Propuesta de acompañamiento espiritual y profesional docente

Texto completo

(1)Facultad de Educación Magíster en Gestión y Dirección Educacional. PROPUESTA DE ACOMPAÑAMIENTO ESPIRITUAL Y PROFESIONAL DOCENTE. Tesis para optar al título de Magíster en Gestión y Dirección Educacional. Por David Mauricio Contreras Moreno. Profesor guía: Augusto Blanco. Santiago, Chile Abril, 2015.

(2) DEDICATORIA Quiero dedicar este trabajo a Iñigo, el milagro que llegó a nuestras vidas, que ha hecho confirmar mi fe y ensanchado mi corazón para abrirlo y compartirlo desinteresadamente. También dedico este trabajo a mi mujer, Macarena, con quien hemos vivido muchas aventuras, siendo este proceso otro capítulo en el libro de nuestro caminar juntos, a ella que me alienta y me impulsa siempre a ser más y mejor persona, mi compañera de ruta, mi confidente, amiga y el gran amor de mi vida.. II.

(3) AGRADECIMIENTOS Sin duda alguna el trabajo de investigación es arduo, se requiere contar con el tiempo y los recursos necesarios para realizar la tarea de la mejor manera posible. Si bien es cierto existe una vasta necesidad de recursos, me llena el alma la disposición del recurso humano. Por eso quiero agradecer a todos los profesores, psicólogas, psicopedagogos y directivos del colegio que, con su cariño y disposición a colaborar, hicieron este camino más fácil. Gracias por las conversaciones, por las palabras de aliento y por su tiempo. Quiero agradecer también a Augusto Blanco, tutor que me acompañó durante el proceso de realización de esta investigación, a todos los profesores que nos entregaron sus conocimientos y nos ayudaron a profundizar en aspectos que sin duda marcaron el concepto y la visión que hoy tengo sobre los procesos educativos. Quiero hacer mención especial a los profesores de la Universidad de Saint Joseph, que hicieron bajar la teoría a la práctica, pasando por los sentimientos, las emociones y el diálogo cercano. No puedo dejar de mencionar a mis compañeros de estudio, con ellos formamos un equipo y me atrevería a decir que más que eso. Hoy puedo contar con ellos como amigos. Gracias a cada uno por alentarme a seguir adelante en momentos de debilidad, por apoyarme y aceptarme como persona. Quiero especialmente agradecer a mi mujer y a mi hijo, que son el soporte fundamental en mi vida, y que tuvieron que sacrificar tiempo y energías para dejar espacios de estudio durante todo este proceso. Sin su apoyo, comprensión y amor, este trabajo de investigación no tendría sentido alguno. Por último quiero agradecer a Dios, por darme la oportunidad de conocer y compartir con cada persona que pone en mi vida, porque cada una de ellas me ha entregado sabiduría, amor y esperanza en cada paso que doy.. III.

(4) TABLA DE CONTENIDOS. ÍNDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS........................................................................ VI RESUMEN .................................................................................................................... 1 ABSTRACT .................................................................................................................. 2 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................. 3 1.1 PRESENTACIÓN ........................................................................................................ 3 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................ 5 1.3 JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................... 8 1.4 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 9 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 9 CAPÍTULO 2. MARCO SITUACIONAL ......................................................................11 2.1 MISIÓN Y VISIÓN...................................................................................................... 12 2.2 MISIÓN........................................................................................................................ 13 2.3 PERFIL DEL ESTUDIANTE ..................................................................................... 14 2.4 PERFIL DEL PROFESOR ........................................................................................ 15 2.5 MODELO DE GESTIÓN ........................................................................................... 17 CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO ..............................................................................21 3.1 LIDERAZGO ............................................................................................................... 22 3.2 COMPETENCIAS ...................................................................................................... 33 3.3 ACOMPAÑAMIENTO ............................................................................................... 39 3.3.1 ACOMPAÑAMIENTO ESPIRITUAL ............................................................... 40 3.3.2 ESPIRITUALIDAD ............................................................................................. 44 3.3.3 ACOMPAÑAMIENTO TÉCNICO - PROFESIONAL..................................... 47 CAPÍTULO 4. MARCO METODOLÓGICO ................................................................50 4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 50 4.2 PARTICIPANTES ...................................................................................................... 53 4.3 ANÁLISIS DE DATOS ............................................................................................... 53 4.4 ASPECTOS ÉTICOS ................................................................................................ 55 CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE RESULTADO...............................................................56 5.1 PRESENTACIÓN DE LOS DATOS ........................................................................ 56 5.1.1 ENTREVISTAS .................................................................................................. 56 5.1.2 ENCUESTAS...................................................................................................... 60 5.2 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ....................................................... 66 5.2.1 ENTREVISTAS .................................................................................................. 66 5.2.2 ENCUESTAS...................................................................................................... 73 CAPÍTULO 6. PROPUESTA .......................................................................................82 PROPUESTA DE ACOMPAÑAMIENTO ...................................................................... 83 ESPIRITUAL Y PROFESIONAL DOCENTE ................................................................ 83 INSTITUTO HEBREO “DR. CHAIM WEIZMANN” ....................................................... 83 DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA........................................................................... 84 OBJETIVOS ................................................................................................................. 86 PERFIL DEL ACOMPAÑANTE ................................................................................. 87. IV.

(5) PERFIL DEL ACOMPAÑADO ................................................................................... 90 PLAN DE ACCIÓN ...................................................................................................... 91 ETAPA 1: INICIO DEL PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO ............................. 93 ETAPA 2: PROFUNDIZACIÓN DEL ÁMBITO PERSONAL ................................. 93 ETAPA 3: PROFUNDIZACIÓN DEL ÁMBITO PROFESIONAL ........................... 94 ETAPA 4: FIN DEL PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO ................................... 95 ENTREVISTA ............................................................................................................... 95 INICIO ............................................................................................................................ 96 DESARROLLO ............................................................................................................. 96 FINALIZACIÓN ............................................................................................................ 97 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 98 CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 100 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 105 ANEXOS .................................................................................................................... 110 CRONOGRAMA DE TRABAJO DE TESIS ................................................................ 110 ANEXO N° 2 .................................................................................................................... 111 ENTREVISTA INDIVIDUAL .......................................................................................... 111 ANEXO N° 3 .................................................................................................................... 112 ENCUESTA A PROFESORES .................................................................................... 112 ANEXO N° 4 .................................................................................................................... 116 PAUTA DE ACOMPAÑAMIENTO PERSONAL ......................................................... 116 ANEXO N° 5 .................................................................................................................... 117 PAUTA DE ACOMPAÑAMIENTO DOCENTE ........................................................... 117 ANEXO N° 6 .................................................................................................................... 119 DECISIONES ADOPTADAS POR EL ACOMPAÑADO ........................................... 119 ANEXO N° 7 .................................................................................................................... 120 GUÍA PARA LA ENTREVISTA PERSONAL .............................................................. 120 ANEXO N° 8 .................................................................................................................... 121 GUÍA PARA LA ENTREVISTA PERSONAL, PREGUNTAS PARA EVALUAR TU CAPACIDAD DE ESCUCHA ........................................................................................ 121. V.

(6) ÍNDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS CUADRO N° 1: ORGANIGRAMA INSTITUTO HEBREO DR. CHAIM W EIZMANN……….18 CUADRO N°2: COMPETENCIAS DE REFERENCIA. PERRENOUD, 2005……………...37 GRÁFICO N°1: GÉNERO DE PROFESORES ENCUESTADOS…….…………………....60 GRÁFICO N°2: SATISFACCIÓN LABORAL…………………….……………………….61 GRÁFICO N°3: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO……………….…………………........61 GRÁFICO N°4: TRABAJO EN EQUIPO……………………….….…………………….62 GRÁFICO N°5: RELACIONES LABORALES……………….……….…………………..62 GRÁFICO N°6: GRADO DE CONFIANZA……………….………….…………………..63 GRÁFICO N°7: RELACIONES DE AMISTAD……….……………….…………………..63 GRÁFICO N°8: PROCEDIMIENTOS I………………………………..…………………64 GRÁFICO N°9: PROCEDIMIENTOS II………………………………..………………..65. VI.

(7) RESUMEN. La presente investigación analiza la importancia de la implementación de una propuesta de acompañamiento docente que potencie las prácticas pedagógicas en el aula y que mejore además las relaciones humanas. Una propuesta que genere a su vez, confianza y compromiso con la institución, a través del diálogo y la escucha activa, en un proceso de acompañamiento constante. Para esto se revisó literatura relacionada con el liderazgo que motiva, el liderazgo que genera vínculos que invitan a los profesores a realizar sus prácticas pedagógicas con eficacia. Se investigó también el significado del acompañamiento espiritual jesuita, el cual se complementó con el significado de acompañamiento docente técnico, para darle un sentido más amplio a este término. Así, esta investigación acción analizó también lo que piensan los profesores, por medio de entrevistas individuales y encuestas sobre el impacto que tendría buscar lo que realmente incide en que los profesores se comprometan con su institución y generen relaciones vinculares, permitiendo el intercambio de experiencias que enriquezcan la efectividad de los procesos de enseñanza-aprendizaje, la esencia de la comunidad en su totalidad y la valoración del profesor en cuanto al aspecto profesional y personal.. Palabras clave: Acompañamiento docente, liderazgo, investigación acción.. 1.

(8) ABSTRACT. The current research analyzes the importance of implementing a model of teacher accompaniment that enhances teaching skills in the classroom and also improves human relationships. It builds trust and commitment to the institution, through dialogue and active listening in a constant monitoring process. In order to achieve this goal, literature on leadership was revised; literature that motivates and generates links that drive educators to teaching effectively. Another source of investigation was that of Jesuit spiritual guidance, enhanced with a more technical vision of teacher support, leading to a broader meaning of accompaniment. This led this action research study to analyze what teachers think, through individual interviews and surveys about the impact it would have to seek what really drives teachers’ commitment to their institution creating bonding relationships, allowing the exchange of experiences to enrich the effectiveness of the teaching-learning process, the essence of the community as a whole, and the teacher’s value both as a professional and a person.. Key words: Teacher accompaniment, leadership, action research.. 2.

(9) CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN. 1.1 PRESENTACIÓN. El acompañamiento docente aún se entiende como un tipo de supervisión ejercida por alguien superior y que categoriza y encasilla a los profesores según sus capacidades. Es por este motivo que una de las motivaciones que enmarcan esta investigación es entregar algunas pistas con respecto al fin y el significado del acompañamiento docente que responde a ciertos desafíos a los que se ven enfrentados los profesores en su quehacer diario. La labor docente no es fácil y muchos tienden a trabajar como islas, lo que menoscaba el trabajo en equipo. La soledad de este trabajo es un hecho preocupante que late en muchos centros educacionales de nuestro país. Ante esto, el acompañamiento se hace cada vez más necesario y permite a los líderes educacionales incidir en las variables de confianza y generación de vínculo con el resto de la comunidad educativa y entre los mismos miembros que la conforman.. En el primer capítulo se plantea el problema de investigación y se exponen los objetivos. Primero, el objetivo general, que es diseñar e instalar una propuesta de acompañamiento docente que integre y potencie el desarrollo personal y técnico para fortalecer las confianzas y el compromiso institucional. Luego se exponen los objetivos específicos, entre los cuales se encuentra la descripción del modelo de gestión del establecimiento educacional y sus orientaciones respecto del desarrollo y cuidado docente, el análisis de las variables que afectan las confianzas y el compromiso con la institución por parte de los docentes, el diseño e implementación de una propuesta de acompañamiento docente que encamine el proceso a generar mejores vinculaciones en el trabajo, de manera de hacerlo efectivo y enriquecer la complejidad de las relaciones humanas.. 3.

(10) En el segundo capítulo se muestra el contexto en que se llevará a cabo este estudio con el marco situacional. Se presenta el colegio en el cual se investigará el problema expuesto en el capítulo 1 y la descripción del contexto sociocultural, junto a la misión y visión insertos en el proyecto educativo institucional, entregando datos de orden organizacional y resultados de pruebas. estandarizadas. para. tener. una. mirada. más. amplia. del. establecimiento.. El tercer capítulo, referente al marco teórico, expone una serie de temas que se relacionan con el acompañamiento docente y que podrían influir en su implementación futura. Primero se explica el significado de liderazgo, los diferentes tipos existentes y las características que debería tener un líder que integre las dimensiones del ser, el saber y el saber hacer, que valore a sus profesores y que a través del diálogo establezca vínculos y relaciones de confianza, conociendo a cada integrante de su equipo. Se muestran además elementos importantes a considerar del trabajo en equipo. Se explicita luego el significado de acompañamiento espiritual, tomando como referente los ejercicios espirituales de Ignacio de Loyola y el acompañamiento técnico docente, junto a algunas estrategias que ayudan a mejorar las prácticas educativas y a entender de qué manera se puede acompañar a los profesores, involucrándolos como protagonistas de sus procesos de vida y como profesionales.. El cuarto capítulo describe la metodología de investigación utilizada, formas de recolección de datos, participantes, aspectos éticos a considerar y métodos de análisis de los datos recopilados. El capítulo quinto presenta los datos recogidos y la posterior interpretación y análisis de los resultados obtenidos de cada instrumento utilizado. En el capítulo seis se presenta una propuesta formulada a raíz de la investigación, concretada en el manual de acompañamiento espiritual y técnico docente. Finalmente, el séptimo capítulo. 4.

(11) entrega conclusiones y recomendaciones a partir de la investigación, junto a la bibliografía utilizada y los anexos.. 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. Hoy en día, la labor docente se percibe como una profesión solitaria, se puede hablar de una “cultura docente” aislada. Existen archipiélagos divididos por subsectores y de entre ellos, islas individuales. Este fenómeno puede deberse a un sin fin de variables, siendo una de ellas el hecho de vivir en un mundo que fomenta el individualismo y la competitividad a toda costa, sin importar lo que le suceda al otro mientras cada uno avance y saque el mejor provecho de las situaciones que se le presentan. Esto nos hace centrarnos cada vez más en nuestras propias necesidades, en nuestros propios intereses, olvidando a quien está al lado. Lo mismo puede suceder al intentar cumplir metas que no contemplan a la persona en su integridad, sino que consideran ámbitos que puedan servir en un determinado momento para conseguir un objetivo específico. Esto podría llevar a la persona a centrarse puramente en lo profesional para suplir carencias en el ámbito personal y social. La intención de mostrar lo buen profesional que se puede ser al cumplir con los objetivos propuestos, puede ser muy positivo como marketing, para que quienes me rodean me vean como exitoso pero, qué ocurre en mi interior, qué pasa con la integralidad de mi ser, ¿estoy compartiendo mis logros con los demás o solo me sirven de plataforma para el éxito temporal? ¿Estoy siendo fiel a lo que “soy” o estoy mostrándome desde el “deber ser”?. Lo señalado anteriormente nos entrega algunas pistas sobre el problema que se quiere abordar en esta investigación, ya que en el establecimiento educacional se percibe una atmósfera de desmotivación, falta de compromiso, soledad, ausencia de diálogo, falta de compañerismo y desconfianza. Esta atmósfera puede ser generada por variados motivos. A modo de ejemplo, se puede decir que hoy en día el colegio está orientando al. 5.

(12) logro de mejores resultados en pruebas estandarizadas para figurar entre los 10 primeros puntajes del ranking nacional. Esto no representa un problema en sí hasta que se considera la forma en que el colegio intenta abordar esta meta. La dirección del colegio ha contratado personal externo, lo que ha dado pie a que los docentes de mayor antigüedad piensen que su trabajo no es lo suficientemente bueno para estar a cargo de mejorar dichas prácticas. Se sienten poco valorados, personal y profesionalmente. Este sentimiento se puede deber a la falta de diálogo entre directivos y profesores, a la sensación de rechazo, que además genera desconfianza debido a las presunciones y rumores que se van generando en torno a estas decisiones. Todo esto puede influir en la desmotivación y aislamiento de los profesores, ya sea de forma grupal o individual.. Por otro lado, existen pocas instancias para conversar sobre lo que nos pasa como personas, qué ocurre con nuestras vidas en general. Si bien es cierto que la labor docente debería responder con resultados positivos en cuanto al aprendizaje de los estudiantes, creo que esos resultados pueden ser mucho mejores cuando se pone a la persona antes que al profesional, cuando un líder puede reconocer si sus profesores están pasando por un momento difícil o positivo. Un líder que conoce a sus profesores sabe cómo ayudarlos, apoyarlos y empoderarlos, ya sea con una palabra de aliento o una conversación que los ayude a darse cuenta de lo que les pasa. Hay tanto que no sabemos porque no nos damos el tiempo de establecer relaciones cercanas, de saber qué afecta al otro, positiva o negativamente. No nos damos el tiempo de preguntar con verdadero interés cómo está el otro y no solo preguntar por costumbre sin esperar respuesta. Muchas veces solo juzgamos.. A raíz de esta problemática existente en el establecimiento, me parece imperativo investigar qué tipo de competencias o lineamientos en el área de acompañamiento docente y de desarrollo personal podrían ayudar a superar. 6.

(13) la desmotivación, la falta de compromiso y las desconfianzas existentes entre los profesores y la dirección del establecimiento.. Tras varias conversaciones con el área directiva del colegio y algunos profesores, se vislumbra como posible solución el acompañamiento docente, ya que no existen instancias de evaluación ni de acompañamiento propiamente tal. Es por esta razón que me he propuesto diseñar e instalar una propuesta de acompañamiento docente que intente establecer relaciones que permitan ayudarnos a reflexionar sobre nuestras propias prácticas pedagógicas, tanto en la dimensión técnica como en la dimensión personal, a través de la cercanía y el acompañamiento continuo, la conversación profunda, la escucha y la observación, dimensionando los problemas que puedan existir para elaborar soluciones que puedan ser abordadas desde el punto de vista técnico y humano y así mejorar los resultados de los aprendizajes en los estudiantes y el grado de compromiso de los profesores con sus alumnos y con la institución en general.. Como se mencionó anteriormente, la falta de un acompañamiento sistemático podría incidir en que los profesores se sientan desmotivados, al no saber si son valorados como profesionales y como personas. La falta de acompañamiento puede generar incertidumbre, un cierto desequilibrio desde los cimientos sobre los que se fundan las relaciones personales, relaciones que por falta de escucha activa y de conversación verdadera se van deteriorando, afectando negativamente el deseo de sentirse parte de una comunidad, de ponerse la camiseta por la institución, de encontrar nuevas formas de enseñar, lo que potencia a la vez un trato indiferente hacia los mismos alumnos. Todo esto genera un círculo de desconfianza, temores y laxitud frente al mismo trabajo.. 7.

(14) 1.3 JUSTIFICACIÓN. El presente trabajo de investigación pretende abordar a través del acompañamiento docente los problemas anteriormente señalados, con el objetivo de beneficiar a los profesores y ayudarlos a generar mejoras en los ámbitos técnico y personal. Se pretende además ayudar a fortalecer vínculos de confianza entre los distintos actores del establecimiento, específicamente entre los mismos profesores y entre profesores y directivos. Se espera que en el transcurso de cinco años la propuesta de acompañamiento docente pueda abarcar casi la totalidad de los profesores de la institución, siendo esta también beneficiada con el proceso y plan de acción.. Por otra parte, en este trabajo de investigación se presentan distintos temas relacionados con el aspecto de generación de conocimientos, expuestos en el marco teórico. A saber: el liderazgo y su rol para movilizar personas y recursos, generar relaciones y habilidades emocionales. Se presentan algunos tipos de liderazgo, como por ejemplo el liderazgo al estilo de los jesuitas, la importancia del trabajo en equipo y su influencia en el aspecto relacional y en el desarrollo de las personas, cómo nuestras acciones pueden generar confianza; la diferencia entre supervisión y acompañamiento y cómo el acompañamiento espiritual y formativo puede relacionarse con el acompañamiento técnico para generar competencias profesionales y personales que sustenten los planes de mejoramiento a través de la reflexión pedagógica y espiritual.. En suma, se espera que este estudio sea un aporte, no solo para la comunidad de aprendizaje en la que está inserta esta investigación, sino también para complementar la percepción que se tiene del acompañamiento docente y cómo este puede ir más allá de los aspectos técnicos, contribuyendo en el ámbito personal y espiritual del individuo a su formación integral.. 8.

(15) 1.4 OBJETIVO GENERAL. Diseñar e instalar una propuesta de acompañamiento docente que integre y potencie el desarrollo personal y técnico para fortalecer las confianzas y el compromiso institucional.. 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Describir el modelo de gestión del establecimiento educacional y sus orientaciones respecto del desarrollo y cuidado docente. - Analizar las variables que afectan las confianzas y el compromiso con la institución por parte de los docentes. - Diseñar una propuesta de acompañamiento docente para lograr mejores vinculaciones en el trabajo, para hacerlo más efectivo y enriquecer la complejidad de las relaciones humanas. - Implementar la propuesta de acompañamiento docente en la institución. El producto final que se pretende entregar al concluir esta investigación es una propuesta de acompañamiento docente para ser implementado en el Instituto Hebreo, Dr. Chaim Weizmann. Este estudio está enmarcado dentro del paradigma de la metodología de investigación acción, y buscará, por lo tanto, demostrar de forma cualitativa ideas y respuestas a una problemática específica que se puede encontrar en el colegio en que se llevará a cabo el estudio. Para esto se analizará a profesores de distintas asignaturas, directivos, psicólogas y psicopedagogos del ciclo de enseñanza básica y media, sumando un universo de 30 personas, a través de encuestas y entrevistas personales que entreguen información relevante para llevar a cabo dicha investigación. Las variables a usar en este estudio son el acompañamiento docente (como variable independiente) y su. 9.

(16) efecto en el desarrollo profesional y personal de los profesores (variable dependiente).. 10.

(17) CAPÍTULO 2. MARCO SITUACIONAL Este proyecto se enmarca en un colegio particular pagado de la comuna de Lo Barnechea, en Santiago de Chile. Este colegio pertenece a la comunidad judía de Chile, que profesa una orientación pluralista en cuanto a la formación de la identidad judía. El colegio integra a estudiantes de distintas características socioeconómicas, personales y culturales, favoreciendo la diversidad.. El Instituto Hebreo Dr. Chaim Weizmann fue inaugurado en 1930 en la ciudad de Santiago, Chile para permitir asegurar la prolongación de la diáspora del pueblo judío.. El Instituto Hebreo partió con sede en la calle Serrano, pasando por Macul, y se ubica en la actualidad en Avenida Las Condes, comuna de Lo Barnechea. Desde su fundación, el Instituto Hebreo ha formado a miles de integrantes de la comunidad judía de Chile. Desde sus comienzos se ha destacado por una alta formación académica de excelencia y una formación valórica, además de contar con profesores de prestigio. Los egresados del Instituto Hebreo, han aportado en muchos ámbitos de la sociedad y de la comunidad judía de Chile, como por ejemplo, en la política, las artes, las ciencias y el deporte, entre otras.. A partir de 1948, el Instituto Hebreo desarrolló un plan de compromiso con el recién naciente Estado de Israel, con el que se consolidaba el retorno a la tierra prometida del pueblo judío. A través de los años se fueron concretando más obras, entre las que se encuentran la creación de un movimiento juvenil, llamado Tzeirei Ami, en el año 1979 y el viaje de estudios que realizan alumnos de Tercer Año de Enseñanza Media al Estado de Israel, hace ya más de 50 años, incorporando hace 10 la visita a Polonia, con el objetivo de que los estudiantes puedan conocer sus raíces y perseverar la memoria de la Shoá o el Holocausto. 11.

(18) Hoy en día, el colegio cuenta con 1.354 alumnos desde el gan o jardín infantil, hasta IV° Medio.. A continuación se presentan la misión y visión del instituto, además de los perfiles de estudiante y de profesor que declara, de manera de comprender más claramente el contexto educacional en que se llevará a cabo el presente trabajo de investigación. Estas no han sido alteradas ni modificadas y se presentan tal como se pueden revisar en la página web del Instituto Hebreo (www.institutohebreo.cl).. 2.1 MISIÓN Y VISIÓN. Visión educativa. El Instituto Hebreo se proyecta como el principal Centro Educacional, orgullo de la comunidad judía en Chile y como referente de innovación educativa a nivel nacional.. La identidad judía, la excelencia académica y la formación valórica son los pilares fundamentales de una educación inclusiva, en un clima escolar amigable y de respeto entre todos sus miembros.. Misión del Instituto Hebreo. La misión del Instituto Hebreo es formar personas con una sólida identidad judeo sionista, orientadas a la excelencia, con ímpetu de trascender, inmersas en un mundo moderno y globalizado. El quehacer educativo se centra en la formación de personas íntegras, seguras, intelectualmente inquietas y con pensamiento crítico, en un clima de diálogo, acogida, afecto y. 12.

(19) alegría, fomentando la solidaridad, la sana convivencia, el respeto y valoración de la diversidad.. 2.2 MISIÓN. El instituto Hebreo es la expresión de la Comunidad Judía en Chile. Profesa una orientación pluralista en cuanto a la formación de la identidad judía que refleja las diversas corrientes de pensamiento de la comunidad; favorece la diversidad de sus estudiantes asegurando la igualdad de oportunidades para todos.. Estudiantes con diferentes características sociales, económicas, culturales y personales estudian juntos y se integran en una misma comunidad educativa. Dándole la oportunidad a cada uno de ellos de desarrollar al máximo su potencial, respetando intereses y aptitudes diversas, propiciando el espacio y entregando las herramientas para lograrlo. Además, promueve ámbitos de participación y diálogo a todos sus estamentos.. El Instituto Hebreo imparte una educación de excelencia en donde el rol del docente es mediar el proceso de aprendizaje haciendo uso de su liderazgo para guiar a los estudiantes, manteniendo altas expectativas de ellos y desarrollando al máximo sus potenciales. El alumno es un sujeto en permanente crecimiento, que aprende y es activo en la construcción del conocimiento, tanto a nivel individual como en la interacción con otros.. El Instituto Hebreo forma a sus talmidim, o estudiantes, para desempeñarse en un mundo globalizado, desarrollando en ellos una visión abierta a diferentes culturas, y entregándoles las herramientas tecnológicas y lingüísticas necesarias para lograr dicho propósito. Al mismo tiempo está comprometido con construir una identidad judía sólida que les permita interactuar con ese mundo desde la particularidad judía.. 13.

(20) En este contexto, la enseñanza del idioma hebreo como la lengua del Pueblo Judío y del idioma inglés como lengua franca, son importantes pilares en su formación.. Para el Instituto Hebreo, el desarrollo de personalidades virtuosas en los estudiantes se funda en tres grandes valores del judaísmo: TIKUN OLAM (perfeccionamiento del mundo y la sociedad en que nos toca intervenir); ARVUT (solidaridad y responsabilidad con el otro); y TZEDAKÁ UMISHPAT (la asistencia social como expresión de justicia). Las normas que regulan la vida escolar se sustentan en valores compartidos por toda la comunidad educativa y se aplican en un marco formativo y pedagógico, expresadas en el Manual de Convivencia Escolar.. 2.3 PERFIL DEL ESTUDIANTE. Los estudiantes constituyen el centro de toda la acción educativa del Colegio y por consiguiente son los protagonistas de todo el proceso de enseñanza - aprendizaje. Los estudiantes, además, participan activamente en la vida escolar a través del Centro de Alumnos que es un organismo que agrupa a todos los alumnos del Colegio y su finalidad es servir a sus miembros, en función de los propósitos del establecimiento y dentro de las normas de organización escolar, como medio de desarrollar en ellos el pensamiento reflexivo, el juicio crítico y la voluntad de acción; de formarlos para la vida democrática, de vincularlos con el judaísmo e Israel y de prepararlos para participar en los cambios culturales y sociales.. El Centro de Alumnos es el motor para hacer de la educación judía un pilar central de la formación, perfilando, potenciando y canalizando los diversos liderazgos existentes, ampliando y diversificando de esta manera la participación de los alumnos, tanto al interior del Colegio como con la. 14.

(21) comunidad externa. La comunidad escolar tiene como expectativa que los estudiantes sigan una senda que contribuya a la construcción de un colegio que privilegie la formación valórica, la identidad judía plural y la excelencia académica. Para ello es central el respeto a las normas de convivencia escolar expresadas en el Manual de Convivencia Escolar.. El Instituto Hebreo aspira a que sus estudiantes desarrollen sus capacidades como líderes siendo proactivos en las distintas facetas del Colegio. Asimismo, se aspira a que sean personas íntegras y preocupadas por sus compañeros y la comunidad escolar en general.. 2.4 PERFIL DEL PROFESOR. Encargados de liderar el proceso de enseñanza - aprendizaje en el aula, de acuerdo a los lineamientos entregados por la Dirección General, Académica y de Ciclo. Todos los profesores dependerán del Director de Ciclo correspondiente.. En el caso de los docentes que cumplan el rol de Profesor Jefe, serán los encargados de liderar a su curso, tanto con alumnos como con apoderados, de acuerdo a los lineamientos y políticas institucionales dictados por la Dirección General del Colegio.. ¿Cuál es el perfil del docente del Instituto Hebreo? El docente es el facilitador del proceso educativo. El rol del docente es mediar el proceso de aprendizaje haciendo uso de su liderazgo para guiar a los estudiantes, manteniendo altas expectativas de ellos y desarrollando al máximo sus potenciales. El docente del Instituto Hebreo debe ser:. 15.

(22) - Una persona comprometida con la Visión, Misión y Principios Educativos del Colegio, compromiso que quedará plasmado en la práctica cotidiana. - Orientador, facilitador, mediador y guía del proceso de aprendizaje y respetuoso de las diferencias y ritmos individuales. - Su función es la de motivar al estudiante hacia el logro de la autonomía proponiéndole medios, herramientas y experiencias educativas que permitan su encuentro consigo mismo, con los demás y con el mundo. - Una persona preocupada por el desarrollo de la identidad judía de los estudiantes, que promueve y alienta las distintas expresiones y manifestaciones judaicas en el Colegio. - Una persona con disposición positiva hacia el trabajo en equipo. - Una persona que está en permanente actualización respecto al conocimiento,. con disposición. para. superarse. y realizar. los. perfeccionamientos que se planifiquen en las diferentes áreas de desarrollo profesional. - Una persona que incorpora de modo permanente en su práctica pedagógica la formación valórica y la ética. - Exigente y al mismo tiempo cálido, siendo capaz de establecer y hacer respetar normas claras y límites precisos, acompañando con afecto el desarrollo de sus estudiantes, acogiendo sus requerimientos y necesidades con empatía. -Una persona que además de cumplir su función en el aula participa en cada una de las actividades y ámbitos escolares, ya sean estos de carácter espiritual, intelectual, artístico, recreativo o deportivo. - Una persona que conoce e incorpora las nuevas tecnologías de apoyo al aprendizaje.. 16.

(23) Profesor Jefe Es el profesor encargado de guiar y apoyar a los estudiantes del curso a su cargo. Es quien coordina las actividades educacionales y formativas con alumnos, profesores y apoderados del curso en el cual se desempeña su jefatura, a través de una comunicación oportuna y efectiva.. ¿Cuál es el perfil del Profesor Jefe del Instituto Hebreo? El Profesor Jefe del Instituto Hebreo debe ser un docente que: - Focalice su atención en el curso como grupo y en cada alumno en particular, evaluando permanentemente la situación personal de cada uno de ellos. - Forme y dirija activamente el proceso educativo de su curso en los aspectos académicos, valóricos, judaicos, afectivos y sociales en la dirección que establece el Proyecto Educativo Institucional. - Facilite y lidere la organización de un curso y desarrolle la disciplina académica respetando la heterogeneidad de la escuela. - Mantenga y promueva la comunicación y buenas relaciones entre los miembros de su curso y la comunidad que le rodea: estudiantes, apoderados, profesores de asignatura, profesionales de apoyo, dirección, entre otros. - Promueva experiencias programáticas y extra programáticas, formativas, culturales y recreativas, tanto institucionales como las gestadas al interior del propio curso.. 2.5 MODELO DE GESTIÓN. Cabe destacar que el modelo de gestión implementado en el colegio en donde se lleva a cabo esta investigación, es un modelo de estructura de poder vertical, como se evidencia en el cuadro 1.. 17.

(24) El organigrama del colegio muestra claramente la línea de autoridad, que parte por el director general del establecimiento y que continúa instituyendo las jerarquías establecidas por cada estamento pasando por Administración y Finanzas y Dirección Académica hacia los jefes de departamento (JD) y los directores de ciclos de educación (GAN o Jardín Infantil, Educación Básica, Educación Media, CREA o estamento a cargo de Tecnología, Biblioteca y Arte), para llegar finalmente a los profesores jefe y de asignatura. Existe también un estamento que no aparece en el organigrama, el Vaad Hajinuj Chile, compuesto por miembros de la comunidad judía y que tiene mucha influencia sobre las decisiones que se toman en el instituto, ya que forman parte del directorio, compartiendo responsabilidades con el director general y la administración.. Este organigrama explica en parte lo que ocurre dentro del colegio, cómo la microcultura interna marca claramente el tipo de relaciones que pueden darse.. (Cuadro 1: Organigrama Instituto Hebreo Dr. Chaim Weizmann). 18.

(25) Para los profesores, es difícil reunirse con el director general, ya que este no mantiene una política de puertas abiertas. Lo mismo sucede con la dirección académica, es muy difícil encontrar una hora para ser atendido en estos estamentos. Algo distinto sucede con los jefes de departamento, ya que están más cerca de los profesores, aunque siempre están más preocupados por los quehaceres pedagógicos que por el bienestar de sus profesionales. Los directores de ciclo son más accesibles pero no disponen del tiempo suficiente para escuchar las demandas de todos los profesores. Si acceden a escuchar, la sensación de los profesores es que sus necesidades no son atendidas sino simplemente expuestas en el marco de la conversación.. También es importante destacar que en el Instituto Hebreo existen instancias y protocolos que permiten el perfeccionamiento de los profesores. Para utilizarlas se debe elevar una solicitud de perfeccionamiento, que deriva de la Dirección Académica a la Dirección General, para finalmente ser aprobada por Administración. Un requisito inicial es que curso de capacitación tenga relación con los estudios anteriores del profesor y que sea necesario para la institución. De lo contrario, la solicitud es rechazada.. Cuando la solicitud es aceptada, el colegio aporta un porcentaje de los recursos y el profesor debe firmar un contrato que especifica la cantidad de dinero con la que se apoyará al profesor y los años que este debe permanecer en la institución tras terminar su proceso de estudios. Por ejemplo, en el caso de un magister, el profesor debe permanecer en la institución por un período de tres años, a menos que sea desvinculado por motivos específicos. Si el profesor desea renunciar antes de ese período, debe reintegrar el monto total que la institución aportó para su capacitación. Vale la pena recalcar lo que expresa la misión del colegio: “favorecer la diversidad”, “entregar igualdad de oportunidades”, “desarrollar al máximo su potencial”, “respetar aptitudes e intereses diversos”, “promover ámbitos de. 19.

(26) participación y diálogo a todos sus estamentos”. Y una tarea en la que el docente adquiere un rol muy importante, “guiar y mediar el aprendizaje de sus estudiantes, manteniendo altas expectativas y desarrollando al máximo sus potencialidades”. Todo esto es muy difícil si los docentes no tienen las mismas oportunidades, respetando sus aptitudes e intereses, si no se promueve el diálogo entre profesores y directivos, sin una propuesta de acompañamiento docente que permita integrar al diálogo lo que se espera de cada profesor y lo valioso que es como profesional y como persona.. Por otra parte, es importante mencionar que el último estudio sobre Clima Organizacional fue hecho durante los años 1990 y 1992, por lo que recuerdan algunos profesores que trabajaban en la institución en esa época, ya que no existen registros escritos sobre este estudio en el colegio. Estos profesores recuerdan con mucho entusiasmo aquellas jornadas de trabajo y de esparcimiento que ayudaron a mejorar en clima organizacional, promoviendo el trabajo en equipo y restableciendo las confianzas entre los directivos y el profesorado. Desde entonces no se han realizado estudios de este tipo ni tampoco sobre el desarrollo integral de los profesores.. 20.

(27) CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO “Dijo, entonces, un maestro: Háblanos del Enseñar. Y él respondió; Nadie puede revelarnos más de lo que reposa ya dormido a medias en el alba de nuestro conocimiento. El maestro que camina a la sombra del templo, en medio de sus discípulos, no les da de su sabiduría, sino, más bien, de su fe y de su afecto. Si él es sabio de verdad, no os pedirá que entréis en la casa de su sabiduría, sino que os guiará, más bien, hasta el umbral de vuestro propio espíritu. El astrónomo puede hablaros de su comprensión del espacio, pero no puede daros ese conocimiento. El músico puede cantaros el ritmo que existe en todo ámbito, pero no puede daros el oído que detiene el ritmo ni la voz que le hace eco. Y el que es versado en la ciencia de los números puede hablaros de las regiones del peso y la medida, pero no puede conduciros a ellas. Porque la visión de un hombre no presta sus alas a otro hombre. Y así como cada uno de vosotros se halla solo ante el conocimiento de Dios, así debe cada uno de vosotros estar solo en su conocimiento de Dios y en su conocimiento de la tierra.” Kahlil Gibrán (1923). El liderazgo no es algo que podamos adoptar leyendo libros con fórmulas especiales que nos den tips para ser líderes eficaces en el mundo de hoy, es por eso que comienzo con las palabras de Gibrán, que habla de un maestro que da fe y afecto a sus discípulos, no las respuestas, para que estos las encuentren por sí mismos. Se trata más bien de un acompañamiento espiritual para que se encuentren y se conozcan a sí mismos, para que encuentren a Dios en ellos y en el mundo.. 21.

(28) 3.1 LIDERAZGO. Para comenzar, me parece relevante definir el concepto de liderazgo. Este concepto proviene del latín “leit” que significa “avanzar o ir hacia delante”, luego es adoptado como verbo “to lead”, en inglés, que significa conducir, dirigir, guiar, llevar a alguien a algún lugar.. Michel Foucault (1975) introduce el término de cuerpos dóciles, definidos como cuerpos que pueden ser sometidos, utilizados, transformados y perfeccionados, cuerpos a los que se les puede dar forma, a los que se les puede educar, que obedecen, que responden y, a medida que sus fuerzas se van fortificando, estos cuerpos son más hábiles. Es un cuerpo que tiene control sobre sí mismo y que a su vez es objeto de control, sobre el cual están el tiempo, el espacio y los movimientos.. El cuerpo es entonces un mecanismo de poder que se iguala a la mecánica de poder existente en la anatomía política, en donde la disciplina genera cuerpos dóciles, aumentando sus fuerzas en términos económicos de utilidad y disminuyéndolas en términos de obediencia. Finalmente, se intenta componer las fuerzas individuales y colectivas, que combinadas son más eficaces para entregar un producto articulado con resultados óptimos.. Foucault también detalla con precisión lo que ocurre hasta hoy en todo tipo de instituciones que tienen un organigrama vertical de orden, el panoptismo. El esquema panóptico se puede utilizar en lugares donde se deban imponer tareas, conductas, actitudes, organización y en donde se construya la relación entre otros. Este sistema a su vez debe garantizar la economía, por lo que debe ser eficaz a nivel productivo y de funcionamiento continuo y con mecanismos automáticos. Por lo tanto, en cuanto autonomía política el panoptismo tiene como fin las relaciones de disciplina y debe. 22.

(29) hacerlas funcionar en el sistema social como su base de mecanismos disciplinarios.. Estos mecanismos pueden estar divididos en dos, como disciplina de bloqueo, que pretende funciones negativas y como disciplina de mecanismo, que pretende mejorar el ejercicio del poder, volviéndolo más eficaz utilizando la coerción sutil para un mejor funcionamiento de la sociedad.. En cuanto a la formación de una sociedad disciplinaria, se proponen técnicas que garanticen de alguna forma el orden multidisciplinario humano con tres criterios: bajo costo, rendimiento y utilidades. Por lo tanto, en la pirámide disciplinaria la acumulación de hombres es igual a la acumulación de capital y los factores de separación, coordinación y control de tareas deben estar presentes para su eficacia. En este sentido, Foucault nos muestra que utilizando estas visiones como liderazgo podemos moldear y dirigir de manera óptima una organización o institución, a una persona, despojándola de su propia identidad y formando individuos que “nos sirvan” para tareas específicas. De esta forma, el tipo de liderazgo que empleemos para dichas tareas es primordial para la eficacia de los resultados a obtener.. Según lo definido en el problema de investigación, el colegio posee una visión de liderazgo panóptica, en la que pretende ser eficaz en la obtención de resultados utilizando y docilitando a los cuerpos que la componen, sin poner atención a la individualidad de los docentes. Por este motivo, es de vital importancia definir el “liderazgo” desde distintas visiones, para luego enfocar este estudio desde la perspectiva que más se acomode a la propuesta de acompañamiento docente.. Existen varios autores que definen el liderazgo como dirección, sobre otros y sobre uno mismo, y que exponen estrategias de trabajo para lograr una. dirección. efectiva,. pero. “algunos. de. estos. consejos. parecen. 23.

(30) contradictorios” (Fullan, 2002). Fullan expone que el liderazgo define un fin ético. Un líder no pierde de vista los procesos de cambio, sino que moviliza a las personas hacia una visión. Nos dice además que alguien que lidera debe cultivar relaciones, crear armonía y vínculos emocionales, compartir el conocimiento preparando el futuro y finalmente definir un punto de vista y un contexto coherente de forma participativa.. Al pensar en el liderazgo como lo presenta Fullan, podemos deducir que en todo ámbito y circunstancias, el líder debe conciliar esta visión corporativa, ya sea una empresa o una escuela, con los recursos humanos que en ella existan. Es en este sentido que se detalla a continuación la definición de liderazgo de la UNESCO, ligándolo con el liderazgo escolar en lo que concierne a este estudio. Según la UNESCO, “el liderazgo es el arte de la conducción de seres humanos” (Rojas y Gaspar, 2006), una conducción hacia el futuro de las personas, futuro que se construye hoy, en el presente, pero que también tiene mucho del pasado que influye en lo que cada uno quiere para su futuro. En este libro (Bases del liderazgo en educación), se menciona también la importancia de crear vínculos a través del arte de la conversación y la creación de relaciones a través de lo emocional, de la motivación como fuente primordial de llevar también al hombre a ser en el mundo.. Con respecto a las relaciones y a las habilidades emocionales señaladas con anterioridad, Fullan menciona a Stein y Book (2000), que proponen el concepto de coeficiente emocional, del cual se extraen cinco características que debe poseer un líder en la cultura de cambio: el aspecto intrapersonal, interpersonal, adaptabilidad, gestión de las tensiones y el humor general, referido a sentirse contento y ser optimista.. 24.

(31) En referencia a este mismo concepto en Chile, el Banco del Estado cuenta hace casi 10 años con una subgerencia de Gestión de la Felicidad, que fue creada en 2006 como gerencia de Personas y cambió a su nombre actual en 2012. La función principal del gerente de Felicidad es escuchar a las personas y ser proactivo en resolver todos los problemas que se presenten. Existe además un exhaustivo proceso de inducción para los liderazgos, de manera que entiendan que trabajan con personas y que liderar es una cuestión de cariño (reportaje Las Últimas Noticias, Domingo 21 de abril de 2013.). Según Lowney (2004) el liderazgo se encuentra presente en toda persona que ejerce influencia en otros y produce impacto. Lowney menciona los cuatro pilares fundamentales que sostienen la cultura de los jesuitas en esta área:. 1. Entendieron sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y su visión de mundo. El líder es alguien que se conoce a sí mismo, que sabe lo que quiere, que tiene una visión coherente, con principios claros y que está continuamente en la búsqueda y conocimiento de sí mismo. 2. Innovaron confiadamente y se adaptaron a un mundo cambiante. Esta característica se refiere al ingenio, la apertura a nuevas ideas, la capacidad de ser flexibles y rápidos, desapegados de posesiones y lugares, ingeniosos en la forma de ver las cosas, de abordar los problemas con una visión distinta. 3. Trataron al prójimo con amor y una actitud positiva. Este amor se manifiesta en la confianza, el respeto, la valoración del otro como persona, el vínculo que se crea si alguien se siente realmente acogido como ser. 4. Se fortalecieron a sí mismos y a los demás con aspiraciones heroicas. Este heroísmo es entendido como la motivación individual. 25.

(32) que estimula a realizar grandes deseos colectivamente, a emprender grandes tareas. Esto se expresa en la consigna jesuita del “magis”, siempre algo más, aspirar a algo aún más grande.. Estos cuatro pilares son la roca fundamental del liderazgo jesuita y deben ser incorporados a la vida de modo que se refuercen mutuamente de manera integral.. Por lo tanto, un líder al estilo de los jesuitas es aquel que aprovecha las circunstancias de la vida para ser líder en toda situación que así lo requiera. Todos tienen la oportunidad de liderar, lo hagan bien o mal. Esta oportunidad no se da siempre en otros contextos, como en los colegios, ya que la definición de cargos y las mismas personas niegan esta posibilidad de una u otra forma. Todos tenemos oportunidades de ejercer un liderazgo, aunque no sea con un cargo definido, derivado de las circunstancias que se nos van presentando.. Otra particularidad de la definición jesuita es que el liderazgo nace desde dentro. Por lo tanto, determina quién soy y, desde ahí, lo que hago. Esto requiere un profundo autoconocimiento, relacionado con la actitud frente a la vida, la visión con la que se enfrentan distintas situaciones.. Por otra parte, en la visión jesuita el liderazgo no es visto como un mero acto que toca ejecutar por las circunstancias que toca vivir, sino que es un modo de vivir, la brújula que mueve la acción del líder, sus valores, las fuerzas internas que lo mueven a actuar de cierta manera. Finalmente, la tarea nunca está completa, se debe seguir un proceso continuo de autodesarrollo, de conocimiento personal, los cambios que se experimentan a través de la vida, que hacen que las prioridades cambien. Se trata de mirar hacia nuevos rumbos que nos enseñan a ser mejores, que nos desafían en nuestro liderazgo. 26.

(33) Estos pilares fundamentales son la piedra angular sobre la cual se basa mi proyecto. El director de un establecimiento educacional, sea católico, judío, musulmán o ateo debería conocerse a sí mismo y en base a este conocimiento ordenar su propia vida, saber lo que quiere lograr, cómo alcanzarlo y qué debilidades puede encontrar en ese camino. Debe saber confiadamente quién es y que ese ser no es negociable. Además, necesita el ingenio, para saber responder ante las oportunidades que se presentan, despojándose de hábitos arraigados, prejuicios y preferencias culturales. En tercer lugar, el amor, dirigir con todo el amor, modestia y caridad posibles, de manera que el ambiente de trabajo sea más de amor que de temor. Esto se logra gracias al respeto, estima y valoración que se genera en los equipos. De esta forma, los profesionales confían en sí mismos y sacrifican pequeños egoísmos para apoyar las metas colectivas. En cuarto lugar, el heroísmo, el “magis” ignaciano, la confianza en que un equipo y un individuo pueden dar lo mejor de sí cuando se apunta más alto, cuando se espera más de ellos, cuando se les valora.. Quisiera detenerme ahora en el punto tres según Lowney (2004), el amor. Este pilar implica tratar al equipo de trabajo con más amor que temor, con confianza, con genuina dedicación y preocupación, respetando las diferencias personales, valorando al otro como persona y estableciendo vínculos que refuercen estos aspectos. Por ejemplo, a través de la escucha activa, de la conversación verdadera, que permite entender al otro en su contexto total como persona y desde allí establecer un ambiente de amor. No se trata simplemente del punto de vista profesional, de lo que la persona sabe hacer o no, sino de un acompañamiento de la persona, desde lo que es, para aportar con el conocimiento de sí mismo, de sus expectativas, sus fortalezas y debilidades y desde ahí impulsarlo a dar lo mejor de sí para el bien del equipo y no en un afán ególatra.. 27.

(34) Esta visión es complementada por John Dewey (1916), quien nos dice: “Un espíritu bien cultivado es el que tiene un máximo de recursos tras él”, y añade, “está acostumbrado a revisar sus experiencias pasadas para ver lo que le ofrecen”. Dewey se refiere a la experiencia conectada con el aprendizaje significativo. En este sentido, se pueden extrapolar las experiencias previas para conectarlas con el conocimiento de uno mismo. Con respecto al ingenio, expone que “nosotros no vivimos en un mundo establecido o acabado, sino en un mundo que se está haciendo y donde nuestra tarea principal es previa, y cuando es retrospectiva su valor está en la solidez, la seguridad y la fertilidad que ofrece a nuestra conducta en el futuro". Con respecto al amor, este autor cita a Platón en su convicción de que “cada individuo es feliz y la sociedad está bien organizada cuando cada individuo emprende aquellas actividades para las cuales tiene dotes naturales y que la función primera de la educación es descubrir estas dotes y preparar al individuo para su uso eficiente”. Así, hace evidente la preocupación por el otro, porque cada uno dé lo mejor de sí para el bien común en democracia.. Para Hargreaves y Fink (2006), el liderazgo debe ser distribuido de forma tal que abarque todo el sistema, convirtiendo los centros educativos en comunidades profesionales de aprendizaje, donde los valores, el sentido, los proyectos que mueven al centro van alineados y son compartidos por todos. El trabajo en equipo, como destaca Senge (1990) en la Quinta Disciplina, donde expone que el diálogo es primordial para el aprendizaje en equipo, para que se logre obtener una visión compartida en el cual un conflicto se puede superar y convertir en aprendizaje, en donde todos los integrantes se ven iguales y no temen exponer sus puntos de vista, y así las opiniones son recibidas de forma integral para el mejor logro y desarrollo de la tarea.. En lo referido al trabajo en equipo, en un documento sobre la educación, la Unesco destaca la importancia de las relaciones que se establecen entre los distintos actores del proceso de enseñanza aprendizaje,. 28.

(35) donde se señala que se debería partir por trabajar las capacidades y el desarrollo de las personas, pues desde allí pueden llegar a comprometerse con los cambios y resultados del proceso. Agrega el documento que la educación debería contribuir al desarrollo personal considerando las distintas dimensiones del ser humano, que están estrechamente relacionadas entre sí́: los aspectos afectivos y emocionales, las relaciones interpersonales, las capacidades de inserción y actuación social, el desarrollo cognitivo, y el desarrollo ético y estético. En este proceso participan distintos actores: alumnos, familias, profesores y encargados de la gestión escolar de los distintos establecimientos. Asimismo, es importante considerar que todas las personas tienen diferentes potencialidades en cada uno de los ámbitos señalados y que existen diferentes tipos de inteligencia que normalmente no se promueven en la educación escolar, limitando así las oportunidades de aprendizaje y el pleno desarrollo de las personas. Se apunta entonces a cambiar el paradigma desde la mera entrega de contenido y direccionar la educación a un desarrollo integral de las personas involucradas en ella.. Para lograr esto no basta una reforma que mejore la formación inicial del profesorado, optimizando los conocimientos sobre los contenidos a entregar a los estudiantes, sino que es de vital importancia mejorar las oportunidades de práctica profesional y prestarle atención a la persona en sí, lo que la mueve a ser docente, su bienestar emocional, la carga afectiva que lleva y hacerse cargo de su desarrollo, gestionando el talento de cada profesional antes de que llegue a enseñar a las futuras generaciones. Esto resulta sumamente importante para esta investigación, ya que nos sitúa en un punto en que el líder educacional es un líder cercano, es alguien que conoce a sus profesores y sabe cómo gestionar sus talentos para el mejoramiento personal, profesional y comunitario, motivando desde un lugar cercano y no desde el Olimpo, generando compromiso desde el cariño y no desde la autoridad, dando oportunidades y gestionando el trabajo en equipo de manera óptima para el beneficio de todos los miembros de la comunidad educativa y. 29.

(36) no solamente orientado a la mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas. Se hace necesario entonces un liderazgo que sea también servicial, que se manifieste y se encuentre disponible para el bienestar de los demás.. En este sentido, Terosky (2013) nos recuerda el concepto de liderazgo servicial (Servant Leadership) acuñado por Robert Greenleaf en 1970 en un ensayo llamado “El sirviente como líder”, donde pone el acento en el cuidado del sirviente para asegurar que otras personas reciban un buen servicio. Contrario a otras acepciones de liderazgo, Greenleaf propone el liderazgo servicial como un compromiso de ayudar a los subordinados en su desarrollo y en su actuar para sacar lo mejor de ellos, en vez de acumular y ejercer poder excesivo. De este concepto, Terosky pone énfasis en el crecimiento y el bienestar de las personas y las comunidades a las que pertenecen al poner a los subordinados en primer lugar, entregándoles poder y ayudándolos a desarrollar sus capacidades personales al máximo. El estudio llevado a cabo por Terosky a directores de escuelas públicas de Nueva York arrojó como resultado que los profesores trabajan mejor, con mayor satisfacción y compromiso además de una actitud positiva frente a las labores cotidianas, cuando existe un liderazgo servicial. También mejora la efectividad del trabajo en equipo ya que existe mayor confianza y colaboración. Para conceptualizar el liderazgo servicial el estudio utilizó un modelo con 10 características:. 1. Escucha: el líder que envía y recibe mensajes, pero primero los escucha, enfatizando la importancia de la comunicación y buscando identificar la voluntad de las personas. 2. Empatía: demostrando verdadero entendimiento sobre lo que piensan y sienten los profesores, validando su posición, entendiendo a otros y aceptando lo que son y cómo son. 3. Curación: los líderes se preocupan por el bienestar de los profesores, tienen la habilidad de ayudar.. 30.

(37) 4. Conciencia: los líderes tienen conciencia de lo que ocurre a su alrededor, en los ámbitos físicos, sociales y políticos. Están despiertos. 5. Persuasión: los líderes generan cambios usando argumentos que no juzgan en vez de la coerción, buscando influir a través de la argumentación y no por las vías del poder. 6. Conceptualización: los líderes proveen una dirección y metas claras, pensando en el futuro posible más allá de las necesidades diarias. 7. Previsión: los líderes son capaces de predecir lo que ocurrirá basándose en el contexto, previniendo con la intuición. 8. Administración: los líderes aceptan la responsabilidad de gestionar a sus profesores y sus comunidades u organizaciones con confianza y atendiendo a las necesidades de los demás con los recursos disponibles. 9. Compromiso con el crecimiento de las personas: los líderes contribuyen a nutrir el crecimiento personal, profesional y espiritual de los demás. 10. Construcción de comunidad: los líderes crean espacios que promueven la unidad y enfatizan la naturaleza esencial de la comunidad local.. El liderazgo servicial tiene mucho que ver con lo que se espera de un acompañamiento docente centrado en la persona, ya que cuando un líder educacional posee un tipo de liderazgo servicial, según el estudio de Terosky (2013), se pueden obtener mejoras sustanciales a nivel personal y comunitario, se puede mejorar la gestión de personas y de la institución, poniendo los recursos a disposición del bienestar de los demás, se obtienen mejoras los resultados aún sin pensar en la obtención de estos, ya que los profesores y la comunidad en general están dispuestos a hacer lo mejor porque reciben lo mejor, porque saben que su líder está preocupado y ocupado de ellos como comunidad y de forma individual, porque se da el. 31.

(38) tiempo de conocerlos, de conversar, de acompañarlos en el proceso educativo. La comunidad en general sabe que su líder los valora y les da las oportunidades para desarrollarse como personas y como profesionales, entregándoles las herramientas necesarias para ello.. Por otro lado, el líder debe motivar a su comunidad. Según Daniel Pink (2008), cuando nos enfrentamos a la difícil tarea de motivar equipos de trabajo existe una brecha entre cómo se entiende la motivación desde la ciencia y desde los negocios. El sistema usado en nuestros días es aquel construido en base a las motivaciones externas (zanahoria y garrote o incentivo y castigo). El enfoque que define Pink, al que llama tercera conducción, es la motivación intrínseca, es decir, que para mejorar lo que hacemos es necesario acortar esta brecha entre lo que dice la ciencia y lo que se hace en los negocios. Según Pink, una motivación extrínseca como la zanahoria y el garrote extingue la motivación intrínseca, disminuyendo el rendimiento,. oprimiendo. la. creatividad. y. dejando. fuera. el. buen. funcionamiento. Por lo tanto, para motivar intrínsecamente a una persona o a un equipo es necesario promover tres elementos esenciales: la autonomía (el deseo de dirigir nuestras propias vidas), el dominio o la maestría (la urgencia de prosperar y mejorar en algo relevante tanto para el ámbito profesional como para la vida cotidiana) y el propósito (el anhelo o deseo ardiente de hacer lo que hacemos por algo más allá de nosotros mismos).. Es esta motivación intrínseca la que se busca encontrar en el acompañamiento espiritual docente personalizado. Se trata de encontrar en cada docente lo que lo mueve a hacer lo que hace, a ser cada vez mejor, actualizando sus conocimientos teóricos para ser mejor profesional y su conocimiento de sí mismo para ser mejor persona, además del deseo interior de hacer lo que se hace con un afán altruista y no ególatra.. 32.

(39) 3.2 COMPETENCIAS. Es importante ahondar en el concepto de competencias. Según Pilar Jericó (2001) en su libro “Gestión del Talento”, existen tres variables clave para el desarrollo de las potencialidades o competencias de una persona. Esta tridimensionalidad en las personas afecta directamente los recursos de cada individuo haciéndolo más o menos competente. Estas variables son: el “saber” o el conocer, la capacidad y conocimientos que posee una persona; el “saber hacer”, que se encuentra en el ámbito de las habilidades y procedimientos; y finalmente el “ser”, que da cuenta de la actitud, de la inteligencia emocional, de los valores y recursos de carga afectiva.. Estas tres dimensiones unidas conforman los recursos personales identificados en el documento de Directores para Chile (Mascarreño, 2007). Así, las competencias no son solo los conocimientos, las habilidades o las actitudes utilizadas de forma aislada, sino que son los recursos movilizados e integrados en armonía en situaciones particulares (LeBoterf, 1993). En consecuencia, “el individuo será competente en la medida que organice el uso de sus recursos en función del mejor resultado, atendiendo a un contexto determinado” (Carbone, 2005). Al analizar la variable del “ser”, podemos preguntarnos cómo podemos generar compromiso a partir de lo que somos. Cómo podemos relacionarnos con otros, cómo podemos acompañar y facilitar procesos de mejora de los aprendizajes en nuestros estudiantes y profesores a través de lo que somos. En definitiva, ¿cómo nuestro ser puede dar curso al mejoramiento de un centro educativo y su comunidad?. Según Echeverría (2008) en "Ontología del Lenguaje", la acción genera ser. Todo lo que hacemos, la manera en que actuamos, es lo que somos: “nuestras acciones revelan nuestra forma de ser” (p. 29). Por lo tanto, el ser. 33.

(40) debe estar en concordancia con lo que hacemos. Como directores o líderes educativos, nuestras acciones deberían ser afines a lo que decimos ser, de esta manera nos veremos como personas transparentes y coherentes para el resto. Además, debemos orientar nuestras acciones en una dirección que nos permita transformar nuestro ser, saliendo de nuestras seguridades, juicios y preconcepciones.. En este sentido, el lenguaje de nuestras acciones o de nuestro ser se encuentra en un contexto determinado por la forma en que interactuamos en comunidad. En este caso, el contexto comunitario referido al establecimiento educacional y las prácticas sociales que se viven a diario en su interior.. Para. que. nuestro. ser. juegue. un. rol. fundamental. en. la. tridimensionalidad de nuestras competencias, es de vital importancia generar relaciones basadas en la confianza, “en las relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad y no recurriendo a la fuerza. Cuando el fundamento del poder es la autoridad, quienes lo ejercen lo reciben de aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica” (Echeverría, 2000). Esta confianza se establece, primero, a través del saber. Cuando las personas que confieren esa autoridad se dan cuenta de que la persona sabe y tiene fundamento del trabajo requerido, existe un tipo de confianza acotada a esos términos. También se establecen relaciones de confianza en base a las interacciones del lenguaje y de una comunicación efectiva, que depende de la propia capacidad de escucha. Echeverría dice: “la confianza afecta directamente la credibilidad de lo que decimos y por consiguiente, la forma en que somos escuchados” (p. 174). Por lo tanto, nuestro ser debería estar basado también en relaciones de confianza en la comunicación, asentadas en conversaciones que generen y mantengan vivo un vínculo dentro del espacio de trabajo, y de saber escuchar para hacer historia en las relaciones y en la comunidad.. 34.