Libro Modelos de Optimizacion de La Gestion Logistica Anibal Mora

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MODELOS DE OPTIMIZACION

DE LA GESTION LOGISTICA

“

LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS

ESTADISTICAS PARA LA PLANEACION Y

SIMULACION EN LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO”

POR:

ING. LUIS ANIBAL MORA GARCIA ING.

MAURICIO MARTILIANO MARTÍNEZ

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INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas presentan deficiencias en la operación logística de traslado de bienes y mercancías de origen a destino, lo cual ocasiona sobre costos en la operación y la pérdida de clientes por mal servicio, lo cual implica la aplicación de una metodología y herramientas estadísticas que faciliten la labor de pronóstico, demanda y de planeación con anterioridad de las actividades de recibo, almacenamiento y distribución de mercancías, con el fin de satisfacer las expectativas de los clientes en términos de efectividad en las entregas.

Los modelos operativos son programas y software sencillos que se operan en formato Excel y que sirven para planear, calcular y ejecutar eficientemente las operaciones de importación, almacenamiento y distribución de mercancías a los clientes y diseñados para planear y administrar en forma efectiva las operaciones cotidianas de los centros de distribución y almacenes, en términos de calcular los recursos en mano de obra, estibas, áreas, cubículos y posiciones de almacenamiento, cargue de camiones, costos de importación y número de camiones necesarios. Estas herramientas permiten visualizar en forma efectiva las operaciones mediante la optimización de los recursos inherentes y las necesidades de los usuarios internos.

Este libro contempla las mejores herramientas desarrolladas por expertos en el área de la logística y se consolida como una guía especializada para la toma de decisiones con base en datos reales que se acomoden a cada usuario, los cuales podrán correr sus modelos y hacer un uso eficiente y efectivo de los recursos con que cuenten en cada una de sus compañías.

Finalmente, se espera que los instructivos que describen el funcionamiento de los modelos y facilitan su aplicación y uso empresarial sea de mucha utilidad y consulta para los profesionales involucrados en la cadena de abastecimiento y que estén comprometidos en las operaciones de compras, importaciones inventarios, recibo, almacenamiento, transporte, distribución y exportaciones de mercancía.

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TABLA DE CONTENIDO

1. MODELO DE PRONÓSTICO Y LA DEMANDA

2. MODELO DE CÁLCULO DE SUGERIDO DE COMPRAS

3. MODELO SELECCIÓN Y CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES

4. MODELO CATEGORIZACIÓN ABC DE INVENTARIOS

5. MODELO ESCATEGRAMA DEMANDA, VARIABILIDAD Y RENTABILIDAD

6. MODELO FACTORES DE CONVERSIÓN

7. MODELO CALCULO DE ÁREAS DE ALMACENAMIENTO

8. MODELO INDICADORES ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION

9. MODELO COSTOS INTEGRALES DE LOGISTICA

10. MODELO LIQUIDACION DE TARIFAS DE ALMACENAMIENTO

11. MODELO LOCALIZACIÓN DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

12. MODELO CALIFICACION LOGISTICA EN CENTROS DE DISTRIBUCION

13. MODELO CARGUE DE CAMIONES

14. MODELO SELECCIÓN DE TRANSPORTADORES DE CARGA TERRESTRE

15. MODELO CALCULO DE TARIFAS DE OPERACION LOGISTICA

16. MODELO COSTOS DE IMPORTACIONES

ANEXOS

I. TALLERES DE APLICACION DE LOS MODELOS LOGISTICOS

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LA PLANEACION LOGISTICA

SISTEMA LOGÍSTICO

EMPRESARIAL

LOGÍSTICA DE

ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN LOGÍSTICA DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION Proveedor Almacén Fábrica Centro

Distribución Cliente Consumidor

Stock M.P _Programa de producción Stock P.T _D _E E J C E División

Compras Planeamiento de_{Abastecimiento} _{de la producción}Planeamiento Pronóstico de _Ventas _SI U C C Programa de Abastecimiento www.highlogistics.com [email protected] I _I Ó _Ó POLÍTICA DE STOCK _N N GERENCIA DE LOGÍSTICA

En la gerencia logística la toma de decisiones a tiempo y la planeación de eventos con base en datos reales se constituye un factor clave en el aumento de la productividad, eficiencia y efectividad de los procesos. Por tal motivo es necesario integrar y sincronizar la cadena abastecimiento en función de los clientes finales basados en una planeación y optimización de los recursos logísticos e identificar y eliminar aquellas actividades que no agreguen valor y solo sean generadoras de gastos.

Una de las mayores deficiencias en el sistema logístico de nuestro medio es la improvisación y la falta de métodos de planeación, lo que conlleva a las empresas a incurrir en costos innecesarios en su gestión de administración de la cadena de abastecimientos y generando obstáculos en el nivel de servicio al cliente final.

La rapidez con que se mueve el sistema logístico nos impulsa a desarrollar modelos como los presentados a continuación, los que seguramente brindaran una mejor optimización en el desempeño logístico y con la implementación de herramientas que aseguren una planeación sistemática y consistente durante el tiempo que permita a la organización generar ventajas competitivas sostenibles y una excelencia en la gestión logística interna y externa para poder enfrentar los actuales mercados

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1. MODELO DE PRONÓSTICO Y LA DEMANDA

1.1 Definición

Herramienta estadística empleada para determinar la demanda de un grupo de productos o servicios para uno o varios periodos subsiguientes de acuerdo con una información histórica de movimientos de salidas de los productos o servicios.

1.2 Objetivo

Proyectar los niveles de ventas para periodos posteriores de determinados productos o servicios con el fin de ser más acertados en la planeación de compras de materias primas y materiales de fabricación, así como de la disposición de los recursos para la operación de la empresa, por medio de un adecuado entendimiento de las fluctuaciones de la demanda durante periodos anteriores.

1.3 Estructura

Información de Entradas (Inputs):

1. Listado de Ítems:

Listado de todas las referencias con sus respectivos códigos.

2. Ventas por ítem de mercancía:

Volumen ($) facturado semanalmente por año de operación.

3. Ventas totales:

Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos del último año de operación.

4. Venta promedio por día:

Valor correspondiente a la facturación promedio por día, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada.

5. Categorización ABC

Clasificación de cada ítem de acuerdo a su porcentaje de participación sobre el total de ventas del periodo (Ver instructivo de Clasificación ABC).

6. Costo de la mercancía:

Valor en pesos de cada ítem, este dato puede ser tomado con base al precio o al costo de ventas, incluso se puede hacer referencia a la rentabilidad de cada referencia.

1.4 Cálculos que arroja el modelo

1. Participación por Ítem:

Porcentaje de participación del volumen de ventas cada ítem con respecto al total general de productos analizados.

2. Desviación Estándar:

Fluctuación de los niveles de ventas semanales por ítem respecto al promedio general.

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3. Resumen de ventas acumuladas por semana:

Corresponde al subtotal de cada semana en el mes (S1, S2, S3 y S4) por ítem de las ventas facturadas.

4. Promedio de ventas por semana:

Se refiere al promedio obtenido por semana del mes (S1, S2, S3 y S4) de acuerdo a los niveles de ventas registrados.

5. Porcentaje de ventas por semana (Frente al promedio):

Corresponde a la proporción que representa el subtotal en ventas de cada semana con respecto al promedio general de ventas del periodo por ítem.

5. Porcentaje de ventas por semana (Frente al total):

Corresponde a la participación del subtotal en ventas de cada semana con respecto al total general facturado del periodo por referencia.

7. Pendiente (M):

Valor de estimación lineal obtenido luego de realizar un proceso estadístico de regresión, que corresponde a la pendiente obtenida de graficar los puntos generados por la demanda (valor de las ventas semana a semana)

9. Intercepto (B):

Valor de estimación lineal obtenido en el mismo proceso estadístico de regresión del cual se obtiene la pendiente y corresponde al punto de intercepto de la recta o curva derivada de graficar los puntos de la demanda con el eje X en el plano cartesiano.

10. M/B:

Porcentaje que condiciona la fluctuación de cada ítem o referencia para el periodo de operación subsiguiente.

11. Valor de Pronóstico:

Nivel de venta proyectado por ítem de acuerdo con el porcentaje de fluctuación obtenido como M/B.

12. Valor Real:

Nivel de venta real obtenido una vez ejecutado el periodo previamente proyectado, el cual se comparará con el valor pronóstico para su respectivo análisis.

13. Exactitud de Pronóstico individual:

Corresponde al valor porcentual del pronóstico de ventas de cada ítem con respecto a la ejecución real, el cual representa la certeza del cálculo del pronóstico.

14. Exactitud de Pronóstico ponderado:

Corresponde al valor porcentual del pronóstico de ventas de cada ítem proporcional a su participación en los niveles de ventas con respecto a la ejecución real, el cual representa la certeza del cálculo del pronóstico global una vez totalizados cada uno de los porcentajes ponderados obtenidos.

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1.5 Aplicaciones

Es una herramienta muy útil para estimar los niveles de ventas y a partir de allí poder realizar una planeación de actividades y sus respectivos recursos de una forma mucho más acertada, pudiendo asignar dichos recursos conforme a las segmentaciones y políticas de categorización de las distintas referencias, bien sea por línea de productos o individualmente, esto lo determinará el tamaño del portafolio de productos, por lo que entre mayor sea esta, mayor deberá ser el número de categorizaciones o segmentaciones establecidas por la empresa.

Este modelo permite tener una mejor comprensión de la fluctuación de la demanda en términos que se puede identificar fácilmente aquellos productos cuyo comportamiento atípico (sin tendencia clara) pueden afectar directamente los resultados de los pronósticos haciéndolo menos confiables y así poder tratar estos ítem de forma independiente haciendo la gestión de la demanda mucho más eficiente.

Veamos un caso real; la empresa W XY tiene el histórico de las ventas consolidadas por semana durante todo el año; tomemos 20 referencias para nuestro caso:

Referencia RESUMEN

Total General Participación % Acum Desviación vta prom dia costo clasificacion

15110 569.815 12% 12% 1.939 5.088 12.230 A 15160 488.755 10% 22% 1.871 4.364 5.065 A 25789 436.486 9% 31% 2.167 3.897 7.068 A 15340 449.049 9% 41% 1.175 4.009 16.924 A 15090 410.702 9% 49% 5.484 3.667 1.341 A 15350 336.715 7% 56% 784 3.006 8.052 A 15230 225.772 5% 61% 598 2.016 11.547 A 15120 225.856 5% 66% 636 2.017 12.350 A 13400 214.999 4% 70% 1.386 1.920 2.671 A 13320 200.021 4% 74% 523 1.786 12.016 A 13710 144.485 3% 77% 2.299 1.290 7.405 A 15100 162.184 3% 81% 461 1.448 4.516 B 20160 141.919 3% 84% 245 1.267 2.031 B 20150 127.823 3% 86% 217 1.141 6.632 B 13330 127.140 3% 89% 708 1.135 15.406 B 13480 120.404 3% 91% 597 1.075 9.652 B 15140 116.740 2% 94% 629 1.042 5.504 B 60230 103.762 2% 96% 180 926 5.232 C 15610 99.257 2% 98% 444 886 17.732 C 20170 90.527 2% 100% 258 808 7.903 C Totales 4.792.407 100%

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VENTAS ACUMULADAS POR SEMANA S1 S2 S3 S4 TOTAL 131.651 105.317 141.269 191.579 569.815 92.354 100.886 113.181 182.334 488.755 71.869 107.805 98.906 157.906 436.486 74.830 116.720 118.793 138.707 449.049 17.108 84.321 220.317 88.957 410.702 65.637 79.991 92.192 98.896 336.715 44.679 57.416 59.652 64.025 225.772 38.321 64.750 58.886 63.899 225.856 30.268 32.814 81.839 70.079 214.999 35.077 45.440 53.006 66.498 200.021 40.964 - 33.123 70.398 144.485 25.343 43.010 44.180 49.651 162.184 31.155 34.106 38.337 38.321 141.919 25.989 32.919 35.213 33.701 127.823 10.202 26.346 43.624 46.968 127.140 26.792 38.846 26.677 28.089 120.404 20.246 40.406 37.896 18.193 116.740 21.443 25.968 30.693 25.658 103.762 16.760 17.694 38.558 26.246 99.257 22.340 27.160 20.729 20.298 90.527 843.026 1.081.911 1.387.068 1.480.403 4.792.407

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PROMEDIO DE VENTAS POR SEMANA S1 S2 S3 S4 GENERAL 32.913 26.329 35.317 47.895 35.613 23.089 25.221 28.295 45.584 30.547 17.967 26.951 24.727 39.476 27.280 18.707 29.180 29.698 34.677 28.066 4.277 21.080 55.079 22.239 25.669 16.409 19.998 23.048 24.724 21.045 11.170 14.354 14.913 16.006 14.111 9.580 16.187 14.721 15.975 14.116 7.567 8.204 20.460 17.520 13.437 8.769 11.360 13.251 16.625 12.501 10.241 - 8.281 17.600 9.030 6.336 10.752 11.045 12.413 10.136 7.789 8.526 9.584 9.580 8.870 6.497 8.230 8.803 8.425 7.989 2.551 6.587 10.906 11.742 7.946 6.698 9.712 6.669 7.022 7.525 5.061 10.101 9.474 4.548 7.296 5.361 6.492 7.673 6.415 6.485 4.190 4.424 9.639 6.562 6.204 5.585 6.790 5.182 5.075 5.658 210.756 270.478 346.767 370.101 299.525

PORCENTAJE DE VENTAS POR SEM ANA (FRENTE AL PROMEDIO)

S1 S2 S3 S4 92,4% 73,9% 99,2% 134,5% 75,6% 82,6% 92,6% 149,2% 65,9% 98,8% 90,6% 144,7% 66,7% 104,0% 105,8% 123,6% 16,7% 82,1% 214,6% 86,6% 78,0% 95,0% 109,5% 117,5% 79,2% 101,7% 105,7% 113,4% 67,9% 114,7% 104,3% 113,2% 56,3% 61,0% 152,3% 130,4% 70,1% 90,9% 106,0% 133,0% 113,4% 0,0% 91,7% 194,9% 62,5% 106,1% 109,0% 122,5% 87,8% 96,1% 108,1% 108,0% 81,3% 103,0% 110,2% 105,5% 32,1% 82,9% 137,2% 147,8% 89,0% 129,1% 88,6% 93,3% 69,4% 138,4% 129,8% 62,3% 82,7% 100,1% 118,3% 98,9% 67,5% 71,3% 155,4% 105,8% 98,7% 120,0% 91,6% 89,7% 70,4% 90,3% 115,8% 123,6%

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PARTICIPACIÓN DE VENTAS POR SEM ANA (FRENTE AL T OT AL) S1 S2 S3 S4 23,1% 18,5% 24,8% 33,6% 18,9% 20,6% 23,2% 37,3% 16,5% 24,7% 22,7% 36,2% 16,7% 26,0% 26,5% 30,9% 4,2% 20,5% 53,6% 21,7% 19,5% 23,8% 27,4% 29,4% 19,8% 25,4% 26,4% 28,4% 17,0% 28,7% 26,1% 28,3% 14,1% 15,3% 38,1% 32,6% 17,5% 22,7% 26,5% 33,2% 28,4% 0,0% 22,9% 48,7% 15,6% 26,5% 27,2% 30,6% 22,0% 24,0% 27,0% 27,0% 20,3% 25,8% 27,5% 26,4% 8,0% 20,7% 34,3% 36,9% 22,3% 32,3% 22,2% 23,3% 17,3% 34,6% 32,5% 15,6% 20,7% 25,0% 29,6% 24,7% 16,9% 17,8% 38,8% 26,4% 24,7% 30,0% 22,9% 22,4% 17,6% 22,6% 28,9% 30,9%

Y=MX + B PRONÓSTICO EXACTITUD DE PRONÓSTICO

PENDIENTE (M) INTERCEPTO (B) M/B VALOR REAL INDIVIDUAL PONDERADO

- 467 39.583 -1,2% 48.325 50.217 96,23% 11,44% - 278 32.914 -0,8% 23.199 53.451 43,40% 4,43% - 362 30.354 -1,2% 18.896 51.783 36,49% 3,32% 87 27.330 0,3% 23.192 39.860 58,18% 5,45% 5.170 - 18.275 -28,3% 24.206 22.450 92,18% 7,90% - 49 21.463 -0,2% 14.276 33.155 43,06% 3,03% - 185 15.680 -1,2% 12.190 21.357 57,08% 2,69% - 405 17.557 -2,3% 9.312 17.531 53,12% 2,50% - 104 14.321 -0,7% 9.108 18.451 49,36% 2,21% 174 11.022 1,6% 14.567 10.235 57,67% 2,41% 2.080 - 8.650 -24,0% 33.729 31.842 94,07% 2,84% - 72 10.753 -0,7% 6.933 13.721 50,53% 1,71% - 19 9.029 -0,2% 8.181 7.562 91,81% 2,72% - 4 8.027 -0,1% 8.204 5.874 60,33% 1,61% 365 4.840 7,6% 9.862 4.023 -45,14% -1,20% 33 7.247 0,5% 5.783 6.890 83,93% 2,11% - 130 8.403 -1,5% 1.926 1.236 44,20% 1,08% - 95 7.295 -1,3% 4.801 5.420 88,58% 1,92% 67 5.637 1,2% 3.275 7.856 41,69% 0,86% - 90 6.420 -1,4% 4.279 4.662 91,78% 1,73% 59,4% 60,8%

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2. MODELO CÁLCULO SUGERIDO DE COMPRAS

2.1 Definición

Este modelo está diseñado en función de las fluctuaciones existentes en las variables de la demanda y de los tiempos de entrega, así como los niveles de servicio ofrecidos por la empresa a sus clientes. Corresponde a un modelo de aprovisionamiento continuo en el que se generan órdenes de compras de acuerdo con consumo real de los inventarios, partiendo de las políticas de stocks de seguridad y cobertura de los inventarios (duración en días).

2.2 Objetivo

Calcular el requerimiento de aprovisionamiento de inventarios por ítem o línea de productos, definiendo el tamaño de la orden lanzada a un proveedor. Para ello se tienen en cuenta los siguientes elementos:

 Inventarios requeridos

 Niveles de servicio y factores de servicio

 Fluctuación de la demanda y los tiempos de entrega (desviación estándar)

 Inventarios de seguridad

2.3 Estructura

Volumen ($) facturado semanalmente por año de operación.

3. Ventas totales:

Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos del último año de operación.

4. Venta promedio por día:

Valor correspondiente a la facturación promedio por día, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada.

5. Categorización ABC:

Clasificación de cada ítem de acuerdo a su porcentaje de participación sobre el total de ventas del periodo (Ver instructivo de Clasificación ABC). En esta categorización también se debe tener la contribución hecha por cada tipo a las ventas.

6. Costo de la mercancía:

Valor en pesos de cada ítem, este dato puede ser tomado con base al precio o al costo de ventas, incluso se puede hacer referencia a la rentabilidad de cada referencia.

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7. LT: Tiempo de entrega del proveedor

Corresponde a los días que toma el proveedor para responder a una orden desde el momento en que esta es recibida por parte de él hasta la recepción física de la mercancía en el lugar requerido por la empresa. Se requiere tener el tiempo mínimo que puede tomar la respuesta a una orden y su tiempo máximo.

8. LT: Tiempo usual de entrega del proveedor

Corresponde al promedio del tiempo de entrega que toma el proveedor en poner las mercancías en las instalaciones de la empresa, puede calcularse para efectos del modelo con base al tiempo mínimo y al máximo, o si se tiene registro del tiempo de entrega generado en cada orden se obtiene un resultado mucho más acertado y cercano a la realidad.

9. Stock Actual:

Corresponde al nivel de inventario en existencias en las bodegas (conteo físico) que se encuentre a disponible para venta.

10. Pedido en Compras:

Se refiere a la cantidad de inventario que se ha pedido a los proveedores y cuyas órdenes se encuentran en procesamiento más no han sido despachadas.

11. Stock Comprometido:

Corresponde al inventario comprometido en pedidos recibidos por parte de los clientes y los cuales deberán ser entregados próximamente por lo que se deberá disponer de las existencias.

12. Stock en Tránsito:

Corresponde al inventario que ha sido despachado por los proveedores y se encuentra en tránsito (transporte nacional o internacional).

13. Eventos:

Se refiere a los inventarios dispuestos para cubrir los eventos especiales como ferias, épocas escolares o navideñas en los que se promocionan artículos por fuera de sus canales comerciales habituales.

14. Nivel de Servicio:

El porcentaje de cumplimiento (nivel de servicio) que determina la empresa en términos de pedidos, referencias y cantidades completas para cada línea de productos o categorización ABC de productos. Se establece un porcentaje para cada tipo, siendo el nivel de servicio de los tipo A el más alto y el de los tipo C el más bajo.

15. Factor de Servicio:

Corresponde a la cantidad de desviaciones estándar que modificarán los niveles de inventarios de seguridad de acuerdo con la distribución de probabilidades de cada porcentaje de nivel de servicio.

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Fluctuación de los niveles de ventas semanales por ítem respecto al promedio general, y del tiempo de entrega del proveedor tomando como referencia los días de entrega mínimo y los días de entrega máximo.

3. Stock para LT:

Nivel de inventario necesario para afrontar la demanda de productos durante los tiempos de aprovisionamiento de los proveedores, se toma como referencia los días de tiempo de entrega del proveedor y la demanda promedio generada durante dicho tiempo.

4. Duración del Stock:

Cálculo de los días de inventario con el que se cuenta para satisfacer la demanda de productos.

5. Stock Requerido:

Corresponde al valor obtenido de la diferencia entre el Stock para LT y las existencias de inventarios, este cálculo se transforma en el dato inicial para definir el tamaño de la orden.

6. Stock de Seguridad:

Nivel de inventario definido para afrontar las fluctuaciones de la demanda y de los tiempos de aprovisionamiento, está diseñado para soportar los picos en estas dos variables sin que el flujo normal de las operaciones productivas y comerciales se vea afectado.

7. Sugerido:

Corresponde al inventario por ítem que compone la orden de compra sin tener en cuenta aún los inventarios necesarios para eventos ya que estos son ocasionales.

8. Sugerido Final:

Es el valor del inventario (en cantidades) por el cual se debe lanzar la orden de compra al proveedor por ítem. En este se tiene en cuenta los inventarios necesarios para los eventos.

9. Duración:

Días de cobertura el inventario pedido o sugerido para la orden de compra.

10. Costo Total:

Valor en pesos ($) de la orden por ítem que sugiere el modelo para lanzar a los proveedores.

Esta herramienta de cálculo es muy útil para aquellos productos cuya demanda no se comporta en forma estacional y su ventaja está en la inclusión de las variables de desviación de la demanda y de los tiempos de entrega, así como de los niveles de servicio, las cuales en los modelos convencionales de punto de lote económico

(14)

no se presentan en su cálculo, siendo así mucho más acertado el resultado final. Es de aclarar que la decisión final estará en manos de los responsables del área de compras teniendo en cuenta algunas variables atípicas como taponamiento en vía (incremento del stock para LT).

Las empresas podrán encontrar también en este modelo un método de análisis para el comportamiento de los inventarios desde el punto de vista de que es posible hacer una segmentación y determinación de recursos por grupos de productos o de clientes, además de poner en cuestionamiento y revisión las políticas de inventarios de seguridad y de cobertura o duración en días de los mismos.

Continuando con el ejemplo del modelo del pronóstico y la demanda, la empresa WXY tiene los siguientes datos:

2.6 Desarrollo del Modelo de Sugerido de Pronósticos y Compras (Sección

ilustrativa)

Cuadro Resumen de Parámetros

TIPO CONTRIBUCIÓN CANTIDAD PARTICIPACIÓN N.S. F.S.

A 80% 11 55% 95% 1,6

B 15% 6 30% 90% 1,3

C 5% 3 15% 85% 1,0

Totales 100% 20 100%

Tiempo de Entrega Mínimo 25 Tiempo de Entrega Máximo 30 Tiempo Usual de Entrega 28

(15)

STOCK PARA LT STOCK ACTUAL DURACIÓN DEL STOCK STOCK REQUERIDO PEDIDO EN COMPRAS STOCK DE SEGURIDAD STOCK COMPROMETIDO STOCK EN TRÁNSITO 139.910 62.959 12 76.950 12.592 33.986 6.296 11.333 120.007 54.003 12 66.004 10.801 30.073 5.400 9.721 107.173 48.228 12 58.945 9.646 29.377 4.823 8.681 110.258 49.616 12 60.642 9.923 25.425 4.962 8.931 100.842 45.379 12 55.463 - 51.885 4.538 -82.675 37.204 12 45.472 7.441 18.745 3.720 6.697 55.435 24.946 12 30.489 4.989 12.807 2.495 4.490 55.456 24.955 12 30.501 4.991 12.947 2.496 4.492 52.790 23.755 12 29.034 - 16.358 2.376 -49.112 22.100 12 27.012 4.420 11.324 2.210 3.978 35.476 15.964 12 19.512 - 21.201 1.596 -39.822 17.920 12 21.902 3.584 7.257 1.792 3.226 34.846 15.681 12 19.165 3.136 5.972 1.568 2.823 31.385 14.123 12 17.262 2.825 5.374 1.412 2.542 31.217 14.048 12 17.170 - 7.006 1.405 -29.564 13.304 12 16.260 2.661 6.311 1.330 2.395 28.664 15.765 15 12.899 3.941 6.336 1.577 3.547 25.477 14.012 15 11.465 3.503 3.533 1.401 3.153 24.371 13.404 15 10.967 - 4.045 1.340 -22.227 12.225 15 10.002 3.056 3.277 1.223 2.751 1.176.707 539.592 259 637.115 87.508 313.236 53.959 78.758

SUGERIDO EVENTOS SUGERIDO

FINAL DURACIÓN COSTO TOTAL

93.308 6.296 99.604 20 1.218.153.848 80.955 5.400 86.356 20 437.392.082 74.818 4.823 79.641 20 562.899.592 72.174 4.962 77.136 19 1.305.442.779 111.886 4.538 116.424 32 156.125.003 53.799 3.720 57.519 19 463.145.696 36.312 2.495 38.806 19 448.095.730 36.460 2.496 38.956 19 481.103.223 47.768 2.376 50.143 26 133.932.278 32.147 2.210 34.357 19 412.836.841 42.309 1.596 43.906 34 325.120.718 24.141 1.792 25.933 18 117.113.627 20.747 1.568 22.315 18 45.321.287 18.681 1.412 20.093 18 133.257.368 25.580 1.405 26.985 24 415.733.380 18.845 1.330 20.176 19 194.736.964 13.323 1.577 14.900 14 82.008.436 9.743 1.401 11.144 12 58.306.016 16.352 1.340 17.693 20 313.724.719 8.695 1.223 9.917 12 78.375.541 838.044 53.959 892.003 402 7.382.825.128

(16)

3. MODELO SELECCIÓN Y CERTIFICACIÓN DE

PROVEEDORES

3.1 Definición

Es una lista de chequeo diseñada para la gestión, seguimiento y control de los proveedores de la empresa, tanto los nuevos como los que han trabajado con la misma de forma convencional, tiene dos componentes principales:

3.1.1 Selección, la que corresponde al chequeo de una serie de variables en la

cual se asignan valores a dichas variables para la comparación de varios proveedores en el contexto de una licitación a la evaluación para entrar a ser parte de la cadena de aprovisionamiento de la empresa.

3.1.2 Calificación, se refiere al seguimiento hecho al comportamiento periódico

de cada proveedor de la empresa.

3.2 Objetivo

Determinar la eficiencia y eficacia de la gestión de cada proveedor con respecto al aprovisionamiento de materias primas, materiales de fabricación, materiales de empaque, mercancía, repuestos, etc.

3.3 Estructura de la lista de Chequeo de Calificación

1. Identificación del proveedor:

Datos generales de cada proveedor que indican su ubicación, modo de contacto, etc.

2. Criterios de Evaluación:

Asignación ponderada de los porcentajes de calificación de cada variable, los cuales corresponden al peso que toma cada una en la evaluación final. La suma de los porcentajes ponderados debe ser 100%.

3. Sistema de Calificación:

Valor numérico de calificación que se asigna a cada variable. Se asignan calificaciones de 1 a 5.

4. Procedimiento de calificación:

Corresponde a los conceptos analizados en cada una de las variables de estudio:

 Sistema de Calidad

 Estándares y proceso de Fabricación

 Gestión de Medio Ambiente

 Aspectos Comerciales

(17)

5. Equipo Evaluador:

Corresponde al señalamiento de las personas que conforman el equipo encargado de estudiar al proveedor con el fin dejar constancia en la ficha de seguimiento para una posterior revisión del proceso poder encontrar directamente las fuentes de información.

3.4. Cálculos que arroja la lista de chequeo

1. Sistema de calificación final:

Resumen de la calificación de cada una de las cinco variables anteriores con respecto a su peso (porcentaje ponderado de participación), indicando así el grado de confiabilidad del proveedor para con los procesos de gestión del aprovisionamiento de la empresa.

2. Certificación de proveedores:

Clasificación asignada al proveedor de acuerdo con la sumatoria de puntos obtenidos en la calificación de los aspectos de cada variable estudiada. Esta indica el grado de excelencia del proveedor sometido a evaluación.

3. Conclusiones:

Apreciaciones derivadas del estudio en términos de los aspectos claves susceptibles de mejora, así como aquellos que deben continuarse ejecutando de forma adecuada para mantener los estándares de calidad dispuestos por la empresa.

3.5 Estructura de la lista de Chequeo de Selección

Información de Entradas (INPUTS):

1. Identificación del proveedor:

Datos generales de cada proveedor que indican su ubicación, modo de contacto, etc.

2. Criterios de Evaluación:

Asignación ponderada de los porcentajes de calificación de cada variable, los cuales corresponden al peso que toma cada una en la evaluación final. La suma de los porcentajes ponderados debe ser 100%.

3. Sistema de Calificación:

Valor numérico de calificación que se asigna a cada variable. Se asignan calificaciones de 1 a 5.

4. Procedimiento de calificación:

Corresponde a los conceptos analizados en cada una de las variables de estudio:

(18)

 Precio  Infraestructura y ubicación  Calidad  Niveles de cumplimiento  Solvencia  Comunicaciones y tecnología 5. Equipo Evaluador:

Corresponde al señalamiento de las personas que conforman el equipo encargado de analizar a cada uno de los proveedores con el fin dejar constancia en la ficha de seguimiento.

3.6 Cálculos que arroja la lista de chequeo

1. Sistema de calificación final:

Resumen de la calificación de cada una de las seis variables anteriores con respecto a su peso (porcentaje ponderado de participación), indicando así el grado de confiabilidad del proveedor para una nueva contratación.

2. Clasificación de proveedores:

Clasificación asignada a cada proveedor de acuerdo a la sumatoria de puntos obtenidos en la calificación de los aspectos de cada variable estudiada. Esta indica el grado de aplicabilidad de cada proveedor con respecto a sus competidores en el proceso de selección.

3. Observaciones:

Elementos de utilidad para la posterior toma de decisiones.

Esta es una herramienta sencilla y muy práctica que permite al grupo responsable por la gestión del aprovisionamiento en las empresas, poder asegurarse de que los proveedores con los que cuenta la compañía son los más idóneos para darle cumplimiento a las políticas de calidad y servicio pretendidas.

Aplicable este concepto también para el ingreso de nuevos proveedores, ya que se garantiza en gran medida contar con empresas confiables y eficientes para el aprovisionamiento de los distintos productos, materiales y servicios requeridos constantemente por la compañía, reduciendo así la incertidumbre que trae consigo un nuevo proveedor.

A continuación veamos un ejemplo de formulario para la selección de los proveedores:

(19)

5. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES

No. PROVEEDOR PUNT AJE 1 Proveedor 1 21

2 Proveedor 2 0

3 Proveedor 3 0

3.8 Desarrollo del Modelo de Selección y Certificación de proveedores

(Sección ilustrativa)

1. IDENTIFICACION PROVEEDOR

Razón Social Fecha

Dirección Ciudad

Teléfono Visita #

Gerente Fax

Línea de Productos que Suministra Responsable de Calidad en la Empresa

2. CRITERIOS DE EVALUACION Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable

No. PARAM ETROS POND. %

1 Precio 40% 2 Infraestructura y Ubicación 20% 2 Calidad 10% 4 Nivel de Cumplimiento 10% 5 Solvencia 10% 6 Comunicaciones y Tecnología 10% Total 100%

3. SISTEM A DE CALIFICACION Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable

No. PARAM ETROS POND. %

1 Muy Buena 5

2 Buena 4

3 Aceptable 3

4 Regular 2

5 Mala 1

4. SIST EMA DE CALIFICACION FINAL

PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 No. PARAMET ROS DE MEDICION

Ponderación Peso Calificación PonderaciónPeso Calificación PonderaciónPesoCalificación

1 Precio 40% 1,6 4 40% 0 0 40% 0 0 2 Infraestructura y Ubicación 20% 0,6 3 20% 0 0 20% 0 0 3 Calidad 10% 0,2 2 10% 0 0 10% 0 0 4 Nivel de Cumplimiento 10% 0,5 5 10% 0 0 10% 0 0 5 Solvencia 10% 0,2 2 10% 0 0 10% 0 0 6 Comunicaciones y T ecnología 10% 0,5 5 10% 0 0 10% 0 0 T otal 100% 1 21 100% 1 0 100% 1 0 PRIMER PUEST O 6. OBSERVACIONES 7. EQUIPO EVALUADOR

No. Nombre Cargo

1 2 3 4 5

(20)

Según el ejemplo del formulario anterior, el proveedor mas recomendado sería el proveedor 2. Ahora se muestra un ejemplo de formulario para la evaluación de los proveedores: 1. IDENTIFICACION PROVEEDOR Razón Social Dirección Teléfono Gerente

Línea de Productos que Suministra Responsable de Calidad en la Empresa

2. CRITERIOS DE EVALUACION

Fecha Ciudad Visita # Fax

Porcentaje (peso) que se asigna por importancia a cada variable

No. PARAMETROS POND. %

1 Calidad 40% 2 Fabricación 20% 3 Medio Ambiente 10% 4 Comercial 20% 5 Servicio Logístico 10% Total 100%

3. SISTEMA DE CALIFICACION Nota de calificación que se asigna por importancia a cada variable

No. PARAMETROS POND. %

1 No Existe 1

2 Existe Informal 2

3 Existe Informal y Existe Procedimiento Formal sin Implementar 3

4 Existe Procedimiento Formal e Implementado 4

5 Tiene Certificación ISO 5

4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACION Colocar una X en la variable de medición según los parámetros de m edición 4.1 SISTEM A DE CALIDAD

No. PARAM ETROS DE M EDICION 1 2 3 4 5 Total Puntos 1 Tiene sistemas de calidad en sus procesos 0 2 Tiene un manual de aseguramiento de calidad 0 3 Tiene metodologías de acciones correctivas para eliminar no conformidad 0 4 Tiene una área de calidad en la empresa 0 5 Tiene procesos de capacitación y entrenamiento del personal operativo 0

Subtotal 0

4.2 FABRICACIÓN

No. PARAM ETROS DE M EDICION 1 2 3 4 5 Total Puntos 1 Tiene programa de mantenimiento prev entivo 0 2 Tiene documentacion de los procesos de produccción 0 3 Metodologia para la programacion de producción 0 4 Tiene un ambiente físico de trabajo adecuado 0 5 Sistemas de indicadores de gestión y control 0

(21)

4.3 MEDIO AMBIENT E

No. PARAMET ROS DE MEDICION 1 2 3 4 5 T otal Puntos

1 Cumple con las normas medioambientales vigente 0

2 Controla la emision de aire 0

3 Controla el manejo de residuos de solido 0

4 T iene manejo de sustancias toxicas, agua y ruido 0

5 T iene un responsable del manejo ambiental 0

Subtotal 0

4.4 ASPECT OS COMERCIALES

1 Servicio al Cliente 0

2 Precios competitivos 0

3 T iene área de investigacion y desarrollo de productos 0

4 Programa de capacitación de su fuerza de ventas 0

5 Alternativas de negociación 0

Subtotal 0

4.5 ASPECT OS LOGIST ICOS

1 Nivel de cumplimieno de entregas 0

2 Políticas de devoluciones y atención de reclamos 0

3 Entrega oportuna de documentos requeridos 0

4 Información de la capacidad instalada 0

5 Flexibilidad en cambios del producto 0

Subtotal 0

5. SISTEM A DE CALIFICACION FINAL Ponderar las calificaciones anteriores con el fin de asignar la nota integral del proveedor No. PARAM ETROS DE M EDICION Puntaje Ponderación Calificación

1 Calidad 0 40% 0

2 Fabricación 0 20% 0

3 Medio Ambiente 0 10% 0

4 Comercial 0 20% 0

5 Servicio Logístico 0 10% 0

Total Calificación Proveedor 0 100% 0

6. CERTIFICACION DE PROVEEDORES

No. Tipo Proveedor Puntaje Obtenido Valoración 1 PROVEEDOR TIPO A 100 Excelente 2 PROVEEDOR TIPO B 75 A 100 Aprobado 3 PROVEEDOR TIPO C 50 A 75 No Confiable 4 PROVEEDOR TIPO D 25 A 50 A Desertificar 5 PROVEEDOR TIPO E 0 25 Reechazado

(22)

7. CONCLUSIONES

1. ASPECTOS POSITIVOS

2. ASPECTOS A MEJORAR

3. FECHA PROXIMA DE SEGUIMIENTO

4. VERIFICACION DE RECOMENDACIONES Y M 8. EQUIPO EVALUADOR No. 1 2 3 4 Nombre Cargo

(23)

4. MODELO CATEGORIZACIÓN “ABC”

4.1 Definición

Este modelo está diseñado para la clasificación del portafolio de productos de la empresa con base a las participaciones de ítem y/o línea de producto en el movimiento de salidas hacia los clientes finales, es decir, los niveles de ventas. Esta participación puede ser determinada por medio del costo del producto, el precio de venta, las cantidades en unidades o la rentabilidad asociada a cada referencia o familia.

4.2 Objetivo

Identificar los artículos A y B que son críticos para la compañía y enfocar el esfuerzo de compras y almacenamiento en ellos, además de identificar a los productos tipo C que resultan atípicos en ocasiones y que aportan en baja medida a los niveles de venta con el fin de determinar políticas de control y gestión para su óptimo mantenimiento en el portafolio de la empresa. A continuación se presenta la descripción de cada tipo de producto derivado de la categorización ABC:

1. "Ítems A": Referencias de alto costo o que son considerados importantes

estratégicamente debido a su criticidad en el proceso o a que el tiempo de entrega (lead time) es muy largo. Por lo general incluyen el 20% de las referencias del inventario, y alcanzan el 80% del valor del inventario.

Se recomienda:

 Pedido semanal

 No deben existir agotados  Tratamiento especial

 Almacenar cerca a transportes

2. "Ítems B": Son las referencias que aun son importantes, pero no son críticas

y/o no se espera tener dificultades en su consecución. Normalmente incluyen el 30% de las referencias del inventario y alcanzan un 15% de valor total del inventario. Justifican un menor control que el ejercido sobre los productos tipo A.

Se recomienda:

 Pedidos quincenales  Existencias normales

 Almacenamiento y ubicación en niveles medios

3. "Ítems C": Generalmente son el estándar de bajo costo, altamente competitivo

(24)

ejercido sobre los productos tipo B. Normalmente incluyen cerca del 50% de las referencias del inventario, y alcanzan un 5% del valor total de inventario. Constituidos por un alto número de productos que representan un pequeño porcentaje de ventas, algunos de ellos se deben mantener por variedad de surtido y servicio al cliente. Pero la mayoría representan artículos que ya ameritan depurarse del surtido y que no justifican un esfuerzo significativo en ellos.

Se recomienda:

 Pedidos mensuales o bimensuales  Se deben agotar

 Almacenamientos en niveles altos  Localización lejos del transporte

En resumen

 Los artículos “A” constituyen el 20% del total de productos y representan el 80% de las ventas totales.

 Los artículos “B” constituyen el 30% del total de productos y representan el 15% de las ventas.

 Los artículos “C” constituyen el 50% del total de productos y representan el 5% de las ventas.

4.3 Estructura

Volumen ($) facturado semanalmente ó mensualmente por año de operación, se recomienda el análisis de los dos últimos años para tener resultados más cercanos a la realidad y por tanto confiables a la hora de tomar decisiones.

3. Ventas Totales:

Total de la facturación por ítem en el periodo analizado, por lo menos de los últimos dos años de operación.

4. Venta promedio por mes:

Valor correspondiente a la facturación promedio por mes, cálculo que se hace para cada ítem o referencia analizada.

(25)

Porcentaje que representa la rentabilidad el margen de utilidad asociado a cada ítem.

6. Contribución:

Corresponde al porcentaje que aporta cada tipo de producto (A, B, C) a los niveles de ventas totales, puede definirse con base a la teoría (80%; 15% y 5%) o a criterio de la compañía.

4.4 Cálculos que arroja el modelo

2. Participación acumulada:

Cálculo del porcentaje acumulado ítem por ítem hasta llegar al 100% que se obtendrá luego de sumar la participación de cada ítem hasta el último de estos.

Fluctuación de los niveles de ventas semanales o mensuales por ítem respecto al promedio general.

4. Variabilidad:

Nivel de variación de cada ítem obtenido de comparar la desviación estándar del mismo con su respectivo promedio, esta variable se puede indicar en porcentaje.

4. Clasificación:

Corresponde a la asignación de un tipo (A, B ó C) a cada ítem de acuerdo al nivel de participación acumulada que este posee, es decir, si el ítem está dentro del 80% de participación acumulada se asume como un tipo “A” y así respectivamente para la acumulación del 95% y del 100%.

5. Participación por Tipo:

Porcentaje que representa la cantidad de productos que compone a cada grupo de la clasificación.

6. Cantidad de ítems por tipo:

Corresponde al conteo del número de ítems que compone a cada grupo derivado de la categorización.

7. Salidas totales:

Sumatoria del volumen de salidas (en costos, precio o unidades) de cada grupo de la categorización, este refleja el aporte definitivo de cada categoría de productos y su respectivo peso en la operación de la empresa.

(26)

La metodología de categorización ABC de inventarios es una práctica que ha ganado muchos adeptos dentro del mundo del control y la gestión de inventarios, su uso se puede extender a la definición de criterios de almacenamiento, orden de despachos de pedidos, identificación y determinación de niveles de servicio diferenciados para cada categoría de productos o de clientes, permitiendo así una mejor asignación y posterior uso de los recursos de la empresa.

Esta categorización permite además la definición de políticas comerciales a partir de la identificación tanto de productos y clientes claves que aportan significativamente a los niveles de ingresos y rentabilidades de la empresa, así como de aquellos que ocasionan pérdidas para la organización.

En la siguiente tabla observamos un ejemplo de categorización ABC de los productos que se manejan en una empresa de repuestos, el número de referencias es muy alto pero se simplifica en la tabla para efectos prácticos.

4.6 Desarrollo de Modelo de Categorización ABC (Sección ilustrativa)

REFERENCIAS Total Prom edio Mes % de Participación Participación Acum ulada Desviación

Estándar Variabilidad Rentabilidad Clasificación

A22 3.983.298 147.530 7,05% 36,34% 101.403 0,69 0,03 A 100039C 134.434 4.979 0,24% 78,89% 5.345 1,07 0,36 A 016A 131.584 4.873 0,23% 79,12% 4.963 1,02 0,06 A 100010L 130.052 4.817 0,23% 79,35% 8.400 1,74 0,20 A TAPA32 129.485 4.796 0,23% 79,58% 8.166 1,70 0,32 A 21840 127.023 4.705 0,22% 79,80% 12.720 2,70 0,27 A 2AN 123.876 4.588 0,22% 80,24% 3.734 0,81 0,61 B 100031B 123.230 4.564 0,22% 80,46% 10.633 2,33 0,09 B 100011 122.058 4.521 0,22% 80,68% 6.124 1,35 0,56 B 1 122.049 4.520 0,22% 80,89% 5.031 1,11 0,71 B 100123TFS 120.787 4.474 0,21% 81,11% 10.067 2,25 0,73 B 1022 120.784 4.473 0,21% 81,32% 11.186 2,50 0,32 B 8855 119.434 4.423 0,21% 81,53% 22.985 5,20 0,50 B 100206A 112.922 4.182 0,20% 82,55% 4.969 1,19 0,83 B D22TPA 23.892 885 0,04% 96,17% 4.598 5,20 0,41 C 100247 23.870 884 0,04% 96,21% 3.445 3,90 0,38 C 900104521 23.866 884 0,04% 96,26% 2.727 3,08 0,43 C G 23.855 884 0,04% 96,30% 1.926 2,18 0,11 C C1/4 23.627 875 0,04% 96,34% 3.128 3,57 0,06 C 100039/B 23.400 867 0,04% 96,38% 3.211 3,71 0,76 C 8001049 23.095 855 0,04% 96,42% 3.445 4,03 0,06 C 100003AA 23.076 855 0,04% 96,46% 2.591 3,03 0,19 C A-P 23.065 854 0,04% 96,51% 4.439 5,20 0,01 C NGINEN 22.922 849 0,04% 96,55% 2.710 3,19 0,60 C 950880 22.578 836 0,04% 96,59% 4.345 5,20 0,02 C 3 22.531 834 0,04% 96,63% 4.336 5,20 0,15 C

(27)

% d e P ar ti c ip ac ió n

Cuadro Resumen de Resultados

Tipo Contribución Cantidad Participación Salidas

AA 29% 1 0,2% 16.553.895

A 51% 62 15,0% 28.669.805

B 15% 131 31,8% 8.572.754

C 5% 218 52,9% 2.716.865

Totales 100% 412 100% 56.513.319

Gráfico del ABC (Diagrama de dispersión)

ABC DE LA DEMANDA (NAC) - REFERENCIAS

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0 100 200 300 400 Cantidad de Referencias

(28)

5. ESCATEGRAMA DE LA DEMANDA, VARIABILIDAD Y

RENTABILIDAD

5.1 Definición

Los Escategramas son representaciones gráficas del comportamiento de productos con respecto a sus niveles de ventas o aportes en ingresos, cantidad de producto o rentabilidad aportada a la empresa y de su grado de fluctuación y variabilidad periodo a periodo.

5.2 Objetivo

Identificar los distintos niveles de variación que tiene cada ítem o línea de productos que se derivan de las fluctuaciones presentes en cada uno de ellos, bien sea por los tiempos de entre una salida y otra, las diferencias en las cantidades pedidas por los clientes en cada facturación y los picos atípicos que usualmente se presentan en las operaciones de las empresas.

5.3 Estructura

La estructura de los escategramas parte del modelo de Categorización ABC y toma de él las variables necesarias para su diseño grafico de acuerdo con el tipo de Escategramas, así:

1. Escategramas de la Demanda y Variabilidad, se define en función

de los niveles de salidas o ventas de productos en cantidades o valorizados y su respectiva fluctuación con respecto al promedio general que se calcula con base en su desviación típica si es un producto estable o inestable en las cantidades pedidas en un periodo determinado.

2. Escategramas de la Rentabilidad, se define en términos de la

rentabilidad que aporta cada ítem y su respectiva fluctuación respecto del promedio general de salidas.

Estos escategramas permiten tener elementos de análisis para la toma de decisiones, como por ejemplo:

 Definición de políticas de nivel de servicio

 Exclusión de artículos del portafolio de productos

 Cambio de los lugares desde los que se realizan los procesos de distribución

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V ar ia b il id a d

 Asignación de recursos por tipo de producto (niveles de inventario)

 Estrategias y acuerdos comerciales

Ahora veamos un ejemplo de escategramas de demanda y rentabilidad, como primera medida se debe tener en cuenta la clasificación ABC que podemos observar en las siguientes grafica:

5.5 Desarrollo de Modelo de Escategrama de la Demanda (Sección ilustrativa)

Escategrama de la Demanda

ESCATEGRAMA DE LA DEMANDA (NAC) - REFERENCIAS 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 AA A B C 0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 Salidas Promedio

En la gráfica de Demanda se puede observar que la variabilidad de los productos catalogados como “C” es bastante alta con un número significativamente menor de salidas y si su cantidad promedio es baja es porque su demanda es mínima en las cantidades solicitadas y determina su sistema de almacenamiento y despachos.

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V a ri a b il id a d Escategrama de la Rentabilidad ESCATEGRAMA DE LA RENTABILIDAD AA A B C 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 Rentabilidad

En la gráfica de Rentabilidad se puede observar que el nivel de utilidad aportado por un determinado artículo no se relaciona de forma directa con su rotación, donde se encuentran referencias con rotación baja (tipo C) pero que contribuyen con niveles de rentabilidad que ocasiones están por encima de algunos productos de mayor rotación (tipo B o tipo C), esto es una característica comercial muy común dentro de las empresas.

La identificación d elso productos triple AAA es indispensable para privilegiar a los productos de mayor contribución y valor agregado a la empresa y monitorear a aquellos productos triple CCC que destruyen valor y son los que generan mas gastos y deterioran la rentabilidad a las empresas y son considerados para eliminación o descodificación del portafolio de productos de las empresas modernas,

(31)

6. MODELO FACTORES DE CONVERSIÓN

6.1 Definición

Son herramientas estadísticas que son utilizadas para planear y proyectar la operación de recibo, almacenamiento y despacho de la carga, mediante la valoración de la mercancía en términos de volumen (Mt3) y kilogramos (Kg).

6.2 Estructura

Los factores de conversión asignan a una carga determinada su costo por volumen y kilogramos, de acuerdo con su dimensión y movimiento en despacho.

6.3 Formulación

Para determinar el factor de conversión de una clasificación determinada, se siguen las siguientes fórmulas: (Ver tabla adjunta).

(1) Costo del artículo = ($)

(2) Frecuencia de despacho = número de veces que se despacha un artículo. (3) Unidades por despacho = número de artículos entregados / despacho. (4) Unidad de carga proveedor = unidades contenidas en la unidad de carga. (5) Costo por despacho = total ventas al costo ($) / despacho.

(6) Costo unidad de carga = artículos de la unidad de carga (4) x costo del artículo (7) Número de unidad de carga despachados = total unid. Desp. (5)/unid. De carga (8) Unid. De peso de la Unid. De carga =kilogramos (Kg.)

(9) Dimensiones de la unid. De carga = (largo, ancho y alto)

(10) Unid. De volumen de la unid. De carga = metros cúbicos (mt3).

(11) Factor de conversión = costo unid. de carga (6)/volumen unid. de carga (12) =

($/mt3).

(12) Factor de conversión = costo unid. de carga (6)/peso unid. de carga (8) =

($/Kg.).

(13) Peso despachado = total despacho (5) / F.C. ($/Kg.) (12) = Kg.

(14) Volumen despachado = total despacho (5) / F.C. ($/mt3) (11)= Mt3

6.4 Consolidados

 Factor de Conversión Grupo de Mercancía. = sumatoria de despacho / sumatoria volumen Despachado = ($/mt3)

 Factor de Conversión Grupo de Mercancía = sumatoria de despacho / sumatoria peso despachado = ($/kg.)

 Factor de Conversión Grupo de Mercancía = sumatoria de despacho / número de unidades de carga despachada = ($/unid. de carga)

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6.5 Factor de conversión por línea de mercancía

Se escogen de acuerdo con el criterio “ABC” las clasificaciones o grupos de mercancía con los respectivos porcentajes dentro de las ventas totales de su categoría.

Se calculan de acuerdo con los factores de conversión promedio de las clasificaciones, con base en el peso de estas dentro de las ventas totales de la sección, de acuerdo con las ventas por sección.

Ejemplo:

Ventas Mcía. ($) Porcentaje de

Ventas (%)

F.C. Promedio F.C. Ajustado

Clasif. Y1 400.000 40 326.000 326.000x 0.40

Clasif. Y2 600.000 60 420.000 420.000x 0.60

Sección X 1.000.000 100 382.400

- El factor de conversión ajustado de la clasificación se determina al multiplicar el factor de conversión promedio con el porcentaje de ventas dentro de las ventas totales de la sección.

- El factor de conversión ajustado de la sección resulta de sumar los factores de conversión ajustados de las clasificaciones.

- De manera similar se calcula el factor de conversión de la sección en términos de $/Kg.

6.6 Aplicaciones de los factores de conversión (Planeación de las operaciones en centros de distribución)

Objetivos específicos:

1. Calcular áreas (MT²), número de estibas, y volumen métrico requerido para la

mercancía entrante en Centro de Distribución.

2. Determinar número de personas necesarias para recibir, legalizar y evacuar la

mercancía.

(33)

Planeación del Recibo

1) Número de personas necesario para recibir la mercancía

Suponga que va a recibir 35.411 unidades de un artículo determinado que cuestan $1.000.000 de pesos con un factor de conversión de $20.000/mt3 y se necesita saber cuántas personas requiere para descargar esta mercancía, de acuerdo con los estándares que usted maneja en su bodega:

Y = 35.411 Uds. a recibir y legalizar = Y minutos X 1/60 = Z Horas X UDS/minutos

Luego Z Hora = # Personas Requeridas en un turno 8 horas

2) Volumen métrico a recibir por Centro de Distribución

VM= Costo Mercancía = 1.000.000 = 50 mt3 F.C. ($/mt3) 20.000/ mt3

3) Número de estibas requeridas

-Para almacenamiento al piso N.E= 50 Mt3 = 30 Estibas

1.68 Mt3

- Se tiene en cuenta que el cubicaje promedio de la estiba estándar es 1.0 (ancho) x 1.2 (largo) x 1.4 (alto) metros de 1.56 Mt3

Almacenamiento de Mercancía

Área requerida: Suponiendo que se fuera a almacenar al piso (generalmente para mercancía de promoción y grandes eventos), el área necesaria es la siguiente:

a) Altura de almacenamiento al piso (1.5 mt de altura) Luego:

Área: x Mt3 = Z Mt² 1.5 Mt

(34)

Cabe anotar que si existe alto volumen de mercancía de un solo articulo y es de empaque original (Como Importados), se facilita el almacenamiento al piso con gran altura utilizando el montacargas. (En caso contrario se sugiere almacenar en estantería si el producto tiene demanda estable y permanente), también se puede determinar cuánta estantería se requiere de acuerdo con el número de módulos y niveles que esta tenga.

b) Para almacenamiento en estantería Paletizadas (Cubículos) Número de Cubículos= X Mt3 = Z cubículos de estanterías

1.68 Mt3

Planeación del Despacho

a) Número de personal necesario para despachar la mercancía. Para el ejemplo anterior:

Número de personas

Nro. Personas = Uds. a despachar = Y minutos X 1/60 min. = Z Horas X Uds. /minutos

Luego Z Horas = # despachadores en un turno 8

b) Volumen métrico a recibir por Centro de Distribución VM= Costo mercancía a despachar / F.C Mercancía=

= $ Costo mercancía / ($/Mt3) = X Mt3

Planeación del Transporte

a) Número de camiones necesario para transportar la mercancía. No. Camiones = Volumen métrico Mcía. = $/mt3 = X camiones

Capacidad de un camión mt3

Conclusiones

 Si los factores de conversión son muy altos, indica que esta mercancía cuesta mucho tenerla en inventario, por el aumento en la valorización de estos y los

(35)

respectivos costos de mantenimiento, lo cual se constituye en una mercancía que se debe rotar de inmediato (Ejemplo: Textiles).

 Los factores sirven también para calcular necesidades de peso (Kg.) para las operaciones de transporte y resistencia de las estibas y cubículos de estanterías

6.7 Desarrollo de Modelo de Factores de conversión (Sección ilustrativa)

CÓDIGO DEL ART ÍCULO DESCRIPCIÓN DE ART ÍCULO COST O DEL ARTÍCULO ($ PESOS) FRECUENCIA DE DESPACHO (VECES) UNIDADES DESPACHADAS (MES) UNIDAD DE EMPAQUE DE PROVEEDOR VALOR DESPACHADO ($ PESOS) VALOR POR PAQUET E ($ PESOS) 77646 DOMINO EN MALETIN 4.211 7 586 24 2.467.763 101.069

248689 JGO MINI POOL TABL 2.811 7 478 24 1.343.754 67.469 253029 ROMPECABEZAS 500 P 1.170 5 942 36 1.102.281 42.125

278820 DOMINOES EN CAJA C 1.478 5 579 96 855.994 141.926

77639 JGO DADOS X 5-DICE 560 5 3.336 480 1.868.160 268.800 248681 JGOS 12 EN 1 GAME 9.733 4 146 12 1.420.989 116.794

192611 ARMOTODO ROBOT DID 1.200 4 525 81 630.000 97.200

13511 JUEGO ARMOTODO CIS 1.500 4 276 81 414.000 121.500

253027 ROMPECABEZAS MOSAI 1.923 4 684 24 1.315.571 46.160 382011 MINI FUTBOL 10 " P 3.842 4 486 24 1.867.018 92.198 246578 AJEDREZ EN MADERA 9.688 4 364 12 3.526.432 116.256 299513 JGO SPACE ADVENTUR 1.125 4 577 144 649.125 162.000

5096 PARQUES 4 PUESTOS 1.210 4 296 12 358.160 14.520

299511 JGO CITY SERIES SU 1.200 4 372 144 446.400 172.800 382025 MINI-RULETA PLASTI 2.968 4 354 24 1.050.672 71.232

11463 JUEGO NUEVE EN UNO 2.385 4 441 30 1.051.785 71.550

12349 JUEGO LETRAS Y ESL 1.575 4 342 53 538.650 83.475

10008 PARQUES 6-PUESTOS 2.360 4 209 10 493.240 23.600

17037 JGO SALON VUELO ES 1.968 4 1.284 14 2.526.912 27.552

449642 JUEGO SIDEW INDER P 13.678 4 60 6 820.656 82.066

13513 JUEGO ARMOTODO HEL 1.500 3 457 81 685.500 121.500

457819 JUEGO 7 EN 1 AJEDR 9.285 3 240 12 2.228.352 111.418

3172 RELOJ DIDACTICO BL 2.835 3 139 14 394.065 39.690

24074 PARQUES 4 PUESTOS 1.320 3 500 25 660.000 33.000

77515 AJEDREZ EN MADERA- 7.605 3 257 12 1.954.434 91.258

248685 JUEGO 5 EN 1 MAGNE 5.522 3 240 24 1.325.184 132.518

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CÓDIGO DIMENSIONES (METROS) VOLUMEN F.C. F.C. PESO TOTAL TOTAL

DEL LARGO ANCHO ALTO EMPAQUE VOLUMEN ($ / KG) PESO VOLUMEN

77646 0,52 0,30 0,32 0,05 2.024.615 6.738 366 1,22 248689 0,54 0,23 0,40 0,05 1.358.068 8.434 159 0,99 253029 0,43 0,44 0,60 0,11 371.084 3.510 314 2,97 278820 0,39 0,36 0,29 0,04 3.485.765 6.758 127 0,25 77639 0,42 0,25 0,48 0,05 5.333.333 14.147 132 0,35 248681 0,53 0,23 0,29 0,04 3.303.827 6.147 231 0,43 192611 0,56 0,43 0,41 0,10 984.523 7.477 84 0,64 13511 0,56 0,43 0,41 0,10 1.230.654 9.346 44 0,34 253027 0,50 0,33 0,58 0,10 482.345 4.196 314 2,73 382011 0,58 0,36 0,37 0,08 1.193.414 9.220 203 1,56 246578 0,40 0,38 0,42 0,06 1.821.053 9.688 364 1,94 299513 0,60 0,30 0,51 0,09 1.764.706 12.462 52 0,37 5096 0,32 0,32 0,23 0,02 616.508 1.815 197 0,58 299511 0,60 0,30 0,51 0,09 1.882.353 13.292 34 0,24 382025 0,43 0,28 0,38 0,05 1.556.916 11.872 89 0,67 11463 0,61 0,40 0,39 0,10 751.892 3.766 279 1,40 12349 0,66 0,33 0,48 0,10 798.468 13.913 39 0,67 10008 0,50 0,50 0,18 0,05 524.444 1.475 334 0,94 17037 0,56 0,43 0,54 0,13 211.886 3.444 734 11,93 449642 0,63 0,27 0,40 0,07 1.206.138 10.258 80 0,68 13513 0,56 0,43 0,41 0,10 1.230.654 9.346 73 0,56 457819 0,54 0,28 0,27 0,04 2.729.218 7.428 300 0,82 3172 1,00 1,00 1,00 1,00 39.690 39.690 10 9,93 24074 1,00 1,00 1,00 1,00 33.000 33.000 20 20,00 77515 0,35 0,30 0,35 0,04 2.483.200 5.368 364 0,79 248685 0,44 0,42 0,29 0,05 2.472.727 8.835 150 0,54 12360 0,36 0,30 0,29 0,03 1.501.916 2.767 340 0,63 5375 0,44 0,33 0,34 0,05 816.356 5.757 63 0,44 381567 0,38 0,35 0,31 0,04 2.731.681 7.508 143 0,39 312302 0,60 0,45 0,54 0,15 1.111.111 13.500 46 0,56 77520 0,38 0,19 0,41 0,03 5.330.234 14.344 128 0,35 4334 0,45 0,43 0,42 0,08 1.495.017 8.679 141 0,82 17012 0,66 0,43 0,41 0,12 1.045.803 8.113 97 0,75 428967 0,45 0,32 0,52 0,07 222.027 3.325 273 4,08 77503 0,39 0,24 0,20 0,02 5.449.231 5.667 156 0,16 206099 0,46 0,28 0,34 0,04 2.137.377 31.200 5 0,07 461147 1,00 1,00 1,00 1,00 22.680 22.680 76 76,00 192582 0,59 0,43 0,41 0,10 703.010 9.141 50 0,64 382012 0,41 0,24 0,28 0,03 6.699.187 8.390 132 0,17 382014 0,47 0,36 0,61 0,10 1.461.039 10.771 155 1,14 38158 0,64 0,49 0,43 0,13 695.681 7.818 240 2,70 TOTAL 22 16 18 6 71.312.829 421.285 7.137 152

FACTOR DE CONVERSION LINEA DE M CI ($ / MT3) = 47.601.961 / 152= 312.329$ / MT3

FACTOR DE CONVERSION LINEA DE M CI ($ / KG) = 47.601.961 / 7137 = 6.670$ / KG FACTOR DE CONVERSION LINEA DE M CI ($ / EMP) = 47.601.961 / 716= 66.499$ / CAJA

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7. MODELO ÁREAS DE ALMACENAMIENTO

7.1. DEFINICIÓN

Es un modelo que facilita el cálculo de requerimientos de áreas de almacenamiento y operación.

7.2. OBJETIVO

Proyectar las necesidades de ampliación de áreas de acuerdo con las variables de:

 Crecimiento de volumen de mercancía a manejar.

 Rotación de inventario.

 Pronostico de ventas.

 Nivel de utilización de espacio.

7.3. ESTRUCTURA

Información de Entradas (INPUTS):

1. Despachos por líneas de mercancía:

Volumen ($) movilizado por bodega en el año base o por periodo base.

2. Porcentaje de crecimiento:

Es el porcentaje real de incremento del volumen para el año de diseño, a precios constantes (sin inflación) del año base.

3. Factor de Ajuste:

Es el porcentaje que convierte las ventas al precio costo de la mercancía con base en el margen de rentabilidad.

4. Rotación del Inventario:

Rotación actual (año base) por área de mercancía.

5. Mejoramiento de la rotación (%):

Mejora proyectada de la rotación del inventario por área de mercancía.

6. Inventario Pico (%):

Es el porcentaje del incremento del inventario en el año base, muestra cual fue el inventario más alto durante el periodo actual.

7. Factores de Conversión ($/cajas):

Este factor se utiliza para convertir el inventario en pesos ($) en cajas por línea de producto.

8. Factor de Utilización (%):

Representan el porcentaje de espacio cúbico (Volumen) utilizado en la bodega para almacenar mercancía (depende de la optimización de los espacios de almacenamiento).

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9. Factor de Utilización Proyectada:

Es el porcentaje (%) de mejoramiento que se puede obtener para el año de diseño.

10. Área de Almacenamiento (Mt2):

Es el área bruta total utilizada por áreas de productos, solo incluye área de almacenamiento (piso y estanterías)

11. Área de operaciones:

Incluye el área soporte en bodegas, tales como recibo, oficinas, muelles, área de manipulación, etc.

Nota: La suma de las dos anteriores (almacenamiento y operación) debe ser igual al total de área (Mt2) del centro de distancia.

12. Factor de ajuste de la altura:

Se requiere solamente cuando se están analizando varias bodegas simultáneamente y entre ellas difieren en la altura de almacenamiento, cuando esto ocurre, se ajustan a la que tenga mayor altura con el fin de equilibrar la simulación.

7.4. LÓGICA DEL MODELO

La lógica general del modelo de proyección de espacios es la evaluación de la relación del inventario actual y la utilización del espacio por grupo de mercancía con el fin de proyectar requerimientos de espacios con base en los proyectos de ventas, rotación de inventario y utilización del espacio.

A continuación se describe los cálculos que arroja el modelo, analizando cada columna:

1. Ventas proyectadas:

Al año de diseño y se proyecta de acuerdo con el crecimiento esperado y en términos reales (sin inflación).

2. Rotación proyectada:

Basado en la rotación actual y de las mejoras esperadas en el inventario.

3. Inventario Promedio:

Es el actual valorado en el año base.

4. Inventario Promedio Proyectado:

Es el promedio proyectado al año de diseño con base en la rotación esperada.

5. Inventario Pico:

Inventario pico para el año base y está basado en los inventarios actuales y generado del mes que se presenta el inventario mas alto y el cual se muestra en porcentaje en la columna anterior.