basada en la cantidad de equipos que se tienen en cada zona geográfica. En la zona metro y sur tenemos un 67% de la base instalada y en la zona norte el 23% y en el este un 11%.
Los servicios de los días feriados y fines de semana serán asignados a un personal que estará en calidad de standby. Este concepto hace referencia a
que cada fin de semana habrá un técnico que tendrá la responsabilidad de atender los requerimientos que se presenten durante estos días.
Los servicios serán asignados de acuerdo a la cantidad de llamados que tenga cada técnico. Es decir que se estarán asignando servicios a cada técnico de manera que se equilibren la cantidad que pueda tener uno y otro.
2.11 Administración del stock de partes.
El stock de partes como ente esencial para el buen desempeño del área de servicio tendrá unas adecuaciones dentro de su manejo.
Con la finalidad de limitar las visitas de los técnicos para buscar partes en el almacén se prepara un stock car el cual le será entregado a cada técnico. El será responsable por dicho stock tanto en su administración, disponibilidad, etc.
Al personal de servicio se le entregara un grupo de piezas de costo medio-bajo que representen las partes más utilizadas para las reparaciones de los equipos. El técnico deberá llevar un registro de que piezas son utilizadas en que llamado y para la reposición de las partes en el almacén deberá presentar las partes dañadas.
Se establecerá un sistema de mínimos y máximos para el mantenimiento de las partes en almacén.
En el momento en que las partes en el almacén lleguen a un mínimo en su disponibilidad automáticamente el almacenista recibirá un mensaje del sistema indicando que se tiene que hacer un pedido de piezas. Estas piezas no podrán exceder el máximo establecido.
Para la salida de partes del almacén estas quedaran asentadas en el sistema y la persona que las retira deberá firmar un formulario donde se detalla que
pieza (con su número de referencia) se retira, a nombre de qué llamado se hace, a que cliente pertenece, fecha, nombre de la institución que hizo el reporte y adicionalmente el nombre de quien la entrega.
Las partes remplazadas deberán ser retornadas al almacenista y se llenara un formulario de descargo como constancia de que se la piezas entregadas fueron utilizadas.
2.12 Procedimiento para brindar el servicio por el personal
técnico.
Los técnicos reciben del Helpdesk un llamado en el cual se les notifica el número de incidente reportado por el cliente, la falla reportada, la localidad y el tiempo estimado para la prestación del servicio.
El técnico debe de confirmar al Helpdesk su disponibilidad en cuanto a tiempo y recursos para dicho servicio.
Una vez que el técnico esta apoderado del caso llama al cliente para obtener mayor información del servicio y coordinar la hora de llagada a la localidad. Si la falla es menor y puede ser solucionada por teléfono con la asistencia del cliente el técnico procederá a brindar la asistencia necesaria.
En el caso contrario el representante de servicio se presentara a la localidad. Este deberá portar un carnet de identificación que lo acredita como empleado de la empresa y miembro del área de servicio y un uniforme consistente en camisa tipo polo con el logo de la empresa, pantalones tipo blue jeans con el log de la empresa en el bolsillo derecho de atrás del pantalón.
El técnico llamara al Helpdesk para comunicar que se encuentra en la localidad para brindar el servicio.
El técnico realizara los procedimientos necesarios para diagnosticar la falla reportada y su reparación, si el problema requiere el cambio de partes para la solución del servicio y no está en el stock car, se hará un reporte al Helpdesk para que documente la situación en el sistema y haga la gestión de la parte en el almacén. Si la pieza está en el almacén, la pieza será enviada con el mensajero a la localidad, si la hora y la distancia lo permiten de lo contario se coordinara otra hora para el cambio de la pieza.
Una vez concluido el servicio el técnico llamara al Helpdesk para documentar los detalles del servicio (información sobre la solución del mismo, hora de conclusión y cualquier comentario sobre irregularidades sobre el hecho). Al finalizar el cliente deberá de firmar un formulario de servicio en el cual se describen los detalles del servicio prestado y completar unas preguntas de control sobre el servicio prestado.
