INDICE
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Contenido
Contenido
CONCEPTO DE DECISION...6
CONCEPTO DE DECISION...6
DEFINICIONES DE TOMA DE
DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES...
DECISIONES...
...
...6
6
INGREDIENTES DE LA DECISIÓN...7
INGREDIENTES DE LA DECISIÓN...7
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RELACIÓN CON LAS 1 F(NCIONES
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FFASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES...
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E%a/orar 'na %i!ta con %a!
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Li!tar e% #a4o de cada com/inacin de a%ternati,a! 9 re!'%tado!...:
Se%eccionar 'no de %o! mode%o! matem$tico! de% #roce!o de toma de
Se%eccionar 'no de %o! mode%o! matem$tico! de% #roce!o de toma de
deci!ione! 9 A#%ica e% mode%o 9 tomar !' deci!i
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Deci!ione! o#erati,a!@ ado#tada! #or e+ec'ti,o! 'e
@ ado#tada! #or e+ec'ti,o! 'e !e !itBan en
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C'atro /arrera! or4ani5aciona%e!...
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LIMITANTES PAR
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INTRODUCCION
INTRODUCCION
La toma de decisiones forma parte de todos los seres humanos, este es un proceso que La toma de decisiones forma parte de todos los seres humanos, este es un proceso que radica en realizar una elección entre varias opciones, con el fin de solucionar alguna radica en realizar una elección entre varias opciones, con el fin de solucionar alguna situación que requiera hacer algo o que requiera algún cambio. Este proceso se da en las situación que requiera hacer algo o que requiera algún cambio. Este proceso se da en las diferentes circunstancias de la vida cotidiana como en el trabajo, en la familia, en lo diferentes circunstancias de la vida cotidiana como en el trabajo, en la familia, en lo sentimental, en los estudios, ent
sentimental, en los estudios, entre otros. re otros. Esta toma de decisiones se da a niEsta toma de decisiones se da a nivel individual,vel individual, donde la persona debe ser capaz de resolver la situación, para esto debe hacer uso de donde la persona debe ser capaz de resolver la situación, para esto debe hacer uso de razonamiento y debe elegir una solución al problema o situación que se está presentando en razonamiento y debe elegir una solución al problema o situación que se está presentando en su vida.
su vida.
En la toma de decisiones es muy importante la elección de la solución que se elija, por lo En la toma de decisiones es muy importante la elección de la solución que se elija, por lo que deberá evaluar y analizar cada alternativa, con el fin de elegir la mejor opción. que deberá evaluar y analizar cada alternativa, con el fin de elegir la mejor opción. nd
ndepenependiedientemntementente e de la de la natnaturauralezleza a de la de la tomtoma a de decisde decisioniones se es se debedeberá rá conconocer yocer y comprender la situación para poder darle la mejor solución, hay circunstancias tan sencillas comprender la situación para poder darle la mejor solución, hay circunstancias tan sencillas y cotidianas que no requieren mayor esfuerzo en tomar decisiones como por ejemplo si me y cotidianas que no requieren mayor esfuerzo en tomar decisiones como por ejemplo si me levanto temprano o no, si desayuno o no, que ropa me voy a poner hoy, estas son decisiones levanto temprano o no, si desayuno o no, que ropa me voy a poner hoy, estas son decisiones que no tienen mayores consecuencias y que se solucionan casi de inmediato.
que no tienen mayores consecuencias y que se solucionan casi de inmediato. !ero hay
!ero hay otras decisiotras decisiones que ones que si son si son muy importantmuy importantes, donde es, donde las consecuenclas consecuencias por ias por hacer hacer una buena o mala elección puede acarrear efectos positivos o negativos, si es el conte"to una buena o mala elección puede acarrear efectos positivos o negativos, si es el conte"to laboral puede significar el #"ito o fracaso de la institución, para este tipo de problemas laboral puede significar el #"ito o fracaso de la institución, para este tipo de problemas labora
laborales si se les si se debe de debe de hacer un proceso más estructhacer un proceso más estructurado para dar seguridad a la urado para dar seguridad a la eleccielecciónón que soluci
que solucionar el problonar el problema. ema. En las univeEn las universidarsidades de hoy en d$a, ense%ades de hoy en d$a, ense%an a conocer losn a conocer los procedimientos para tomar decisiones, pero no es lo mismo la aplicación en la vida real. procedimientos para tomar decisiones, pero no es lo mismo la aplicación en la vida real.
En la
En la vida de una vida de una personpersona los #"itos o a los #"itos o fracafracasos, que llega a sos, que llega a e"perie"perimentarmentar, dependen de las, dependen de las buenas
buenas y y malas malas decisiones decisiones que que toman. toman. !ara !ara ayudar ayudar a a tomar tomar las las mejores mejores decisiones decisiones en en elel ámbito laboral e"iste la teor$a de la decisión es un m#todo sistemático y estructurado para ámbito laboral e"iste la teor$a de la decisión es un m#todo sistemático y estructurado para estudi
estudiar, analar, analizar y evaluar la toma de izar y evaluar la toma de decisidecisiones, dentrones, dentro de o de esta teor$esta teor$a e"isten modelosa e"isten modelos matemático, que sirven como herramientas útiles y de apoyo a los administradores para que matemático, que sirven como herramientas útiles y de apoyo a los administradores para que tomen las mejores decisiones.
tomen las mejores decisiones.
&egún los escritores 'arry (ender, )ichael *anna, (alph ). &tair, )ichael E. *anna, &egún los escritores 'arry (ender, )ichael *anna, (alph ). &tair, )ichael E. *anna, afirman que una buena decisión es aquella que está basada en la lógica, que considera todos afirman que una buena decisión es aquella que está basada en la lógica, que considera todos los datos y alternativas posibles y que además aplica el enfoque cuantitativo, puede suceder los datos y alternativas posibles y que además aplica el enfoque cuantitativo, puede suceder que cuando se toman buenas decisiones, los resultados puedes ser desfavorables, a lo largo que cuando se toman buenas decisiones, los resultados puedes ser desfavorables, a lo largo de la utilización de est
de la utilización de esta teor$a generará buenos resultados. a teor$a generará buenos resultados. +na mala decisión es l+na mala decisión es la no estáa no está basada
basada en en la la lógica, lógica, no no emplea emplea toda toda la la información información disponible, disponible, no no considera considera todas todas laslas alternativas y no utiliza las t#cnicas cuantitativas apropiadas, en ocasiones cuando se toma alternativas y no utiliza las t#cnicas cuantitativas apropiadas, en ocasiones cuando se toma una mala decisión esto genera buenos resultados, pero no por eso deja de ser una mala una mala decisión esto genera buenos resultados, pero no por eso deja de ser una mala decisión.
decisión.
La toma de decisiones está llena de incertidumbre, no hay nada que garantice que las La toma de decisiones está llena de incertidumbre, no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomaron las decisiones sean las mismas, debido a que en los condiciones en las que se tomaron las decisiones sean las mismas, debido a que en los
tiempos que estamos viviendo, los cambios son constantes, aunque las decisiones más e"puestas a resultados desfavorables son aquellas que no se analizaron y se tomaron sin previo análisis en comparación de que aquellas que se tomaron siguiendo el proceso de
toma de decisiones, van a brindar más resultados favorables.
Las decisiones que las personas toman, dependen de cuánto sepan o cuanta información tengan acerca de la situación que está sucediendo, e"isten tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones, estos son -oma de decisiones bajo certidumbre, -oma
de decisiones bajo incertidumbre y -oma de decisiones bajo riesgo.
En la presente investigación se abordarán los tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones, pero nos enfocaremos en la toma de decisiones bajo certidumbre.
CONCEPTO DE DECISION
ecidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a trav#s del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción, entre un conjunto de acción alternativos. /&toner0
1 continuación se presentan los significados de la palabra decisión por algunos au tores 2reemont E. 3ast dice que decidir significa adoptar una posición. mplica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas4
)oody menciona que es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información.
Leon 'lan5 'uris indica que se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas.
*arol 3oonts afirmar que decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de planeación.
&tephen !. (obbinsc confirma que decisión es la forma como el hombre se comporta y actúa conforme a ma"imizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. E"iste una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción
DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES
2remont 3ast6 define que la toma de decisiones es fundamental para el organismo y la
conducta de la organización.La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.
dalberto 7hiavenato, dice que la toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.
&amuel 7. 7erto confirma que la toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad
2reeman 8ilbet 9r. 1firma que la toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teor$a de juegos.
6
INGREDIENTES DE LA DECISIÓN
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos
Informacin
Esta se debe recolectar con los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de especificar sus limitaciones. &in embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categor$a de información general.
Conocimiento!
&i quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
E"#eriencia
7uando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta e"periencia le proporciona información para la solución del pró"imo problema similar. &i ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. &i carecemos de e"periencia entonces tendremos que e"perimentar> pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal e"perimento no sean desastrosas. !or lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con e"perimentos.
An$%i!i!
?o puede hablarse de un m#todo en particular para analizar un problema, debe e"istir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un m#todo para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros m#todos diferentes. &i estos otros m#todos tambi#n fallan, entonces debe confiarse en la intuición. 1lgunas personas se r$en de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no se%alan un camino que tomar, entonces #sta es la única opción disponible.
&'icio
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la e"periencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. ?o e"isten substitutos para el buen juicio
C(ALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
&in lugar a dudas e"isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
7uatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones e"periencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. @tras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
E"#eriencia
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la e"periencia. El concepto de veteran$a en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la e"periencia y por lo tanto reciben un mayor salario. 7uando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la e"periencia es un cap$tulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los #"itos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los #"itos logrados en #pocas anteriores
serán repetidos. &uponemos una e"periencia de 6A a%os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una e"periencia de B a%os. !ero cuidado que la e"periencia de 6A a%os no sea la de uno, repetida diez veces. La e"periencia tiene un important$simo papel en la toma de decisiones. 7uando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su e"periencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucionó con anterioridad.
!ara situaciones mal estructuradas o nuevas, la e"periencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de e"periencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. !ero tambi#n puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
*'en +'icio
&e utiliza el t#rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la e"periencia del tomador de decisiones. !or lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la e"periencia.
El buen juicio se demuestra a trav#s de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
+n juicio se desarrolla de la siguiente manera basado en la información disponible y en su propia e"periencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creati,idad
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. &in embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. &on creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
a/i%idade! c'antitati,a!
Esta es la habilidad de emplear t#cnicas presentadas como m#todos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teor$a de l$neas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. !ero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
LA TOMA DE DECISIONES 0 S( RELACIÓN CON LAS 1 F(NCIONES
ADMINISTRATI2AS EN (NA ORGANI3ACIÓN
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son planeación, organización, dirección y control.
2unciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones
La P%aneacin
&elección de misiones y objetivos as$ como de las acciones para cumplirlas. Esto implica C-oma de decisiónC.
DFu# estrategias son mejores para lograr este objetivo
D7uáles deben ser los objetivos a corto plazo
D7uán altas deben ser las metas individuales
Or4ani5acin
Establecimiento de la estructura que desempe%an los individuos dentro de la organización.
D7uánta centralización debe e"istir en la organización
D7ómo deben dise%arse los puestos
DFui#n está mejor calificado para ocupar un puesto vacante
D7uándo debe una organización instrumentar una estructura diferente
Direccin
Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
D7ómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja
D7ómo afectará un cambio espec$fico a la productividad del trabajador
D7uándo es adecuado estimular el conflicto
Contro%
Es la medición y corrección del desempe%o individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
DFu# actividades en la organización necesitan ser controladas
D7ómo deben controlarse estas actividades
D7uándo es significativa una desviación en el desempe%o
D7uándo la organización está desempe%ándose de manera efectiva
FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
!rimeramente la toma de decisiones es un proceso, que comprende desde la definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción, que permitirá resolver un problema o aprovechar una oportunidad. -ambi#n podemos decir que el proceso decisorio es el camino mental que el 1dministrador utiliza para llegar a una decisión.
-omar una decisión como si comprar un par zapatos o no, compra una nueva planta para la fábrica que cuesta miles de quetzales o comprar un carro nuevo, las fases para tomar una buena decisión son
básicamente las mismas. !ara mostrar estas seis fases se utilizará el caso de -hompson Lumber 7ompany, que es una entidad rentable, que se localiza en !ortland en @regon en Estados +nidos.
Identi8car c%aramente e% #ro/%ema en c'e!tin
El problema que presenta esta empresa tiene el desaf$o si le conviene o no e"pandir su l$nea de productos mediante la fabricación y comercialización de un nuevo producto, cobertizos de almacenamiento para patios traseros.
E%a/orar 'na %i!ta con %a! #o!i/%e! o#cione!
Esta segunda fase consiste en elegir las alternativas que están disponibles para #l. &e deben considerar todas las alternativas posibles, aunque se considere que alguna opción es inapropiada o insignificante, esta podr$a ser la mejor opción.
9ohn decide que sus alternativas son construir 6. +na planta grande nueva para producir los cobertizos de almacenamiento G. 7rear una planta peque%a H.?o construir ninguna planta /tiene la opción de no desarrollar la nueva l$nea de productos0
Identi8car %o! re!'%tado! #o!i/%e!
Esta fase consiste en identificar los posibles resultados de las alternativas que se están presentando, se debe tratar de tener un balance en no ser tan positivo en ignorar resultados
negativos, ni se debe ser tan pesimista para no pensar en resultados positivo que se puedan dar. Entonces de debe considerar todas las posibilidades para lograr tomar una decisión lógica para obtener resultados favorables.
&iguiendo con el caso -hompson determina que solo hay dos resultados posibles el mercado para los cobertizos de almacenamiento podr$a ser favorable, lo que significar$a una gran demanda del producto, o bien podr$a no ser favorable, es decir que la demanda de este producto ser$a baja.
Li!tar e% #a4o de cada com/inacin de a%ternati,a! 9 re!'%tado!
+na vez identificadas las alternativas, esta fase consiste en e"presar los pagos obtenidos a partir de cada combinación posible de alternativas y resultados. En la teor$a de las
decisiones se conoce a tal pago como valores condicionales. esde luego que no se puede basar cada decisión e"clusivamente en el dinero, pues cualquier medio apropiado para
medir la ganancia tambi#n es aceptable.
ebido a que -hompson quiere ma"imizar sus utilidades, se puede utilizar la utilidad para evaluar cada consecuencia.
9ohn -hompson ya ha evaluado las utilidades potenciales con los diversos resultados. 7on un mercado favorable, considera que con las instalaciones grandes producir$a una utilidad neta de IGAA,AAA para su compa%$a. Estos IGAA,AAA son un valor condicional porque el hecho de que -hompson reciba el dinero está condicionado a la construcción de una fábrica grande y a contar con un buen mercado. El valor condicional si el mercado no fuera
favorable ser$a de una p#rdida neta de I6JA,AAA. +na fábrica peque%a podr$a producir una utilidad neta de I6AA,AAA en un mercado favorable, pero ocurrir$a una p#rdida neta de IGA,AAA si el mercado no fuera favorable.
2inalmente hacer nada dar$a como resultado una utilidad de A en dólares en cualquier de las condiciones del mercado La forma sencilla de presentar estos valores es mediante la construcción de una tabla de pagos.
Se%eccionar 'no de %o! mode%o! matem$tico! de% #roce!o de toma de
deci!ione! 9 A#%ica e% mode%o 9 tomar !' deci!in
Las últimas dos fases se deben seleccionar el modelo de la teor$a y aplicarlo a los datos para que ayude a tomar la mejor decisión. La selección del modelo depende del ambiente
en que se está operando y del riesgo e incertidumbre implicados.
TABLA DE DECISIÓN
ESTADO DE LA NATURALEZA
(Utilidades/Pérdidas)
Alternativas
er!ad"
#av"ra$le %
Des&av"ra$le %'
er!ad"
7onstruir una fábrica grande GAA.AAA ;6JA.AAA
7onstruir una fábrica peque%a 6AA.AAA ;GA.AAA
TIPOS DE DECISIONES
-odas las decisiones no son iguales ni producen los mismos resultados, ni tampoco su aceptación es de id#ntica relevancia, es por ello que e"isten distintos tipos de decisiones. E"isten varias propuestas para su clasificación destacaremos las más representativas.
Ti#o%o4;a #or ni,e%e!
Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqu$a que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. esde este planteamiento
distinguiremos
Deci!ione! e!trat=4ica! >o de #%ani8cacin?
&on decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. &on decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización> a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. &on decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son dif$cilmente reversibles> los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de refle"ión y juicio. &on decisiones estrat#gicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qu# clase de productos se deben fabricar.
Deci!ione! t$ctica! o de #i%ota+e
&on decisiones tomadas por directivos intermedios. -ratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estrat#gico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. &us
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. !or ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.
Solución: En este caso se supone que John conoce exactaente lo que ocu!!i!" en el #utu!o$ Si !esulta que conoce con ce!ti%u&!e que el e!ca%o %e co&e!ti'os pa!a alacenaiento se!" #a(o!a&le )*u+ %e&e hace!, -eaos %e nue(o los (alo!es con%icionales %e
Deci!ione! o#erati,a!@ ado#tada! #or e+ec'ti,o! 'e !e !itBan en e% ni,e%
m$! inferior
&on las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son m$nimas. !or ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
!or tanto, vemos que e"iste una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de
dificultad de dichas decisiones.
Ti#o%o4;a #or m=todo!
Esta clasificación se debe a &imon /6<==0 quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los m#todos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. 1s$ distingue una serie continua de decisiones en cuyos e"tremos están las decisiones programadas y no programadas.
&e entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio /o regla de decisión0 que facilita hacerles frente, permitiendo las no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten #stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en s$ mismas. ?o e"iste ningún m#todo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida> por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo pa$s. -ambi#n se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o e"ternas.
3oontz y Keihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en
la jerarqu$a organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.
LA IMPORTANCIA DE ELEGIR (NA TCNICA
!ara la -oma de ecisiones e"isten un gran número de t#cnicas, las cuales tienen ventajas unas sobre otras para casos particulares, pero en general todas ellas se basan en los mismos principios y se diferencian solo en algunos detalles de forma.
*ay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y veremos un esquema básico de resolución de problemas que plantea como hacerlo de forma efectiva. !or supuesto que en la práctica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar un proceso para tomar decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su e"periencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del m#todo particular para resolver problemas lo que nos va a permitir tomar la mejor
La toma de decisiones consiste en encontrar una t#cnica adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. +na vez que se ha detectado un problema, real, imaginario, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a #l, hay que analizar la situación hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. +na vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, e"trapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.
1s$ se obtiene una idea de las consecuencias que tendr$a cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar el problema. escrito as$, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones problemáticas. La preocupación es de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de
forma controlada. En este sentido, habr$a que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas.
ado que las ecisiones son tomadas por personas y para evitar que estas sean el producto solamente del estado de ánimo del responsable y no se analicen todas las posibles
alternativas es indispensable establecer un m#todo práctico para la toma de decisiones. &i no se trata de que la imaginación desvar$e, sino de que componga bajo la vigilancia de la razón, tiene que haber algo completamente seguro... la posibilidad del objeto mismo. Entonces es l$cito, por lo que hace a la realidad del objeto, atenerse a la mera opinión, la cual, para no ser arbitraria, ha de vincularse, como fundamento e"plicativo, con lo realmente dado y, por lo tanto, cierto> entonces se llama hipótesis.4 /Emmanuel 3ant0
La idea de contar con un m#todo o t#cnica para la -oma de ecisiones es evitar el que estas sean producto de razones; intuitivas y heur$sticas. Es importante tambi#n recalcar que toda actividad en una empresa que est# sujeta a la selección de dos o más alternativas, debe sujetarse a la aplicación de un m#todo establecido para decidir cuál alternativa y no solo pensar que son solo para la alta dirección4.
AM*IENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
-odas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. &in embargo, el grado var$a de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones e"isten ciertos riesgos impl$citos.
Los tipos de decisiones que la gente toma dependen de cuánta información tengan acerca de la situación. La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. E"isten tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones.
-oma de decisiones bajo incertidumbre
-oma de decisiones bajo riesgo
-oma de decisiones bajo certidumbre
Toma de deci!ione! /a+o incertid'm/re
En el proceso de toma de decisiones bajo incertidumbre hay varios resultados posibles para cada alternativa y quien toma las decisiones no conoce las probabilidades e los diferentes resultados.
E+em#%oJ No !e !a/e %a #ro/a/i%idad de 'n miem/ro de%
Partido Demcrata !ea #re!idente de E!tado! (nido! dentro
de : aKo!.
A%4'na! ,ece! e! im#o!i/%e conocer %a
#ro/a/i%idad de ="ito de 'na n'e,a em#re!a o #rod'cto.
Toma de deci!ione! /a+o rie!4o
En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo, hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra. En el proceso de decisiones cuando e"iste riesgo, por lo general quien toma la decisión intenta ma"imizar su bienestar esperado. !ara este tipo de toma de decisión utilizan dos criterios equivalentes ma"imización del valor monetario esperado y minimización de la p#rdida de oportunidad esperada.
Toma de deci!ione! /a+o certid'm/re
En el ambiente del proceso de la toma de decisiones bajo certidumbre, quienes las toman conocen con certeza la consecuencia de cada una de las alternativas que implica la selección de la decisión. Lógicamente, seleccionarán la alternativa que ma"imizará su bienestar o que dará el mejor resultado
Las decisiones bajo certeza se presentan cuando se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, es decir, e"iste una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. &i está lloviendo D&e debe llevar un paraguas &i hace fr$o D&e debe llevar un abrigo Ma sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.
E"isten muchos modelos y t#cnicas para manejar la toma de decisiones bajo certidumbre. El análisis de punto de equilibrio, la programación lineal, la programación de la producción y el control de inventarios incluyen modelos determin$sticos que serán útiles para el lector al evaluar las consecuencias y seleccionar el mejor curso de acción.
E+em#%oJ Se conoce 'e c'ando !e +'e4a nai#e! 'ti%i5ando
'na /ara+a e!t$ndar@ %a #ro/a/i%idad de o/tener 'n tr=/o% e!
de .:. La #ro/a/i%idad de tirar con 'n dado e! de 6.
Ee*l"+
&uponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. +sted, como responsable de la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. +sted puede estimar razonablemente beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de los operarios, de?o se adaptan &e adaptan bien &e adaptan muy bien
1lternativa 6 NBA BBA <AA
1lternativa G 6AAA NBA OAA
1lternativa H BAA JAA <BA
&i usted sabe qu# situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativa que proporciona el má"imo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy bien, elegirá la alternativa H, que da el mayor resultado. &in embargo, si piensa que no se van a adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegir$a la alternativa G, pues en esa situación es la que da mejores resultados. !uesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la alternativa que proporciona el mejor resultado.
METODOS (TILI3ADOS PARA TOMAR DECISIONES
!ara tomar buenas decisiones, estas se pueden estimar en probabilidades objetivas por medio de modelos matemáticos. 1s$ mismo se pueden usar probabilidades subjetivas, basada en el juicio y la e"periencia. En la actualidad se puede contar con variedad de
herramientas que ayudar a los administradores a tomar decisiones más eficaces. La variedad de van desde las corazonadas en un e"tremo hasta los análisis matemáticos complejos en el e"tremo opuesto.
1l momento de elegir una herramienta para resolver las situaciones, no e"iste ni una t#cnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. !ara la toma de decisiones se establecen en dos bases cuantitativas y cualitativas.
*a!e! c'antitati,a!
Esta es la habilidad de emplear t#cnicas presentadas como m#todos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teor$a de l$neas de espera y modelos de inventarios.
Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. isponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inter#s incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de m#todos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean m#todos cuantitativos para la toma de decisiones, el #nfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como
• )inimizar el costo para las actividades.
• )a"imizar el rendimiento total para la compa%$a.
En este análisis nos involucramos con ciertas teor$as o t#cnicas que a continuación nombraremos
Pro4ramacin Linea%
Es una t#cnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
*erramienta que permite modelar y resolver problemas donde se requiere mejorar el uso de recursos limitados. +n modelo de !rogramación Lineal /!L0 se estructura usando un conjunto de variables de decisión con la que se forma una función que describe lo que se quiere alcanzar, que por lo general recibe el nombre de función objetivo, y un conjunto de restricciones.
El modelo considera que las variables de decisión tienen un comportamiento lineal, tanto en la función objetivo como en las restricciones del problema. &upuestos 'ásicos de la !rogramación Lineal
• Linealidad
• )odelos eterministas • Pariables reales
• ?o ?egatividad.
La linealidad más allá de que la función objetivo y las restricciones no contengan t#rminos no lineales, requiere satisfacer dos propiedades
La proporcionalidad, requiere que la contribución de cada variable, tanto en la función objetivo como en las restricciones, debe ser directamente proporcional al valor de la variable. +n ejemplo que no cumple con esta propiedad ser$a el caso de venta de un producto donde se indique que es más barato si se compra más de un docena, en este caso
la contribución por la venta no es la misma si es menos de una docena.
La aditividad, la contribución total de las variables, tanto en la función objetivo como en las restricciones, debe ser igual a la suma de la contribución individual de cada variable, es decir la variación de una variable no debe afectar a otra variable. Ejemplo, no se cumple la propiedad en el caso de dos productos competidores, si al incrementar la venta de uno de
!ara que sea aplicable, la !rogramación Lineal debe reunir los siguientes requisitos a. -iene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en l$nea recta.
c. *ay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. &in las restricciones de la !rogramación Lineal incluyen la ma"imización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.
El modelo se construye con tres elementos variables, restricciones y función objetivo. +na vez obtenido todos estos elementos se procede a presentar el modelo usando una estructura estándar, donde la función objetivo y las restricciones se presentan de forma lineal y todos los t#rminos que contengan variables se colocan al lado izquierdo del operador, siguiendo el orden del sub$ndice de las variables.
En el modelado de !L, por lo general, se emplea la siguiente terminolog$a
(ecurso &e suele dar este nombre a la materia prima que se tiene para elaborar un producto, pero tambi#n se utiliza para indicar la demanda de un producto, el nivel de riesgo,
en fin se utiliza para referirse a aquel elemento del problema que debe ser asignado o distribuido entre varias actividades y que posee l$mites para su uso.
1ctividades &e refiere entre que se debe distribuir el recurso, ya sean productos, tareas, entre otros. Están representadas por las variables de decisión y es los que se quiere determinar. Ejemplo
+n e"pendio de carnes acostumbra preparar carne para hamburguesa con una combinación de carne molida de res y carne molida de cerdo. La carne de res contiene JA Q de carne y GA Q de grasa y le cuesta a la tienda JA centavos por libra. La carne de cerdo contiene NJ Q de carne y HG Q de grasa y cuesta NA centavos por libra. DFu# cantidad de cada tipo de carne debe emplear la tienda por cada libra de carne para hamburguesa si desea minimizar el costo y mantener el contenido de grasa no mayor de GB Q
O$etiv"+
)inimizar el costo,aria$le de de!isi-n+
7antidad de carne de res. /R60.
7antidad de carne de cerdo /RG0
Restri!!i"nes+
7ontenido de grasa no mayor de GB Q 7ontenido de carne molida a producir
)inimizar x x 60
(¿¿
2)
Z=
80(¿¿
1)+¿
¿
&ujeto a x x(¿¿
2)
≤0.25 0.20(¿¿
1)+
.32¿
¿
x1+ x2=1 x1, x2≥0Teor;a de &'e4o!
La teor$a de los juegos fue desarrollada por los cient$ficos ?eumann y )orgenster. Esta implica el uso de la estrategia de m$nimo pensar> se determina el curso de acción que causará a la compa%era 1, el m$nimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción más astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compa%era 1 se hace más beneficiosa para la compa%era 1. !ueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, tambi#n es posible e"agerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado r$gido.
1unque por lo general se les considera a manera de au"iliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de t#cnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se e"presan en t#rminos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.
La T=cnica Montecar%o
Es un m#todo simplificado de simulación, pero tambi#n incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. &e emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El )ontecarlo es un medio de tanteo para ver que suceder$a cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables e"istentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.
!ueden usarse para resolver problemas con estas preguntas t$picas
D7uál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado
DFu# decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles
L;nea! de e!#era
&e presentan problemas administrativos debido a
a. &e hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.
b. @curre la utilización de las instalaciones a menos del má"imo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
*ay p#rdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos e"cesivos causados por las l$neas de espera o filas. )inimizar estas p#rdidas es el objetivo de esta t#cnica. Las filas están relacionadas con el flujo> Ejemplo el material que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan c$rculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.
*a!e! c'a%itati,a!
&in lugar a dudas e"isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de las decisiones son
E"#eriencia
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la e"periencia. El concepto veteran$a en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la e"periencia y por lo tanto reciben un mayor salario. 7uando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la e"periencia es un cap$tulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los #"itos o errores pasados conforman la base para la acción futura> se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. 1s$ mismo, suponemos que los #"itos logrados en #pocas anteriores serán repetidos. La e"periencia tiene un important$simo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
*'en +'icio 9 %a int'icin
&e utiliza el t#rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la e"periencia del tomador de decisiones, además de que #ste mejora con la edad y la e"periencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las C agallas C de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempe%a una parte de mucha importancia> el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a trav#s de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est# influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. !or lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas dif$ciles.
eco!
+na decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. 7uando se usan hechos la decisión tiene sus ra$ces, por decirlo as$ en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan t#cnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. +n gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podr$a considerar adecuados.
7uando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y e"trayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos los hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, e"periencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
Creati,idad
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es
capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.
Otra! Con!ideracione! C'a%itati,a!
El cient$fico de administración no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo anal$tico del cient$fico de administración otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. !or ejemplo, saber cómo eliminar cualquier barrera CinvisibleC /tambi#n
denominadas C)urallas 7hinasC0 entre los distintos departamentos de una organización. 1l describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. !or ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de dise%o de modelos denominado Cfalacia pat#ticaC. &e comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El +niverso puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los
nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia 7ategor$as e !ersonas Fue -oman ecisiones &egún Ed:ard &panger y )a" ?iemeyer, en su publicación -ypes of )en /-ipos de *ombres0, sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera
• La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.
• La Est#tica, cuyos más importantes valores se encuentra en la armon$a y la
individualidad, la pompa y el poder.
• La -eórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s$ misma> en la
diversidad y la racionalidad.
• La &ocial, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable,
simpática y poco ego$sta.
• La !ol$tica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
• La (eligiosa, cuyo valor más importante es la mayor e"periencia espiritual, la cual
es absolutamente satisfactoria para ella> es una asceta que busca la e"periencia a trav#s de la propia negación y dedicación.
FODA
El análisis 2@1 es un m#todo de toma de decisiones empresariales que anima a la gente a pensar acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pertenecen a su
empresa. Los tomadores de decisiones utilizan el análisis 2@1 ya que la herramienta es sencilla y ofrece información básica que impulsa discusiones más profundas.
+n análisis 2@1 comienza e"aminando los puntos fuertes de la empresa, o las cosas que sobresalen en una compa%$a. 1 continuación, las debilidades de la empresa son evaluadas, como las áreas que se deben mejorar. 1 continuación, los responsables pol$ticos deben identificar las nuevas oportunidades que están ah$ fuera. Esto incluye el estudio de las nuevas tendencias tecnológicas, los patrones de compra de los consumidores y los pró"imos eventos que podr$an beneficiar a tu negocio. Las amenazas del análisis 2@1 tienen que ver con la identificación de los riesgos potenciales, la competencia de la empresa y los cambios en el medio ambiente e"terno de una empresa. Los tomadores de decisiones a continuación, utilizan la información del 2@1 para implementar nuevas estrategias, hacer mejoras internas y análisis de riesgos.
An$%i!i! PEST
El análisis !E&- se utiliza para evaluar el macro;ambiente, incluido los factores pol$ticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan al negocio. Estos factores e"ternos no están bajo el control de una empresa, sin embargo, los cambios en el macro;ambiente impactan en cómo funcionan los negocios, por lo que los ejecutivos utilizan el análisis !E&- para influir en sus decisiones de negocios.
7on el fin de analizar los factores de nivel macro, los ejecutivos investigan y recopilan estad$sticas sobre las actividades e"ternas para el !E&-. Luego, las sesiones de lluvia de ideas tendrán lugar a fin de que los ejecutivos puedan revisar sus resultados y discutir si los cambios e"ternos son beneficiosos o perjudiciales para el negocio. esde all$, los tomadores de decisiones pueden determinar la estrategia apropiada.
Mode%o! de o#timi5acin de #recio!
Los modelos de optimización de precios son gráficos que representan cómo los precios impactan en la demanda de consumo. Los tomadores de decisiones de negocios utilizan modelos de optimización de precios para determinar a qu# precio la empresa puede obtener un beneficio, manteniendo al mismo tiempo la satisfacción del cliente. 7on esta t#cnica, los ejecutivos reúnen datos sobre los precios de su empresa, promociones, precios de la competencia, disponibilidad del producto y los costos.
La información se coloca en un gráfico para representar la relación entre la demanda de los consumidores y la forma en que fluctúa en diversos productos o precios de los servicios. 1l graficar esta información y ver la curva de la demanda, los ejecutivos pueden determinar la forma de ofrecer los precios que atraen a los clientes, sin dejar de obtener un beneficio.
*encmarin4
El benchmar5ing es una t#cnica de comparación que implica una evaluación de las prácticas de negocios, actuaciones y beneficios de tu competidor con el fin de tomar
decisiones internas. 7uando los responsables pol$ticos realizan actividades de benchmar5ing, hacen comparaciones con las mejores compa%$as de su clase para ver cómo
tener #"ito o fallar en las decisiones empresariales particulares.
Esta t#cnica requiere que los ejecutivos seleccionen el producto de un competidor, proceso o servicio que comparar. Entonces, los ejecutivos deben identificar indicadores clave de rendimiento que les permitan cuantificar un conjunto de normas. Esto se puede hacer a trav#s de la investigación. 1 continuación, los responsables pol$ticos pueden decidir qu# procesos de adaptación tomar para su propia compa%$a para mejorar el rendimiento y la
rentabilidad.
LA TOMA DE DECISIÓN 0 S( P(ESTA EN PRCTICA
7on frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas
con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar
alcanzar objetivos, pol$ticas y estrategias.
&i bien no e"iste un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. !odemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones
Caracter;!tica de %a deci!in
E"isten cinco caracter$sticas de las decisiones
Efecto! f't'ro!
-iene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. +na decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
