MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

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MANUAL DE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS

Página 1 de 27 Edición:1 MMC015

Elaboró: Jefe de Oficina Gestión de la Calidad y Jefe de Oficina de Control Interno

Firma:

Aprobó: Martha Lucía Vélez Arango Gerente Firma:

MANUAL DE PROCESOS

Y PROCEDIMIENTOS

GESTIÓN DE LA CALIDAD

1 Agosto de 2015

Jefe Oficina de Gestion de la Calidad Gestión de la Calidad 4

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PROCEDIMIENTOS

HOJA DE CONTROL DEL DOCUMENTO

EDICIÓN REVISIÓN FECHA ELABORO REVISO APROBO OBSERVACIONES

1 1 1 1 1 1 2 3 4 Agosto de 2015 Septiembre de 2016 Abril de 2017 Diciembre de 2017 Diciembre de 2019 Elkin Evelio Palacio Jefe oficina de Control Interno y Jefe Oficina de Calidad Jefe Oficina de Gestion de la Calidad Jefe Oficina de Gestión de la Calidad Jefe Oficina de Gestión de la Calidad Grupo de mejoramiento Gestion Estratégica Grupo de mejoramiento Gestion Estratégica Grupo de mejoramiento Gestion estratégica Jefe Oficina de Gestión de la Calidad Jefe Oficina de Gestión de la Calidad Martha Lucia Velez Arango Martha Lucia Vélez Arango Martha Lucía Vélez Arango Martha Lucía Vélez Arango Martha Lucía Vélez Arango Se definen los términos utilizados, se amplía las subdivisiones de los Macroprocesos y los procesos. Actualización del Mapa de Procesos y organigrama- se actualiza Resolución de creación del documento. Se adiciona la matriz de interacción y se ajusta la delimitación de procesos, subprocesos y macroprocesos Revisión general del Manual

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Resolución Número 2283 (18 de Julio de 2017)

Por medio de la cual se Adapta el Manual de procesos y procedimientos institucional.

El Gerente de la ESE Hospital Manuel Uribe Ángel Envigado, en uso de sus atribuciones legales y estatutarias y

CONSIDERANDO

• Que se hace necesario unificar los criterios para la elaboración, actualización y/o adaptación de los Manuales administrativos y asistenciales de la ESE, para una mejor aceptación, implementación y adherencia por parte del personal que presta sus servicios en la institución, y que a la vez permita su actualización conforme a los avances técnico-científico y las directrices del Ministerio de protección social.

• Que se considera importante describir paso a paso las actividades que se desarrollan en cada uno de los servicios, para garantizar la unificación en la ejecución de éstos y así lograr el manejo adecuado de los recursos, minimizando los riegos en la prestación del servicio.

• Que los Manuales tanto asistenciales como administrativos serán el soporte para el entrenamiento de los funcionarios y para en el manejo del paciente de la ESE.

RESUELVE

Artículo Primero: adáptese y cúmplase con los lineamientos descritos en el Manual de Procesos y Procedimientos institucional

Dado en Envigado el día dieciocho del mes de Julio de 2017

MARTHA LUCÍA VÉLEZ ARANGO Gerente

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Página 4 de 27 Edición:1 MMC015 CONTENIDO _Toc510772805 1. INTRODUCCION ... 5 2. JUSTIFICACIÓN ... 5 3. OBJETIVO GENERAL ... 6 3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 6 4. ALCANCE ... 7 5. RESPONSABLE ... 7 6. MARCO LEGAL ... 7 7. MARCO CONCEPTUAL ... 8 7.1 DEFINICIONES ... 8

7.2 TIPOS DE PROCESOS DE ACUERDO ASU COBERTURA ...10

7.3 TIPOS DE PROCESOS DE ACUERDO ASU FINALIDAD ESTRATÉGICA ...11

8. DESARROLLO DEL MANUAL ...12

8.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ...13

8.2 IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES Y REQUISITOS DEL CLIENTE ...15

8.3 ESTRUCTURA DE PROCESOS ...17

8.3.1 Identificación de Macroprocesos y Cadena de Valor: Mapa de Procesos ...17

8.3.2. Identificación De Procesos Y Subprocesos...19

8.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA ALINEADA A LOS PROCESOS INSTITUCIONALES ...24

8.5 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS INSTITUCIONALES ...26

8.6 DOCUMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ...26

9. MECANISMO DE EVALUACIÓN ...26

10. DOCUMENTOS RELACIONADOS ...26

11. ANEXOS ...26

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1. INTRODUCCIÓN

Los procesos y procedimientos de gestión, conforman la estructura del Sistema Integral de Garantía de la Calidad; por lo cual, deben ser plasmados en manuales prácticos que sirvan como mecanismo de consulta permanente, por parte de todos los trabajadores de la ESE, permitiéndoles un mayor desarrollo en la búsqueda del Autocontrol.

Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado el presente Manual de Procesos y Procedimientos, en el cual se define la gestión sistemática que agrupa las principales actividades y tareas dentro de la ESE Hospital Manuel Uribe Ángel, teniendo como propósito fundamental servir de soporte para el desarrollo de las acciones, que en forma cotidiana la entidad debe realizar, a fin de cumplir con cada competencia particular asignadas por mando constitucional o legal, con la misión fijada y lograr la visión trazada.

El manual se basa en un modelo de operación por procesos que responde a la estructura de un Sistema integral de gestión de la calidad, regulado por las normas: NTCGP 1000:2009, MECI 1000:2005 y SOGC Decreto 1011 de 2006; lo que permite administrar la entidad definiendo las actividades que agregan valor a su producto, trabajando en equipo y disponiendo de los recursos necesarios para su realización.

“Para la elaboración de este manual, se trabajó de acuerdo a la metodología y marco conceptual definido por la función pública MECI: 1000:2005, y se contó con el apoyo de todos los jefes de servicio de los diferentes procesos, quienes trabajaron de forma activa en su construcción”.

2. JUSTIFICACIÓN

Un modelo de operación por procesos favorece el cumplimiento de los principios de responsabilidad, al definir los macro procesos y procesos de acuerdo con los preceptos constitucionales y legales, la misión y visión de la entidad; de economía, al identificar con precisión los insumos para cada proceso con las

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condiciones de calidad y cantidad requeridas; de eficiencia, al evitar duplicidad de funciones; y de eficacia, al definir la cadena de valor o mapa de procesos de manera coherente y armónica con los planes y programas de la Institución.

Para la ESE, este manual constituye un soporte fundamental para la consolidación de su Sistema Integral De Garantía De La Calidad y orienta a la institución a la mejora continua en la prestación de los servicios y, por consiguiente, redunda en la satisfacción de las partes interesadas

Así mismo, se busca que exista un documento completo y actualizado de consulta, que establezca un método estándar para ejecutar el trabajo de las dependencias, en razón de las necesidades que se deriven de la realización de las actividades misionales de la ESE.

3. OBJETIVO GENERAL

El Manual de Procesos y Procedimientos tiene como objetivo principal, estructurar la operación por procesos del Sistema Integral de Garantía de la Calidad de la organización y asegurar la integración y funcionalidad del Sistema, en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos y de calidad de la ESE y la conformidad de los procesos, productos y servicios, con los requisitos legales, normativos, reglamentarios y del cliente.

3.1 Objetivos Específicos

• Estandarizar la cadena de valor de la ESE, para ser más efectivos en la consecución de los objetivos institucionales.

• Incrementar la eficiencia operacional a través de una interrelación de los diferentes procesos, buscando la eliminación de las actividades repetitivas y la integración de las tareas críticas de éxito.

• Desarrollar un Manual de Operación, a través del cual se definan métodos, procedimientos e instrumentos básicos que permitan, el “fortalecimiento de la transparencia y la rendición de cuentas de la entidad” y se desarrolle una filosofía gerencial fundamental en autocontrol, el apoyo a la administración pública, el uso adecuado y eficiente de los recursos de acuerdo con la administración de riesgos.

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4. ALCANCE

Este manual aplica para los procesos de las 3 áreas funcionales de la organización, en todas sus sedes:

• Área Directiva • Área Misional

• Área de apoyo Logístico

El Manual de Procesos y Procedimientos está dirigido a todas las personas que, bajo cualquier modalidad, se encuentren vinculadas a la institución y se constituye en un elemento de apoyo útil para el cumplimiento de las responsabilidades asignadas, y para coadyuvar, conjuntamente con el Control Interno, en la consecución de las metas de desempeño y rentabilidad, asegurar la información y consolidar el cumplimiento normativo.

5. RESPONSABLE

Los responsables de asegurar que desde todos los procesos de la ESE se cumpla con lo definido en el presente manual los jefes de servició, la jefa de calidad y la jefa de control interno.

6. MARCO LEGAL

Decreto 943 de 2014: Por el cual se actualiza el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), que en el “Manual Técnico del Modelo Estándar de Control Interno Para El Estado Colombiano MECI 2014” del Departamento administrativo de la Función Pública, establece como uno de los 3 componentes del Sistema el “1.2 COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO” y dentro de él los elementos: 1.2.2 Modelo de Operación por Procesos y 1.2.5 Políticas de Operación, los cuales aplican a la ESE por ser una institución Pública.

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NTCGP1000:2009: Esta norma específica los requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad y aplica a todas las entidades de la rama ejecutiva, siendo elaborada con el propósito de que éstas puedan mejorar su desempeño y su capacidad de proporcionar productos y/o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes. Tiene como principios “Enfoque basado en procesos” y “Enfoque del sistema para la gestión”

Decreto 1011 de 2006: Por medio del cual se regula el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud, establecido como componentes del sistema:

• Sistema Único de Habilitación – Resolución 2003 de 2014 • Sistema Único de Acreditación – Resolución 123 de 2012

• Sistema de Información Para la Calidad – Resolución 216 de 2016

• Programa de Auditoria Para el Mejoramiento de la Calidad – PAMEC – Circular 012 de 2016

7. MARCO CONCEPTUAL

Los Procesos institucionales cuentan con la estructura, base conceptual y visión en conjunto, de las actividades misionales, directivas y de soporte, convirtiéndose en el Mapa de Navegación para la Operación de la organización, a través de la consolidación de una cadena de valor, orientada al logro de los objetivos estratégicos y de calidad de la ESE. La diagramación (mapeo) es útil para determinar las entradas, como los requisitos a satisfacer para poder desarrollar el proceso bajo condiciones controladas, que permitan lograr el propósito de cada proceso y por ende de la organización.

7.1 Definiciones

Se adoptan las definiciones de la NTCGP 1000 y la NTC ISO 9001

• Enfoque Basado en Proceso: “Implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con las políticas internas y la dirección estratégica de la organización”.

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• Enfoque del sistema para la gestión: “El hecho de identificar, entender, mantener, mejorar y, en general, gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema contribuye a la eficacia, eficiencia y efectividad de las entidades en el logro de sus objetivos”.

• Coordinación, cooperación y articulación: “El trabajo en equipo, en y entre entidades es importante para el desarrollo de relaciones que beneficien a sus clientes y que permitan emplear de una manera racional los recursos disponibles”.

• Enfoque hacia el cliente: “La razón de ser de las entidades es prestar un servicio dirigido a satisfacer a sus clientes; por lo tanto, es fundamental que las entidades comprendan cuáles son las necesidades actuales y futuras de los clientes, que cumpla con sus requisitos y que se esfuercen por exceder sus expectativas”.

• Proceso: Es el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto”. “Los procesos deben ser eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizar los recursos, con suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y deben ser medible, a fin de favorecer su control y mejora”.

• Procedimiento: Documento que describe el paso a paso para llevar a término un proceso o una parte del mismo.

• Mapa de Procesos: es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una organización. El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje. Existen diversas formas de diagramar un mapa de procesos. Ejemplo:

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7.2 Tipos De Procesos De Acuerdo A Su Cobertura

• Macroproceso: Son los procesos de nivel 1, que se identifican teniendo en cuenta su finalidad estratégica, en relación a la Misión y la Visión de la organización y se representan de manera global y genérica; en ese orden de ideas se puede hablar de Macroprocesos Estratégicos, Macroprocesos Misionales, Macroprocesos de Apoyo Logístico Y Macroprocesos de Mejoramiento. Los Macroprocesos agrupan a los procesos que comparten un objetivo común, por lo que resulta fundamental definir correctamente los objetivos, asegurando su coherencia con la misión y los objetivos institucionales. Este tipo de procesos, son los utilizados para la definición de la cadena de valor y el Mapa de Procesos. Ejemplo:

AREA

FUNCIONAL MACROPROCESO OBJETIVO ESTRATÉGICO

RESPONSABLE DEL MACROPROCESO

Apoyo Logístico

Gestión Financiera Brindar apoyo administrativo, logístico y financiero para el funcionamiento institucional orientado al cumplimiento de la misión institucional. Jefe de Gestión Financiera Gestión de la tecnología informática

Proveer de herramientas tecnológicas que contribuyan a la ejecución eficaz y eficiente de las actividades institucionales.

Jefe de Gestión de la tecnología

• Procesos: Son los procesos de nivel 2, concretan las partes genéricas de los procesos de nivel 1 y permiten desglosar la cadena de valor. Cundo se tienen validados los Macroprocesos, se deberá proceder a la identificación de los Procesos. Se sugiere asignar a cada proceso un nombre que tenga relación con el producto o servicio que proporciona.

Para identificar los procesos, se debe analizar el objetivo de cada Macroproceso y establecer los productos / servicios esperados. Los procesos, entonces, tendrán que estar alineados con el logro del objetivo del

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Macroproceso. Al definir los procesos se debe considerar que los mismos deben satisfacer algunos criterios elementales que hacen a su característica intrínseca: Obtener resultados, crear valor para los clientes o partes interesadas, dar respuesta al objetivo estratégico del Macroproceso y la Misión y la Visión de la organización y dar respuesta a los requisitos legales, normativos, reglamentarios y del cliente. Ejemplo.

AREA FUNCIONAL MACROPROCESO PROCESO

Apoyo Logístico Gestión Financiera Gestión Contable Gestión presupuestal Tesorería

Gestión de la tecnología Renovación tecnológica informática Adquisición de tecnología informática

Mantenimiento preventivo y correctivo de la tecnología informática

• Subprocesos: Son los procesos de nivel 3 o inferiores. Una vez definidos y validados los procesos, corresponderá analizar la complejidad del proceso, para determinar la necesidad de crear Subprocesos, para así garantizar el efectivo control y cumplimiento de los objetivos. Los objetivos de un subproceso deben ser coherentes con los del proceso del cual se desprenden. Su definición debe seguir los mismos lineamientos que los definidos para los objetivos de los procesos.

AREA FUNCIONAL MACROPROCESO PROCESO SUBPROCESO

Apoyo Logístico Gestión Financiera Gestión presupuestal Planeación Presupuestal Ejecución Presupuestal

Seguimiento y Cierre

Presupuestal

7.3 Tipos De Procesos De Acuerdo A Su Finalidad Estratégica

• Macroprocesos Estratégicos: Definidos por la ISO, como aquellos que “constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo, también denominados Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la gerencia o a la administración”. Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización. Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y

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mejoras en la organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.

• Macroprocesos Misionales u Operativos: Son los que “crean valor y tienen impacto en el cliente final, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente. Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que generan recursos, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente /usuario.

• Macroprocesos de Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos misionales. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se les denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos

orientados al soporte. Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a

los procesos claves. Sin ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes / usuarios.

• Macroprocesos de Evaluación y Control: Dirigidos a la evaluación de cumplimiento de las actividades y objetivos de los procesos, así como al cumplimiento de los controles definidos en cada uno de estos, con el fin de mitigar, prevenir o evitar los riesgos, procurando la mejora continua de los procesos y logro de las metas Institucionales. Este tipo de procesos, en algunas organizaciones, hacen parte de los procesos estratégicos.

8. DESARROLLO DEL MANUAL

La organización para asegurar la implementación y mejora continua de la eficiencia y eficacia de su Sistema Integral de Garantía de la Calidad y la satisfacción de los clientes, ha adoptado el enfoque basado en procesos propuesto por las Normas: NTC-GP 1000:2009, y NTC-ISO 9001; para ello:

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•

Identificación de Clientes y Requisitos del Cliente

•

Identificación de los Macroprocesos necesarios para asegurar la operación de la ESE y dar respuesta a los objetivos estratégicos de la organización: Macroprocesos

•

Determinó la secuencia e interacción entre ellos – Cadena de Valor

•

Identificación de procesos y subprocesos

•

Determinación de la estructura orgánica de la ESE, alineada a los procesos institucionales

•

Caracterización de procesos

•

Documentación de procedimientos y documentos necesarios para asegurar la operación y el control de los procesos

•

Divulgación con el personal de los Procesos institucionales, a través de: Publicación de la documentación en la Intranet y socialización en jornadas de inducción, reinducción y capacitación.

El enfoque basado en procesos adoptado por la organización, asegura que todos los procesos se interrelacionen como un sistema y que operen en dirección al cumplimiento de los objetivos institucionales, lo cual a su vez genera confianza en la capacidad de sus procesos y la calidad de los servicios y proporciona una base para la mejora continua y el aumento permanente de la satisfacción de los clientes.

8.1 Plataforma Estratégica

Misión

Somos una institución prestadora de servicios de salud, caracterizada por su calidad técnica y servicio personalizado. Contamos con un capital humano comprometido con el bienestar físico y mental de nuestros pacientes y la rentabilidad económica y social de la organización.

Visión

Seremos reconocidos como una de las mejores opciones en servicios de salud en permanente crecimiento y conquista de nuevos mercados, buscando satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios.

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Líneas Estratégicas

Objetivos estratégicos:

• Fortalecer la prestación del servicio con una visión transversal a toda la Organización de los principios de calidad, enfocada en el cuidado integral donde se involucre al paciente y la familia en el autocuidado, generando acciones que garanticen el acceso a los servicios de salud de manera continua, oportuna, segura, humana y eficaz.

• Consolidar la ESE HMUA, como una institución competitiva, fundamentada en principios y valores, que genera confianza a partir de resultados altamente productivos, con servicios integrales y un entorno seguro y atractivo; que lo lleve a ser un referente en el medio.

• Integrar los servicios de baja, mediana y alta complejidad hacia una misma dirección estratégica y operativa facilitando la gestión administrativa y el trabajo hacia metas comunes que contribuya a la integralidad y mejoramiento de los servicios y la sostenibilidad financiera, económica como Empresa con sentido Social.

• Mejorar la gestión documental y la tecnología de la información y las comunicaciones en sus etapas de captura, procesamiento, análisis, resultado, disponibilidad y entrega, dando respuesta a las necesidades y requerimientos de forma oportuna, ágil, segura y confiable para la eficaz toma de decisiones y el logro de los objetivos Institucionales

• Potencializar un Sistema de Formación del Capital Humano dentro de un proceso de enseñanza-aprendizaje fortaleciendo el vínculo entre capacitación y trabajo, con la aplicación de nuevas vías de educación que reduzcan las barreras de aprendizaje, fortalezca las competencias y la interacción entre los procesos, dando respuesta a las necesidades de conocimiento y a los retos actuales

• Lograr una identidad organizacional entre todos los colaboradores que permita fortalecer el Ser y el Hacer, hacia una cultura organizacional fundamentada en los principios y valores organizacionales con Humanización en la atención, efectividad en la comunicación, exactitud y confianza en la información, y hábitos que favorezcan un clima de colaboración, confianza, alto desempeño y prácticas de Buen Gobierno en el trabajo

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• Fortalecer el compromiso institucional con sus colaboradores, comunidad de Envigado y medio ambiente en pro de una gestión recta, integra, transparente, leal y eficiente para su permanencia y desarrollo sostenible como aporte a la Responsabilidad Social

• Alcanzar la rentabilidad económica necesaria que garantice retornos positivos ajustados al riesgo, para la auto sostenibilidad y el desarrollo efectivo de la planeación estratégica 2016-2019

8.2 Identificación de Clientes y Requisitos del Cliente

Uno de los principales propósitos de la organización, mediante la implementación de un Sistema Integral de Garantía de la Calidad, es generar confianza entre los clientes con respecto a los resultados que se originan en la prestación del servicio en la institución; es por ello que la ESE implementa un sistema de procesos basado en las expectativas del cliente, que además de cumplimiento a requisitos legales, reglamentarios y de forma integral a las normas de calidad aplicables al sector salud.

Los requisitos de los clientes (EAPB y Usuarios), se fundamentan en el cumplimiento y los atributos del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad:

• Accesibilidad • Aceptabilidad • Oportunidad • Pertinencia • Continuidad • Competencia • Coordinación • Seguridad • Pertinencia • Eficacia • Efectividad • Eficiencia

En la siguiente tabla se hace se hace una relación de los clientes de la institución y sus requisitos priorizados:

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CLIENTE REQUISITOS

EAPB

Con respecto a sus afiliados:

• Humanización • Pertinencia • Oportunidad • Seguridad • Continuidad • Aceptabilidad • Competencia • Coordinación • Efectividad • Información

• Tramite oportuno de manifestaciones. • Priorización de población vulnerable

• Atención en cumplimiento de los criterios legales y de calidad

Con respecto a los servicios contratados.

• Cumplir con las exigencias legales y éticas en el manejo de la historia clínica. • Oportunidad en la entrega de facturación

• Tramitar las remisiones de acuerdo a lo establecido en la red de prestación de servicios y lo estipulado en los contratos.

• Reporte oportuno de novedades relacionadas con los criterios contractuales • Cumplir con las metas estipuladas en promoción y prevención, cuando aplique. • Permitir las auditorias de segunda parte y realizar los planes de mejoramiento. • Realizar análisis de eventos de seguridad y gestionar mejoras identificadas • Relación de mutuo beneficio

Usuarios de la E.S.E • Humanización • Pertinencia • Oportunidad • Seguridad • Continuidad • Aceptabilidad • Competencia • Coordinación • Efectividad • Información

• Tramite oportuno de manifestaciones • Priorización de población vulnerable • Privacidad

• Atención en cumplimiento de los criterios legales y de calidad

Cliente interno

• Humanización • Oportunidad

• Accesibilidad en la información que se requiere para el desempeño del cargo • Administración del personal en cumplimiento de los requisitos legales aplicables • Gestión de clima organizacional

• Información

• Dotación de elementos de protección personal para el desempeño seguro de las actividades

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• Espacios para comunicación bilateral • Políticas definidas

• Eficacia en el plan de incentivos • Eficacia en el plan de bienestar social

Proveedores

• Relaciones de confianza y mutuo beneficio • Oportunidad en el pago

• Retroalimentación de acciones de mejora

• Transparencia en las negociaciones contractuales • Oportunidad de respuesta

Otras IPS

• Alianzas estratégicas para continuidad de la atención de los pacientes • Compartir experiencias exitosas para aportar al mejoramiento del sector • Respuesta oportuna

• Pertinencia

• Comunicación asertiva

• Cumplir con requisitos legales de referencia y contrarreferencia

8.3 Estructura De Procesos

8.3.1 Identificación de Macroprocesos y Cadena de Valor: Mapa de Procesos Teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de las áreas funcionales de la ESE, se identifican los Macroprocesos que se requieren para asegurar el desempeño de la institución. Con los Macroprocesos identificados se estructura el Mapa de procesos, como la representación gráfica de la estructura del enfoque por procesos que conforman el Sistema Integral de Garantía de la Calidad de la ESE, permitiendo visualizar la afinidad de los procesos frente a los objetivos estratégicos, su operación como sistema de gestión y su interacción como cadena de valor

MAPA DE PROCESOS – CADENA DE VALOR

Grafico del Mapa de Procesos del Hospital, aprobado por la Gerencia mediante Resolución No. 322 del 16 de marzo de 2014

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PROCEDIMIENTOS

Como se observa en el Mapa de Procesos, la ESE tiene agrupados sus Macroprocesos, en 4 áreas funcionales: Área Estratégica, Área Misional, Área de apoyo y Área de Evaluación.

En el diagrama del mapa de procesos los objetos se unen con líneas y flechas que muestran el flujo de los procesos y las interacciones entre ellos, permitiendo de esta manera visualizar la cadena de valor entre los procesos institucionales. Cuando una flecha se fije en ambas direcciones quiere decir que hay reciprocidad entre los procesos o que intervienen/comparte la gestión de los procesos, si una flecha está en una sola dirección indica que el objetivo principal de dicho procesos es proveer o enviar herramientas al proceso que recibe para el desarrollo de sus actividades y que no recibe productos del mismo a proceso a quien envía.

El Mapa de Procesos de la E.S.E. Hospital Manuel Uribe Angel, tiene en cuenta como elementos de entrada:

• Necesidades de los usuarios • Necesidades de clientes • Requisitos Legales

• Necesidades de Recurso Humano • Necesidades del Municipio

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PROCEDIMIENTOS

Página 19 de 27 Edición:1 MMC015 • Tecnología • Insumos • Capital

Las salidas de la Cadena de Valor – Mapa de Procesos son: • Usuarios satisfechos

• Clientes satisfechos

• Talento humano satisfechos

• Necesidades del Municipio cumplidas • Requisitos legales cumplidos

• Rentabilidad social y económica

8.3.2. Identificación De Procesos Y Subprocesos

Una vez se tienen identificados los Macroprocesos institucionales, se procede a la identificación de los procesos y subprocesos cuando la complejidad del proceso lo requiera.

Los Procesos y Subprocesos, permiten determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que hacen parte de éste, se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo, por tanto, la descripción o caracterización del mismo, se debe centrar en las actividades, en las características relevantes que permitan su control y la gestión.

A continuación, por cada área funcional, se desplegarán los Macroprocesos en sus respectivos procesos y subprocesos

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PROCEDIMIENTOS

MACROPROCESO PROCESO SUBPROCESO

Gestión Gerencial Gestión Gerencial NA

Los procesos del área estratégica, solo llegan hasta la clasificación de

procesos Gestión de Planeación y

Proyecto

Gestión de Planeación y Proyecto

Gestión de la Calidad Gestión de la administración del riesgo

Gestión de auditoría de calidad Referencia comparativa Gestión de Mejora

Identificación y gestión de infecciones Gestión de la seguridad

Gestión de las barreras de seguridad

Análisis de casos clínicos que requieran evaluación bioética

Gestión de Vigilancia epidemiológica

b. Área Misional

Gestión de Servicio de Urgencias Atención del usuario en el servicio de

urgencias

NA Los procesos del área misional, solo

llegan hasta la clasificación de

procesos

Gestión de Servicio de Hospitalización Atención del usuario en el servicio de

hospitalización

Atención del usuario en el servicio de obstetricia

Gestión de Servicio Quirúrgico y obstétrico

Atención del usuario en el servicio de cirugía Atención de usuarios en sala de partos Gestión de Esterilización

Gestión de Servicio Cuidados Críticos Adultos

Atención del usuario en servicio de UCI y UCE

Gestión de Servicio

Cardioneurovascular

Atención del usuario en el servicio de intervención Cardioneurovascular

Atención del usuario en el servicio de cirugía cardiovascular

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PROCEDIMIENTOS

cardiovascular no invasivo Gestión de Servicio Cuidado Crítico

Neonatal

Atención del usuario en el servicio de UCI Neonatal

Gestión de Servicio de Consulta Externa

Atención del usuario en el servicio de consulta externa

Gestión de Servicio Hematología y

Oncología

Atención del usuario en el servicio de terapias oncológicas

Gestión de Servicio de Baja

Complejidad

Atención del usuario en el servicio de baja complejidad

Gestión de Servicio Farmacéutico Medicamentos, Dispositivos, reactivos in vitro

y otros insumos

Central de Mezclas Parenterales Central de Gases Medicinales Gestión de Servicios de Ayudas

diagnósticas y terapéuticas

Atención del usuario en el servicio de imaginología

Atención del usuario en el servicio de Laboratorio y Patología

c. Área de Apoyo Logístico

Gestión Financiera Gestión cartera entidades NA

Solo llegan hasta la clasificación de procesos Gestión contable

Gestión de caja principal Gestión de cartera particulares Gestión de costos

Gestión de cuentas por pagar Gestión de tesorería

Gestión de presupuesto

Gestión de la

Información

Gestión de monitoreo del sistema de información NA

Solo llegan hasta la

clasificación de procesos Gestión de archivo administrativo

Gestión de archivo clínico Gestión estadística

Gestión de soporte técnico de software y hardware Activación plan de contingencias

Mantenimiento Preventivo

Gestión de talento

humano

Gestión de la atención de necesidades de cliente interno

NA

clasificación de procesos Gestión de selección y vinculación del personal

Gestión de inducción y entrenamiento Gestión del conocimiento

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PROCEDIMIENTOS

Gestión de evaluación de desempeño Gestión de nómina

Gestión de convenios docente asistenciales Gestión de seguridad y salud en el trabajo Consignación de depósitos judiciales

Gestión Logística Gestión de adquisición de tecnología NA

Solo llegan hasta la clasificación de procesos Gestión de compras eventuales

Gestión de compras de medicamentos, dispositivos médicos e insumos

Gestión de ambiente

físico y medio

ambiente

Gestión de aseo y vigilancia hospitalaria NA

clasificación de procesos Gestión de lavandería de prendas institucionales

Gestión de póliza de seguros Gestión de residuos hospitalarios Gestión de mantenimiento preventivo Gestión de mantenimiento correctivo Gestión ambiental

Gestión de activos fijos Gestión de inventarios Reporte de daños

Gestión Jurídica Respuesta y trámite a procedimientos de

responsabilidad fiscal

NA

clasificación de procesos Gestión de control interno disciplinario

Gestión Contractual Gestión de Mercadeo y

Ventas

Atención al usuario Gestión de peticiones,

quejas, reclamos,

sugerencias, denuncias y felicitaciones

Gestión de satisfacción del usuario

Central de acceso Control y oferta de

capacidad instalada

Gestión de referencia y contrarreferencia

Gestión de contacto con el usuario

Gestión de trámite de

usuario vinculado y de EPS

Mercadeo Gestión de ventas

institucionales

Gestión de negociación y venta de servicios de salud

Gestión de nuevos

desarrollos

Gestión de satisfacción del cliente corporativo

Gestión de servicio Gestión de auditoria NA

clasificación de procesos Admisiones y autorización del usuario

Facturación certificada del usuario de la ESE Facturación ambulatoria certificada de la ESE Gestión de auditoria de terceros

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PROCEDIMIENTOS

d. Área de Evaluación y Control

Correspondiente al proceso de gestión de control interno encargado de verificar la gestión y la efectividad de los controles de los demás procesos y subprocesos, así como de genera recomendaciones o acciones que lleven a la mejora continua de los mismos.

Gestión de control interno Gestión de la auditoria de procesos por

la oficina de control interno

NA Solo llegan hasta la clasificación de procesos

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama (diagrama de flujo), donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí; estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo, así como la vinculación de los responsables con las actividades.

Cuando por la complejidad del proceso y/o la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama, se puede a través de aclaraciones al pie del diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios u otros documentos anexos, solventar esto, según convenga, facilitando el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorecer la identificación de la “cadena de valor”.

La descripción de las características de los procesos se hará a través de unas plantillas establecidas en el Manual de Formas y Formatos MMC006, donde se detallan los elementos relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama de flujo.

Para la documentación de los procesos, es importante tener en cuenta:

Entrada: Son elementos que al entrar al proceso permiten que este se lleve a cabo. Estas entradas una vez procesados generalmente son las salidas para otros procesos. Las entradas responden a criterios de aceptación definidos por la

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empresa, o el mismo proceso; también puede ser información proveniente de un proveedor externo o interno (otro proceso o procedimiento), así como de la normativa. Pueden ser elementos físicos, técnicos, personas.

Salida: Resultado que cumple con los requerimientos expresados de manera objetiva. Pueden ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. Generalmente son las entradas del proceso siguiente a los que se dirigen.

8.4 Estructura Orgánica Alineada A los Procesos Institucionales

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ORGANIGRAMA CENTRAL DE GASES

ORGANIGRAMA SERVICIO FARMACÉUTICO

Las responsabilidades y funciones de los empleados de la E.S.E, están definidas en los Manuales de funciones y competencias laborales.

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8.5 Caracterización de Procesos Institucionales

Los procesos y/o subprocesos institucionales se caracterizan de acuerdo a lo establecido en el Manual de Formas y Formatos MMC006, posteriormente son revisados y aprobados de acuerdo a lo establecido en este documento y en el Procedimiento de Control Documental QMC011. Cuando el documento ha sido aprobado, es publicado en la intranet institucional

8.6 Documentación de Procedimientos

Los procedimientos describen el paso a paso de las actividades y se documentan de acuerdo a lo establecido en el Manual de Formas y Formatos MMC006, posteriormente son revisados y aprobados de acuerdo a lo establecido en este documento y en el Procedimiento de Control Documental QMC011. Cuando el documento ha sido aprobado, es publicado en la intranet institucional

9. MECANISMO DE EVALUACIÓN

El presente manual se evalúa a través de la auditoria de procesos internos de calidad, la cual permite tener una visión objetiva de la adherencia de los diferentes procesos a la estructura de procesos y procedimientos de la ESE

10. DOCUMENTOS RELACIONADOS • Manual de Formas y Formatos MMC006

• Procedimiento de control documental QMC011

• Procesos y procedimientos publicados en la Intranet institucional

11. ANEXOS

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12. BIBLIOGRAFÍA

• ISO 9001:2015. Sistema de Gestión de la Calidad, en internet. En la página:

iso9001calidad.com/ficha-proceso-gestión-docuementos-1156.html.

• http://www.hacienda.gov.py/normativa/Gu%C3%ADa%20Pr%C3%A1ctica%20

de%20Gestion%20por%20Procesos.pdf

• <<Herramientas informáticas para elaborar flujogramas Procedimientos

documentados >>

• Manual Técnico de Modelo Estándar de Control Interno Para El Estado Colombiano MECI 2014. Departamento Administrativo de la función pública. http://apolo.uniatlantico.edu.co/SIG/MANUALTECNICOMECI2014_7_7_2014.p df.