U
N I V E R S I D A D
V
E R A C R U Z A N A
M
AESTRÍA EN
G
ESTIÓN DE LA
C
ALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
EMPRESAS TURÍSTICAS, VERACRUZ.
IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD ISO 9001:2000 EN LA
EMPRESA FIDEICOMISO INGENIO EL
MODELO 80328
TRABAJO RECEPCIONAL
(MEMORIA)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
AMADO OCTAVIO NIEVA MANZANO
TUTOR:
DATOS DEL AUTOR
Amado Octavio Nieva Manzano, nació en Atencingo, Puebla, el día 20 de Noviembre de 1955. Cursó sus estudios básicos en la población de Atencingo, Puebla, perteneciente al Muni-cipio de Chíetla. Realizó estudios de nivel Medio y Superior en la Ciudad de México, D.F. a donde llegó en año de 1972. En el año 1979 egresó de la carrera de Ingeniería Eléctrica del Instituto Politécnico Nacional (IPN); En el año 1980 se desempeñó como Sobrestante de Obra Eléctrica en la Empresa Ingenio de Atencingo S.A. de C.V., en esta Empresa ocupó diferentes cargos hasta llegar al puesto de Superintendente de Electricidad, cargo que desempeñó hasta el año 2001. En ese mismo año, fué transferido a la Empresa Ingenio El Modelo S.A.de C.V. pa-ra ocupar el cargo de Superintendente Genepa-ral de Fábrica, mismo que hasta la fecha desempe-ña. Durante los años de 1983 a 1993, prestó sus servicios como Maestro del Colegio Nacional de Educación Técnica (CONALEP), plantel Atencingo. En el año 2007 egresó de la Maestría en Administración en la Universidad Cristóbal Colón en Veracruz, Veracruz.
Dedicatorias
En honor a mis padres, a quienes les agradezco darme la vida y tener el honor de ser su hijo, y que gracias a ellos he llegado a ser una persona responsable en mis deberes diarios. Y que la Virgen de Guadalupe los tenga en su santo seno.
A la Virgen de Guadalupe, cuya imagen venero y confió, cuya protección, consejo y consuelo, me ha dado las fuerzas para cumplir mis metas.
A mis hijas, regalos de Dios que por el destino están lejos, sin embargo las amo y las llevo siempre en mi corazón.
Agradecimientos
Al Mtro. Calixto Fernández Canción, tutor de este trabajo, quien amablemente siempre tuvo disposición y tiempo para asesorarme.
A los catedráticos, quienes con profesionalismo y espíritu de servicio compartieron sus conocimientos, que fortalecerán sin duda alguna, el desempeño de mis actividades profesionales y personales.
A mis compañeros de la Maestría, que con su amistad y compañerismo me permitió transitar de manera agradable todo el tiempo que duro esta Maestría.
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ... 1
I.1 Marco Conceptual ... 1
I.2 Breve caracterización de la Empresa... 3
I.2.1 Ubicación de la Empresa en estudio. ... 5
I.2.2 Estructura organizacional ... 5
I.3 Revisión de antecedentes... 8
I.4 Marco Teórico. ... 12
II. DIAGNÓSTICO PREVIO... 16
II.1 Caracterización del problema... 16
II.2 Planteamiento del problema... 18
II.3 Importancia del problema. ... 18
II.4 Delimitación del problema. ... 18
II.5 Justificación... 19
II.6 Objetivo principal... 20
II.7 Objetivos específicos. ... 21
II.8 Misión de la Empresa... 21
II.9 Visión de la Empresa ... 21
III. ESTRATEGIA SEGUIDA ... 22
III.1 Aspectos generales... 22
III.2 Estrategia especifica. ... 24
III.3 Aspectos Técnicos ... 27
III.4 Proceso de implantación del Sistema de calidad ... 28
III.5 Proceso de certificación del SGC ... 30
III.6 Planeación y elaboración de la documentación del SGC. ... 31
III.6.1 Responsabilidad de la Gerencia General ... 31
III.6.2 Planeación de la Calidad. ... 34
III.6.3 Descripción de los elementos de calidad del proyecto. ... 36
III.6.4 Revisión del contrato: ... 37
III.6.5 Control de diseño. ... 38
III.6.6 Funciones y responsabilidades de los participantes. ... 38
III.6.7 Metodología del Diseño. ... 40
III.6.8 Planificación de las actividades necesarias ... 40
III.6.9 Control de documentos y datos ... 42
III.6.10 Compras. ... 44
III.6.11 Estabilidad Financiera... 46
III.6.12 Control de productos suministrados... 47
III.6.13 Control del proceso. ... 47 III.6.14 Establecimiento de mecanismos que asegure que el personal esté formado . 59
III.6.18 Manejo almacenamiento y empaquetados, presentación y entrega. ... 65
III.6.19 Control de Registros de Calidad ... 65
III.6.20 Formación del personal... 68
III.6.21 Servicios de pos-venta ... 68
III.6.22 Recursos y presupuestos ... 68
III.7 Descripción de actividades de la implantación... 69
III.8 Descripción de actividades y productos... 70
IV. RESULTADOS... 71
IV.1 Evidencias del resultado de la implementación del sistema de calidad ... 71
V. CONCLUSIONES ... 85
REFERENCIAS ... 87
I. INTRODUCCIÓN
I.1 Marco Conceptual
México es el décimo tercer exportador más importante del mundo, el cuarto receptor de inversión Extranjera Directa (IED) entre los países emergentes, cuenta con una mano de obra relativamente joven y barata, y es considerado la décima economía del orbe (www.nafin.com/portalnf/files/pdf/, 2008). La poca inversión en capital humano y la tecnología atrasada con la que cuenta el grueso de la industria, son elementos que no han permitido un buen desempeño del país en los listados de competitividad, la Industria Azucarera nacional no escapa a esta descripción siendo una de las más rezagada en materia de productividad.
Si bien un decenio puede no representar mucho en la historia de la Industria Azucarera de nuestro país, si es posible considerar los últimos 10 años como un parte aguas. Fué a partir de 1994, con la firma del tratado del Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), que se consolidó el espíritu de apertura comercial en México al mercado mundial del azúcar para co-menzar el ahora irreversible camino hacia la manufactura global.
Sin embargo durante este período se deben construir en los ingenios, los cimientos de una in-fraestructura que permite el desarrollo de mano de obra calificada, la atracción de inversión extranjera y el mensaje claro de que nuestro país puede competir en el mundo si esta industria aprovecha sus ventajas comparativas como plataforma para impulsarse y asegurar su perma-nencia en el mercado.
Asimismo, se requiere impulsar en el FIDEICOMISO Ingenio El Modelo 80328 una nueva cultura productiva, alimentando por la actualización de Normas de Calidad, que permita la
llo de capital intelectual, la creación de ambientes de innovación e investigación y desarrollo de tecnologías. Algunos ingenios mexicanos ya están estableciendo estrategias competitivas más comunes que se basan en el establecimiento de una diferenciación, bajos costos, enfoque específico e innovación.
En el siglo XXl la elaboración de azúcar se realiza en 59 ingenios ubicados en 247 municipios de 15 estados del país. Veracruz es por mucho, el primer lugar en número de ingenios ya que cuenta con 22 y produce 1,864, 000 toneladas de azúcar que representan el 39.7% del total na-cional; es seguido de muy lejos por Jalisco, con 6 ingenios y produce el 12.12% del azúcar. Otros azucareros importantes son San Luís Potosí, que genera el 7.93% del dulce mexicano; Oaxaca que produce el 5.49% y Chiapas el 4.89%.
FIMOD concluye que doce millones de personas, que en el 2001 representan el 12% del total de los mexicanos viven directa, e indirectamente de los ingresos y actividades que proporciona la agroindustria. Se estima que el ramo genera alrededor de 350 mil empleos directos, en su mayoría ligados al campo (300 mil), donde hay 158 mil cañeros, 89 mil cortadores de caña, 31 mil jornaleros y 22 mil operadores de maquinaria y equipo de cosecha y transporte de caña. Los 50 mil empleos directos que restan corresponden a obreros de los ingenios (42 mil) y a empleados y funcionarios (8 mil). Esta actividad también genera 2 millones 650 mil empleos indirectos. FIMOD.
En las actividades agro industriales de FIMOD, participan 4500 productores de caña, 1400 cortadores, 220 fleteros de caña de azúcar, haciendo un total de 6,709 personas involucradas directamente en el periodo de zafra que forman un 0.0044% de la población nacional, 0.064% de la población estatal y 17.31% de la población local
El peso que la actividad tiene en el empleo, el ingreso y la alimentación de la población; así como su importancia económica en las cuentas nacionales, son las razones explícitas por las que la siembra, el cultivo, la cosecha y el procesamiento de la caña de azúcar se consideran de “interés público”, cuestión que se ratifica en el Decreto Cañero de 1991, aún vigente.
De los 59 ingenios, 31 se consideran altamente endeudados, 17 tienen un endeudamiento me-dio y sólo 12 gozan de salud financiera. Doce ingenios usan tecnología obsoleta, 25 cuentan con un nivel tecnológico intermedio y sólo 23 están actualizados. Vale la pena mencionar que de los 12 saludables sólo ocho tienen un nivel tecnológico actualizado; también es interesante descubrir que el ingenio con los cañaverales de más alto rendimiento del país (Casasano “La Abeja”, con 126 toneladas por hectárea, cifra que rebasa en 57 toneladas al promedio nacional de la zafra 1999-2000), está entre los altamente endeudados y con mayor atraso tecnológico; y que ingenios como Atencingo con alta productividad de campo (segundo lugar a nivel nacio-nal) y con una tecnología de fábrica actualizada, se encuentra entre los altamente endeudados. Y no es el único: de los 23 ingenios modernos 11 tienen deudas excesivas y sólo 8 gozan de salud financiera.
También ha disminuido el rendimiento de campo: En la zafra 2008-2009 se produjeron 69 to-neladas por hectárea, y este descenso no se explica por la calidad de la tierra, pues aunque pre-domina la de temporal el riego se ha incrementado en los últimos ciclos; en la caída de la pro-ductividad, influyen factores como la escasez de crédito y los retrasos en las liquidaciones, que dificultan la inversión y la dedicación al cultivo.
Según datos registrados en FIMOD el azúcar es, junto con el maíz, el fríjol y el arroz, uno de los cuatro nutrientes de mayor importancia en la dieta de los mexicanos con un consumo per cápita de 39.8 kilogramos desde 1997, después de que surgieron los jarabes de alta fructosa de maíz.
I.2 Breve caracterización de la Empresa
Data la historia que en el año 1904, esta empresa fue un rústico trapiche de madera movido por animales, que se dedicaba a la producción de Alcohol y Piloncillo. Su primer propietario fue Ramón Marure quien lo llamó “Gallo Verde”, y que años después heredo a sus
sobrino Gregorio Marure, la fábrica se amplió con la instalación de cuatro molinos y se extendió la superficie cultivada.
En 1922, el Señor Gregorio Marure se declaro insolvente en sus pagos por lo que en 1923 fue vendido al Banco Montreal de Canadá. La zafra 1926/1927 fue la única que se llevó a cabo por medio de una cooperativa, un año después la Empresa se arrendó al inglés Harry Skipsey. En el año 1937, Harry Skipsey compra “El Modelo, S.A.”, quien en el año 1937 logra que la capacidad de molienda fuera de 538 toneladas de caña por día, y que en 1946 ordenó la instalación de tres molinos traídos de Monterrey con los cuales aumentó la molienda diaria de caña a 951 toneladas, hasta entonces la producción del Ingenio había sido azúcar blanca refinada y en 1963 por intervención de UNPASA se solicitó la elaboración de azúcar morena mascabado para su exportación a la Pacific Molasses Company. Para esas fechas la producción del ingenio era de 15,543 toneladas de azúcar, con una superficie cultivada de 3,229 hectáreas.
En el año de 1970, fue vendido a la Financiera Nacional Azucarera, S.A. para después se encargara de su administración Azúcar, S.A. de C.V. En el periodo de 1970/1988 administrado por Azúcar, S.A. lo lleva a una molienda de 5,472 toneladas de caña por 24 horas y una producción de 72,000 toneladas de azúcar.
A partir del 30 de noviembre de 1988, este Ingenio fue adquirido por el Grupo Zafra, S.A. de C. V. quien elevo más la molienda a un régimen de 7,200 Toneladas por día y con ello aumentar su producción para llegar a 100,000 toneladas de azúcar por Zafra. Para estas fechas la superficie cultivada alcanzo la cifra de 11,000 Hectáreas.
A partir de la Zafra 1993/94, Ingenio El Modelo es adquirido y administrado por el Consorcio Azucarero Escorpión (CAZE), manteniendo los ritmos de molienda y producción.
El 3 De Septiembre del año 2001 por iniciativa del gobierno federal se expropian 27 ingenios, dentro de los cuales se encuentra el Ingenio El Modelo, situación que prevalece hasta la fecha.
El 1 de Octubre del 2005 como estrategia federal se inician lo cambios de razón social de la empresa ingenio el modelo S.A. a FIDEICOMISO Ingenio El modelo 80328.
I.2.1 Ubicación de la Empresa en estudio. Estado donde se ubica . . . …Veracruz Municipio . . . .La Antigua
Coordenadas (L. N. Y L. O.)... 19º 22’ 20’’ , 96º 21’ 48’’
Ríos Circundantes... Al norte del Ingenio Rio Actopan, y al sur del Ingenio el Rio La Antigua.
I.2.2 Estructura organizacional
En la figura 1 siguiente, se muestra la estructura organizacional de primer nivel para la Administración del Fideicomiso Ingenio El Modelo 80328.
En la Tabla 1 siguiente, se muestra la estructura organizacional interna para la Administración del Fideicomiso Ingenio El Modelo 80328.
Tabla 1. Estructura de personal a nivel Ingenio, Fuente: FIMOD
En la figura 2 siguiente, se muestra El organigrama de primer nivel para la Administración del Fideicomiso Ingenio El Modelo 80328.
Figura 2. Organigrama de la administración general, Fuente: FIMOD
Superintendente general de campo Subgerente administrativo Superintendente General de fábrica Administración general Jefe de laboratorio químico de fábrica Auditoria/ coordinación de calidad Jefe de relaciones industriales
Productos elaborados en FIMOD
El Ingenio FIMOD está dedicado específicamente a la producción producto principal el azúcar y como subproducto la miel final o melaza.
a) Azúcar
Cuerpo sólido, cristalizable, perteneciente al grupo químico de los hidratos de carbono, de color blanco en estado puro, soluble en el agua y en el alcohol y de sabor muy dulce. Se deriva principalmente de dos fuentes principales: Caña de azúcar y Remolacha.
El azúcar se obtiene de la planta de la caña por la reacción de fotosíntesis debiéndose separarse en el proceso de fabricación otros componentes como la fibra, las sales minerales, ácidos orgánicos e inorgánicos y otros obteniéndose una sacarosa de alta pureza en forma de cristal, Esta es producida en época de zafra en los ingenios azucareros. (C. P. Chen.2000) b) Melaza
Se define a la miel final como un subproducto de la industria azucarera y como tal tiene un techo de producción.
Es además una fuente de materia prima para la producción de alcoholes y un producto exportable para países con escasos recursos en divisas. Se requiere la incorporación de otras mieles de mayor valor biológico en el balance alimentario - azucarero.
Las melazas son alimentos prácticamente libres de fibra, grasa y nitrógeno. Están formados básicamente por la fracción extracto libre de nitrógeno (85-95% MS) que no es más que la suma de los azúcares totales (glucosa, fructosa y sacarosa) y otra fracción que hemos denominado: sustancias orgánicas no identificadas. El origen de la energía en las dietas de cereales es principalmente almidón (17.3 MJ/kg) y el de las mieles una mezcla de monosacáridos y disacáridos (15.4-16.3 MJ/kg). Esta es la razón principal por la cual la
I.3 Revisión de antecedentes
La información en Ingenios Azucareros es casi nula referente a los antecedentes de certificaciones en los Sistemas de Calidad ISO 9001:2000, no existe documento alguno que narre en forma concreta y particular el caso de los Ingenios.
Sin embargo se toma como base de antecedentes de este tipo de certificaciones para el análisis sobre formación y sistemas de calidad en Ingenios Azucareros a dos casos “tipo”, el de los Ingenios, “Adolfo López Mateos ubicado en la población de Tuxtepec Oaxaca, el Ingenio Tres Valles ubicado en la población de Tres Valles, Oaxaca..
Cada caso “tipo” se diferencia del otro por la estrategia de implantación del Sistema de Calidad ISO 9001:2000 y la vinculación con la aplicación de la Norma NOM-120 referida a las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Todos ellos desarrollaron una estrategia de implantación, planteada bajo un esquema diferente al FIMOD. En el caso de los Ingenios, “Adolfo López Mateos y Tres Valles su certificación surgió de ser proveedores de la compañía refresquera Nacional e Internacional Coca Cola Compañy (www.grupopiasa.com, 2008) que le exigió la certificación para poder ser proveedores de azúcar de esta compañía.
En el caso FIMOD, considerando los retos que plantea la apertura del mercado de edulcorantes en el marco del Tratado de Libre Comercio de América del Norte a partir del primero de enero del año dos mil ocho, que hará necesario incrementar los índices de calidad en los Ingenios Azucareros del País, se considero en el año 2007, establecer el plan estratégico de certificarse en el Sistema de Calidad ISO 9001:2000.
La fórmula para lograrlo no es un secreto: se basa en un buen diagnóstico de la situación del Ingenios, definición clara de objetivos, implantación de Sistemas de Administración de Calidad, capacitación, supervisión, control, disciplina y mucho trabajo orientado hacia la limpieza e inocuidad de los equipos y el personal.
En el caso del ingenio Tres valles y Adolfo López Mateos, fueron Ingenios certificados aproximadamente en el año 1994, fueron pioneros en los Ingenios de México para la
certificación el Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001:2000. Anexamos fotografías en las figuras 3, 4, 5 y 6, como evidencias del avance de las mejoras en base al Sistema de Calidad ISO 9001:2000 del año 2003 en el Ingenio Tres Valles.
Figura 4. A la izquierda el comedor y baño y a la derecha letreros con la política , misión, visión y
ob-jetivos de calidad.
Figura 5. Vista del departamento de centrifugas, se observa orden, limpieza, personal portando su
Figura 6. A la izquierda instalaciones con Normatividad en colores, muros de contención para tan-ques con productos contaminantes, letreros de seguridad, limpieza, orden y modernidad en las
instala-ciones. A la derecha el Departamento de Envase de Azúcar.
En el caso específico de FIMOD, la Norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos aplicables, y en base a estos el Ingenio necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de inocuidad de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y que su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente (http://www.degerencia.com/fgallardo, 2008).
El FIMOD, a cuatro años de la certificación ISO 9001:2000, muestra avances significativos en la mejora continua desarrollada a partir de la implementación, es lógico pensar que el diseño e implementación en este Ingenio está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura de la organización (http://www.degerencia.com/fgallardo, 2008).
Sin embargo, es evidente el avance obtenido, con la implementación del Sistema de Calidad ISO, lo demuestran las evidencias en el párrafo de resultados de la implantación, es evidencia objetiva de la mejora alcanzada y es producto de la aplicación de los puntos de la Norma del
que menciona al caso Marcelo Vásquez Lema, (http://www.degerencia.com/fgallardo, 2008) “Los Sistemas de Gestión de la Calidad no solucionan los problemas de las organizaciones, es usted quién los soluciona con la aplicación eficaz de los mismos”.
I.4 Marco Teórico.
En una época la palabra se definió como “conformidad con las especificaciones”, hasta que se comprendió que las especificaciones a veces no se aplican exacta y explícitamente a la necesidad de un cliente determinado, y que, aunque cierto artículo o servicio, en realidad po-dría responder a sus datos específicos, todavía no daba como resultado la satisfacción del cliente.
De esto, se da la definición operativa de calidad “la calidad es la satisfacción de las expectativas del cliente” (Armand V. Feigenbaum, Control Total de la Calidad, 1994).
Una definición más explícita seria: “la calidad es la resultante de las características del producto y/o servicio en cuanto a Mercadotecnia, Ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisface las expectativas del cliente” (Armand V. Feigenbaum, 1994).
Existe una gran variedad de definiciones debido a la amplitud de su aplicación, para la presente investigación tomaremos a la calidad definida por Juran como: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así la calidad consiste en ausencia de deficiencias y de aquellas características y atributos que satisfacen al cliente” (Humberto Gutiérrez Pulido, 1999).
ISO: Organización Internacional para la Normalización (International Standard Organization). Fundada en 1947 para promover el desarrollo de Normas Internacionales y actividades relacionadas. Son Normas de referencia para el establecimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad (PEACH, W. Robert, 1999).
El diseño y la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de una organización están influenciados por:
Necesidades
Objetivos particulares Los productos suministrados Los procesos empleados
El tamaño y estructura de la organización.
Para la certificación de SGC, y desde la primera publicación, tres son las Normas que se han utilizado, las Normas ISO 9001, 9002 y 9003. El auge de la certificación, alentado por la caída de los aranceles y de las barreras técnicas entre países, ha dado como resultado que, en la actualidad, existan más de 300,000 Organizaciones certificadas en todo el mundo, así como muchas más en proceso de definir e implantar SGC.
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un SGC, cuando una organización requiere demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan las necesidades del cliente y los reglamentos aplicables y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.
Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva de las Normas del Sistema de calidad ISO, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua. Lo anterior se muestra en la figura 7 siguiente:
Figura 7. Esquema de cómo aplica esta norma para el cumplimiento de los requisitos de
clinte.
El SGC ISO 9001.2000 tiene una principal diferencia en la SGC de la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, basada en procesos (José Antonio Y Pérez Fernández de Velasco, 2007) y orientada a que el cliente se pueda sentir satisfecho. Este concepto se muestra en la figura 8 siguiente.
Cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. Para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Enfoque Basado en Procesos
Figura 8. Norma ISO 9001:2000 basada en procesos.
Estas Normas ISO pueden Utilizarla:
Organización: PARTES INTERNAS PARTES EXTERNAS Incluyendo ORGANISMOS DE CERTIFICACIÒN
Para evaluar la capa-cidad de la organización para cumplir los requisi-tos del cliente, los re-glamentarios y los pro-pios de la organización.
Cuando se utiliza esta Norma dentro de un (SGC), se enfatiza en: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y la mejora conti-núa de los procesos con base en mediciones objetivas.
II. DIAGNÓSTICO PREVIO
II.1 Caracterización del problema
Antes de llevar a cabo la implementación del SGC, se observó a nivel planta y a nivel de documentos la carencia de control o lineamientos en los procesos tanto de operación y administrativos. No obstante que estaban establecidas de palabra las operaciones de rutina, estas no se tenían plasmadas en un documento u oficio.
Los registros no se tenían, no se le daba la aplicación correcta ni mucho menos se aprovechaba la información que otorga el tener un control de los registros, es decir, en ocasiones, hay que recolectar información tanto en planta como en oficinas que pueda ser de utilidad en un futuro y usarla para resolver problemas posteriores.
Por último lo más importante, no había una organización concisa dentro de sus funciones en todos los niveles, por lo que provoca un Know How muy distinto en cada tarea e imposibilita la estandarización en sus procesos y formas de actuar.
Y para lograr dicha estandarización primero hay que empezar con el lugar de trabajo definiendo sus áreas principales:
• Área de recibo de materia prima y extracción • Área de proceso
• Área de inspección de material en proceso (Laboratorio de Fábrica) • Área de Bodega de azúcar y embarque
• Área de reproceso
• Área de servicios al proceso • Áreas de control de plagas
Existen áreas definidas en el Ingenio, pero a pesar de ello cada operador establecía la suya para la comodidad del mismo, por lo tanto, el orden y limpieza en la planta era deficiente, entorpecían el flujo del material y se presentaba contaminación de materiales en diferentes departamentos.
Es lógico pensar que esta planta creció sin planeación estratégica, ni mucho menos, una optimización de los espacios, por lo que tuvieron que adecuar el proceso a la distribución de la misma, ocasionando desde un inicio, serios problemas de calidad con grandes probabilidades de contaminación de material en proceso, se tiene polvo, montones de basura y chatarra por todas las aéreas de proceso y almacenamiento.
En el Almacén General, los productos químicos y materiales de insumos críticos para el proceso, se guardaban pero sin ninguna ubicación específica, sin control de uso, sin características del producto y sin registro de obsoleto o caducado, además, estaban cerca o en contacto con otros productos con riesgo de contaminarse.
Otra deficiencia observada, es que no se atendían de manera adecuada las reclamaciones de calidad del producto, no se contaba con un procedimiento adecuado para el seguimiento al producto entregado al cliente, y mucho menos un forma establecida para respuesta rápida en caso de presentarse la necesidad de retirar producto del mercado que se detectara como dañino al consumidor.
Por la parte interna y externa de la planta se encontraron recipientes (tambos) de basura improvisados con cualquier material, sin tapa, así como materiales utilizados para el mantenimiento de los equipos (grasa, estopa, rodamientos dañados, colillas de soldadura, etc.), y de seguridad utilizados por el personal (guantes impregnados de lubricante y mascarillas desechables).
Finalmente no existía una identificación de los equipos críticos que intervenían en el proceso y no se contaba con un programa de mantenimiento preventivo para darles servicio de
II.2 Planteamiento del problema
.En la actualidad existe un gran número de Ingenios Azucareros, que no cuentan con la tecnología e información suficiente para desarrollar un producto de excelente calidad, ya que muchos de ellos iniciaron como trapiches para la producción de raspaduras, panelas y miel; y con el paso del tiempo fueron adquiriendo mayor cantidad de caña y equipos para transformar su materia prima y de esta forma irse convirtiendo en Ingenios. El caso de FIMOD, su evolución y crecimiento ha sido lento e incompleto.
El mercado de edulcorantes diferentes del azúcar se ha desarrollado rápidamente en los últimos años y ocupa en la actualidad un alto porcentaje del mercado total de endulzantes en México, lo anterior más el costo elevado de producción del kilo de azúcar Nacional en comparación con el Internacional, hacen que FIMOD y en general la Industria Azucarera Nacional pierda una gran parte de su mercado y obligue a esta industria a mejorar en calidad para ofrecer un producto que cumpla con las necesidad de calidad e inocuidad de los clientes
II.3 Importancia del problema
.En base a lo anterior, la importancia del problema en el FIMOD se establece por la amenaza de no ser competitivo actualmente en el mercado nacional e Internacional del azúcar en materia de calidad e inocuidad por no contar con la infraestructura en instalaciones y equipos que permitan conjuntamente con el SGC posesionarse en el mercado de edulcorantes.
II.4 Delimitación del problema.
Limitaciones:
Excluyendo los procesos de apoyo y sus procedimientos requeridos para el SGC, se contemplan básicamente los procesos de la elaboración de azúcar en las aéreas de proceso.
Alcances:
Mejorar la calidad del producto para competir en el Sector Azucarero Anticiparse a las demandas o exigencias de los clientes
Anticiparse al futuro al que tienden los mercados para poder accesar a ellos Mejorar la imagen de la Empresa
Mejorar la calidad para reducir los reprocesos para bajar los costos de producción
Lograr que con el conocimiento y aplicación de las Normas de Calidad ISO 9001:2000 mejoren el ambiente laboral.
II.5 Justificación
En nuestro país el azúcar tiene una gran importancia por el consumo diario debido a que es un artículo de primera necesidad, FIMOD es un ingenio azucarero que no cuenta con la tecnología avanzada para la transformación de la caña de azúcar, así como también carece de información y aplicación de las buenas prácticas de manufactura y de los parámetros que especifican las Normas Oficiales Mexicanas NOM’S y las Norma de Calidad Internacional ISO 9001:2000. Uno de los problemas principales de este ingenio es el material de los equipos utilizados para el proceso de producción y la distribución de los mismos, este ingenio tiene muchas deficiencias que no permiten posicionarse en el mercado como un productor de azúcar competente ante los ingenios que cuentan con mayor tecnología, por tal motivo es necesario implementar el proceso de certificación de la Norma de calidad ISO 9001:2000 para combatir las deficiencias y ofrecer un producto confiable y de calidad que le de una mejor posición en el mercado nacional e internacional.
Desplazamiento del azúcar de caña por edulcorantes: productos sustitutos.
Falta de competitividad en el mercado internacional: Altos costos de producción por una legislación cañera obsoleta y por el Sindicalismo paternalista que no permite la competitividad Falta de desarrollo de investigaciones: Se requiere innovar para la introducir al sistema nuevos procesos y productos de acuerdo a las necesidades del mercado.
Tecnificación del campo: Se requiere desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías.
Equipos obsoletos de manufactura: Se cuenta con maquinaria y equipo fuera de diseño de acuerdo a la calidad requerida (producto grado alimenticio)
Integración de todos los procesos dentro de un SGC.
La falta de registros: Técnicos, contables y de personal que dificultan la toma de decisiones y aseguren la calidad del producto dentro de los estándares nacionales e internacionales para el azúcar estándar blanco.
Capacitación al personal operativo y de supervisión: Para cumplir con el requisito de competencia laboral en la manufactura del producto.
Falta planeación en los programas de mantenimiento preventivo: Principalmente en los equipos críticos del proceso.
II.6 Objetivo principal.
“Implementar la Norma de calidad ISO 9001:2000 a las áreas de proceso de fabricación de azúcar estándar en el ingenio "FIMOD".
II.7 Objetivos específicos.
Determinar los puntos críticos en las áreas antes mencionadas y analizar los puntos de la Norma ISO 9001:2000 que aplican a cada área.
Elaborar un documento de la Implementación Norma de calidad ISO 9001:2000 y la certificación del mismo en el FIMOD para complementar la documentación existente de la misma, y que a su vez sea información de consulta para quien esté en proceso de una certificación similar.”
II.8 Misión de la Empresa.
“Producir azúcar estándar de calidad certificada, mediante el esfuerzo y compromiso compartido de los sectores que intervienen en su proceso, sosteniendo la mejora continua que propicie el desarrollo y beneficio colectivo”.
II.9 Visión de la Empresa
“Ser un Ingenio líder, promotor de excelencia, que armonice todas las actividades que en conjunto propiciaran la producción de azúcar con calidad certificada a nivel Nacional e Internacional a costos competitivos, que nos posicione en la preferencia del mercado mundial, cumpliendo con el marco legal y preservando el entorno ecológico”.
III. ESTRATEGIA SEGUIDA
III.1 Aspectos generales
La dependencia gubernamental Secretaria de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) de cuyas directrices depende la Operación Administrativa, Financiera y Operativa del FIMOD, mediante una resolución en el año de 2003 determinó que era necesario implementar en este Ingenio el SGC ISO 9001:2000 para garantizar la calidad del producto y poder exportar azúcar a otros países en el año 2008 a raíz del Tratado de Libre Comercio (TLC) de América del Norte.
La estrategia de desarrollo e implantación del SGC se llevó a cabo en varias etapas, una de sensibilización, otra de desarrollo e implantación y finalmente una de involucramiento. La sensibilización se inició en 2003 por medio de sesiones que se impartieron a los Gerentes así como al personal en general. Asimismo se llevaron a cabo varios cursos y talleres para dar a conocer los conceptos de la Norma y su interpretación dentro del ámbito de la investigación y desarrollo tecnológico.
En cada área se dieron de alta proyectos dedicados a desarrollar la parte correspondiente al SGC y se asignaron los recursos necesarios. Estos proyectos son coordinados por el asesor de la compañía contratada de asesoramiento, para llevar a cabo el desarrollo, la elaboración de documentos, la difusión, la implantación, la descripción de los procesos y todo lo requerido para cumplir con los requisitos que establece la Norma y que aplica a cada área.
Vale la pena comentar que todas las áreas se visualizaron, para fines prácticos, como una Empresa que genera productos alimenticios. Desde esa perspectiva se tienen identificadas claramente las entradas (requerimientos de los clientes), los procesos (especificaciones, diseños, desarrollos, etc.) y las salidas (los productos terminados).
Una vez identificados y descritos los procesos de cada área, el desarrollo y la implantación se iniciaron con la elaboración de los procedimientos requeridos para trabajar en forma sistemática los procesos identificados. El involucramiento se fué dando a medida que el personal utilizaba dichos procedimientos y constataba los beneficios que le ofrecía el realizar las actividades en forma más ordenada y controlada.
En general, esta estrategia permitió conocer mejor los procesos del Ingenio. Aplicar el principio de “documentar para mejorar”, asegura que todos los pasos de los procesos quedan establecidos, permitiendo así un desarrollo sistemático. Una vez documentados los procesos, se aplica el principio de “hazlo como lo documentaste” y por medio de las auditorías, se aplica el principio de “demuestra que así lo hiciste”. La base documental del SGC quedo estructurada de forma piramidal.
En Diciembre del 2003 la base documental estaba totalmente terminada, con el manual de calidad, el plan de calidad, los procedimientos, instructivos de trabajo y registros para cada área de los procesos de: Elaboración del Producto, Compras, Bodega de azúcar, Almacén General, Campo, Auditorías internas, alta Gerencia y finalmente el encargado de Sistema de calidad.
El control y emisión de los documentos del SGC se efectúa por medio del procedimiento de control de documentos, que contiene el registro de cuantos documentos cuenta el sistema, que codificación tiene cada uno, donde se localizan y quien es el responsable de ellos, que versión es la actualizada, y finalmente que la versión vigente de todos los documentos existentes del sistema y está disponible en la red del Sistema de Cómputo.
El SGC está diseñado para que cada usuario del sistema, desde su lugar de trabajo y con el apoyo de una PC, pueda acceder los documentos del SGC que requiera para llevar a cabo su trabajo, asimismo, ofrece la facilidades de consultar el acervo documental, ya sea por áreas o por tipo de documento y cuenta además con un mecanismo automatizado para facilitar la búsqueda de documentos.
El SGC ha demostrado ser una herramienta eficiente y robusta, con varios años de uso y una nueva versión emitida en el año 2008, que ha apoyando en forma confiable a la operación del Ingenio y a las auditorías internas y externas. Conviene hacer notar que desde el año 2004 a la fecha en que se inició el servicio en la red, hasta el momento el SGC no ha registrado ninguna falla que lo haya puesto fuera de servicio. Toda la información relativa al sistema como es el manual de calidad, la Norma ISO 9001 que se aplica, las minutas de la revisión por la Dirección, los informes anuales de auditorías de certificación, los informes de las auditorías internas, así como otros documentos de interés general, están disponibles en la red de cómputo.
III.2 Estrategia especifica.
Se identificaron las metas a conseguir. Las metas son:
• Ser más eficiente y rentable
• Producir productos y servicios que cumplan constantemente con los requisitos del cliente
• Conseguir satisfacer al cliente
• Mantener la participación en el mercado
• Mejorar la comunicación y la moral en la organización • Reducir el costo de producción
• Aumentar la confianza en el sistema de producción
Se identificó lo que otros esperan de nuestra organización. Se trata de expectativas de terceros, implicados en ella, como:
• Clientes y usuarios finales • Empleados
• Proveedores
• La sociedad en general por ser una empresa paraestatal 3. Se obtuvo información sobre la familia de Normas ISO 9000.
• Se adquirió las Normas en su versión completa en español. • Se consultó escritos sobre las Normas 9000 y su implantación. • Se consultó la Norma de NOM 120, para la fabricación de alimentos 4. Se incorporó las Normas ISO 9000 a la estrategia del Ingenio.
Se tomó la decisión final de querer certificar en el SGC ISO 9000 y se usó la variante ISO 9001 como base para la certificación
5. Se recabó información y se obtuvo el asesoramiento necesario en el tema del SGC.
6. Se estableció la situación actual del Ingenio, determinando las diferencias entre su SGC y los requisitos de ISO 9000. Se utilizó para ello:
• La auto evaluación
La evaluación de un organismo de asesoría externa
7. Se determinó qué procesos son necesarios para ofrecer el producto de calidad a los clientes. Se revisó los requisitos de la sección “Realización del Producto” de la ISO 9001 para determinar cómo afectan o no a su SGC, incluyendo:
• Procesos relativos al cliente • Diseño y/o desarrollo • Compras
• Operaciones de producción y servicio
• Control de aparatos de medida y monitorización
8. Se estableció y desarrolló un plan para cubrir las diferencias identificadas en el paso 6 y desarrollar los procesos identificados en el paso 7.
Identificamos las acciones necesarias para cubrir las diferencias, se asignaron recursos y responsabilidades para ejecutar estas acciones y se estableció un calendario para cumplimiento
9. Se llevó a cabo el plan de acciones
Para ello se procedió a implementar las acciones identificadas y seguir el progreso del calendario.
10. Se realizaron evaluaciones internas periódicamente.
Utilizando la Norma ISO 19011 como guía para las auditorías, cualificación de los auditores y gestión de los programas de auditoría.
11. Se demostró que se cumple con la Norma
Para ello se requiere verificar lo mencionado en el paso 12 y finalmente lo que se menciona en el paso 13, esto es necesario para mostrar que cumple la Norma (certificación/registro) con varios propósitos, por ejemplo:
• Requisitos contractuales
• Razones de mercado o preferencias de clientes • Requisitos legales o de reglamentos
• Gestión del riesgo
• Marcar una meta clara para su desarrollo interno de calidad (motivación) 12. Se sometió el sistema a una pre-auditoría independiente
Se solicitó a un Organismo acreditado de certificación/registro la realización de una pre-auditoría para verificar que los procesos cumplen los requisitos de la Norma ISO 9001, y con ello, continuar el proceso de certificación.
13. Se llevó a cabo la Auditoría de Certificación.
Se acordó con un Organismo acreditado de certificación/registro la realización de la auditoría y la certificación del SGC ISO 9001:2000.
III.3 Aspectos Técnicos
Antes de implantar el SGC ISO 9001:2000, es conveniente acordar que se seguirán los pasos que esté requiere y que su aplicación es positiva si se le da un seguimiento adecuado, no lo es cuando únicamente se obtiene para adquirir la certificación.
Para ello, es necesario, como primer paso, tomar la decisión de implantar el SGC, mediante un acuerdo y análisis del requerimiento de aplicar un sistema de calidad que controle las actividades que se realizan en el Ingenio. Es importante aclarar que el sistema de calidad no podrá resolver los problemas que se han tenido en el pasado, pero que puede prevenir la ocurrencia de otros en un futuro inmediato.
En nuestro caso, la decisión de implantar el SGC ISO9001:2000, fue tomada por el Gerente General, de común acuerdo, con los Sub-Gerentes y Superintendentes de área.
Posteriormente se procede a la selección de la Empresa consultora, la cual fué una Empresa de Consultoría en Calidad. Al seleccionarla, se consideró que cumpliera con requisitos básicos para ser confiable, tales como:
• Ser una Empresa formalmente establecida.
• Contar con asesores calificados en calidad. Este punto es muy importante ya que el consultor que sea asignado debe contar con experiencia en implementar sistemas de calidad.
• Solicitar curriculum de la Empresa. Que demuestre evidencias de las Empresas con las que ha trabajado.
• Que la Empresa tenga solvencia financiera, Para garantizar que no suspenderá la consultoría por causas económicas.
• Que la Empresa cuente con personal calificado adicional. Que pueda ser asignado como segundo consultor, para impartir cursos o sustituir temporalmente al consultor
• Que el consultor asignado esté familiarizado con los procesos de certificación de SGC. Para asegurar que el sistema que se va a implantar podrá ser validado por un organismo certificado.
• Se recomienda que la Empresa cuente con personal calificado. Con respaldado por un reconocimiento a nivel Nacional o Internacional como el caso de International
Register of Certified Auditors (IRCA) o de American Society of Quality (ASQ). Estos
organismos otorgan un registro a los auditores de sistemas de calidad que se encuentran activos y han demostrado experiencia en lo que a cuestiones de calidad se refiere.
Es muy importante que el asesor asignado cuente con una capacitación reconocida internacionalmente como es el caso del curso de Auditor Líder registrado ante los organismos arriba mencionados. Esto dará la confianza que el consultor conoce los lineamientos básicos que debe cumplir una empresa para cumplir con los requerimientos de la Norma ISO 9001:2000.
Cabe mencionar, que será el asesor el que orientará a los interesados en implantar este sistema, la forma de realizar sus manuales de calidad, manuales de procedimientos y manuales de trabajo.
III.4 Proceso de implantación del Sistema de calidad
La implantación del SGC básicamente consiste en documentar las actividades que se realizan en cada área de trabajo, principalmente aquellas que están directamente relacionadas con el servicio que se ofrece y que afectan al funcionamiento de la Empresa.
Se debe desarrollar un Manual de Calidad, el cual es el documento que sirve como enlace con los requerimientos de la Norma ISO9001 y los documentos aplicables en cada área (Procedimientos, instrucciones, registros, documentos externos).
Toda esta documentación debe ser desarrollada por el propio personal de la Empresa, con apoyo del consultor.
También se debe capacitar al personal para que se familiarice con el SGC, además de formar auditores internos, quienes realizarán su trabajo con el fin de verificar que el sistema este funcionando adecuadamente.
El tiempo de implantación puede variar dependiendo del tamaño de la Empresa y de las actividades desarrolladas aunque depende en una medida considerable de la responsabilidad del personal y de la dedicación para el desarrollo de la documentación en sus respectivas áreas, en el caso del Ingenio con 300 a 500 empleados se requirió de ocho meses para la implantación, que es tiempo record para el tamaño de la Empresa.
La implantación del SGC se realizó en 2004, sin embargo, existió un trabajo previo que comprendió las siguientes fases:
Fase 1. Análisis previo (Plan estratégico de la Dirección, estudio del modelo organizacional, definición de las actividades a realizar y la estrategia de implementación).
Fase 2. Definición de la política y objetivos de calidad, filosofía de mejora continua.
Fase 3. Capacitación en temas referentes al SGC, (Introducción a sistemas de calidad, documentación del sistema, formación de auditores internos, etc.)
Fase 4. Documentación y diseño de los procesos (Identificación y diseño de los procesos esenciales y de apoyo)
Fase 5. Implementación de los procesos
Una vez implementado el SGC, se continuó con el trabajo para la certificación de los procesos.
Fase 8. Ajustes del sistema derivado de resultados de auditorías.
Fase 9. Auditoría al SGC por empresa acreditada para verificar que este cumpla los requisitos de la norma ISO 9001.
Fase 10. Certificación de los procesos bajo la Norma ISO 9001:2000 el 12 de Diciembre de 2003 (validez internacional).
III.5 Proceso de certificación del SGC
El proceso de certificación inicia desde el momento en que se selecciona al organismo para tal efecto, el cual debe ser contactado con una anticipación de dos a tres meses antes de la fecha planeada para la certificación.
La pre-auditoria no es oficial y no se toma en cuenta para efectos de certificación del Sistema de Calidad, la cual es recomendable realizarla cuando se ha implementado el Sistema de Calidad en un 80%, sirve para evaluar el grado de implementación del sistema y mejorar aquellas áreas donde se obtenga una implementación débil.
Auditoria de certificación. La certificación consiste en realizar una auditoría oficial al Sistema de Calidad. La cual se lleva a cabo a través de revisiones a la documentación que soporta al sistema para verificar que se cumplirán los requerimientos de la Norma aplicable y por medio de entrevistas al personal que confirmen que las actividades son realizadas de manera controlada.
Durante estas auditorías pueden surgir inconformidades del Sistema de Calidad, las cuales deben ser resueltas en un tiempo no mayor a tres meses.
Después de realizar las auditorias de certificación y de resolver todas las inconformidades (en caso de existir), el organismo certificador otorga el certificado de cumplimiento en un plazo de seis a ocho semanas.
Auditorias de Seguimiento. Una vez que el sistema ha sido certificado, este es auditado cada seis meses para verificar que el sistema de calidad continúa implementado y que ha mejorado.
III.6 Planeación y elaboración de la documentación del SGC.
Desarrollo de la documentación: La Norma ISO 9001 es organizada en 8 secciones. Las secciones 4, 5, 6, 7 y 8 contienen los requisitos para su SGC. Las primeras 3 secciones de la Norma (1, 2 y 3) no contienen requisitos. Estos puntos de la Norma quedaron plasmados en el Manual de calidad del ingenio (Ver anexo No. 1), y se desarrollaron de la forma siguiente
III.6.1 Responsabilidad de la Gerencia General
El Administrador General ha definido autoridad y responsabilidad del personal a través de los Organigramas del Ingenio y de los documentos del SGC y es comunicada a través de la implantación del SGC a todo el personal del FIMOD. En las figuras 9,10, 11,12 y13, se muestran los organigramas de todas las aéreas del Ingenio.
Administrador General CP Cayetano Ortíz Hernández
Superintendente General de Fábrica Ing. Amado Nieva Manzano
Gerente de Recursos Humanos Lic. Miguel Vera Amaro
Contralor General Lic. Juan Manuel Llamas Rivera
Superintendente de Calidad e Investigación Ing. Abel Arreola Acosta
Superintendencia de Campo Ing. Joel Hernández Sánchez
Figura 10. Superintendencia de fábrica
Figura 11. Organigrama de gerencia de Recursos Humanos
Gerente de Recursos
Lic. Miguel Vera Amaro
Jefe de Seguridad e Higiene Biol. Raúl Alvizar Díaz
Contralor General Lic. Juan Manuel Llamas Rivera
Jefe de Compras Lic. Joel Hernández Contreras
Jefe de Almacén Sr. Pablo Ramírez
Jefe de Bodega Sr. Maximino Rivera R.
Jefe de Sistemas Lic. Rafael Arzaba S.
Superintendente General de Fábrica Ing. Amado Nieva Manzano
Superintendente Elaboración Ing. Lugermilo Fernández González
Superintendente Eléctrico Ing. Arturo Malpica J. Superintendente Maquinaria
Ing. José Victorino Márquez A.
Intendente Mantenimiento Ing. Pedro Rubio B.
Intendente Centrifugas Ing. Pablo Romero R.
Intendente Mant Pred Ing. Rubén Perdomo C.
Supervisor Plan y C Ing. Miriam Ceballos R. Supervisor Mol Op 3
Francisco León Amaya Eduardo González García
Juan Limón Licona
Supervisor Tno Ref Crudo 3 Fernando Hernández S.
Joel Cerón Ch. Martín Martínez H.
Supervisor Tno Elec Op 3 J Alfredo Ávila R. Rodrigo Flores G. Rafael Pérez C. Superintendente Instrumentación
Ing. Germán García Chiman
Superintendente Calderas Ing. Rafael de J. Nolasco Z
Supervisor Turno Instrumentación Jorge Santiago V. Supervisor Turno Calderas Esteban Ramos V. Leonides Santiago R.
Intendente Trat Aguas Eduardo D L Santos Supervisor Tno T A Op 3 Juan M Méndez B Sofía M Pozos Q. Andrés Cabrera M.
Figura 12. Organigrama de Superintendencia de Campo
Figura 13. Organigrama de la Superintendencia de calidad e Investigación.
A continuación en la figura 14, se muestra el organigrama de calidad que se estableció para la Implantación del SGC, S u p e r in te n d e n c ia d e C a m p o In g . J o e l H e r n á n d e z S á n c h e z S u p e r in te n d e n c ia d e S ie m b ra s y C u ltiv o s In g . R o d o lfo J a c o m e R o ja s S u p e r in te n d e n te O p e ra c ió n d e C a m p o In g . V íc to r M a n u e l M e n d o z a A r re lla n o S u p e r in te n d e n te T é c n ic o d e C a m p o In g . S a b a s G ó m e z C r u z In te n d e n te d e L a b Q u ím d e C a m p o Q . M a r ía d e la L u z D ía z O lg u ín S u p e r v is o re s d e C a m p o In g . G e r a r d o R o d e la T e je ra In g . R ic a rd o C a r d e ñ a B o z z ie re S r . O liv e rio L a g u n e s G o n z á le z In g . H é c to r A r c in ie g a d e D io s In g . R o b e rto Á lv a r e z H e r n á n d e z In g . S e r g io L u n a U tr e r a In g . R e in a ld o G a lic ia L ó p e z In g . F r a n c is c o A n to n io M e n d o z a R iv e r a S r . T o r ib io B e n íte z R o d r íg u e z In g . S im ó n P e d ro A g u ila r L ó p e z In g . A rtu r o V á z q u e z L e ó n In g . S a n tia g o V illa E liz o n d o In g . J o rg e D o m ín g u e z S a b a le ta . P la n e a c ió n y C o n tr o l d e C a m p o T S C . C a r m e n Y a d ir a G a rc ía U tr e ra S u p e r i n t e n d e n t e d e C a l i d a d e I n v e s t i g a c i ó n I n g . A b e l A r r e o l a A c o s t a Q u í m i c o A B i o l . A l f r e d o V á z q u e z c r u z Q u í m i c o d e T u r n o I n g . M a r í a L u i s a M é n d e z O r d a z I n g . C l a u d i a E v e l i a R í o s Z a p a t a I n g . A n d r é s C a b r e r a M i r a n d a
Figura 14. Organigrama de Calidad
III.6.2 Planeación de la Calidad.
El Administrador General ha establecido el SGC del FIMOD con base en el ciclo de Deming (PHVA – Planear, Hacer, Verificar y Actuar) a través del cual asegura que se establezca, documente, mantenga y mejore continuamente su eficacia como un medio para asegurar que el azúcar estándar que elabora cumpla con los requerimientos de normatividad legales y por los especificados por los clientes.
Alta Dirección Administrador General CP Cayetano Ortíz Hernández
DP de Fábrica y Mtto, Instrumentación Ing. Amado Nieva Manzano
DP de Recursos Humanos Lic. Miguel Vera Amaro
DP de Ventas, Compras, Sat del Cte, Sistemas Lic. Juan Manuel Llamas Rivera
DP de Lab de Fábrica Ing. Abel ArreolaAcosta DP de Campo
Ing. Joel Hernández Sánchez
DP de Extracción Ing. José Victorino Márquez A.
DP de Elaboración Ing. Lugermilo Fernández González
LP de Instrumentación Ing. Germán García
Chimal
Representante de Calidad Biol. Raúl Alvizar
LP de Extracción t Mtto Ing. Juan Limón Licona.
LP de Clarificación Ing. Fernando Hernández Sandoval. LP de Evaporación Sr. Martín Martínez Hernández LP de Cristalización Ing. Joel Cerón Chávez
LP de Centrifugación Ing. Pablo Romero
Romero LP de Secado y Envase Ing. Lugermilo Fernández González LP de Capacitación TL Miriam Ceballos Rosas LP de Bodega de Azúcar Sr. Maximino Rivera Rodríguez LP de Compras Lic. Joel Copntreras
Mora
LP de Almacén Lic. Pablo Ramírez
Cervantes
LP de Sistemas Lic. Rafael Arzaba S.
LP de Campo TSC Carmen YadiraGarcía Utrera
LP de Lab de Campo Q. María de la Luz Díaz Olguín
LP de Lab de Fáb. Biol. Alfredo Vázquez cruz
La Administración General ha establecido los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través del esquema de procesos que se muestra en la figura 15 Siguiente:
Cliente (FICO) Satisfacción Azúcar Estándar Cliente (FICO) Requisitos Procesos de la Alta Dirección Procesos de Mejora Procesos de Medición y Análisis Procesos de Realización del Producto Procesos del Sistema
de Gestión de Calidad Procesos de Gestión de Recursos Mejora Contínua Administrador General Administrador General Representante de Calidad Dueños de Proceso Administrador General
Representante de Calidad Representante de CalidadAdministrador General Dueños de Proceso
Dueños de Proceso
III.6.3 Descripción de los elementos de calidad del proyecto.
La secuencia e interacción de los procesos mencionados se muestra en el mapa de procesos de la figura 16, siguiente.
Figura 16. Mapa de Procesos
La secuencia de los procesos se observa a través del flujo representado por las flechas en cada proceso y la interacción de los procesos se establece en lo descripción de los procesos de la sección 8 del presente manual de calidad (entradas y salidas de los procesos).
Los Dueños de Proceso son responsables de asegurar que en su proceso:
Se cuenta con la definición de criterios y métodos necesarios para que la operación y control de su proceso sea eficaz a través de documentos (ver sección 8.1.2 de este manual), en conjunto con el Líder de Proceso
Cliente (FICO) Satisfacción Azúcar Estándar Extracción Cristalización Evaporación Clarificación
Secado y Envase Centrifugado
Lab. Fábrica Ventas Análisis microbiológicos Compras Mantenimiento Capacitación Control de Equipos de Medición Procesos de Realización del Producto
Control de Plagas Servicio de Calibración Procesos Subcontratados Cliente (FICO) Requisitos
Procesos de Gestión de Recursos, Medición y Análisis Control de
Documentos Procesos de la Alta Dirección, SGC y Mejora
Auditoría Interna Control de Registros Revisión por Admon. Satisfacción del Cliente Recursos
Proceso de Fabricación de Azúcar Estándar
Proceso de Ventas Comunicación Mejora Definicion de Politica, Objetivos Y SGC
Se garantice en conjunto con el Administrador General y el Líder de Proceso, la disponibilidad de recursos (ver sección 8.2.1 de este manual) y de información (ver sección 8.1.2 de este manual) para la operación y monitoreo, la medición y el análisis de su proceso (ver sección 8.1.2 de este manual) e implementar las acciones necesarias para lograr los resultados planeados y la mejora continua del mismo (ver sección 8.6 de este manual).
Puntos de la Norma que aplican a los procesos de FIMOD
III.6.4 Revisión del contrato: Contrato laboral:
Este se basa en lo establecido en la ley general del trabajo referente al Contrato Colectivo para obreros sindicales, y el de empleados de confianza es de acuerdo a las necesidades de la Empresa. Este contrato se revisa anualmente a nivel nacional por el Sindicato de Trabajadores de la Industria Azucarera con sede en la ciudad de México. Están establecidos convenios sindicales para beneficio del trabajador y la Empresa.
Contrato de insumos y materiales:
Está establecido de acuerdo a los requisitos que nuestro proceso indique haciéndose sanciones económicas a quien no cumpla con los requisitos establecidos o que ofrezca productos que entorpezcan el proceso.
Contrato con nuestros clientes:
Basado en el cumplimiento de las especificaciones oficiales por la NMX-F-084-SCFI-2004 y por los requerimientos de nuestros clientes en cuanto a calidad y entrega del producto, quedando la Empresa comprometida a cumplir con los requisitos.
III.6.5 Control de diseño.
El modelo del SGC de FIMOD, excluye los siguientes requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y son los siguientes:
7.3 Diseño y desarrollo: El FIMOD produce azúcar estándar, la cual es elaborada en función de las especificaciones del cliente o de la normativa vigente, las cuales se cumplen a través de ajustes en los procesos. Por lo anterior se concluye que no se realizan diseños de nuevos productos.
7.5.2 Validación de procesos: En los procesos del Ingenio se realizan verificaciones en cada una de las etapas de los mismos y se validan las características de calidad del producto antes de su liberación al cliente, por lo que este requisito no aplica.
Propiedad del cliente: La materia prima, insumos y demás materiales empleados en la elaboración del azúcar estándar son adquiridos por el Ingenio, de tal forma que la organización no posee o controla propiedad alguna del cliente.
Por lo que no aplica del manual para esta Industria.
III.6.6 Funciones y responsabilidades de los participantes.
Administrador General: Es la alta Dirección, muestra evidencia de su compromiso con el desarrollo e implantación del SGC y la mejora continúa de su eficacia, a través de:
• Comunicar dentro del FIMOD la importancia de cumplir los requisitos del cliente, así como los reglamentarios y legales a través de la política de calidad, reuniones, pláticas, etc. y a través del proceso de comunicación.
• Estableciendo la política y objetivos de calidad Llevando a cabo las revisiones por la Administración
• Asegurando la disponibilidad de recursos. • Impulsar la mejora continua de FIMOD.
• Representante de Calidad: Es el representante de la Dirección que, independientemente de otras responsabilidades, tiene la responsabilidad y autoridad para:
• Asegurar que los procesos necesarios para el SGC sean establecidos, implantados y mantenidos. Reportar a la Administración General del Ingenio sobre el desarrollo y desempeño del SGC y sobre cualquier necesidad de mejora. Asegurar la promoción de la toma de conciencia de los requisitos del cliente y de la cultura de calidad requerida a través de toda la Organización del Ingenio.
• Administrar el programa de auditorías de calidad a través de los trabajos asignados a los “Auditores Internos”.
• Atención de asuntos relativos a la obtención y mantenimiento del certificado del SGC (Organismos Certificadores, auditorías de certificación, atención a auditorias de parte de clientes, eventos que enriquezcan la cultura de calidad del FIMOD, etc.)
Dueño de Proceso: Es la persona encargada de coordinar y supervisar la eficacia de su proceso. Sus responsabilidades principales son:
• Asegurar que se lleve a cabo el análisis del proceso, en conjunto con los Dueños del Subproceso.
• Supervisar el desarrollo de la documentación que soporta la operación y control de su proceso
• Asegurar la difusión e implantación del SGC y su documentación dentro de su proceso. • Supervisar el cumplimiento de la gestión de su proceso (Planear, Hacer, Verificar y
Dueños del Subproceso: Es la persona encargada de coordinar y supervisar la eficacia de su subproceso, sus responsabilidades principales son:
• Supervisar el desarrollo de la documentación que soporta la operación y control de su subproceso.
• Asegurar la difusión e implantación del SGC y su documentación dentro de su subproceso.
• Supervisar el cumplimiento de la gestión de su subproceso (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)
Líder de Proceso: Es la persona que apoya al Dueño de Proceso y al Representante de Calidad en el desarrollo, implantación y mantenimiento del SGC.
Auditor Interno: Es la persona que tiene la competencia para realizar las auditorías internas al SGC.
III.6.7 Metodología del Diseño.
No aplica para este tipo de Industria y proceso ver punto 4.4 anterior.
III.6.8 Planificación de las actividades necesarias
El Dueño de Proceso: Administrador General / Representante de Calidad son los responsables en esta empresa de la planificación de las actividades. En la tabla 2, se muestra la descripción del proceso para la planificación de las actividades necesarias para implantar el SGC.
Tabla 2. Descripción del Proceso.
Entrada Origen Actividades Salida Destino
Política y Objetivos de Calidad Proceso de Definición de Política y Objetivos de Calidad SGC Ingenio El Modelo S.A. Cambios al SGC Proceso de Revisión por Administración y Recomendaciones del personal Definir / Actualizar el alcance del SGC
Definir / Actualizar los procesos del SGC
Definir / Actualizar los Dueños de Proceso y Líderes de Proceso
Definir / Actualizar la secuencia e interacción de los procesos
Analizar los procesos y
determinar los documentos necesarios para su operación y control Implementar el SGC Recursos Proceso de Recursos
En este proceso, se monitorea su eficacia a través de la aplicación de los procesos de Auditorías Internas y Revisión por la Administración (ver sección 8.5.2 y 8.1.4 respectivamente de este manual).
Lineamientos a cumplir en este proceso: El Administrador General y el Representante de Calidad aseguran que:
III.6.9 Control de documentos y datos
Se basa en la siguiente pirámide documental que se muestra en la figura 17 siguiente.
N iv e l I M G C N IV E L II P ro c e d im ie n to s, in stru c c io n e s N IV E L III O tro s d o c u m e n to s N IV E L IV R e g istro s N iv e l I M G C N IV E L II P ro c e d im ie n to s, in stru c c io n e s N IV E L III O tro s d o c u m e n to s N IV E L IV R e g istro s
Figura 17. Estructura documental del sistema III.6.9.1 Definición de la documentación a usar.
Nivel I – Manual de Gestión de Calidad: Este documento describe todos los lineamientos para la implantación del SGC basado en los requerimientos solicitados por ISO 9001:2000. En él se encuentra el alcance del SGC, la descripción de la interacción de los procesos, la relación y jerarquía de los documentos, la Política de Calidad, los Objetivos de Calidad y los lineamientos expresados por el Ingenio.
El Manual de Calidad hace referencia a Procedimientos y otros documentos que integran la Documentación.
Nivel II – Procedimientos e Instrucciones: Los procedimientos e instrucciones contienen lineamientos para realizar las actividades que se llevan a cabo en los procesos e incluyen los formatos necesarios para demostrar su eficacia.
Nivel III – Otros documentos: En este nivel se clasifican listados, Plan de Calidad y documentos de origen externo.
Nivel IV – Registros de Calidad: Son evidencia en forma escrita, magnética o cualquier otra, donde se describen los datos y/o resultados de las actividades en materia de calidad que han sido efectuadas.
III.6.9.2 Procedimientos de elaboración, revisión y aprobación.
En la definición de los procesos, el Administrador General, Representante de Calidad, Dueños de Proceso y Líderes de Proceso son responsables de asegurar que se planeen e implementen procesos para la elaboración, revisión y aprobación de los documentos autorizados para el SGC asegurando el uso de documentos actualizados dentro del SGC (Ver Tabla 3).
El Representante de calidad es responsable de asegurar que los documentos requeridos por el SGC sean controlados a través del establecimiento del procedimiento documentado que define los controles necesarios para:
• Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
• Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente. • Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los
documentos.
• Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.
• Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables. • Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
• Asegurar que los documentos de origen externo sean identificados y controlada su distribución.
Tabla 3. Descripción del Proceso:
Entrada Origen Actividades Salida Destino
Documentos del SGC Proceso de Planeación del SGC Documentos Externos Procesos del SGC Cambios a los Documentos Procesos del SGC Identificación del documento Elaboración del documento Revisión y Aprobación del documento Generación de copias y distribución del documento Implantación del documento Documento Controlado Procesos del SGC
III.6.9.3 Control de documentos externos.
El Representante de Calidad a través de la información que le hacen llegar los Dueños y Líderes de Proceso, concentra los documentos externos y elabora un listado de éstos para hacer mención en nuestro sistema.
III.6.10 Compras.
Jefe de Compras, Superintendente de Campo y Jefe de Almacén son los responsables de: Suministrar al proceso productos comprados y servicios contratados que cumplan con los requisitos de compra especificados.
