Propuesta de un plan estratégico para la empresa Simplemente Madera Millworks para el periodo 2016-2018

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(1)Universidad Centroamericana PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES. Propuesta de un Plan estratégico para la empresa Simplemente Madera Millworks para el periodo 2016 - 2018. ELABORADO POR: Lic. Ronald Antonio Rojas Montalván 2005020124. Managua, Nicaragua Septiembre, 2015.

(2) TABLA DE CONTENIDO CAPÍTULO. PÁGINA. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 1 1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 2 2 ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL ...................................................................................... 5 2.1 Factores políticos .............................................................................................................. 5 2.2 Factores Económicos ....................................................................................................... 7 2.2.1 Producto Interno Bruto ............................................................................................. 7 2.2.2 Inflación y devaluación .............................................................................................. 8 2.2.3 Salario y Empleo ........................................................................................................ 10 2.2.4 Ambiente macroeconómico .................................................................................. 12 2.3 Factores socioculturales ............................................................................................. 14 2.4 Factores tecnológicos ................................................................................................... 16 2.5 Factores medioambientales....................................................................................... 17 2.6 Factores legales .............................................................................................................. 18 3 ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR MADERA-MUEBLE........................... 20 3.1 Caracterización de la industria ................................................................................. 20 3.1.1 Condiciones básicas ................................................................................................. 21 3.1.2 Estructura del mercado .......................................................................................... 24 3.1.3 Conducta de la industria......................................................................................... 27 3.1.4 Ejecutoria ..................................................................................................................... 29 3.2 Grupo estratégicos ........................................................................................................ 30 3.2.1 Grupo Estratégico 1 (Empresas industrializadas) ....................................... 31 3.2.2 Grupo Estratégico 2 (Empresas semi-industrializadas) ............................ 32 3.2.3 Grupo Estratégico 3 (Empresas artesanales)................................................. 33 3.3 Análisis estructural del sector y la acción del gobierno ................................. 34 3.3.1 Análisis de las fuerzas competitivas .................................................................. 35 3.3.2 Acción del gobierno .................................................................................................. 42 4 ANALISIS INTERNO ............................................................................................................ 45 4.1 Antecedentes de la empresa ...................................................................................... 45 4.2 Datos Generales .............................................................................................................. 47 4.2.1 Estructura Organizativa ......................................................................................... 47 4.2.2 Cultura y Valores ....................................................................................................... 49 4.2.3 Productos y servicios ............................................................................................... 50 4.3 Desempeño operativo de los últimos dos años .................................................. 52 4.3.1 Operaciones................................................................................................................. 52.

(3) 5. 6. 7 8. 4.3.2 Ventas y Mercadeo.................................................................................................... 54 4.3.3 Diseño y desarrollo de productos ....................................................................... 55 4.3.4 Finanzas ........................................................................................................................ 56 4.4 Situación actual............................................................................................................... 57 4.4.1 Cadena de Valor ......................................................................................................... 58 4.4.2 Modelo de Recursos y Capacidades ................................................................... 79 4.4.3 Perspectivas ................................................................................................................ 86 CONCLUSIONES DE ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ................................ 91 5.1 Análisis de Oportunidades y Amenazas ................................................................ 91 5.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades ...................................................................... 95 5.3 Matriz VRIO .................................................................................................................... 100 PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................................................... 103 6.1 Declaración de la misión, visión y valores ......................................................... 103 6.2 Establecimiento de objetivos estratégicos ......................................................... 105 6.3 Planteamiento estratégico........................................................................................ 106 6.3.1 Matriz MPC ................................................................................................................ 106 6.3.2 Matriz EFE.................................................................................................................. 107 6.3.3 Matriz EFI ................................................................................................................... 108 6.3.4 Matriz IE ..................................................................................................................... 110 6.3.5 Matriz FODA .............................................................................................................. 111 6.3.6 Matriz PEEA .............................................................................................................. 117 6.3.7 MPEC ............................................................................................................................ 120 6.3.8 Matriz estrategias competitivas ........................................................................ 121 6.3.9 Evaluación e implantación de las estrategias .............................................. 123 6.4 Plan de acción................................................................................................................ 130 6.5 Control y evaluación de las estrategias ............................................................... 131 6.5.1 Desarrollo de Mercados ........................................................................................ 131 6.5.2 Desarrollo de Productos ....................................................................................... 132 6.6 Presupuesto ................................................................................................................... 133 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 134 ANEXOS .................................................................................................................................. 136.

(4) Índice de Tablas, Graficas e Imágenes. GRAFICOS 1 Proyección del PIB en Nicaragua hasta el 2015. 2 Inflación nacional mensual (Variación porcentual acumulada). 3 Tasa de desempleo abierto trimestral 4 Proyección del PIB a nivel mundial 5 Proyección del PIB de los principales países del Mundo 6 Distribución población por edad 7 Matriz IE 8 Gráfico Matriz PEEA. PÁGINA 8 9 12 13 13 16 110 119. FIGURAS 1 Sector maderero en Nicaragua (madera y mueble) 2 Grupos estratégicos de la industria madera-mueble 3 Fuerzas competitivas Michael P. 4 Organigrama Simplemente Madera 5 Unidad de medida de la madera (Pies Tablar) 6 Árbol de indicadores 7 Estrategias competitivas. PÁGINA 25 34 35 48 62 104 122. TABLAS 1 Principales indicadores macroeconómicos de Nicaragua 2 Salario mínimo en Nicaragua 2015 3 Distribución de la población (5 principales departamentos) 4 Pymes más representativas de la industria madera-mueble 5 Cinco fuerzas de Porter, Entrantes potenciales 6 Cinco fuerzas de Porter, Compradores 7 Cinco fuerzas de Porter, Proveedores 8 Cinco fuerzas de Porter, Competidores existentes 9 Cinco fuerzas de Porter, Productos sustitutos 10 Ventas históricas SMM (en miles) 11 Indicadores Financieros históricos 12 Indicadores Financieros 13 Resumen FODA 14 Análisis VRIO 15 Factores críticos de éxito. PÁGINA 10 11 15 28 35 37 38 39 41 55 57 70 99 102 106.

(5) 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37. Matriz EFE Matriz EFI Resumen FODA Cruce de variables (Estrategias FODA) Matriz de orientación de estrategias Tamizaje de estrategias Matriz de jerarquización de estrategias Matriz de selección de estrategias Matriz PEEA (Factores internos y externos) Matriz MPEC Características según la estrategia competitiva Matriz de adecuación racional Matriz de adecuación empírica Matriz de factibilidad Matriz de factibilidad Matriz de aceptabilidad Resumen de matrices Matriz de Plan de Acción Matriz CMI (Desarrollo de Mercados) Matriz CMI (Desarrollo de Productos) Presupuesto por acciones Presupuesto por objetivos. ANEXOS. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13. Cadena de Valor (Actual) Cadena de valor (Propuesta según estrategias) Encuesta equipo gerencial Encuesta a colaboradores Entrevistas para las Perspectivas Estado de Resultado Proyectado Matriz Objetivos estratégicos Vs. Estrategia Diagrama sector forestal Hornos de secado SM Millworks Línea One Tree® Línea Furniture Línea Prefab Structures Línea Third Party Manufacturing. 107 109 111 113 114 115 115 116 118 120 122 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 133. PÁGINA. 136 136 137 138 139 140 140 141 141 142 142 143 143.

(6) RESUMEN EJECUTIVO El objetivo general del presente estudio es hacer una propuesta de las estrategias corporativas que debe implementar Simplemente madera Millworks para mejorar su condición actual a nivel de su administración estratégica.. En el análisis del macro entorno se puede observar las perspectivas favorables que posee el país en términos económicos, así mismo la ventaja de crecimiento para los próximos años. A nivel de la industria se puede observar un total de tres grupos estratégicos, ubicando a Simplemente Madera Milworks en el grupo número 1 donde los aspectos como diseño, calidad de manufactura, capacidades y otras características de diferenciación son cruciales.. También se realizó un análisis FODA donde se pueden observar las áreas que están agregando valor a la compañía y aquellas que representan oportunidades de mejora para fortalecer aún más la gestión de Simplemente Madera Milworks. Esto acompañado de análisis como matriz VRIO y el modelo de recursos y capacidades, esto permite tener una visión clara de la compañía y permite ver que aunque existen ventajas competitivas el aspecto estratégico de largo plazo es muy pobre.. Posteriormente se desarrolla el plan estratégico de la empresa, partiendo de la formulación de su misión y visión, posteriormente se analizaron varias matrices que según los resultados obtenidos deriva un lineamiento estratégico que puede seguir la empresa para ser consecuente con los objetivos estratégicos planteados.. Las estrategias seleccionadas son desarrollo de mercado y desarrollo de productos, ambas con el fin de aprovechar la ventajas competitivas que posee la organización y disminuir las debilidades encontradas, cada una de las estrategias posee un plan de acción y un cuadro de mando integral que permite dar seguimiento y evitar desviaciones del plan estratégico recomendado.. 1.

(7) 1. INTRODUCCIÓN. Pocas o muchas empresas pueden competir en un mismo sector o industria, sin embargo la cantidad no es lo importante, lo que realmente importa es utilizar estrategias competitivas con el objetivo de diferenciarse del resto de empresas del sector o industria a la que se pertenece.. El presente estudio se realizó en la empresa SM Millworks, ubicada en el municipio de Ciudad Sandino, departamento de Managua, empresa perteneciente a la industria madera-mueble y con más de 15 años de experiencia en la transformación de productos de maderas preciosas Nicaragüenses, dentro de sus principales productos están muebles de hogar, oficinas y muebles para proyectos hoteleros.. En el año 2014 SM Millworks alcanzo niveles de ventas históricos, sin embargo el presente año ha sido muy diferente provocando un déficit financiero y problemas de alcance de metas de ventas, hasta la fecha la empresa ha tenido que hacer planes de reducción de gastos y cambios organizacionales para poder alcanzar un punto de equilibrio financiero, pero aún no se han alcanzado. Con una marca reconocida a nivel nacional y centroamericano, los socios están dispuestos a continuar con el proyecto sin embargo requieren de un plan que alcance resultados positivos en el corto o mediano plazo.. Con esta necesidad por parte de la Junta Directiva y al mismo tiempo requerida por el equipo gerencial, el objetivo general del presente estudio es formular una propuesta de plan estratégico para la empresa SM Millworks, el cual se utilizará entre el año 2016 y 2018.. El alcance del presente estudio queda delimitado a la elaboración de una propuesta de plan estratégico con sus respectivas estrategias y acciones para la empresa SM Millworks para un periodo de 3 años comprendidos entre el 2016 y 2018. 2.

(8) El presente estudio posee un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo, en relación a la aplicabilidad, es una investigación documental y de campo, ya que se utilizará información documentada de entrevistas con el equipo gerencial y principales ejecutivos. El alcance de este estudio es exploratorio porque muestra la situación actual en la que se desarrolla SM Millworks y descriptivo porque se detallan los procesos y recursos dentro de la misma. Se trabajará con fuentes de recolección de datos primarios, así como secundarios, estos últimos basados en información existente de las leyes del país, sitios Web e instituciones del estado.. Por ser una industria poco desarrollada a nivel nacional, la principal barrera es la falta de información actualizada que permita analizar adecuadamente la industria, para poder superarlas será necesario la búsqueda de informes, documentos y análisis realizados por instituciones no gubernamentales y/o instituciones del estado, además entrevistas a ejecutivos de Simplemente Madera Millworks los cuales poseen una experiencia de más de 15 años en la industria.. En el capítulo número uno estará enfocado en la introducción, en este capítulo se podrá encontrar el objetivo de la investigación, justificación, alcance, metodología y limitaciones del mismo.. En el capítulo número dos, se podrá apreciar el análisis macro ambiental, para esto se utilizara la herramienta del modelo de James Austin, en donde se identificaran los aspectos más relevantes en relación a los factores económicos, políticos, demográficos y culturales y como estos presentan oportunidades y amenazas a SM Millworks.. En el tercer capítulo se abordará en tres partes, la primera enfocada en el desarrollo del modelo de caracterización de la industria, este estará enfocado en las condiciones básicas, la estructura de mercado, conducta y ejecutoria de la misma con el fin de entender las principales características y factores que más inciden en la industria madera-mueble. 3.

(9) Posteriormente se realizará una análisis de los grupos estratégicos que se encuentran en la industria delimitando de esta forma el contorno competitivo de SM Millworks, permitiendo un mejor enfoque de la propuesta estratégica y la última parte estará enfocada en el análisis estructural del sector, mediante la metodología de las 5 fuerzas industriales de Porter, en conjunto con la acción del gobierno, lo cual permitirá determinar el grado de atractivo industrial y en manos de qué fuerza está quedando la rentabilidad de la industria.. En el capítulo cuarto se realizará un análisis interno de SM Millworks, a través del análisis de sus resultados obtenidos en los últimos dos años, para poder obtener información confiable se utilizaran herramientas/modelos como el análisis de cadena de valor y el estudio de recursos y capacidades, los resultados obtenidos se utilizarán para conocer la eficiencia de la organización y el análisis de sus fortalezas y debilidades, al final se indicarán las medidas a corregir para sustentar la propuesta de plan estratégico.. Con el fin de concentrar información y que esta nos permita identificar fuentes de ventajas competitivas, en el capítulo número cinco se realizara un resumen donde se podrá apreciar las conclusiones del análisis FODA para luego realizar de manera eficiente el desarrollo del plan estratégico.. El último capítulo el cual es el capítulo número seis estará enfocado en la propuesta del plan estratégico, iniciando con la identificación de la filosofía organizacional, pasando por el establecimiento de los objetivos estratégicos y por último el plan de acción con su respectivo cuadro de mando integral, todo esto como parte central del presente estudio.. 4.

(10) 2. ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL. El macro ambiente o macro entorno es la capa o entorno más general que rodea a un país y en todo caso a una industria, toda empresa debe estar clara y conocer las variables más importantes de este entorno ya que las mismas pueden incidir de manera directa en la organización, entender cómo funciona cada una de estas variables y como estas afectan a un país o industria es clave para una nación, industria y por supuesto para la compañía.. El conocimiento de estos factores permiten a la empresa adecuar su estrategia de tal modo que puede hacer frente a los posibles cambios que puedan ocurrir en el futuro, esto permite anticipar premisas, consecuencias negativas y al mismo tiempo posibles soluciones, desarrollando. planes de acción para cumplir los. objetivos planteados, para poder entender las principales influencias de estas variables se realizará un análisis a través del Marco de PESTEL el cual veremos a continuación.. 2.1. Factores políticos. Con un clima político y gubernamental estable donde la relación entre el gobierno y la empresa privada está generando sus primeros frutos a través de indicadores económicos estables, tal y como lo menciona el informe “Guía del inversionista 2013-2014” donde se indica lo siguiente: Nicaragua ha experimentado un crecimiento económico sostenido como resultado del manejo disciplinado de sus políticas fiscales, financieras, monetarias y cambiarias. La legislación y procedimientos administrativos relacionados a negocios han contribuido a un fuerte ingreso de inversión extranjera en los últimos años.. El gobierno ha tratado de hacer una gestión muy cercana con la empresa privada, el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM), en cuanto a la elaboración de leyes, lo cual ha contribuido a mejorar el clima de inversión en el 5.

(11) país. Desde el entendimiento y diálogo con el Consejo Superior de la Empresa Privada (COSEP), se ha logrado mantener una estabilidad política y económica.. En la búsqueda de un marco económico y de inversión sano se creó PRO Nicaragua, la agencia oficial de promoción de inversiones y exportaciones del país, que como lo indica sus informes tiene como objetivo principal coordinar los esfuerzos de promoción de inversiones y asegurar el desarrollo exitoso de estos proyectos, al mismo tiempo afirma la postura positiva del gobierno hacia la inversión extranjera directa.. Por otro lado el gobierno ha impulsado la creación de leyes y normativas enfocadas en mejorar la productividad de las diferentes industrias, aunque la industria madera-mueble ha sido y es considerada una industria delicada por su efecto negativo en temas ambientales, el gobierno ha sabido manejar esta situación a través de leyes y normativas que son administradas y supervisadas por el Instituto Nicaragüense Forestal (INAFOR), el cual es el principal contacto entre el gobierno y las empresas forestales, sus principal objetivo es la reducción o eliminación del contrabando de madera (madera ilegal).. El aspecto más negativo por parte del ambiente político es la perdida de la línea divisoria entre lo que es el Partido y el Estado. Se da una fusión Estado-Partido desde el mismo momento en que tanto la dirección partidaria con la presidencia de la República funcionan en el mismo local y las decisiones políticas se confunden con las decisiones gubernamentales, sumado a este punto la no separación de actividades estatales de cada una de las instituciones con actividades partidarias.. En muchas ocasiones algunas instituciones ponen primero el color político y no las prioridades que deben asistir como instituciones, ocasionando retrasos en muchas gestiones necesario para el desarrollo económico del país.. 6.

(12) 2.2. Factores Económicos. A pesar que la economía mundial ha sufrido en los últimos años grandes afectaciones como la crisis de EEUU (2008-2009), Nicaragua como país no ha sido afectado de manera directa por estas crisis y más bien ha mostrado un crecimiento económico en los últimos 7 años, por ejemplo y según cifras del Banco Central de Nicaragua (BCN) el crecimiento del PIB desde el 2007 hasta el 2014 ha sido del 43% pasando de 1,330.8 a 1,904.7. El desempeño de los últimos años se debe principalmente a crecimiento económico y del empleo, estabilidad de precios, consolidación de las finanzas públicas y un nivel de deuda pública sostenible, todo esto soportado en el último informe anual emitido por el Banco Central de Nicaragua (BCN) en el año 2014. Para poder valorar de manera adecuada y técnica estos resultados, a continuación se aborda el desempeño de las principales variables económicas en los últimos años.. 2.2.1 Producto Interno Bruto. Uno de los indicadores claves es el Producto Interno Bruto (PIB), en el periodo de la recesión en EEUU mostro un efecto negativo hasta el punto de estar en. -2.2,. pero a partir del 2010 ha mostrado resultados positivos y según las proyecciones este se mantendrá bajo la misma tendencia, según el Gráfico # 1 (proyección del PIB para los próximos años) muestra los posibles escenarios que pueden ocurrir para los próximos dos años.. 7.

(13) Gráfico 1: Proyección del PIB en Nicaragua hasta el 2015. Fuente: FUNIDES. Según el FUNIDES El Producto Interno Bruto (PIB) en 2014 tuvo un crecimiento de 4.7 por ciento, una aceleración con respecto al 2013. La actividad económica se aceleró́ principalmente en el último trimestre del año, en parte producto de la reducción de los precios del petróleo que favoreció́ algunos sectores, incremento en las inversiones y aceleración del sector construcción. Las condiciones externas favorables, especialmente el crecimiento de la economía de los EEUU tuvieron efectos positivos durante el 2014 y se espera la misma tendencia para el presente año.. 2.2.2 Inflación y devaluación. Ante de ver los resultados obtenidos como país es importante conocer cuáles son las principales variables que influyen en estos dos indicadores, según el Banco Central de Nicaragua (BCN) las variables de mayor impacto son: a. Deslizamiento cambiario b. Factores climáticos adversos c. Precios mundiales del petróleo 8.

(14) d. Políticas de subsidios e. Políticas de estabilización de precios Tanto las políticas económicas ligadas a la inflación como la devaluación han estado enfocadas en mantener los resultados de los últimos años y evitar que estos muestren deviaciones negativas, esto permite mayor confianza y seguridad a nivel interno y externo (inversionistas), los resultados de estas políticas (estabilidad) podemos observarla el en gráfico # 2.. Gráfico 2: Inflación nacional mensual (Variación porcentual acumulada). Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN). Por otro lado el régimen cambiario con una devaluación de 5 por ciento anual, es sin duda uno de los determinantes más importantes, esto es así́ por el traspaso de la devaluación nominal a la inflación, que es reflejo de la alta indexación de precios, mecanismo por el cual los agentes económicos buscan protegerse de la devaluación de la moneda doméstica. La estabilidad de ambas variables como se mencionó anteriormente se debe a políticas que se poseen como país, pero también a los indicadores como inflación de nuestro principal socio económico en este caso Estados Unidos y el comportamiento estable o favorable de las variables internacionales como el petróleo, a continuación en la tabla # 1 un resumen agrupado de los resultados de los últimos años. 9.

(15) Tabla 1: Principales indicadores macroeconómicos de Nicaragua Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN). 2.2.3 Salario y Empleo Como se ha venido mencionado la mayoría de las políticas impulsadas por el gobierno y las instituciones/ministerios del estado están acompañadas de una estrategia nacional y al mismo tiempo con la participación de los principales ejes económicos del país, en el caso del salario la empresa privada a través del COSEP es quien participa en el proceso de establecer los acuerdo de incremento de salario mínimo. En los últimos años los incrementos salariales se dan de forma anual y en dos etapas de manera semestral, como lo indica el Ministerio del Trabajo (MITRAB) lo que se procura es la estabilidad laboral y la preservación y atracción de nuevas inversiones, la Comisión Nacional de Zona Franca, el MITRAB y los trabajadores de zona franca consensuaron el ajuste al salario mínimo para este sector para el periodo 2014-2017. Por ende los salarios de los trabajadores de zona franca se ajustaron en 8 por ciento anual, vigente a partir del primero de enero de 2014, la tendencia de los últimos años es de un incremento promedio del 8% al 10% anual, en el caso del 2015 la tendencia se mantiene, tal y como lo muestra la tabla #2.. 10.

(16) Tabla 2: Salario mínimo en Nicaragua 2015 Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). En el caso del empleo los datos analizados son los expuestos por el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social (INSS), aunque este no refleja el sector informal el cual es muy importante en la económica Nicaragüense, según las estadísticas en el 2014 se registró una afiliación promedio de 710,071 personas, lo que representó un crecimiento de 5.4 por ciento (8% en 2013). En términos interanuales el crecimiento de la afiliación fue igual al incremento de la afiliación promedio. Según un informe del año 2013 del Banco Mundial (BM), “Los empleos son la piedra angular del desarrollo y sus beneficios van mucho más allá de los simples ingresos.” Lo que nos lleva a concluir que un país con menor índice de desempleo es un país próspero y con alto porcentaje de desarrollo económico y social. En Nicaragua la tasa de desempleo ha estado beneficiada por el crecimiento económico, aunque aún no muestra una estabilidad y/o disminución constante es positiva en relación a los años anteriores, en la gráfica # 3 se muestra la tendencia de los últimos años. 11.

(17) Gráfico 3: Tasa de desempleo abierto trimestral Fuente: INIDE. 2.2.4 Ambiente macroeconómico. No podemos solo ver el efecto a nivel interno, ya que este tiene una relación directa con el resto del mundo y cualquier cambio o tendencia repercute directamente en los indicadores microeconómicos, el efecto de mejora no solamente es a nivel de país, sino a nivel mundial.. En el gráfico # 4 podemos observar las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI)) donde muestra una recuperación por parte de la economía mundial. y. esto. en. consecuencia. tiene. efecto. positivos. en. Nicaragua. principalmente en las exportaciones que se realiza a economías como Estados Unidos y la Unión Europea.. 12.

(18) Gráfico 4: Proyección del PIB a nivel mundial Fuente: FMI. Como podemos observar el efecto es positivo y sobre todo refleja un crecimiento constante favoreciendo en gran medida a países como Nicaragua que dependen del crecimiento económico del resto de los países para poder ofrecer sus productos de exportación, en el siguiente gráfico se puede apreciar el crecimiento proyectado por la Organización Mundial del Comercio (OMC) a las principales economías del mundo, entre ellas dos de los principales socios comerciales de Nicaragua (E.E.U.U. y U.E.).. Gráfico 5: Proyección del PIB de los principales países del Mundo (dos hipótesis baja y alta) Fuente: Secretaria de la OMC. 13.

(19) En el gráfico # 5, se pueden observar las proyecciones realizadas por la Organización Mundial del Comercio (OMC), las cuales indican que dos de los principales socios comerciales que posee el país muestran un crecimiento constante y satisfactorio, lo cual permite poseer confianza y además realizar proyecciones comerciales y de inversión, también es importante ya que otros países muestran el mismo comportamiento entre ellos China, Japón, Brasil entre otros.. En el caso de Nicaragua el crecimiento y estabilidad económica da como resultado confianza de inversión y sobre todo permanecer o invertir más en el país, elementos como los ciclos económicos, tendencias de crecimiento, marco financiero (bancos y políticas fiscales) e inflación son aspectos que se toman en cuenta para seguir confiando en el país.. 2.3. Factores socioculturales. Con un población estimada de 6 millones de habitantes, para este tipo de trabajo es importante analizar aspectos como su distribución y a que se dedica la población actual, en la tabla número tres podemos apreciar la distribución y peso porcentual de la población nicaragüense en los 5 principales departamentos del país. La estructura racial se compone de 69% mestizos, 17% blancos, 9% negros y 5% indios. Se estima que el 40% de la población habita en el medio rural y 60% en zonas urbanas, una gran mayoría de esta última concentrada en Managua.. Si nos referimos al ámbito rural la fuente de empleo principal es la agricultura, en segundo lugar se encuentra las micro empresas de servicios, el comercio y construcción de obras públicas, la pobreza rural es un problema medular y una tarea urgente y cuya solución se ve limitada fundamentalmente por la ausencia de inversión privada y pública para generar empleo.. 14.

(20) Entre otras estadísticas importantes para calificar a la población nicaragüense destaca el nivel de alfabetismo que es de únicamente del 4.73 por ciento según los últimos reportes del gobierno, aunque este es un número positivo, problemas como acceso a la educación superior ya sea técnica o universitaria son problemas que aún no se resuelven y que tiene un impacto negativo en la economía nacional.. Según un estudio elaborado por PRO Nicaragua este indica que la población de Nicaragua es joven y dinámica, 77 por ciento de la población total tiene menos de 39 años y la fuerza laboral del país es de 3.2 millones, la población se caracteriza por ser flexible, con buenos hábitos laborales, con una curva de aprendizaje rápida y bajas tasas de absentismo y rotación. Estas cualificaciones han permitido que Nicaragua se posicione como una de las más competitivas y productivas de la región en términos de capital humano.. Tabla 3: Distribución de la población (5 principales departamentos) Fuente: INIDE. Con una tasa de crecimiento estimada de 1.22% entre el 2010 y el 2015, Nicaragua presenta una población bastante joven siendo un 51% femenina y el restante 49% masculina, todos estos datos presentado por el Instituto Nacional de Información de Desarrollo (INIDE), así mismo este Instituto muestra la distribución poblacional por edad, la cual se puede observar en la gráfica # 6.. 15.

(21) Gráfico 6: Distribución población por edad Fuente: INIDE. 2.4. Factores tecnológicos. El factor común de éxito de los países asiáticos ha sido el apoyo de sus gobiernos a la educación y al mismo tiempo dar la importancia que requiere el aspecto tecnológico, en estos países la educación científica en todos los niveles es vital para desarrollar la economía. Por el contrario en Nicaragua hasta hace muy poco tiempo es que se percibe el rol esencial que juega la educación superior en ciencia y tecnología en el desarrollo del país, una de las instituciones a cargo de este desarrollo es La Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICYT).. También en Nicaragua las Universidades y centros de investigación deben vincularse profundamente al sector productivo y a la sociedad. Es necesario reformar los sistemas de educación superior que funcionan bajo esquemas académicos tradicionales.. En Nicaragua se encuentran disponibles los siguientes servicios: a. Internet: Servicio fraccionado hasta full DS3. b. Conexión de Voz: Líneas analógicas o digitales. c. 4G: Tecnología WiMAX a través de fibra óptica e inalámbrica (microondas) para Internet y telefonía móvil. 16.

(22) El problema principal radica en el uso de las tecnologías y la falta de interés por parte del gobierno y de muchas empresas privadas en reconocer el rol multiplicador productivo que poseen las IT. En el diario digital “El 19 digital” se publicó la noticia sobre la iniciativa de banda ancha en Nicaragua, durante la clausura el primer diálogo regional para el desarrollo de la Banda Ancha en la región centroamericana, Ki Hun Paek (Representante del gobierno de Corea), director general de la Oficina Política de las TIC, confirmó el apoyo de su Gobierno en el desarrollo del proyecto del Centro de Estudios Avanzados de Banda Ancha en Nicaragua, lo que conllevará la preparación y capacitación de profesionales gubernamentales y del sector privado, así como crear las condiciones de acceso y uso de las nuevas tecnologías de la información a cada ciudadano nicaragüense y centroamericano.. 2.5. Factores medioambientales. Con un enfoque de “garantizar un medio ambiente sano y saludable para las y los nicaragüenses”, el gobierno de Nicaragua ha dejado clara la importancia que tiene el cuido del medio ambiente para el crecimiento y desarrollo económico.. Nicaragua posee una amplia gama de recursos naturales y biodiversidad de mucho valor escénico, investigativo, social, económico y ambiental, entre los principales recursos destacan los hídricos, con el Lago de Nicaragua como el principal reservorio de agua, el bosque natural (56,246 Km2 representando el 41.0 por ciento del territorio nacional), la biodiversidad ( 36.5 por ciento de la diversidad de los ecosistemas de Centroamérica está en Nicaragua), y las reservas geológicas de gran importancia económica para el país.. 17.

(23) Institutos como el INAFOR y el MARENA son los principales Institutos que el gobierno utiliza para llevar a cabo toda esta política nacional, según el MARENA los ejes de esta política son educación ambiental para todas y todos, más bosques para el futuro, conservación de fuentes de agua y el control y la reducción de la contaminación, a través de lineamientos estratégicos que tienen que ver con desarrollar la educación ambiental desde amplias movilizaciones populares, impulsar la Cruzada Nacional de Reforestación, elaborar planes de ordenamiento, planes de manejo, protección de cuencas hidrográficas, establecimiento de mecanismos de pago por servicios ambientales en recursos hídricos y asegurar el cumplimiento de medidas de gestión ambiental, respectivamente.. La ley que regula todo el marco medioambiental es la ley No. 217, LEY GENERAL DEL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES. Esta ley tiene como fin establecer las normas para la conservación, protección, mejoramiento y restauración del medio ambiente y los recursos naturales que lo integran, asegurando su uso racional y sostenible, de acuerdo a lo señalado en la Constitución Política.. 2.6. Factores legales. El marco legal en Nicaragua posee una armonía única. Nicaragua tiene los Códigos Civiles y Comerciales, pilares de la legislación de las inversiones en el país, por otra parte, estos pilares están complementados por regulaciones especiales, estos regulan aspectos específicos del clima de negocios del país así como: contratos, préstamos, Incentivos de inversiones y exportaciones, acciones de mercado, banca, bienes raíces, etc.. En Nicaragua, el derecho a la propiedad privada es protegido por nuestra Constitución, en el artículo 5, “Principios de la Nación Nicaragüense”. Adicionalmente, la Constitución Política del país establece las garantías legales para que los extranjeros obtengan los mismos derechos que los nicaragüenses. 18.

(24) La regulación de las actividades de la industria madera-mueble están vinculadas directamente con el INAFOR y este a su vez se soporta en la ley número 462 “Ley de conservación, fomento y desarrollo sostenible del sector forestal y también esta ley está soportada por resoluciones administrativas como son 17-2002, 68-2011 y 69-2011 todas enfocadas en soportar de manera específica acciones o regulaciones de la industria. Después de la Constitución Política las leyes de mayor impacto a nivel nacional son: a. El código de comercio b. El Código del Trabajo, Ley no.185 c. Ley de Seguridad social y su reglamento, decreto no. 974 d. Ley de Justicia Tributaria y Comercial, Ley no. 257 e. Código tributario. l f. Ley de Defensa del Consumidor. Ley no. 182. 19.

(25) 3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR MADERA-MUEBLE. Aunque un ambiente/sector es muy amplio, conocerlo es fundamental para poder competir en la industria en la que una compañía pertenece, este conocimiento permite definir claramente sus oportunidades y amenazas y al mismo tiempo poseer una estrategia competitiva adecuada a las necesidades de la organización. Según Porter (1982), “La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa.” Como se mencionó anteriormente el efecto de las variables macroeconómicas en un país afectan directamente a todas las industrias, unas más que otras, pero el efecto es general en todas, cómo reacciona cada empresa en su industria dependerá de que tan preparada se encuentra y esa preparación está basada en la posición que posee una empresa en la industria a la que pertenece es decir su nivel de competitividad. Para poder desarrollar este acápite es necesario la clarificación del sector y la industria que se abordara: a. Sector de la economía: Manufactura b. Industria: Madera-Mueble. 3.1. Caracterización de la industria. Para poder evaluar la caracterización general de la industria utilizada en el presente estudio se utilizará el modelo de análisis de organización Industrial, el cual comprende cuatro elementos de análisis: a. Condiciones Básicas b. Estructura de Mercado c. Conducta 20.

(26) d. Ejecutoria.. Para poder entender la industria madera-mueble es necesario conocer las características del sector y además indicar su posición competitiva, siendo un sector en crecimiento y con muchas oportunidades de mejora a nivel nacional e internacional, A continuación se procederá a caracterizar la industria en base a los cuatro elementos enunciados anteriormente.. 3.1.1 Condiciones básicas. Desde el punto de vista de la demanda el producto ofrecido por la industria madera-mueble posee una elasticidad relativamente inelástica, ya que el mercado está dispuesto a pagar un poco más por algunos elementos de diferenciación ofrecidos tales como calidad de la madera, diseños y durabilidad. Según José Méndez (2012) “La demanda relativamente inelástica se da cuando la cantidad demandada varia en forma menos que proporcional al cambio que ocurre en el precio.”. Por consiguiente las variaciones de precios deben ser basadas en análisis adecuados para buscar la mayor rentabilidad, elementos de diferenciación como la materia prima, diseños, certificaciones entre otros ayudan a que el cambio proporcional en relación al incremento del precio sea mayor. Si a esto le sumamos la cantidad de productos sustitutos que posee este industria, es necesario hacer un análisis adecuado del segmento del mercado al que la empresa debe dirigirse con el fin de ofrecer una ventaja competitiva que se diferencia de los productos sustitutos ofrecidos, por ejemplo productos de metal, hierro, plástico, vidrio entre otros de menor demanda.. 21.

(27) Existe otro tipo de producto sustituto de mayor fuerza competitiva y que cada vez más está tomando mayor fuerza en el mercado nacional, estos son productos de madera pero de especies tradicionales y además con copias de diseños y con fallas estructurales y sin proceso tecnificado de secado, pero ofrecidos al mercado como un producto de alta calidad.. El método de compra está dividido en dos formas, la primera es de manera directa y la segunda a través de canales de comercialización, la primera representa alrededor del 70% de las ventas del mercado, la segunda forma de comercialización es para proyectos de gran envergadura, proyectos de lujo e inclusive proyectos internacionales. Aunque existen meses de mayores niveles de compra (estacionalidad) el consumo en promedio es similar, sin embargo los meses de mayores niveles de ventas son Marzo-Mayo y de Octubre-Diciembre. El mercadeo utilizado por la mayoría de los competidores de la industria es a través del mercado directo ya sea a través de publicidad en revistas enfocada en la industria de la construcción o en ferias organizadas por el gobierno o por el sector privado. La idea de este tipo de mercadeo es dar a conocer los tipos de productos ofrecidos y las características distintivas que posee una compañía en relación a otra. Al analizar la Oferta podemos identificar que las características del productos son la clave para la diferenciación del resto de los competidores del mercado, no solo basta con ofrecer un producto, sino en conocer su calidad y para la industria madera-mueble la calidad entre otras variables está constituida por el diseño, materia prima, secado y el acabado.. Por el lado de la oferta las principales problemáticas que se enfrentan son el sacado de la madera, actualmente son muy pocas las empresas que poseen este tipo de maquinaria (hornos de secado) y las que la poseen son semi-artesanales, la problemática radica en que la calidad del secado es clave para la durabilidad y calidad del producto final. 22.

(28) Nicaragua como país posee una debilidad en el aspecto tecnológico, en Nicaragua no existe un instituto o empresa privada que ofrezca servicios tecnológicos de la madera tales como: pruebas de resistencia, mediciones de comportamiento de la madera en función del ambiente, pruebas de pegamento entre otras.. Las políticas del gobierno hacia la industria madera-mueble están enfocadas en supervisión y exigencias de leyes para erradicar o por lo menos combatir el tráfico ilegal de la madera, aspectos como los incentivos a empresas de reforestación y plantaciones son parte de las políticas que ofrece el gobierno para incentivar la industria.. Aunque no existe datos del origen de esta industria, se puede afirmar que por aspectos culturales data de varios años y que los departamentos con mayor historia en el país son Masaya y Granada, siendo el primero el de mayor historia. Un estudio presentando por Proponce (Programa de cooperación en Nicaragua para el desarrollo de las mujeres y poblaciones excluidas) indica que los últimos años el país se ha convertido en un exportador neto de materias primas, o sea madera aserrada de diferentes especies, y es importador de productos elaborados de madera.. Si hablamos de crecimiento podemos observar que las exportaciones de madera y derivados de madera han venido disminuyendo de US$ 15 millones en 2004 hasta US$ 8 millones en 2007, mientras que el valor de las importaciones totales de productos de madera se ha incrementado de US$ 10 millones en 2004 hasta US$ 20 millones en 2007.. Las exportaciones de muebles oscilaron entre US$ 0.3 y 0.7 millones, en cambio las importaciones oscilaron entre US$ 10-12 millones, durante el mismo periodo, para abastecer una demanda nacional cada vez más en incremento. Aunque. 23.

(29) Nicaragua tiene un gran potencial forestal, no está aprovechando la oportunidad del Mercado internacional de maderas tropicales. 3.1.2 Estructura del mercado. En Nicaragua existen alrededor de 4,000 empresas pertenecientes a la industria madera-mueble, la mayoría concentradas en los departamentos de Masaya, Granada y Managua, en estos departamentos las empresas principalmente se dedican a la manufactura de la madera aserrada y en un nivel más bajo a la extracción de madera de reforestación. Por las características de la industria se considera. competencia. monopolística. principalmente. por. aspectos. de. diferenciación ofrecidos por algunos competidores de la industria (muy pocos).. Los departamentos con mayores índices son Rivas, León y Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN), por falta de información por parte de las instituciones del estado no se puede indicar cuales pertenecen a la micro, pequeña, mediana y grande empresa.. Dentro de las características de diferenciación que posee esta industria está la calidad de la materia prima, la capacidad de secado, la capacidad de diseños, la certificación de sus procesos. y materia prima y sobre todo la capacidad de. producción.. Como nos indica la Figura # 1, solamente 10 de aproximadamente 4,000 empresas están certificadas, es decir solamente el 0.25%, esto es un elemento de oportunidad que la industria debe aprovechar para ser más competitiva en el mercado nacional y al mismo tiempo abrirse a mercados internacionales.. 24.

(30) Figura 1: Sector maderero en Nicaragua (madera y mueble) Fuente: El nuevo diario. Otro gran elemento que influye en el mercado es la capacidad de diseños y procesamiento de productos especiales, ya que para ello es necesario invertir en maquinarias industriales las cuales poseen costos de adquisición elevados, por ser una industria con poca actividad económica en el país, las barreras de entrada y salidas son muy altas, las barreras de entrada principales son la inversión, el conocimiento técnico y cumplimientos de lineamientos medioambientales, en el caso de las barreras de salidas la más importante es la venta de activos (maquinaria).. Si analizamos la industria desde el punto de vista de las barreras de entrada, la industria requiere de mucho capital y sobre todo de mucha experiencia (Know How), por ejemplo en los casos de las empresas que se dedican a la reforestación el retorno de la inversión es relativamente largo, ya que deben esperar aproximadamente de 15 a 20 años para iniciar a aprovechar de forma comercial sus productos. Factores como estos hacen que la integración vertical (hacia atrás) sea difícil de adoptar y por ende los costos de manufacturan son elevados.. 25.

(31) Por otro lado la industria practica la integración vertical hacia delante, aunque esta posee muchas debilidades ya que las tiendas de comercialización carecen de ventajas competitivas como ubicación, acceso, servicios básicos, publicidad entre otros, todas estas debilidades están relacionadas al capital de trabajo necesario para competir en la industria. Otra debilidad que presenta la industria es su estructura de costos, como en toda empresa de manufactura la contabilidad de costo juega un rol importante, en un informe realizado por la USAID para fortalecer el proceso productivo de los talleres de madera en Nicaragua, se indicó que todos los talleres establecen su precios en función de lo establecido por el mercado (otros talleres) la diferencia radica en la calidad que cada taller cree tener en relación a la competencia, por ende la estructura de costos de la mayor parte de las empresas del sector es subjetiva. Como se indicó anteriormente el número de empresas es relativamente baja, sin embargo pocas poseen elementos de diferenciación como la calidad de la materia prima y la historia de la misma, la clave para esta industria (diversificación) son aspectos antes mencionados como proveniencia de la materia prima, secado de la madera, diseño, capacidad de producción y canales de comercialización, este último aunque no es igual de clave que los demás, puede hacer la diferencia debido a las oportunidades de competitividad que ofrece la industria.. Si realizamos un análisis de la industria en relación a su diversificación podemos observar que esta soportada principalmente en lo analizado en las condiciones básicas (desaceleración de los últimos años), anteriormente Nicaragua exportaba más madera aserrada que muebles o derivados de madera y ahora por control de gobierno y las instituciones en evitar la deforestación, la industria se ha enfocado en dar valor agregado, pero aún no ha alcanzado los niveles de hace 20 años, la poca. diversificación. es. una. de. las. variables. más. importantes. aprovechamiento alguno, ya que esta industria puede producir:. 26. y. sin.

(32) a. Madera Aserrada verde y seca b. Madera Cepillada c. Piezas únicas de árboles de grandes dimensiones d. Timber e. Madera Dimensionada f. Entre otras. 3.1.3 Conducta de la industria. La industria madera-mueble posee muchas debilidades, en el caso de la estrategia de precio está enfocada en dos elementos importantes el primero y el más común es analizar a la competencia y colocar un precio igual o similar, por otra parte existe un grupo de empresas reducidas que sus precios están establecidos en función de su calidad, costos y los precios internacionales que el mercado está dispuesto a pagar.. En el caso de la estrategia de producción está enfocada en reducción de costos, mejoramiento de la eficiencia, nuevas prácticas de procesamiento (productividad) entre otros de menor impacto, sin embargo es un proceso que lleva varios años y depende mucho del nivel cultural y educativo de la industria y en Nicaragua este es uno de los factores más débiles que se posee como país. Aspectos como las estrategias de promoción, inversiones de largo plazo y la investigación e innovación, son parte de las oportunidades que ofrece la industria y que actualmente muy pocas empresas lo practican, en un estudio realizado en el 2010 por los consultores Miguel Shión y Serafín Filomeno a ProPemce (Programa de cooperación en Nicaragua para el desarrollo de las mujeres y poblaciones excluidas), nos ofrecen un resumen de las empresas más representativas del sector.. 27.

(33) Esta selección fue realizada en base a elementos como calidad, diseño, certificación y uso de materia prima, como podemos apreciar en la Tabla # 4 son 15 y estás apenas representan alrededor del 0.40% del total de empresas de la industria, en el cuadro podemos visualizar aspectos como las características principales de cada empresa y quienes se encuentran certificadas.. Esto nos lleva a concluir que la industria es poco innovadora y que las oportunidades de mejoras son grandes y pueden convertirse en ventaja competitiva, las empresas más destacadas de esta industria ya están valorando el elemento innovación y aspectos como diseño, secado y pruebas de calidad ya son parte de sus procesos, sin embargo falta mucho por alcanzar principalmente en aspecto de maquinaria.. Tabla 4: Pymes más representativas de la industria madera-mueble Fuente: Actualización de la cadena madera mueble (ProPemce). 28.

(34) 3.1.4 Ejecutoria. La mejora de la eficiencia productiva, manejo de costos y la industrialización son elementos que la industria debe mejorar, se debe entender que son aspectos que ayudan a mejorar la competitividad y permiten abrirse a nuevos mercados tanto a nivel nacional como internacional. Otro aspecto de igual importancia es la tecnología, esta permite obtener mejores resultados de producción, mejor calidad y por ende mejorar la rentabilidad. Según el estudio “Estudio de Determinación de la Demanda de Madera de la Industria por Distrito Forestal y sus principales Variables de Negocios en Nicaragua para el Periodo 2008-2009”, indica que en Nicaragua para la industria maderera tanto a nivel de mueblerías como forestal, existen alrededor de 6,000 y 1,800 empleos generados respectivamente, el problema principal de esta mano de obra es el nivel de tecnificación que poseen, para ser competitivos no basta con saber de madera sino también tener conocimiento en técnicas, uso de maquinaria y procesos productivos de vanguardia.. Soportando lo dicho anteriormente un estudio realizado en el 2010 entre Simplemente Madera Millworks y USAID se estimó que en promedio la utilidad de esta industria es entre el 20% y el 30% y que este margen depende de la características de calidad que se trabaje sobre los productos, actualmente esta industria emplea entre 8,000 y 9,000 trabajadores (incluyendo toda la cadena de valor de la industria).. En Nicaragua existe poca especialización para la comercialización de maquinaria, suministros y materiales que requiere la industria madera-mueble,. elementos. como los suministros y materiales son claves para la rentabilidad del negocio y su variabilidad en relación al precio está ligada directamente a factores económicos como la inflación, como se mencionó anteriormente la inflación no han tenido. 29.

(35) demasiadas alteraciones en los últimos años y ha beneficiado de manera positiva a la industria ya que los costos de adquisición se mantienen similares.. Después de haber analizado la industria a través del modelo de análisis de organización industrial, podemos concluir que la industria posee muchas oportunidades de mejoras que afectan de manera directa la competitividad actual, y lo más importantes es que al superar estas oportunidades las mimas se convierten en ventaja competitiva, estas oportunidades son: a. Calidad de materia prima, principalmente certificación b. Uso o acceso a la tecnológica, mejoramiento de la productividad y calidad c. Canales de comercialización más eficientes d. Estrategias de diferenciación e. Métodos de integración vertical f. Estrategias de producción y estructuras de costos g. Calidad y diseño del producto. 3.2. Grupo estratégicos. Toda compañía debe estar clara quienes son sus competidores y cuáles son las estrategias que cada uno utiliza para mantener o mejorar su nivel de competitividad, en los mercado actuales no solo basta con ser el mejor, lo más importante es superar las ventajas competitivas con el objetivo de seguir siendo el más atractivo en la industria en la que se compite. Se entiende por grupo estratégico al grupo de empresas que adoptan la misma estrategia en un determinado mercado.. Dentro de una industria pueden haber más de un grupo estratégico, si se trata de comercialización de productos similares, es importante saber lo que los consumidores piensan de los productos competidores. Kotler (2003) afirma “La clave de fijación de precios por valor percibido es determinar con exactitud la forma en que el cliente percibe el valor de la oferta”. 30.

(36) La competencia puede prevenir de 3 fuentes (Stanton, 2004): a. Empresas que comercializa productos no afines que persiguen el mismo dinero del consumidor. b. Empresas que comercializan sustitutos disponibles. c. Empresas que comercializan productos directamente similares o iguales. Simplemente Madera es una empresa que a diferencia de otras compañías tiene bastante claridad del segmento de mercado al que persigue y hasta hoy ha sido la única en ofrecer sus productos a un mercado en específico, pero la industria ha reaccionado y se encuentra en crecimiento y cada vez más existen diferentes tipos de ofertas que debe ser analizadas, sean estas ofertas nuevas líneas de productos o nuevas empresas.. Para la diferenciación de los grupos estratégicos además de sus estrategias están dos variables más que se identifican, la primera vinculada a la zona geográficas donde se encuentran cada una de las empresas y la segunda ha elementos como la disponibilidad de recursos (tangibles e intangibles).. 3.2.1 Grupo Estratégico 1 (Empresas industrializadas). Conformado por empresas que poseen recursos superiores a la media de la industria, además compiten entre ellas tomando en cuenta elementos como diseños, especies de madera y finos acabados, sus procesos son semiindustriales, el conocimiento de su personal es más amplio tanto en aspectos internos como del mercado. Dentro de las principales empresas identificadas en este grupo estratégico se encuentran: a. Simplemente Madera b. Maderas Collective c. Maderas Sostenibles 31.

(37) La estrategia de venta de estas empresas está enfocada en la diferenciación de sus productos, ya sea por disponibilidad de materia prima, secado de materia prima o diseños de productos, entre ellos el elemento de mayor diferenciación es la capacidad de diseño y la experiencia en el mercado.. El segmento de mercado al que está dirigido este grupo estratégico es la clase media-alta y alta, con un poder adquisitivo superior a la media del país, este tipo de clientes además de comprar un mueble exige durabilidad, diseño y acabados finos y está dispuesta a pagar por esas características de calidad.. 3.2.2 Grupo Estratégico 2 (Empresas semi-industrializadas) Conformado por todas aquellas empresas de un perfil medio a nivel de la industria, aunque sus procesos tiene una lógica de línea de producción aun trabajan como talleres artesanales, utilizan mejores prácticas en proceso de acabado, en su mayoría utilizan madera seca o semi seca, el diseño propio no es su prioridad. Dentro de este grupo estratégico podemos identificar algunas empresas como: a. La mueblería b. Muebles de mi tierra c. Muebles Victoria d. La Salle. La estrategia de ventas utilizada es costo bajos y utilizan la diferenciación como un valor agregado del mismo, es decir ofrecen productos similares al grupo estratégico anterior sin embargo la calidad (materia prima, secado y diseños) no son su prioridad, la materia prima utilizada no es tradicional, los procesos de secados son artesanales y los diseños son en ocasiones tradicionales y muchas veces imitaciones de diseños del grupo estratégico anterior.. 32.

(38) El segmento de mercado al cual está dirigido este grupo es clase media, la cual busca productos atractivos sin importar la calidad a largo plazo, el diseño no es una prioridad y lo importante es la apariencia del producto al momento de la compra.. 3.2.3 Grupo Estratégico 3 (Empresas artesanales). Este grupo es el más amplio de la industria madera-mueble, acá se encuentran todos los talleres artesanales (principalmente ubicados en los departamentos de Masaya y Granada), el conocimiento es básico, enfocados en diseños clásicos de la zona y en algunas ocasiones en diseños proporcionados por el clientes, aspectos claves como el secado de materia prima, técnicas de producción, acabado entre otras, son las principales debilidades de estas empresas.. La estrategia de ventas está centralizada en precios bajos, lo importante para este grupo estratégico es la venta al por mayor donde la diferenciación no tiene ningún valor y el enfoque es directamente a la adquisición de un bien. Características mencionadas en los grupos anteriores no son de gran importancia para este grupo estratégico.. El segmento de mercado al que está dirigido este grupo estratégico es clase media y media-baja, donde el poder adquisitivo no permite comprar diferenciación sino solamente la adquisición del bien.. En la figura # 2 podemos apreciar cómo está constituida la industria en función de los grupos estratégicos.. 33.

(39) Figura 2. Grupos estratégicos de la industria madera-mueble Fuente: Elaboración propia. 3.3. Análisis estructural del sector y la acción del gobierno. Todo grupo estratégico tiene en común características y podemos afirmar que inclusive sus estrategias competitivas son similares, para sobresalir en una industria e ir moldeando las estrategias en función de los cambios que existen en la industria, es necesario conocer bien las variables/fuerzas que más inciden en el sector industrial y saber la posición que posee la compañía en relación a esas variables. Para realizar este análisis de manera adecuada se utilizará el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. Según Porter (1982), “Las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria; la fuerza o fuerzas más poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la formulación de estrategias.”. 34.

(40) Figura 3. Fuerzas competitivas Michael P. Fuente: Elaboración propia. El análisis de las cinco fuerzas competitivas se hará bajo la siguiente logia: a. Se seleccionarán las variables más importantes para conocer la fuerza de cada una de las fuerzas b. A cada variable se le dará un peso en función de su factibilidad a mayor peso mayor fuerza c. Con los resultados se conocerá la fuerza, menor a 40% baja, entre 40% y 70% media y mayor al 70% alta. 3.3.1 Análisis de las fuerzas competitivas Amenaza de nuevos ingresos Competidores potenciales. Bajo 38%. Muy poco Atractivo 1 2 2. Poco Atractivo 3 4. Experiencia Requerimiento de capital Acceso a tecnología 4 Normativa legal/Reglamentación Reconocimiento de marca 2 Productos diferenciados 3 Acceso a canales de distribución Tabla 5: Cinco fuerzas de Porter, Entrantes potenciales Fuente: Elaboración Propia. 35. Neutral. Atractivo. 5. 7. 6 6. 5. 5. 8. Muy Atractivo 9 10.

(41) De todas las fuentes de barreras de entradas las más importante son experiencia y productos diferenciados, la primera tiene su importancia ya que el conocimiento en la industria de la manufactura y puntualmente en sector. madera-mueble ha. sido muy limitado y hasta los últimos años ha habido inversiones que permiten capacitar a personal y que este conozca más sobre esta industria, no solo al sector madera, sino más bien a un enfoque industrial donde el conocimiento de tecnologías, maquinaria y métodos de producción permite ser más competitivos.. Por otro lado y ligado al poco desarrollo de la industria es el conocimiento de personas en el desarrollo de diseños innovadores y competitivos no solo en el mercado nacional sino también en el mercado internacional el cual es muy limitado, la madera como tal requiere de un conocimiento muy amplio, ya que es un material vivo y cada diseño debe contemplar aspectos como especie, tipos de cortes, secado, acabado y sobre todo un desarrollo estructural sólido.. Como podemos apreciar la amenaza de nuevos competidores/nuevos ingreso es relativamente baja, los elementos que se indican en la tabla # 5 son los elementos más cruciales al momento de esta evaluación y dan como resultados las principales barreras que poseen los inversionistas al momento de querer ingresar al mercado de la industria madera-mueble, ya sea por nueva empresa o adquisición.. Aunque no es de las variables de mayor impacto la inversión que se requiere para poseer una cadena de valor fuerte y diferenciada es otro elemento a tomar en cuenta, desde la inversión en diseño para la diferenciación de los productos ofrecidos hasta la creación a canales de comercialización requieren de inversiones altas, esto sin tomar en cuenta la disponibilidad de materia prima certificada.. 36.

(42) Poder de negociación de los compradores. Poder de los compradores. Medio 52%. Muy poco Atractivo 1 2. Poco Atractivo 3 4. Cantidad de compradores importantes Disponibilidad sustitutos Costo de cambio para comprador Amenaza de integración 1 del comprador Amenaza de integración 1 hacia adelante Rentabilidad de los compradores Tabla 6: Cinco fuerzas de Porter, Compradores Fuente: Elaboración Propia. Neutral 5. 6. Atractivo 7. 8 8. Muy Atractivo 9 10. 7 7. 7. Es importante definir que la fuerza de los compradores está definido por el nivel de incidencia que tienen en reducir los precios o en todo caso hacer que los rivales de una industria se enfrenten entre sí. Para poder analizar el poder de negociación es necesario analizar dos variables de gran importancia como son la disponibilidad de sustitutos y el costo de cambio.. Las opciones de productos sustitutos es amplia si dejamos por fuera los elementos de calidad que se han venido mencionando, como se indicó anteriormente muchos de los compradores adquieren sus productos sin dar la debida importancia a los elementos de diferenciación y pocos son los que exigen que el producto sea de alta calidad, por ende el mercado en su mayoría tiene la disponibilidad de adquirir productos sustitutos con facilidad. Si el análisis lo centramos el costo de cambio, esta variable tiene prácticamente el mismo enfoque explicado anteriormente, ya que muchas veces el mercado opta por productos sustitutos o de otro grupo estratégico valorando más el costo que las características de calidad (diferenciación).. 37.

(43) Por ende podemos afirmar que el poder de negociación es media principalmente por la cantidad de oferentes que existen en el mercado y la experiencia o madurez del mercado al momento de evaluar la calidad del producto. Poder de negociación de los proveedores. Poder de los proveedores. Medio 59%. Muy poco Atractivo 1 2. Poco Atractivo 3 4. Cantidad de proveedores importantes Contribución de prov. A la calidad del producto Disponibilidad sustitutos para insumos Costo de cambio de proveedor Amenaza de integración 3 hacia adelante Amenaza de integración 3 hacia atrás Rentabilidad de los proveedores Tabla 7: Cinco fuerzas de Porter, Proveedores Fuente: Elaboración Propia. Neutral 5. 6. Atractivo 7. 8 8. Muy Atractivo 9 10. 7 6 7. 7. En la industria madera-mueble el proveedor juega un rol muy importante desde el punto de vista estratégico, la calidad de la materia prima y la relación que esta tiene con el costo puede ocasionar ser o dejar de ser competitivo a nivel de costos de producción, en Nicaragua la disponibilidad de materia prima certificada es muy débil y lo que el mercado ofrece es disponibilidad y calidad, por ende estas dos son las variables de mayor pesos para evaluar este grupo.. La disponibilidad está relacionada no solo con tener materia prima disponible, sino también el grado de humedad que posea la misma y la documentación legal y ambiental que esta posea, el problema más grande es que los proveedores conocen muy bien la necesidades por parte de los compradores y esto es un elemento de gran peso al momento de negociar precio.. Al igual que la disponibilidad, la calidad está directamente relacionada con el proceso de negociación de precios, muchos proveedores poseen disponibilidad de 38.

(44) materia prima y esta puede estar seca al aire (proceso de secado natural) pero no cumple con las características de calidad necesarias para la manufactura de productos derivados de la madera, es acá donde el proceso de negociación toma mayor impacto en ambos grupos de la industria.. Para hacer frente al impacto que posee los precios, algunas empresas optan por comprar madera de calidad media y manejar de manera eficiente sus costos, otro grupo (muy reducido) optan por la integración hacia atrás, Simplemente Madera Millworks es una de ellas sino la más importante en la industria madera-mueble en Nicaragua.. Solamente dos variables son de poco peso y una de peso medio, lo que hace es que este grupo posea un poder de negociación medio y con grandes posibilidades de ser alto, ya que conocen mucho sobre la y saben manejarlo, sin embargo como se mencionó anteriormente la disponibilidad de sustitutos (integración hacia atrás) mejora un poco el nivel de negociación.. Rivalidad entre los competidores existentes. Competidores del sector. Media 62%. Crecimiento del sector. Muy poco Atractivo 1 2. Poco Atractivo 3 4. Neutral 5. 6. Atractivo 7. 8. 4. Costos Fijos. 6. Diferenciación del sector. 5. Concentración de competidores Equilibrio entre competidores Diversidad de competidores Tabla 8: Cinco fuerzas de Porter, Competidores existentes Fuente: Elaboración Propia. 39. 8 6 8. Muy Atractivo 9 10.