Los resultados del presente estudio permiten develar las variables que pueden influir en el mejoramiento de las prácticas profesionales de los docentes, sin dejar de lado el ámbito personal, lo que implica un desarrollo integral de los trabajadores. Estas variables son la generación de vínculos y de relaciones interpersonales que fortalecen el trabajo en equipo, además de la generación de compromiso y la sensación de pertenencia al lugar de trabajo y a la comunidad en general.
Sin embargo, estas variables se ven perjudicadas al ser escasas en el centro educacional donde tuvo lugar esta investigación. A la falta de mecanismos formales de acompañamiento docente se suma la falta de preocupación por el personal, que generan desconfianzas en espacios donde el liderazgo es horizontal, donde no hay instancias para el desarrollo integral de los profesores ni de la comunidad en general. Esto genera a la vez desmotivación y falta de compromiso, ya que los profesores se sienten poco valorados. No hay tiempo para establecer relaciones, lo que genera una sensación de soledad de los profesores en el ejercicio de su profesión docente, la proliferación del egocentrismo para intentar sobresalir obteniendo resultados, jactándose del trabajo hecho sin tener nociones de trabajo en equipo. Como consecuencia se producen carencias en el ámbito personal que inciden en la integralidad del ser, dejando parte importante de la persona fuera de los procesos referidos a la obtención de logros en el ámbito profesional.
La problemática expuesta en el presente estudio de investigación es validada por las encuestas y entrevistas sostenidas con un grupo representativo de profesionales de la institución analizada, que deja en evidencia la importancia que tiene un acompañamiento oportuno, la retroalimentación positiva y la valoración, tanto profesional como personal, en
los resultados académicos y en los procesos de mejora de los docentes. Las entrevistas dejan de manifiesto que los vínculos que se generan entre los distintos actores de la comunidad escolar son fundamentales a la hora de generar compromiso con la institución, uno de los puntos centrales en que el colegio presenta falencias, y que afecta como consecuencia el sentimiento de pertenencia de los profesores al establecimiento.
También se concluye que los líderes educacionales son los que deben movilizar a las personas, a sus profesores y a la comunidad, hacia una visión sistémica (Fullan, 2000), a través de las relaciones y las habilidades emocionales, concepto que según los entrevistados va de la mano con la construcción de confianza, confianza que moviliza, que cultiva relaciones y que crea armonía y vínculos emocionales y, a su vez, ayuda a afianzar a los equipos de trabajo para que sean más efectivos y eficientes, como lo destaca Senge (1990).
De acuerdo a los resultados de las entrevistas, el cariño es otra variable que juega un rol fundamental en las relaciones y en la creación de vínculos, la valoración del individuo que puede llegar a transformar ambientes de trabajo hostiles, en ambientes gratos, donde existe respeto, valoración, confianza y en donde se siente una real preocupación por el bienestar de cada uno. Este cariño o amor, es el que Lowney (2004) define como uno de los pilares fundamentales del liderazgo jesuita. De esta manera, las personas pueden llegar a dar lo mejor de sí mismas, además de generar espacios de reflexión sobre lo que se puede mejorar, no solo de forma individual, sino que de forma sistémica en la comunidad en general.
Si bien las encuestas permiten concluir que las personas se sienten satisfechas con el lugar donde se desempeñan profesionalmente y que las relaciones entre los distintos estamentos son buenas, faltan instancias formales de diálogo, donde se puedan gestionar los talentos de cada una de
las personas en pro de una mejora sustancial en la comunidad escolar. Esta gestión debe ser llevada a cabo de forma sistemática por un plan o modelo que se rija por el contexto cultural de la institución. En este sentido, al coordinar las acciones y talentos de cada una de las personas que trabaja en el colegio, se pueden generar cambios que motiven a los actores a transformar el lugar de trabajo de manera sustancial (Echeverría, 2000).
Otra variable importante, y que afecta de manera global a las instituciones, es la motivación. Depende de cada director o equipo directivo motivar a sus profesores de manera extrínseca, con incentivos que promuevan la mejora, pero debería ponerse mayor énfasis a la motivación intrínseca, motivación que según Pink (2008) hace una gran diferencia, ya que la motivación proviene desde la misma persona, que se alinea con la institución y se compromete al sentir que su líder escucha, es empático, se preocupa por el bienestar de las personas y tiene capacidad de persuadir y comprometer a sus profesores en tareas grandes. Un líder que sabe y que conoce lo que está pasando y que además sabe de lo que está hablando, un líder que prevé situaciones y les pone atajo en el momento preciso, un líder que sabe administrar y gestionar a la institución, a sus actores, que está comprometido además con el desarrollo de las personas en el ámbito personal y profesional, y que es capaz de construir comunidad. En definitiva, un director con un liderazgo servicial (Terosky, 2013).
Otro de los hallazgos de este estudio, es que, si bien los entrevistados manejan ciertos conceptos clave del acompañamiento docente (sus ventajas y desventajas, los aspectos positivos que puede generar en el ámbito educacional y profesional si abarca los ámbitos personales y técnicos), este acompañamiento no se ve con claridad en la institución. No existen instancias de diálogo, de conversaciones personales, de generación de vínculo, de escucha activa y de confianza. No existen instancias de retroalimentación, en donde se pueda llevar a cabo una reflexión pedagógica, en donde se pueda
gestionar el aspecto técnico para una mejora profesional, ni el aspecto personal para formar profesionales más armónicos.
En el contexto en que se presenta este estudio, se puede concluir que los profesores necesitan más instancias para dialogar sobre los procesos que viven en su quehacer pedagógico y en su vida diaria. El ser humano necesita encontrar el sentido de lo que hace, sus motivaciones más profundas, lo que mueve a las personas a hacer lo que hacen y ser como son (Mercieca, 2000). Por lo tanto, se debe capacitar a los profesores en el significado del acompañamiento y sus ventajas, se debe instalar una cultura de acompañamiento, a través de la sensibilización y del diálogo. Además, se debe presentar como una propuesta para el mejoramiento de las prácticas profesionales y personales, como herramienta de reflexión pedagógica y de discernimiento en la vida cotidiana.
Es por este motivo que se propuso un modelo de acompañamiento docente que integre y potencie el desarrollo personal y profesional para fortalecer las confianzas y el compromiso con la institución. Una propuesta de acompañamiento basada en el acompañamiento espiritual jesuita, que toma aspectos del acompañamiento técnico, y que toma en cuenta el contexto y la cultura institucional particular de la institución en donde se llevó a cabo esta investigación.
La propuesta abarca desde la definición de acompañamiento, sus objetivos, el perfil que deben tener el profesor que acompaña y el acompañado, además de un plan de acción con un procedimiento de implementación subdividido en cuatro etapas. La primera se refiere al inicio del acompañamiento, donde se debe perfeccionar a los profesores que deseen acompañar a otros, afinar la programación y el conocimiento del equipo, además de sociabilizar el plan para sensibilizar a la comunidad escolar. La siguiente etapa propone la profundización en el terreno personal
para continuar luego con el aspecto profesional o técnico del acompañamiento, finalizando con el cierre del proceso.
Si bien este plan de acompañamiento contribuye al crecimiento y desarrollo profesional y personal de los profesores acompañados, promoviendo relaciones de cercanía y de apoyo, promoviendo las mejoras en los ámbitos ya mencionados, para una investigación futura se sugiere considerar el clima organizacional dentro de la institución en que se lleve a cabo dicho trabajo. De esta forma se puede indagar desde una arista grupal y de relaciones, de acuerdo a las necesidades particulares de cada establecimiento.
En definitiva, se hace imperativo insertar de manera paulatina el acompañamiento docente que integre los ámbitos personal (espiritual) y profesional (técnico) para generar cambios sistémicos en las instituciones, de manera de humanizar el quehacer docente y darle valor a la profesión.
Finalmente, se sugiere profundizar en la investigación sobre las implicancias que puede tener este plan de acompañamiento en los resultados de los estudiantes y del centro tras un determinado tiempo de implementación, generando conocimientos de nuevas prácticas que pueden ser adoptadas por otras instituciones que deseen llevar a cabo mejoras sustanciales.
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ANEXOS
A continuación se encuentran anexados los documentos utilizados durante el presente trabajo de investigación:
ANEXO N° 1
CRONOGRAMA DE TRABAJO DE TESIS MESES
AÑO 2013 AÑO 2014 ACTIVIDADES AGO SEP OCT NOV DIC MAR ABR MAY JUNI JUL AGO SEP OCT NOV DIC TRABAJO DEL PROBLEMA DE TESIS ENTREGA DE FICHA N° 1 ELABORACIÓN DEL MARCO TEÓRICO ENTREGA DE FICHA N° 2 PROCESAMIENTO DE LOS DATOS ANÁLISIS DE LOS DATOS ENTREGA DE FICHA N° 3 REDACCIÓN DEL INFORME FINAL ENTREGA INFORME FINAL DEFENSA
INSTRUMENTOS
ANEXO N° 2
ENTREVISTA INDIVIDUAL
1. ¿Qué es para ti el acompañamiento docente? 2. ¿Qué valor le das al acompañamiento docente?
3. ¿Qué ventajas o desventajas ves en el acompañamiento docente? 4. ¿Has sido acompañado alguna vez en el aula? ¿Por quién? ¿Hubo
retroalimentación luego del acompañamiento? ¿Te llevó esa retroalimentación a reflexionar sobre tus prácticas pedagógicas y tomar decisiones que
generaron un plan de mejoramiento profesional?
5. ¿Crees que es importante generar vínculos con los demás profesores? ¿Por qué? ¿Para qué?
6. ¿Crees que es importante que el profesor genere vínculos con los estudiantes? ¿Por qué? ¿Para qué?
7. ¿Crees que los directivos deberían generar vínculos cercanos con sus profesores? ¿Por qué? ¿Para qué?
8. ¿Sientes que existe una real preocupación por tu persona en el colegio? ¿Afecta esto tu trabajo en la sala de clase o la relación con tus estudiantes? 9. Si te sintieras acompañado en tus procesos (personales y profesionales), ¿crees que habría alguna incidencia positiva en cuanto a los resultados de los alumnos y en sus aprendizajes?
ANEXO N° 3
ENCUESTA A PROFESORES Datos sociodemográficos
1. ¿Qué edad tiene Ud.? __________ 2. Sexo:
a) Varón
b) Mujer
3. En este momento, ¿cuál es la ocupación o profesión que desempeña en su empleo principal?
______________________________________________________________ ___________________________________
4. ¿En qué año comenzó a trabajar en su empresa u organización? Año: _______________
Satisfacción general en el trabajo
5. Señale su grado de satisfacción en su trabajo actual (utilice escala de 0 a 10, donde 0: satisfacción nula y 10: satisfacción muy alta).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Organización del trabajo
6. ¿Qué conocimiento tiene sobre las siguientes cuestiones relativas a su trabajo? (utilice escala de 0 a 10, donde 0: ningún conocimiento y 10: mucho).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) El organigrama de su
organización
b) Los objetivos de su
organización (Misión y Visión)
c) PEI: Proyecto Educativo
Institucional
7. ¿Trabaja en equipo? (el trabajo en equipo se refiere al trabajo coordinado con otras personas con un objetivo común)
1. Sí 2. No
Relaciones laborales
8. En general, ¿cómo describiría usted las relaciones en su entorno de trabajo? (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy malas y 10: muy buenas).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Entre directivos y profesores
b) Entre profesores
c) Entre profesores y alumnos
d) Entre apoderados y profesores
9. ¿Qué grado de confianza tiene en las siguientes personas de su entorno de trabajo? (utilice escala de 0 a 10, donde 0: nada y 10: mucho).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Confianza en sus superiores
b) Confianza en compañeros de
su mismo nivel
c) Confianza en sus subordinados
10. ¿Considera que tiene relación de amistad con sus compañeros de trabajo? 1. Con ninguno 2. Con algunos 3. Con todos 4. No procede Procedimientos técnicos
11. ¿Se implementan sistemas de supervisión y asesoría a los docentes para el mejoramiento de las prácticas de enseñanza en el aula? (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. El establecimiento aplica sistemas de seguimiento y acompañamiento a los estudiantes para la formación académica y valórica (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. El establecimiento cuenta con mecanismos para atender al desarrollo personal y social distinguiendo las diferencias individuales (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. La supervisión y apoyo a la dimensión formativa y valórica de este
establecimiento cuenta con una planificación (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
15. Se aplican procedimientos que aseguran la información y uso oportuno de los recursos de apoyo pedagógico por parte de los profesores y estudiantes (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Se aplican procedimientos para gestionar recursos dirigidos a desarrollar proyectos de innovación pedagógico - curricular (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. El acompañamiento en aula es pertinente (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. El acompañamiento fuera del aula es pertinente (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Después del acompañamiento en aula se recibe en forma oportuna una retroalimentación (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Existen instancias formales de reflexión pedagógica sobre los procesos de enseñanza (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Existen instancias formales de reflexión pedagógica sobre los procesos de aprendizaje (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. Existen instancias formales para conversar sobre procesos de vida personales (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. Existen instancias formales para conversar sobre sus propias
preocupaciones, éxitos o fracasos (utilice escala de 0 a 10,donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
24. Existen instancias formales en las que se le retroalimenta positivamente sobre su trabajo como profesor (utilice escala de 0 a 10, donde 0: muy en desacuerdo y 10: muy de acuerdo).
ANEXO N° 4
PAUTA DE ACOMPAÑAMIENTO PERSONAL
NOMBRE ACOMPAÑADO FECHA Y HORA NOTAS ENTREVISTA 1 NOTAS ENTREVISTA 2 NOTAS ENTREVISTA 3
ANEXO N° 5
PAUTA DE ACOMPAÑAMIENTO DOCENTE
Revise a continuación cada uno de los puntos con su acompañante. Marque el casillero en el que cree debe mejorar o en el que se siente interesado en este momento.
Puntajes: 1- bajo nivel de preocupación o interés, 2- moderado nivel de