INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

5.2.1 ENTREVISTAS

A continuación se presenta el análisis detallado y la interpretación de los resultados, fundamentados con los datos y la bibliografía. Se presenta información general sobre las conversaciones y observaciones de las personas entrevistadas.

La idea principal de la entrevista realizada era conocer las percepciones y preconcepciones sobre lo que es y lo que significa el acompañamiento docente, además de evaluar si este acompañamiento era relevante para cada entrevistado, las ventajas y desventajas que veían en él. Luego se pretendía conocer su experiencia individual como "acompañados". Además, se intentó recolectar información acerca de las dinámicas que se refieren a la creación de vínculos entre las personas que conforman la comunidad escolar: entre profesores, entre profesores y estudiantes y entre directivos y profesores. Finalmente, se buscaba conocer la percepción del propio ser y del cuidado que les ofrece la misma institución como individuos y profesionales y la percepción de la incidencia de un acompañamiento cercano en los procesos de enseñanza aprendizaje.

Con respecto al significado de acompañamiento, los entrevistados demostraron conocer de manera clara algunos conceptos clave, como el apoyo en la labor docente, sustentado en el monitoreo de los procesos de enseñanza, para mejorar la gestión del profesor y sus prácticas en pro de los resultados esperados. Otro concepto de acompañamiento que surgió en las entrevistas, es el de guía y orientación al profesor, que implica un caminar juntos en esta reflexión pedagógica donde el diálogo es primordial para incorporar tareas de orden técnico, humano y de relaciones, creando vínculos para poder conversar sobre el ámbito profesional, pero también el personal.

Un acompañamiento que orienta, que dialoga, que cuestiona, permitiendo analizar la realidad con una visión más clara, teniendo en cuenta las fortalezas y las debilidades del sujeto acompañado.

Los entrevistados le dan importancia también a la actitud de diálogo y de escucha, que permite descubrir en el otro lo que está pasando en su vida y de qué manera afecta la eficiencia y eficacia de su trabajo. Esta actitud de escucha y diálogo va de la mano con la construcción de la confianza, que ayuda a generar equipos de trabajo y ambientes laborales favorables para sentirse motivados y comprometidos, no solo con la institución, sino también con la comunidad en general.

Lo antes expuesto es complementado por lo que dice Maureira (2010), en el sentido de que el acompañamiento tiene sentido cuando, a través de las conversaciones y reflexiones pedagógicas, se establece de común acuerdo un plan de mejoramiento sobre las prácticas docentes, un plan que le dé sentido al quehacer pedagógico, proponiendo una revisión de las propias prácticas para luego contrastarlas con las orientaciones, los materiales y las estrategias disponibles, organizando con esta nueva visión las clases que luego serán observadas por el acompañante. Para esto se requiere reunirse con los profesores y analizar las planificaciones, su coherencia y consistencia, para luego preparar clases teniendo como norte el aprendizaje que se quiere lograr en los estudiantes. El acompañante debe involucrarse y observar la clase preparada por el profesor para luego entregarle retroalimentación, lo antes posible, compartiendo las experiencias y analizando los procesos para identificar las acciones que se pueden tomar para mejorar las propias prácticas docentes y también los aprendizajes de los estudiantes, para establecer acuerdos que hagan sentir al profesor el apoyo entre pares, promoviendo el perfeccionamiento continuo a través del intercambio de experiencias, además de una cultura comunitaria de aprendizaje.

Este tipo de acompañamiento es altamente valorado por los entrevistados, por las mismas razones expuestas con anterioridad, puesto que genera un impacto en sus estudiantes, el que puede ser positivo o negativo, dependiendo si el profesor se encuentra interferido de alguna manera, ya sea emocionalmente o psicológicamente, o si es apoyado por un equipo en el cual confía y con el que puede intercambiar visiones. Esto

concuerda fielmente con lo que dice Perrenoud (2005), “con un

acompañamiento adecuado se puede lograr que los docentes adquieran competencias que encaminen los procesos educativos a ser más efectivos y pertinentes”.

Con respecto a las ventajas que conlleva el acompañamiento, los entrevistados hacen referencia nuevamente a la necesidad de ser escuchados en forma activa, sin juicio, en un proceso que permite reconocer la experiencia del otro y así conocer a la persona. El paso siguiente es reflexionar sobre las experiencias, ya sean personales o profesionales, que abren paso a la sensación de pertenencia a un grupo, trabajar en equipo y experimentar la confianza, para orientar esta reflexión hacia una nueva mejora en las prácticas cotidianas, de ser necesario.

En cuanto a las desventajas identificadas en el acompañamiento, existe la preocupación porque se transforme en una herramienta de vigilancia y control por parte de quien acompaña, además del temor y la resistencia que se genera en los mismos profesores al entender que el acompañante esta en un rango superior al acompañado, vigilando y controlando con una mirada panóptica lo que el profesor hace bien o mal, para luego evaluarlo y categorizarlo según su desempeño en el aula. Así entendido, el acompañamiento se convierte en un seguimiento que no provoca ningún tipo de mejora, sino más bien un estancamiento de las relaciones y de las prácticas pedagógicas.

Desde el punto de vista psicológico, un entrevistado expuso que: “dependiendo de las personalidades, también puede generarse una dinámica de evasión por parte del acompañado para no ser expuesto a desafíos mayores por comodidad o inseguridad”.

Otra de las ventajas que se puede apreciar en las personas que ha sido acompañadas por algún coordinador o jefe de departamento es que obtienen mejoras en sus prácticas, ya que sus acompañantes, además de observar su desempeño, les entregan una retroalimentación oportuna para reflexionar y proponer mejoras en las prácticas. Algunos han ido más lejos y han despertado en ellos el deseo interior de dirigir sus propias vidas, con la urgencia de prosperar en el ámbito personal o profesional y el deseo profundo de hacer valorar lo que se hace por algo más allá de sus propios intereses.

Con respecto al vínculo, Fullan (2000) dice que un líder -en este caso un director con sus profesores, un profesor con sus alumnos o incluso entre los mismos pares-, debe movilizar, cultivar relaciones, crear armonía y vínculos emocionales. Así se desprende de las entrevistas realizadas, en las

que se repite el concepto “vínculo emocional” para referirse a las relaciones

que se pueden establecer en el trabajo, y que pueden llevar a un grupo de profesores a transformarse en un equipo. Estas relaciones se generan a partir de conversaciones, a partir de la demostración de las emociones y la explicitación de las propias motivaciones en ambientes de confianza y lealtad. Sentirse contentos en el lugar de trabajo, es muy importante. El Banco del Estado de Chile, por ejemplo, creó en 2006 una gerencia de la felicidad, la que afirma escuchar a las personas, ser proactiva en disolver problemas, además de actuar con cercanía y cariño. Funciona para que el trabajador sea más eficiente en lo que hace.

Uno de los pilares fundamentales del liderazgo de los jesuitas es el amor, que se manifiesta en la confianza, en el respeto, en el valor que se

otorga a las diferencias de cada persona, en el vínculo que se crea cuando esta persona se siente acogida por lo que es. De las entrevistas se puede deducir, además, que este amor o cariño por los compañeros de trabajo puede llegar a transformar el ambiente laboral, haciéndolo un ambiente grato, de más amor que temor, donde todos los miembros del equipo se respetan, se valoran, se estiman, confían y dan lo mejor de sí para lograr lo mejor de cada uno. Esto se consigue cuando las personas sienten que se les valora, se les estima y que alguien se interesa realmente por su bienestar. Aquí el acompañamiento y la creación de vínculos cercanos es importante para conocer al otro, sus fortalezas y sus debilidades, de manera de orientarlo en la toma de decisiones, en el plan de mejoramiento profesional y también en el plano personal.

Otro punto importante a rescatar es que mientras más recursos posee un profesor, mejor es la calidad de su trabajo. Estos recursos se obtienen a través de las experiencias, que se van creando a través de la cercanía y su transmisión a los demás. Si se mantiene un vínculo entre pares, este puede servir de puente para intercambiar experiencias, para conversar sobre lo que funciona en la sala de clases. Para que esto ocurra, el diálogo es primordial, pues permite resolver conflictos que pueden convertirse luego en aprendizajes. El diálogo permite además exponer los puntos de vista de todos, en confianza, lo que permite el mejor logro de la tarea. En este mismo punto, la Unesco propone desarrollar las capacidades de las personas de modo que las relaciones de vínculo que se establezcan dentro de los centros educacionales promuevan el compromiso y el perfeccionamiento de las distintas dimensiones del ser humano, los aspectos afectivos y emocionales, las relaciones interpersonales, las capacidades de inserción social, el desarrollo cognitivo y el desarrollo ético y estético.

Se puede inferir además, que cuando una persona siente y sabe que existe una real preocupación por su persona, cuando siente que se le respeta

y se le valora por lo que es, por lo que sabe y por lo que sabe hacer, entonces puede sacrificar pequeños egoísmos para lograr metas en conjunto. La persona puede entregar lo mejor de sí para realizar la tarea encomendada, para generar espacios de mejora, para reflexionar sobre lo que se hace bien y lo que se puede hacer mejor.

Por lo tanto, podemos concluir que existe una relación entre sentirse acompañado y la eficiencia en el trabajo, que finalmente conlleva a un mayor compromiso con la institución y con la comunidad escolar, lo que podría incidir en el resultado de los aprendizajes de los estudiantes.

Como síntesis del análisis de las entrevistas se puede decir que el liderazgo servicial, preocuparse por la persona como individuo y como profesional genera también mejoras a nivel comunitario. Preocuparse por el espíritu, por el interior de la persona, genera confianza y compromiso, a través de la generación de un vínculo. Para ello se requiere un líder con determinadas características intra e interpersonales, que se adapte a las situaciones y contextos, que pueda gestionar las tensiones que originan conflictos y que tenga buen humor, lo una actitud optimista y de satisfacción con lo que hace, que pueda motivar intrínsecamente a sus profesores a entregar más de ellos mismos cada día, al sentirse más comprometidos con la institución y con los líderes que demuestran una preocupación real por la mejora de cada uno de los profesores como profesionales y como personas. A través del diálogo genuino y sincero, mediante el acompañamiento sistemático de la persona (espiritual) y del profesional (docente) aumenta el deseo de trabajar en equipo para la solución de problemas y así enriquecer la cultura institucional.

Lo anterior está directamente ligado con las competencias que debería tener un líder educacional que quiera promover cambios a nivel cultural en sus establecimientos, competencias que tienen que ver con la capacidad del

líder para gestionar los talentos de cada uno de sus profesores, un líder que dialogue de manera sincera y democrática, promoviendo la interacción de la comunidad en general. Un líder debe generar confianza para poder crear vínculos que no dejen fuera las emociones ni la comunicación asertiva para incorporar cambios que permitan a su vez transformar a la comunidad a través de las personas que interactúan en ella.

Respecto del acompañamiento, se desprende de las entrevistas que un director o jefe debe poseer liderazgo y competencias atingentes al desarrollo y cuidado de las personas, tanto en el aspecto espiritual como en el aspecto profesional. Debe cuidar y abogar por el bienestar de los profesores, por su capacitación profesional y por su autoconocimiento personal, lo que va de la mano con la mejora a nivel comunitario.

Junto al acompañamiento se pueden resolver temas que nunca fueron abordados por falta de diálogo y por falta de escucha, por falta de preocupación o simplemente por falta de visión de futuro. El acompañamiento espiritual debe estar centrado en la persona y en su autoconocimiento y autocuidado. De esta manera, es la propia persona la que va creciendo y mejorando, ya sea en su manera de enfrentar las situaciones con los demás profesores o con los estudiantes, que son en definitiva los principales beneficiados con el crecimiento de los profesores.

En cuanto al acompañamiento profesional, es primordial que los líderes conozcan los intereses de cada profesor y los ayuden a crecer en los ámbitos profesionalmente que los motiven, de manera que los planes de mejoramiento sean significativos y eficaces al momento de implementar los cambios propuestos por cada individuo. El líder educacional también debería encontrar espacios en los que cada profesor pueda compartir sus experiencias, ya sean personales o profesionales, y de este modo interactuar con los demás docentes para generar un ambiente de confianza y vínculos interpersonales.

5.2.2 ENCUESTAS

A continuación se presenta el análisis e interpretación de los datos extraídos de la encuesta realizada a profesores, psicopedagogos y directivos del establecimiento educacional, fundamentados con la teoría propuesta en este estudio.

El criterio que se utilizó para la interpretación de los resultados fue la escala de Likert de 10 puntos, donde los resultados entre 8 y 10 son considerados “muy buenos”; entre 6 y 7, “buenos”; 5 es “aceptable”; entre 2 y 4, “insuficiente”; y entre 0 y 1, “nula”.

La primera parte de la encuesta recolecta datos sociodemográficos, como edad, género, ocupación actual en el establecimiento y antigüedad en la institución. Cabe destacar en este punto que la muestra total fue de 30 docentes, 12 pertenecientes al ciclo de Enseñanza Básica, 12 al ciclo de Enseñanza Media, 2 directivos, 2 psicólogas y 2 psicopedagogos, lo que representa en forma equitativa al universo de docentes y los diferentes ciclos que componen esta institución.

En promedio, los encuestados tiene entre 30 y 40 años de edad y la mayor parte son mujeres, lo que también es representativo del universo total de profesores que trabajan en el establecimiento. Como se explicó anteriormente, en la presentación de los datos, los encuestados poseen cargos directivos, de coordinación de asignaturas o son profesores de asignatura de ambos ciclos (Básica y Media). Además, es importante destacar que se encuestó a personas cuya antigüedad en la institución va desde uno a 25 años, lo que arroja una media de seis años de experiencia. Esto aporta visiones muy claras respecto de las siguientes cuestiones referentes a las áreas específicas de la encuesta, enriqueciendo de este modo el análisis de este instrumento.

Con respecto al grado de satisfacción general con su trabajo que sienten los encuestados, definiendo satisfacción laboral como “una actitud general que el individuo tiene hacia su trabajo” (Lee y Chang, 2008), la media arroja que la mayoría se siente muy bien en lo que hace. Este resultado se puede interpretar positivamente debido, además, a lo que señalan Mason y Griffin (2002) aludiendo a los procesos grupales que se dan dentro de una organización como “la actitud compartida del grupo hacia su tarea y hacia el ambiente de trabajo asociado”.

Con respecto a la organización del trabajo y en específico el

conocimiento del organigrama, podemos decir que es bueno.

Aproximadamente un 65% de los encuestados sabe cómo está organizada la institución, y por lo tanto conoce el funcionamiento, las tareas específicas que desempeña cada persona en su puesto de trabajo y, por ende, a quién dirigirse frente a una situación determinada. Esto nos lleva directamente a la pregunta referente al conocimiento de la misión y visión del establecimiento, donde encontramos un alto porcentaje. El 80% declara conocerlas y por lo tanto tienen muy claro qué es lo que la institución quiere y espera lograr con respecto de sus estudiantes y la comunidad escolar en general. Con respecto al proyecto educativo institucional, el conocimiento es de nivel bueno. Un 75% indica conocer este proyecto, aunque debemos agregar que un 25% de los encuestados no lo conoce, un porcentaje muy alto si la institución pretende que todos sus actores promuevan los mismos principios educacionales, que conozcan los planes de acción implementados para la mejora y la realidad educativa en general.

Con respecto al trabajo en equipo, en base a lo expuesto en el capítulo 3, nos referimos al alineamiento en cuanto a los valores, al sentido y a los proyectos que mueven al centro, haciendo que compartir y distribuir el liderazgo mueva a todos en una misma dirección (Hargreaves y Fink, 2006).

Se produce aprendizaje en equipo, siendo una herramienta esencial el diálogo, y además una visión compartida (Senge, 1990). El establecimiento de relaciones también es parte importante del proceso para que los individuos se comprometan con ellos (Unesco).

Teniendo en cuenta estos conceptos, los resultados obtenidos revelan que el 93% de los encuestados declara trabajar en equipo, un porcentaje muy bueno si entendemos que existe distribución del liderazgo, diálogo, una visión compartida y el compromiso del equipo con sus colegas de trabajo. Cabe destacar que este aspecto incide en el grado de satisfacción laboral según lo expuesto por Mason y Griffin (2002), pues el grupo induce a un compromiso de las tareas y hacia una visión compartida asociada al ambiente de trabajo.

En cuanto a las relaciones en el entorno laboral, las relaciones entre profesores y alumnos son muy buenas. Esto se puede reflejar en el cariño que expresan los alumnos hacia sus profesores, el que es correspondido por parte de los profesores. Es importante mencionar que culturalmente, en el establecimiento, el trato entre profesor y alumno es muy cercano, aunque los límites son muy claros y el profesor es mirado con respeto y admiración cuando demuestra que sabe sobre su disciplina, cuando es un líder que además de entregar contenidos es capaz de entregar y transmitir valores. Por el contrario, cuando el profesor no cuenta con estas actitudes y cualidades, generalmente fracasa en el proceso.

Con respecto a las relaciones entre pares, los resultados de la encuesta son positivos, pero inferiores al anterior. Me atrevo a decir que dentro de las relaciones entre pares se suele generar una dinámica de cercanía y en algunos casos de sana competencia, sobre la cual tiene influencia el trabajo en equipo y el nivel de confianza.

Las relaciones entre profesores y directivos y entre profesores y apoderados se igualan en un resultado bueno, aunque por debajo de las relaciones entre pares. En este punto es donde creo que un líder, en este caso los directivos, deben unir la visión con los recursos humanos, para conducirlos de manera tal que permitan la creación de vínculos a través de la conversación y la creación de relaciones en base a las emociones, características que al menos un 31% de los encuestados no ve en sus directivos.

Las relaciones que se generan en el ámbito laboral, están directamente ligadas al grado de confianza que se tiene y que se entrega, ya que es aquí que el poder se ejerce por autoridad y no recurriendo a la fuerza. La confianza se basa además en la comunicación efectiva, en la capacidad de escucha y diálogo que van generando vínculos. Por lo tanto, es de vital importancia incluir las emociones (Echeverría, 2000). La confianza de los profesores hacia los directivos es en general buena, por lo que podemos inferir que se han