UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES ‘ ‘UNI ANDES’ ’
FACULTAD DE ADMI NI STRACI ÓN
CARRERA DE ADMI NI STRACI ÓN EN EMPRES AS Y NEGOCI OS FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRES AS
CARRERA DE ADMI NI STRACI ÓN DE EMPRES AS Y NEGOCI OS
PROYECTO DE EXAME N COMPLEXI VO PREVI O A LA OBTENCI ÓN DEL TÍ TULO DE I NGENI ERA EN EMPRES AS Y AD MI NI STRACI ÓN DE NEGOCI OS
TE MA:
SI STE MA DE GESTI ÓN ADMI NI STRATI VA Y COMERCI AL PARA EL DES ARROLLO DEL AL MACÉN COMERCI AL CREDI - HOGAR, CANTON DE
QUEVEDO.
TUTOR:
I NG. VERÓNI CA PONCE ÁLAVA. MS C.
AUTORA:
KI MBERLYN NI COLE SAAVEDRA ALCI VAR
CERTI FI CACI ÓN DEL ASES OR
Ing. Ver óni ca Ponce Ál ava. M. Sc, en cali dad de asesor del pr esent e t rabaj o de i nvesti gaci ón, pr evi o a l a obt enci ón del Tít ul o de I ngeni era en Admi ni straci ón de Empr esas y Negoci os de la Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de Los Andes ‘ ‘UNI ANDES’ ’.
CERTI FI CA:
Que l a egr esada Ki mberl yn Ni col e Saavedra Alcí var ha r eali zado baj o mi di recci ón el pr esent e Pr oyect o de Exame n Co mpl exi vo Tit ul ado: ‘ ‘Sist e ma de Gesti ón Ad mi ni strati vo y Co mer ci al para el Desarr oll o del Al macén Cr edi -- Hogar de l a ci udad de Quevedo’ ’, cu mpli endo con t odos l os r equi sit os exi gi dos por l as di sposi ci ones r egl a ment ari as de l a Instit uci ón, por l o que se apr ueba su present aci ón.
Parti cul ar del que se dej a const anci a para l os fi nes legal es perti nent es.
Quevedo, _______________ del 2017
_______________________________________ ________________________________
DECLARATORI A DE AUTORÍ A
Yo, Ki mberl yn Ni col e Saavedr a Al cí var con Cédul a de ci udadaní a N° 1207823194 li bre y vol unt ari a ment e decl ar o que el trabaj o aquí descrit o es de mi aut orí a co mo i nf or me fi nal, pr evi o a l a obt enci ón del tít ul o de I ngeni era en Ad mi ni straci ón de Empr esas y Negoci os, cuyo t e ma es ‘ ‘Sist e ma de Gesti ón Ad mi ni strativo y Co mer ci al para el Desarr oll o del Al macén Cr edi -- Hogar de l a ci udad de Quevedo’ ’, que no ha si do pr evi a ment e pr esent ado para ni ngún gr ado acadé mi co, y, que he consult ado t odas l as r eferenci as bi bli ográfi cas que se i ncluyen en est e docu ment o.
At ent a ment e,
_______________________________ Ki mberl yn Ni col e Saavedr a Al cí var
AGRADECI MI ENTO
En pri mer l ugar a Di os por haber me gui ado por el ca mi no de l a feli ci dad hast a ahor a; en segundo l ugar a cada uno de l os que son part e de mi fa mili a a mi Madr e, mi Esposo, y mi
gr an a mor MI HIJ O.
Por si e mpr e haber me dado su fuerza y apoyo i ncondi ci onal que me han ayudado y ll evado hast a donde est oy ahora. Por últi mo, a mis co mpañer os de t esis por que en est a ar moní a gr upal l o he mos l ogrado y a mi direct or de t esis qui én nos ayudó en t odo mo me nt o, Ph D
DEDI CATORI A
Est a t esis se l a dedi co a mi Di os qui én supo gui arme por el buen ca mi no, dar me f uerzas para seguir adel ant e y no des mayar en l os
pr obl e mas que se presentaban, enseñándo me a encarar l as adversi dades si n per der nunca l a di gni dad ni desfallecer en el
RES UME N EJ ECUTI VO
La gesti ón ad mi ni strati va y co mer ci al, tradi ci onal ment e se encuentra en áreas f unci onal es de l a e mpr esa de cual quier í ndol e y se aj ust a a l a funci ón de est abl ecer t areas de á mbit o de vent as y mar keti ng en el que se i ncl uye el est udi o del a mbi ent e ext er no y de l as capaci dades de l a e mpr esa con el fi n de est abl ecer pr evi si ones de vent as y deli mit ar l as a menazas y oport uni dades pr esent es y que af ect an a l a or gani zaci ón. Se utilizó l os mét odos analíti cos -- si nt éti co, i nducti vo -- deducti vo y el mét odo parti cul ar de l a cienci a apli cada a la e mpr esa para est abl ecer l a correct a apli caci ón de una gesti ón ad mi ni strati va y co mer ci al en el al macén CREDI HOGAR f ort al ecer su desarr oll o econó mi co me di ant e estrat egi as co mer ci al es y el mét odo si nt éti co para anali zar el pr oceso de gesti ón ad mi ni strati va y co mer ci al para el desarr oll o del al macén co mer ci al, nuevo conoci mient o para pr edecir a el pr oceso est á bi en reali zado.
El pr ocedi mient o para el desarr oll o sobr e l a gesti ón ad mi ni strati va y co mer ci al en el al macén Cr edi Hogar se pl ant eó debi do a l a necesi dad de mej orar y, además, hay muchas expect ati vas de expansión de mer cado a cort o pl azo, t o mando en cuenta l as diferent es estrat egi as t ant o al pr oduct o, pl aza, pr o moci ón y preci o par a l os r eci nt os que se encuent ran cercanos a l a ci udad de Quevedo.
ABSTRACT
The ad mi ni strati ve and co mmer ci al manage ment is traditi onall y f ound i n functi onal ar eas of t he co mpany of any ki nd and fits t he f uncti on of est ablishi ng sal es and mar keti ng t asks t hat i ncl udes t he st udy of t he ext er nal envir on ment and t he capabilities of t he co mpany i n or der t o est ablish sal es for ecast s and deli mit pr esent t hreat s and opport uniti es t hat affect t he or gani zati on. We used t he anal yti cal met hods - synt heti c, i nducti ve - deducti ve and t he parti cul ar met hod of sci ence appli ed t o t he co mpany t o est ablish t he correct appli cati on of ad mi ni strati ve and co mmer ci al manage ment i n t he war ehouse CREDI HOGAR st rengt hen its econo mi c devel op ment t hr ough co mmer ci al strat egi es and s ynt heti c me t hod f or anal yze t he ad mi ni strati ve and co mmer ci al manage ment pr ocess f or t he co mme rci al war ehouse devel op ment, ne w kno wl edge t o predi ct a pri ori if t he pr ocess is well perf orme d
The pr ocedur e f or t he devel op ment of ad mi ni strati ve and co mmer ci al manage ment i n t he war ehouse Cr edi Hogar was r ai sed due t o t he need t o i mpr ove and, i n additi on, t her e ar e ma ny expect ati ons of ma rket expansi on i n t he s hort t er m, t aki ng i nt o account t he different strat egi es bot h t he pr oduct, pl ace, pr o moti on and pri ce f or t he encl osures t hat are cl ose t o t he cit y of Quevedo.
Í NDI CE Contenido
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN . . . 1
TEMA: 1 CERTIFICACIÓN DEL ASESOR . . . 2
DECLARATORIA DE AUTORÍA . . . 3
AGRADECIMIENTO . . . 4
DEDICATORIA . . . 5
RESUMEN EJECUTIVO . . . 6
ABSTRACT . . . 7
ÍNDICE 8 ÍNDICE DE GRÁFICOS . . . 11
1. Introducción . . . 12
1.1. Tema . . . 12
1.2. Problema . . . 13
1.3. Línea de investigación . . . 13
1.4. Justificación . . . 13
1.5. Objetivos . . . 13
1.5.1. Objetivo general . . . 14
1.5.2. Objetivos específicos . . . 14
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA . . . 15
2.1. Gestión Comercial . . . 15
2.1.1. Procesos de la gestión comercial . . . 15
2.2. Plan de negocios . . . 16
2.3. Administración . . . 17
2.3.1. Importancia de la administración . . . 17
2.3.2. Las funciones de la administración. . . 18
2.4. Sistema Administrativo . . . 19
2.5. Planificación Estratégica . . . 19
2.5.1. Etapas de un plan estratégico . . . 20
Mi si ón . . . 20
Vi si ón . . . 20
Obj eti vos . . . 21
2.6. Desarrollo Comercial . . . 22
2.7. Plan comercial . . . 22
2.7.1. El objetivo de la planificación comercial es: . . . 24
2.7.2. Herramienta para el desarrollo de la gestión administrativa desde el plan comercial . . . 24
2.7.3. Los aspectos importantes del plan comercial son: . . . 25
2.8. Definición de Sistema . . . 25
2.9.1. Clasificación de las empresas . . . 27
2.9.2. Empresa Comercial . . . 27
2.9.3. Función de una empresa comercial . . . 28
2.9.4. Características de las empresas comerciales . . . 29
3. METODOLOGÍA . . . 30
3.1. Analítico -- Sintético . . . 30
3.2. Inductivo -- Deductivo . . . 30
3.3. Sistémico . . . 31
3.4. Método particular de la ciencia a emplear . . . 32
3.5. Conclusiones parciales del capítulo . . . 32
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA . . . 33
4.1. Tema . . . 33
4.1.1. Objetivo Genera . . . 33
4.1.2. Objetivos específicos . . . 33
4.2. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO . . . 35
4.2.1. Análisis del entorno. . . 35
4.2.1.1. . . Macro Ambiente 35 4.2.1.1.1. . . Análisis Externo 35 4.2.1.1.2. . . Análisis del entorno general 35 4.2.1.1.3. . . Factor Económico 35 4.2.1.1.4. . . Factor Tecnológico 38 4.2.1.1.5. . . Factor Sociocultural. 38 4.2.1.1.6. . . Factor Político Legal. 38 4.2.1.1.7. . . Factor Ambiental 38 4.2.1.2. . . Diagnóstico del Micro Entorno. 38 4.2.1.2.1. . . Análisis de la Competencia 39 4.2.2. Proveedores . . . 41 4.2.2.1. . . Clientes
42
4.2.2.1.1. . . Análisis del Ambiente Interno. 43
4.2.3.1.1. . . Administración 43
Filosofía Organizacional. . . 44
4.2.3.1.4. . . Manual de Funciones 51 Entorno Financiero . . . 57
Fuent e: La Aut ora . . . 57
4.3. ESTUDIO DE MERCADO . . . 60
4.3.1. Justificación . . . ¡Error! Marcador no definido. 4.3.2. Problema . . . 60
4.3.3. Solución . . . ¡Error! Marcador no definido. 4.3.4. Segmentación de Mercado . . . 61
4.3.5. Matriz de estrategias . . . 63
4.4. ESTRATEGIAS COMERCIALES . . . 65
4.4.1. Estrategias Competitivas . . . 65
Refrigeradora con Puerta Mágica (Door-in-Door), Inverter Linear Compressor . . . 70
4.4.2. Control y Seguimiento de las Estrategias . . . 71
5. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA . . . 72
5.1. Presupuesto . . . 72
5.1.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . . . 73
5.1.3. Conclusiones . . . 73
5.1.4. Recomendaciones . . . 74
Í NDI CE DE GRÁFI COS
Fi gura 1. Infl aci ón Naci onal . . . 36
Fi gura 2. Infl aci ón Naci onal Anual Pr oyect ada 2017 . . . 37
Fi gura 3. Cuadr o de Micr o Ent or no . . . 39
Fi gura 4. Cuadr o de Co mpet enci a Di r ect a . . . 40
Fi gura 5. Cuadr o de Co mpet enci a Indirect a . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 6. Análi sis FODA de Co mpet enci a . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 7. Cuadr o de Pr oveedores . . . 42
Fi gura 8. Co mposi ci ón del Acti vo Fij o y Capit al de Trabaj o . . . 57
Fi gura 9. Cuadr o de sal ari o de Cr edi Hogar . . . 57
Fi gura 10. Mat ri z FODA, Al macén Co mer ci al CREDI -- HOGAR ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 11. Det er mi naci ón de Estrat egi as . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 12. ANALI SI S ( MEFI) . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 13. ANALI SI S ( MEFE) . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 14. Seg ment aci ón De Mer cado . . . 61
Fi gura 15. Mer cado Met a . . . 62
Fi gura 16. Or gani gra ma . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 17. Det all e de Artí cul os en el Al macén Co mer ci al . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 18. Pr esupuest o de suel dos y sal ari os . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 19. Cuadr o Obj eti vos Estrat égi cos . . . ¡ Error! Marcador no defi ni do. Fi gura 20. Pr ogr a ma de Capacit aci ón para el Tal ent o Hu mano . . . 65
Fi gura 21. Pr esupuest o Apli caci ón De Estrat egi a Diseño Y Logoti po De Esl ogan . . . 66
1. Introducci ón
La conti nua evol uci ón del di verso y co mpli cado ent or no, obli ga a l as or gani zaci ones moder nas a est abl ecer una cl ara defi ni ci ón de estrat egi as que guí en s us vi tal es deci si ones. Por ell o, es necesari o que l os ent es económi cos, parti cul ar ment e l os i nversi oni st as di spongan de i nstru ment os ci entífi cos; co mo l o s on l os est udi os de vi abili dad, que l e per mit an conocer el dese mpeño de su uni dad producti va dentr o de un sect or econó mi co específi co.
En l a act uali dad uno de l os pr obl e mas que est á afect ando en el creci mient o y desarr oll o de las e mpr esas co mer ci ales es el i nadecuado si ste ma de co mer ci ali zación, l a escasa estruct ura de pl anes y pr ogr a mas que cont engan estrat egi as de i ncre ment o en el mer cado, así co mo el débil e mpodera mi ent o de l os pr ocesos ad mi ni strati vos fi nancier os así co mo la baj a capacit aci ón de l os col abor adores ocasi onando desor den en l as estruct uras or gani zati vas y operati vas de l as e mpr esas hot el eras, muchas de ell as ti enden a desapar ecer en el mer cado co mpetiti vo, van quedándose at rás en t ecnol ogí a, i nnovaci ón y conoci mi ent o de l as necesi dades de l os cli ent es.
Exi st e un el e ment o que mot i va el pr oceso de est a i nvesti gaci ón es de á mbi t o acadé mi co ya que s u mi ni strara herrami ent as para f or mul ar l a f acti bili dad de un pr oyect o par a post eri or ment e dese mpeñar me en el ca mpo l abor al de l as consult orías y asesorí as e mpr esari al es. En est e caso en el sect or co mer cial co mo t e ma por l os r equeri mi ent os de gesti onar efi ci ent e ment e l a e mpr esa en el ámbi t o pr oducti vo, permi ti endo que se i ncre ment en l as vent as y obt enga una cuot a de me rcado s ust ent abl e en el sist e ma co mer ci al del cant ón Quevedo
1. 1. Te ma
1. 2. Pr obl e ma
¿De qué maner a contri buir al desarr oll o de una gesti ón efi caz en el al macén co mer ci al CREDI HOGAR ubi cada en l a ci udad de Quevedo?
1. 3. Lí nea de i nvesti gaci ón
Co mpetiti vi dad. Ad mi ni straci ón estrat égi ca y operati va
1. 4. Justifi caci ón
En l a act uali dad l os al macenes co mer ci al es si n i mport ar el t a maño u obj et o s oci al, t odos coi nci den de que necesitan mej orar el vol u men de vent as por medi os estrat égi cos de l as cual es l es per mit a enfrentarse a l os ca mbi os constant es de t ecnol ogí a, política, econo mí a y cult ura de mer cado si endo el ulti mo uno de l os ca mpos de mayor i mportanci a dentr o del sost eni mient o de una empr esa. Las exi genci as del mer cado a ni vel gl obal, t ant o en pr oducci ón y co mer ci ali zaci ón obli gan a l os negoci os a ser co mpetiti vos, de modo que est o se vea r efl ej ado con el i ncre ment o de vent as, as pect o de vit al i mport anci a par a l as e mpr esas.
Exi st e l a necesi dad de potenci ar est udi os sobr e l a i mpl e ment aci ón de un si ste ma de gesti ón ad mi ni strati vo y co mer cial que per mit a mar car el ca mi no par a ll egar a un l ugar concr et o y l ograr al canzar l os obj eti vos, que est o conll eva a dar mej ores alt er nati vas de co mpr as al cli ent e, ya que ni nguna empr esa puede sobr evi vir si n vent as act ual ment e son el mot or de la econo mí a, est e si st e ma pr opor ci onara i nqui si ci ón cl ave para l a t o ma de destrezas de vent as, l a cual será mucho más sencill a, preci sa, y fácil de anali zar e i nt er pret ar.
Es i mport ant e desarr ollar est a i nvesti gaci ón en el uso de un si st ema de gesti ón ad mi ni strati vo y co mer ci al enf ocándose en buscar nuevas alt er nati vas par a ser más pr oducti vos y más co mpetiti vos bri ndando pr oduct os de cali dad, a pr eci os accesi bl es que son co mpl e ment os i mport ant es par a l a cli ent el a. La el abor aci ón de est e trabaj o f unda ment a en bri ndarl e al al macén co mer ci al Cr edi - Hogar l os conoci mient os preci sos s obr e l o rel aci onado con l a or gani zaci ón y estruct uraci ón que per mit an el desarroll o y mej or as conti nuas a l as mis mas, basado en el manej o efi ci ent e y adecuado de l os recursos.
1. 5. 1. Obj eti vo general
Di señar un sist e ma de gesti ón co mer ci al para el desarr oll o de vent as del almacén co mer ci al credi hogar, cant ón de Quevedo.
1. 5. 2. Obj eti vos específi cos
Funda ment ar ci entífi ca ment e el sist e ma de gesti ón co mer ci al en el desarr ollo de vent as e mpr esari al.
Det er mi nar el pr ocedi mient o met odol ógi co ad mi nistrati vo y co mer ci al para el al macén co mer ci al CREDI -- HOGAR
2. FUNDA MENTACI ÓN TEÓRI CA CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA
2. 1. Gesti ón Co merci al
La gesti ón co mer ci al es un t ér mi no r el aci onado a l a mer cadot ecni a o mar keti ng, es decir, t e pr opor ci ona l as t écni cas de co mo pr o mover un product o o ser vi ci o ofreci do por una py me o mi cr o py me. Ofrece t odas l as herra mi ent as necesari as para ad mi ni strar y gesti onar adecuada ment e l as pri nci pal es acti vi dades co merci al es de l a or gani zación en mer cados cada vez más sat urados y co mpetiti vos. (Munch Gal i ndo, 2014, pág. 97)
La gesti ón co mer ci al es la f unci ón encar gada de hacer conocer y abrir l a or gani zaci ón al mundo ext eri or, se ocupa de dos pr obl e mas f unda ment al es, l a satisfacci ón del cli ent e y l a parti ci paci ón o el au ment o de s u mer cado, dado est o, es necesari o desarr ollar. ( Grei ner, 2011, pág. 35)
La gesti ón co mer ci al for ma part e esenci al del f unci ona mi ent o de l as or gani zaci ones: deci si ones r el ati vas a qué mer cados acceder; con qué pr oduct os; qué política de pr eci os apli car; có mo desarr oll ar una si st e máti ca co mer cial efi caz, f or man part e del dí a a dí a de l as or gani zaci ones, ade más de ser aspect os que e manan di rect a ment e de l as deci si ones deri vadas de l a estrat egi a cor porati va ( Brunet Icard, 2011, pág. 50)
Según l a apreci aci ón de l as defi ni ci ones de l os aut ores l a gesti ón co merci al es l a que ll eva a cabo l a rel aci ón de i ntercambi o de l a e mpresa con el mercado. Si analiza mos est o des de
el punt o de vi st a del proceso pr oducti vo, l a f unci ón o gesti ón co merci al constit ui rí a l a
últi ma et apa de di cho proceso, pues a t ravés de l a mi s ma se s u mi ni stran al mercado l os
product os de l a e mpresa y a cambi o aport a recursos econó mi cos a l a mis ma.
2. 1. 1. Procesos de l a gesti ón co merci al
Pr eparaci ón. - trazar obj eti vos r eal es y medi bl es par a conseguir el éxit o apet eci do, par a cada gesti ón de vent a en un pl azo det er mi nado, est e obj eti vo mensur abl e debe ser co mpati bl e con l os obj etivos general es de l a e mpr esa.
Cont act o con el cli ent e. -- es necesari o cr ear un cli ma apr opi ado par a ll a mar l a at enci ón al cli ent e, mant eni endo una actit ud cor di al en t odo mo me nt o.
Det er mi nar l as necesi dades. - se pl ant ea confir mar l as necesi dades del cli ent e par a moti var la co mpr a y generar negoci os ( Muñoz, 2010, pág. 35).
2. 2. Pl an de negoci os
Un pl an de negoci o se defi ne co mo un i nstru ment o cl ave y f unda ment al par a el éxit o, el cual consi st e en una seri e de acti vi dades r el aci onadas entre si para el co mi enzo o desarr oll o de una e mpr esa. Así como una guí a que f acilita l a cr eaci ón o el crecimi ent o de una e mpr esa ( Marti nez, 2005, pág. 38).
El pl an de negoci os es un docu ment o que en f or ma or denada y si st e máti ca det all a l os aspect os operaci onal es y fi nanci er os de una empr esa. Al i gual que un mapa guí a a un vi aj er o, el pl an de negoci os per mit e det er mi nar antici pada ment e dónde quere mos i r, dónde nos encontra mos y cuánt o nos falt a para ll egar a la met a fij ada. ( Fri nch, 2014, pág. 10)
Pl an de Negoci os ti ene co mo obj eti vo ayudar a al canzar un conoci mi ent o a mpli o y obj eti vo de l a e mpr esa o l a acti vi dad que sea. Al mi s mo ti e mpo encontrar soci os o ser vir de base par a convencer a est os del mérit o del proyect o y conseguir reuni r l os r ecursos y capaci dades necesari as para poner en mar cha el pl an, y de est a ma nera obt ener el fi nanci a mi ent o para ej ecut ar el negoci o. ( Maitl and, 2012, pág. 15)
Según l os aut ores el pl an de negoci o es consi derado i nst rument o para est abl ecer y
sist e mati zar l a f acti bili dad de l a est rat egi a del negoci o de una or gani zaci ón s obre l a base
del pensami ent o est ratégi co de sus ej ecut ores, pl anifi car el negoci o, i nt egrando 3
el e ment os f unda ment al es: l o ext erno, l o i nt erno de l a organi zaci ón, así co mo l a
2. 3. Ad mi ni straci ón
La ad mi ni straci ón es el pr oceso de t rabaj ar con l as personas y con l os r ecursos par a cu mplir con l os obj eti vos or gani zaci onal es. Los ad mi ni stradores ll evan a cabo est as funci ones de for ma efi caz y efi ci ent e ( Snell, 2013, pág. 19)
La ad mi ni straci ón es l a pl aneaci ón, or gani zación, direcci ón y contr ol de l os r ecursos hu manos y de ot ra cl ase, para al canzar con efi ci enci a y efi caci a las met as de l a or gani zaci ón.
( Garet h, 2012, pág. 20)
La ad mi ni straci ón es "el pr oceso de pl anear, or gani zar, diri gir y contr ol ar el uso de l os recursos para l ograr l os obj eti vos or gani zaci onal es".
( Chi avenat o I. , Introduci ón a l a Teori a General de l a Ad mi ni straci ón, 2010, pág. 23)
De nt ro de un análisis más prof undo se puede ent ender a l a ad mi ni straci ón co mo di sci pli na
y co mo pr oceso. Co mo di sci pli na es un or ganis mo acu mul ado de conoci mi ent os que
i ncl uye pri nci pi os, t eorías, concept os, et c. La Ad mi ni straci ón co mo pr oceso co mprende
f unci ones y acti vi dades que l os ad mi ni stradores deben ll evar a cabo par a l ogr ar l os
obj eti vos de l a organi zaci ón.
2. 3. 1. I mport anci a de l a ad mi ni straci ón
Se menci ona al gunos de l os ar gu ment os más r el evant es que f unda ment a l a i mport anci a de est a di sci pli na: Uni versali dad: Con l a uni versali dad de l a ad mi ni straci ón se de muestra que ést a es i mpr esci ndi bl e para el adecuado f unci onami ent o de cual qui er or gani s mo soci al.
Si mplifi caci ón del Tr abaj o: Si mplifi ca el trabaj o al est abl ecer pri nci pi os, mét odos y pr ocedi mos, par a l ograr ma yor rapi dez y efecti vidad.
Bi en co mún: A t ravés de l os pri nci pi os de ad mi ni straci ón se contri buye al bi enest ar de l a co muni dad, ya que pr opor ci ona li nea mi ent os para opti mizar el apr ovecha mi ent o de l os recursos, par a mej orar l as rel aci ones hu manas y generar e mpl eos. ( Si mon, 2012, pág. 20)
La ad mi ni straci ón es una acti vi dad de máxi ma i mport anci a dentr o de cual qui er e mpr esa, ya que se refi ere al est ableci mient o, búsqueda y l ogr o de obj eti vos.
2. 3. 2. Las funci ones de l a ad mi ni straci ón.
Muc hos acadé mi cos y gerent es han descubi ert o que el análisis de l a admi ni straci ón se facilit a medi ant e una organi zaci ón útil y cl ara del conoci mi ent o co mo pri mer or den de cl asifi caci ón del conoci mi ent o se han usado l as ci nco f unci ones de l os ger ent es: Pl aneaci ón. Or gani zaci ón. I nt egraci ón de personal. Direcci ón. Cont r ol. Est a estruct ura se ha utili zado y ha si do so meti da a pr ueba desde l a pri mer a edi ci ón de esta obr a en 1955. ( Grei ner, 2011, pág. 25)
Aunque exi st en di ferent es f or mas de or gani zar, el conoci mi ent o ad mi ni strati vo, l a mayorí a de l os aut ores han adopt ado est a estruct ura a u ot ra si mi l ar, i ncl uso des pués de experi ment ar a veces con ot ras f or mas de estruct urar el conoci mient o. Al gunos acadé mi cos han or gani zado el conoci mi ent o ad mi ni strati vo ent or no al papel es de l os ad mi ni stradores. ( Snell, 2013, pág. 33)
En r eali dad, se han hecho al guna contri buci ón vali osa ya que est e enfoque t a mbi én se concentra en l os que hacen l os ad mi ni strador es y s on evi denci a de pl aneaci ón, or gani zaci ón, i nt egraci ón de personal, direcci ón y contr ol. Si n e mbargo est e enf oque basado en l os papel es tiene ci ert as li mit aci ones. Aunque se ponen de r eliével as t areas de l os Ad mi ni strador es deben oper ar en el a mbi ent e ext er no de una e mpr esa, así co mo en el a mbi ent e i nt er no de l os di versos depart a ment os dentr o de una or gani zación ( SanchezJ., 2012, pág. 36)
rel aci ones hu manas. Se manti ene al f rent e de l as condi ci ones ca mbi ant es y pr oporci ona
previ si ón y creati vi dad. El mej orami ent o es su consi gna const ant e.
2. 4. Si ste ma Ad mi ni strati vo
El si st e ma ad mi ni strati vo, por su part e, es aquell o vi ncul ado a l a ad mi ni straci ón ( el act o de ad mi ni strar: or gani zar o gesti onar r ecursos). En s u acepci ón más a mpli a, un si st e ma ad mi ni strati vo es una r ed o un esque ma de pr ocesos cuya fi nali dad es f avor ecer el cu mpli mient o de l os obj eti vos de una or gani zaci ón. ( Asi n, 2010, pág. 60)
El t er mi no si st e mas de i nf or maci ón ad mi ni strati va ( S. I. A) se r efi ere al desarr oll o y al us o de si st e mas de i nf or maci ón efi caces dentr o de l a or gani zaci ón, l o cual no se apli ca s ol o a l os ni vel es gerenci al es, sino a t odos l os estrat os y personas que co mponen su estruct ura. El ( S.I. A) se r efi ere a l a suma de t odos l os si st e mas de i nf or maci ón de l a e mpr esa. ( O` Bri en, 2013, pág. 56)
Un si st e ma es un conj unt o de part es i nt er dependi ent es que act úan en f orma conj unt a par a llevar a cabo una f unci ón det er mi nada, que f or ma un t odo unit ari o y que tiene un obj eti vo específi co. (Kennet h C. Laudon & Jane C. Laudon , 2014, pág. 67)
Según l os aut ores el sist e ma ad mi ni strati vo es un si st e ma i nt egral aut omati zado que
abarca l as áreas de vent as, co mpr as, bancos, cuent as por cobrar, cuent as por pagar e
i nvent ari o. Es un si st e ma capaz de operar, bási ca ment e cual qui er ti po de e mpresa, dada
su alt a capaci dad de adapt abili dad medi ant e opciones confi gurabl es.
2. 5. Pl anifi caci ón Estrat égi ca
La pl anifi caci ón estrat égi ca es una acci ón de for mul aci ón y adher encia de obj eti vos pri orit ari os, cuya pri nci pal parti cul ari dad es el establ eci mient o de lí neas de gesti ón par a l ograr esos obj eti vos.
anti ci par l os desafí os y oport uni dades que sur gen, t ant o de l as condi ci ones ext er nas de l a e mpr esa co mo de su condi ci ón i nt er na (Munc h Gali ndo, 2014, pág. 25)
Una de l as f unci ones i nstrument al es de l a pl anificaci ón estrat égi ca es equili brar tres ti pos de f uerzas que r esponden a s u vez a di ferentes i nt errogant es: Las oport uni dades y a menazas que enfrent a l a or gani zaci ón y que pr ovienen del ent or no ext er no: ¿ Cuál es serán las de mandas que pl ant eare mos ¿a mbi ent e? ¿ Qué t i pos de di fi cult ades y obstácul os pueden difi cult ar nuestra capaci dad de respuest a? ( Chi avenat o, 2010, pág. 56).
Se puede deli mit ar según l os aut ores que l a pl anifi caci ón est rat égi ca, es un i nst rument o
de gesti ón que ad mit e a l a organi zaci ón t omar deci si ones de una f or ma más apr opi ada y
el ca mi no que se debe t ransit ar para ci rcul ar y adapt arse a l os ca mbi os que asi gna el
a mbi ent e l ogrando efi ci enci a, efi caci a y cali dad del bi en o servi ci o que se provee.
2. 5. 1. Et apas de un pl an estratégi co
Ha y dos aspect os cl ave a consi derar al desarr oll ar un pr oceso de pl anifi caci ón estrat égi ca: centrarse en l a pl anifi caci ón de f act ores críti cos que det er mi nan el éxit o o el fracaso de una e mpr esa y pl ant ear una causa de pr oyecci ón equili brada. Los pri nci pal es esque mas consi derados en un pr oceso de pl anifi caci ón estrat égi ca s on l a mi si ón, l a vi si ón, l os obj eti vos, l os el e ment os de análisis ( FODA) y el pl an de acci ón. ( Garet h, 2012, pág. 25)
Mi si ón
La mi si ón en l a e mpr esa: ¿ Qui énes s o mos, ¿qué hace mos, para qui én, l a mi s ma que represent a l a r azón de la e mpr esa est abl eci endo s u "t area" i nstit uci onal, l os bi enes y ser vi ci os que bri nda, l as pri nci pal es f unciones que l a di versifi can y l a hacen i ncon mens urabl e de otros est abl eci mient os y de muestran su presenci a.
Vi si ón
obj eti vos t eni endo en cuent a el a mbi ent e e mpr esari al y li derazgo. ( Herrero, 20113, pág. 45)
Obj eti vos
Los obj eti vos de l a e mpr esa e mpi ezan pr egunt ándonos ¿ A dónde quere mos i r? ¿ Qué result ados espera mos al canzar? Est os obj eti vos l os pl ant ea mos a cort o, me di ano y l ar go pl azo para cu mplir un peri odo efi caz y efi ci ent e.
Un Conj unt o de obj eti vos y políticas para l ograr obj eti vos a mpli os.
Los obj eti vos se deben est abl ecer de f or ma concret a, medi ant e una pl anifi caci ón que facilit e l as generali dades de có mo y cuándo ocurra en t ér mi nos concret os.
Los obj eti vos pueden cuantifi carse en t ér mi nos, t al es co mo cali dad, canti dad, ti e mpo, cost o, í ndi ce, por cent aj e, t asa, o en pasos específi cos a seguirse ( Hernandez Ol venci a, 2014, pág. 15)
Los obj eti vos ti enen como pr opósit o gui ar el dese mpeño haci a el l ogr o de l a estrat egi a or gani zaci onal. Las compet enci as ti enen t res fi nali dades: l a pri mera es ori ent ar el dese mpeño a t ravés de l a defi ni ci ón de l os co mport a mi ent os r equeri dos por l a or gani zaci ón, l a segunda es contr ol ar ri esgos, ya que l os obj eti vos pueden ser l ogr ados en el cort o pl azo medi ant e co mport a mi ent os i napropi ados perj udi cando de ese modo el dese mpeño or gani zaci onal en el f ut ur o, y l a t ercera fi nali dad es l a de expl icar l os des ví os en el l ogr o de l os objeti vos a partir de l a i dentifi caci ón de l os co mport a mi ent os di sf unci onal es de una persona. (Jeftee, 2016, pág. 23)
Según l os aut ores ant es menci onados se puede apreci ar que l os obj eti vos deben ser rel evant es con l a mi si ón expresando result ados, product os o met as, cuyo l ogr o sea
const at abl e. Los mi s mos debes ser asi gnado a personas o equi pos f acti bl es de reali zar en
pl azos det er mi nados de acuerdo a l os recursos di sponi bl es. Se debe l ograr tener un li st ado
con l as debili dades y f ort al ezas de l a organi zaci ón, analizando l as oport uni dades y
a menazas que aparecen en el medi o para ll evar un adecuado análisis de l os obj eti vos
2. 6. Des arroll o Co merci al
Se r efi ere al creci mient o de l a e mpr esa y est o puede ser modi fi caci ones e i ncre ment os de ta maño y t a mbi én en s u i nt eri or co mo por ej e mpl o ca mbi o en s u estruct ura econó mi ca y or gani zati va y ot ras variabl es co mo acti vos, producci ón, vent as, benefici os, lí neas de pr oduct os y mer cado.
.
El desarr oll o co mer ci al debe const ar en el departa ment o co mer ci al de l a e mpr esa, es por est e moti vo que debe pl ant earse pr oyect os y pl anes para mej orar o fort al eci mi ent o e mpr esari al basado en est udi o de mer cado y pr oyecci ones de cr eci mient o (Hernandez Ol venci a, 2014, pág. 12).
El desarr oll o co mer ci al es l a i mpl e ment aci ón de estrat egi as co mer ci al es con f oco en l a obt enci ón de r esult ados pr eci sos y s ust ent abl es, en t ér mi nos de cr eci mient o y r ent abili dad para l a or gani zaci ón., Capacit ar y dar segui mi ent o a l a f uerza de vent a en base a mej or es pr ácti cas e mpr esari al es hace un val or agr egado al ser vi ci o o pr oduct o de l a e mpr esa por l o tant o es i mpr esci ndi bl e para ser co mpetiti vo adoptar un model o de gesti ón co mer ci al par a el desarr oll o co mer ci al de l a or gani zaci ón. (Si mon, 2012, pág. 44)
El desarroll o co merci al es l a i mpl e ment aci ón de est rat egi as co merci al es con f oco en l a
obt enci ón de result ados preci sos y sust ent abl es, en t ér mi nos de creci mi ento y rent abili dad
para l a or gani zaci ón., Capacit ar y dar segui mi ent o a l a f uerza de vent a en base a mej ores
prácti cas e mpresari al es hace un val or agregado al servi ci o o pr oduct o de l a e mpresa por
l o t ant o es i mpresci ndi ble para ser co mpetiti vo adopt ar un model o de gesti ón co merci al
para el desarroll o comerci al de l a organi zaci ón.
2. 7. Pl an co merci al
i ncerti du mbr e, en l os que el área co mer ci al de l a e mpr esa j uega un papel deci si vo en l a super vi venci a de l a mis ma.
( Fri nch, 2014, pág. 33).
Un pl an co mer ci al, t a mbién ll a mado pl an de ventas, es l a cuantifi caci ón de l os obj eti vos del pl an de mer cadeo, el cual per mit e de una manera cl ara y obj eti va, defi nir l a f or ma có mo se van a al canzar l as met as de l os i ngresos de l a e mpr esa; para ell o, debe especifi car t oda una met odol ogí a de pl aneaci ón, ej ecuci ón, contr ol y est andari zaci ón de l as diferent es acti vi dades a desarr oll ar ( Grei ner, 2011, pág. 33)
La Estrat egi a Co mer ci al es el pl an para ll evar l os pr oduct os al mer cado y sobr evi vir en el tie mpo. Si n un pl an f ácil ment e pode mos per der el r u mbo y per der el negoci o. Est a estrat egi a co mer ci al, es una co mbi naci ón de herra mi ent as que t e permi tirán ll egar al mer cado que buscas.
Est as herra mi ent as se resu men en l as ‘ ‘5 P’ ’: Pr oduct o, preci o, pr omoci ón, pl aza y post vent a. Cada una de est as áreas ti enen una sol a fi nali dad: r esponder oport una ment e, en for ma efi ci ent e y efi caz para satisfacer l as necesi dades o deseos del cli ent e.
Las "5 P" t e ll evan a deci dir qué vender y có mo hacerl o. Par a t o mar estas deci si ones, se si guen l os pasos o et apas de l a ‘ ‘ Estrat egi a comer ci al’ ’. Al el abor ar esta estrat egi a, se supone que est án defi nidos l os t e mas más a mpli os y pri orit ari os: l a r azón de ser del negoci o, l os obj eti vos general es y de l ar go pl azo que se espera al canzar, etc. ( Varo, 2015, pág. 21)
Los cont eni dos bási cos y el e ment al es del pl an co mer ci al son el desarroll o concr et o y operati vo de l os el e ment os del ll a mado ‘ ‘ mar keti ng -- mi x’ ’, es decir, del product o/ ser vi ci o, pr eci o, di stri buci ón y co muni caci ón. Est as cuatro vari abl es y s u co mbi naci ón, deben adapt arse a l as necesi dades det ect adas en l os client es y a l as caract erísticas del mer cado para conseguir el obj eti vo (estrat egi a) mar cado por la e mpr esa (Agusti n, 2010, pág. 25)
2. 7. 1. El obj eti vo de l a pl anificaci ón co merci al es:
Su mi ni strar a l a cli ent ela adecuada, el pr oduct o/ ser vi ci o adecuado, en el mo me nt o y condi ci ones adecuadas, de f or ma que est é satisfecha y nos pague más de l o que nos cost ó. Par a ell o debe mos escoger, defi nir, or gani zar y presupuest ar:
Escoger el seg ment o que mej ores oport uni dades de desarr oll o ofrece par a l a e mpr esa y en el que l a empr esa es más fuert e respect o de l a co mpet enci a.
Defi nir l as vari abl es de mar keti ng: pr oduct o, pr eci o, pl aza y pr o moci ón. o Or gani zar l a co mer ci ali zaci ón: personal, tiendas o al macenes, transport e, etc. Pr esupuest ar l o ant eri or en t ér mi nos econó mi cos (previ si ón de vent as, pl azo me di o
de cobr o).
( Garet h, 2012, pág. 45).
Tal co mo l o exponen el pl an co merci al surge de una part e de un pl an de negoci os y en
ell a se concret a l os obj etivos de vent as, así co mo l as especifi caci ones para cuantifi car l os
l ogros en vent as y co merci alizaci ón, l os obj eti vos para ll evar l os product os al mercado y
sobrevi vi r en el ti e mpo. Al mar gen de est as consi deraci ones previ as, t ant o al ref erirse al
proceso de trabaj o como al cont rol del pl an comerci al.
2. 7. 2. Herra mi ent a para el desarroll o de l a gesti ón ad mi ni strati va des de el pl an co merci al
Ta mbi én es i mport ant e tener en cuent a que l as secci ones del pl an co merci al varí an de acuer do al ti po de e mpr esa que l o est é pl aneando, por que de acuer do con est o se muestra l a directri z que el gerent e co mer ci al debe est abl ecer par a que t odo el equi po de vent as pueda al canzar l os obj eti vos propuest os ( De Borj a, 2008, pág. 25)
2. 7. 3. Los as pect os i mport antes del pl an co merci al son:
Gesti ón de vent as: define l a f unci ón de vent as y s us caract erísti cas, l as estrat egi as de at enci ón al cli ent e y el presupuest o de vent as.
Pro moci ón de vent as: Int egra l as f uerzas de vent a con mar keti ng, i ncl uye l a publi ci dad, técni cas de pr o moci ón r el aci onadas al cli ent e fi nal, mer chandi si ng, i nvesti gaci ón de mer cado y manej o de l as rel aci ones públi cas.
Gesti ón de cli entes: Conocer l os gust os del cli ente, i dentifi car su ni vel de satisfacci ón con respect o a l os pr oduct os, det er mi nar l os pr ogra mas de fi deli zaci ón.
Técni cas de negoci aci ón: I ncl uye conocer l os ele ment os, fases y ci cl o de negoci aci ones de l os co mponent es ext ernos de l a cadena de val or de l a e mpr esa ( Vel asco Sanchez, 2013, pág. 25)
De acuerdo a l os aut ores el i nstrument o de t rabaj o para desarroll ar l a gesti ón
ad mi ni strati va est á basado en desarroll ar medi os que per mit an una gesti ón efi ci ent e, ent re
est as se encuent ra l a estruct ura co mo base que deberá adapt arse a l as condi ci ones de l a
organi zaci ón y mercado de desti no; est o f unda ment a el pl an co merci al y ade más
consi dera acci ones de mej oras en el proceso de pre vent a, vent a y post vent a; se podrí a
reduci r a si mpl es i nt errogant es a l as que debe mos dar respuest a, ¿ Dónde est amos hoy?,
¿ Dónde nos gust arí a estar mañana?, ¿Qué debemos hacer para ir de un siti o al otro?.
2. 8. Defi ni ci ón de Si st e ma
Un si st e ma es "un ensambl e de part es uni das por i nferenci a y que se lleva a cabo por l as e mpr esas para l ograr así l os obj eti vos de l a mi sma’ ’. Y es una seri e de obj et os con una det er mi nada r el aci ón ent re ell os mi s mos y entre sus atri but os. (Churcha m., 2010, pág. 19)
Un si st e ma es una seri e de el e ment os que f or man una acti vi dad, un pr ocedi mi ent o o un pl an de pr ocedi mient os que buscan una met a o met as co munes, medi ante l a mani pul aci ón de dat os, ener gí a o ma teri a, l as defi ni ci ones varí an: son congr uent es en cuant o a s u cont eni do, si n e mbar go, la utili zaci ón de t ér mi nos co mo mét odo, pr ocedi mi ent o y si st e ma, han di fi cult ado l a concept uali zaci ón de esos ele ment os par a pr eci sar un model o de defi ni ci ón.
( Agusti n, 2010, pág. 68)
Según l a i nt erpret aci ón de l os concept os de un si st e ma vi ene a dar por concl usi ón que es
un arregl o ordenado de el e ment os o ruti nas de un t odo ade más que el si st e ma es un
conj unt o de co mponent es desti nados a l ograr un obj eti vo parti cul ar, de acuerdo con un
pl an. Cabe recal car que un sist e ma es una seri e de f unci ones, acti vi dades u operaci ón.
2. 9. Defi ni ci ón de Empr esa
Es una enti dad co mpuesta por capit al y t rabaj o que se dedi ca a acti vi dades de pr oducci ón, co mer ci ali zaci ón y pr estaci ón de bi enes y ser vi cios a l a col ecti vi dad. (I pi nza, 2012, pág. 20)
La e mpr esa es t odo ent e econó mi co cuyo esf uerzo se ori ent a a ofrecer bi enes y ser vi ci os que al ser vendi dos producirán un val or mar gi nal conoci do co mo utili dad ( Vel asco Sanchez, 2013, pág. 15)
Se puede consi derar que una e mpresa es un si st e ma con s u ent orno defi ni do co mo l a
i ndust ri a en l a cual se mat eri aliza una i dea, de f or ma pl anifi cada, dando s ati sf acci ón a
de mandas y deseos de client es, a través de una activi dad comerci al ".
2. 9. 1. Cl asifi caci ón de l as e mpresas
Por su nat ural eza
Empresas I ndust ri al es. - Son enti dades que se dedi can a l a transf or maci ón de mat eri a pri ma en pr oduct os t er minados.
Empresas co merci al es. - Son l as enti dades que se dedi can a l a co mpr a- vent a de pr oduct os ter mi nados convirti éndose en i nt er medi ari os entre pr oduct ores y consu mi dores.
Empresa de servi ci os. - Son l as enti dades que se dedi can a l a vent a de ser vi ci os a l a co muni dad.
Por el sect or al que pertenecen
Empresas públi cas. - Son enti dades cuyo capit al pert enece al sect or públi co (al Est ado). Empresas pri vadas. - Son enti dades cuyo capit al pert enece a personas nat ural es o j urí di cas. Empresas mi xt as. - Son l as enti dades cuyo capit al pert enece t ant o al sect or públi co co mo al sect or pri vado.
Por l a i nt egraci ón del capit al
Empresas uni personal es - Son l as enti dades cuyo capit al pert enece a una s ol a persona nat ural.
Empresas pl uri personal es.- Son l as enti dades cuyo capit al se conf or ma me di ant e el aport e de vari as personas nat urales o j urí di cas.’ ’
2. 9. 2. Empr esa Co mer ci al
ter mi nados; l as e mpr esas co mer ci al es cu mpl en la f unci ón de i nt er medi ari as ent re l os pr oduct ores y l os consumi dor es y no r eali zan ni ngún ti po de t r ansf or maci ón de mat eri as pri mas ( Hernandez Ol venci a, 2014, pág. 100)
Es i mport ant e t ener en cuent a que una e mpr esa co mer ci al no ti ene que ser úni ca ment e de ést a cat egorí a, pues exi sten e mpr esas mi xt as, que pueden ser co mer ci al es, i ndustri al es y/ o de ser vi ci os; t al es el caso de l as e mpr esas que compr an y venden el ectrodo mésti cos y por tant o son co mer ci al es, per o al mi s mo ti e mpo pr est an ser vi ci os de r epar aci ón y ma nt eni mient o de l os product os vendi dos l o que l as convi ert e t a mbi én en e mpr esas de ser vi ci os (Il era, 2010, pág. 45).
Una e mpr esa co mer ci al es aquell a que se encar ga de adquirir: mat eri as pri mas (recursos o mat eri al es para ser pr ocesados y converti dos en bi enes), bi enes i nt erme di os ( que aún requi eren uno o vari os pr ocesos ant es de ser act o para el consu mo), bi enes t er mi nados, bi enes de capit al, para l uego venderl as a otras e mpr esas o a l os consumi dor es fi nal es. ( Mall ao, 2011, pág. 56)
2. 9. 3. Funci ón de una e mpresa co merci al
Est e ti po de e mpr esa t iene por f unci ón ll evar a cabo l a r el aci ón de i nt erca mbi o de pr oduct os en el mer cado. Des de el punt o de vi st a del mar keti ng, l a f unci ón co mer ci al conect a a l a e mpr esa con el mer cado y l o hace de la si gui ent e maner a:
Conoci endo l as necesi dades exi st ent es en el mer cado, bi en sea del consu mi dor fi nal o de otras e mpr esas, según el pr oduct o que co mer ciali ce.
Ser vir a l a de manda s umi ni strándol e l o que necesit a. Par a ell o t endrá que t ener a di sposi ci ón pr oduct os en f unci ón de l as necesi dades del consu mi dor, además t ener en cuent a l a co mpet enci a, la rent abili dad, cu mplir con obj eti vos de vent as.
Par a desarr oll ar un pr oceso que ayude a l a ej ecución de l a f unci ón co mer cial basada en el mar keti ng es necesari o:
Reali zar un análisis del sist e ma co mer ci al: El mi smo i mpli ca un est udi o del ent or no e mpr esari al, que i ncl uye el mer cado, l a de manda exi st ent e en el mer cado, seg ment aci ón del mer cado, co mport a mi ent o de l os Par a ell o se utili za un si st e ma de i nf or maci ón e i nvestigaci ón de mer cado que se ll eva a cabo medi ant e encuest as, est adí sti cas y medi ci ones.
Di seño de estrat egi as: Consi st e en fij ar una pl aneaci ón par a al canzar el mayor nú mer o de vent as y l a r ent abili dad e mpr esari al medi ant e l a adecuada co mbi naci ón de l os cuatr o i nstrume nt os de mar keti ng: pr oduct o, preci o, pr omoci ón y di stri buci ón. Se debe organi zar, diri gir y control ar t oda l a acti vi dad co mer ci al ( Sant es mases, 2015, pág. 56).
2. 9. 4. Caract erí sti cas de l as empres as co merci al es
Se caract eri za por que dentr o de sus operaci ones no se i ncl uye ni ngún pr oceso pr oducti vo, no r eali zan ni nguna t ransfor maci ón s obr e l os mat eri al es que adqui ere, ni genera l os cost os ocasi onados en est os pr ocesos, a diferenci a de l as e mpr esas manuf act ureras o i ndustri al es.
Se puede concret ar en deci r que l as e mpresas comerci al es ti enen co mo pri nci pal f unci ón
econó mi ca act uar como i nt er medi ari o compr ando artí cul os el abor ados par a
post eri or ment e revenderlos, bási cament e en l as mis mas condi ci ones.
3. MET ODOLOGÍ A
En el pr esent e se apli cará el mét odo general de l a ci enci a y l os mét odos parti cul ares de l as ci enci as de l a ad mi ni straci ón, entre ell as dest acan:
Los Mét odos general es de l a ci enci a e mpl eados en la i nvesti gaci ón
3. 1. Analíti co -- Si ntéti co
El mét odo analíti co se di sti ngue l os el e ment os de un f enó meno y se procede a r evi sar or denada ment e cada una de ell os por separado. El mét odo analíti co se observan f enó menos si ngul ares; con l a i nducci ón se f or mul an l eyes uni versal es; medi ant e el mét odo deducti vo se apli can esas l eyes a sit uaci ones parti cul ares; y a t ravés de l a sí nt esis; se i nt egr an conoci mi ent os aparent eme nt e no rel aci onado. (Mo guel, 2015, pág. 29)
El mét odo si nt éti co es un pr oceso medi ant e el cual se r el aci onan hechos aparent e ment e ai sl ados y f or mul a una t eorí a que unifi ca l os di versos el e ment os. El hi st oriador que r eali za i nvesti gaci ón docu ment al y de ca mpo acerca de l a co muni dad, i ntegrando t odo el acont eci mient o de det ermi nada época, apli ca el mét odo si nt éti co. (Moguel, 2015, pág. 30)
Se utilizará para i mpl ant ar l a correct a apli caci ón de una gesti ón co merci al en el al macén
co merci al CREDI- HOGAR y mej orar su desarroll o econó mi co medi ante est rat egi as y
t ácti cas comerci al es que exi st en.
3. 2. I nducti vo -- Deducti vo
construcci ón de una carrera, ant e det er mi nados fact ores de moti vaci ón, se obti ene una teorí a de l a moti vaci ón en l a co mpañí a.
El mét odo deducti vo consist e en obt ener parti cul ares a partir de una l ey uni versal l a mi s ma que utiliza:
La obser vaci ón direct a de l os fenó menos. La experi ment aci ón.
El est udi o de l as rel aci ones que exi st en entre ell os.
La apli caci ón de l a l ey de l os gr andes nú mer os for mul ada por Ber noulli. Est a l ey es un funda ment o del muestreo est adí sti co, en el que, para obt ener l os dat os necesari os, en l ugar de apli car una encuest a a t oda l a pobl aci ón se aplica una muestra r epresentati va. ( Moguel, 2015, pág. 29)
Se utilizará para el est udi o de casos de il ustraci ones, donde i nt ervenga l a mi s ma vari abl e
en est e caso gesti ón comerci al, y con l os resultados per mitirá realizar l as concl usi ones
fi nal es l a cual per mitirá conocer det eni dament e l os procesos que se ll evan a cabo en l o
ref erent e a gesti ón co merci al en el al macén co merci al CREDI - HOGAR l o que est abl ecerá
el punt o de parti da para l as sol uci ones al probl ema pl ant eado.
3. 3. Si sté mico
Se l ogrará det er mi nar l a sit uaci ón real del al macén co merci al CREDI -HOGAR y poder
proyect ar l as posi bl es sol uci ones por medi o de un si st e ma de gesti ón ad mi ni st rati vo y
co merci al ent orno al al macén comerci al CREDI HOGAR.
3. 4. Mét odo parti cul ar de l a ci enci a a e mpl ear
La gesti ón ad mi ni strativa y co mer ci al pr opone para el al macén CREDI -HOGAR, utili zar herra mi ent as y t écni cas co mer ci al es r eali zando el di agnósti co del si st e ma act ual, sel ecci onando l as r eferenci as a i ncl uir en el model o pr opuest o, y fi nal ment e eval uar l os result ados operaci onal es y fi nanci er os de su dese mpeño, que per mit an satisfacer l as expect ati vas del cli ent e y a s u vez se i nt egra una pot ent e herra mi ent a para f o ment ar el desarr oll o co mer ci al del al macén, con el obj eti vo de i dentifi car l as necesi dades, l os requi sit os del cli ent e y elaborar pr opuest as buscando l a satisfacci ón del mi s mo con el fi n de a mpli ar l a cobert ura dentr o del mer cado. Se pl ant ea el si gui ent e esque ma par a l a reali zaci ón de l a gesti ón co mer ci al en el al macén co mer ci al CREDI - HOGAR
Car act eri zaci ón general de l a enti dad Satisfacci ón y fi deli zaci ón del cli ent e Seg ment o y posi ci ona mi ent o de l a e mpr esa
Estrat egi as co mer ci al es o de mar keti ng (4P) pr oduct o, preci o, pl aza, pr o moci ón Desarr oll o del sist e ma de gesti ón
3. 5. Concl usi ones parci al es del capít ul o
4. DES ARROLLO DE LA PROPUESTA
4. 1. Te ma
Si st e ma de Gesti ón Admi ni strati vo y Co mer ci al para el Desarr oll o del Al macén Cr edi -- Hogar de l a ci udad de Quevedo’ ’
4. 1. 1. Obj eti vo Genera
Di señar un si st e ma de gesti ón ad mi ni strati vo y co mer ci al para el desarroll o del al macén co mer ci al CREDI - HOGAR
4. 1. 2. Obj eti vos específi cos
Desarr oll ar un análisis del a mbi ent e ext er no e i nt er no en el que se desarr oll a el al macén CREDI - HOGAR.
Det all ar un est udi o de mer cado par a f or mar l a directri z de l os al ma cenes co mer ci al es.
El abor ar el model o de gesti ón con destrezas comer ci al es enf ocadas a mej or ar el ent or no del al macén co merci al CREDI -- HOGAR de l a ci udad de Quevedo.
4. 1. 3. Ant ecedent es.
El sr. Dí az Ji ménez i ni ció l a pr opuest a f o ment ándose en l a co mer ci ali zaci ón de artí cul os co mo si st e ma f avor abl e para l os cli ent es que puedan adquirir el ectrodomésti cos de lí nea bl anca, muebl es y artí cul os vari os par a el hogar facilit ando en di sti nt as for mas de pago a crédit o. La casa co me rci al ti ene co mo pri nci pal f unci ón econó mi ca act uar co mo i nt er medi ari o, co mpr ando artí cul os el aborados para post eri or ment e r evenderl os a buen pr eci o.
4. 1. 4. Justifi caci ón
El pr opósit o que se pl anea en est a i nvesti gaci ón es por l a necesi dad de mej orar el rendi mient o ad mi ni strativo y co mer ci al para el posi ci ona mi ent o en vent as del al macén co mer ci al, es pri ori dad i mpl e ment ar un si st e ma de gesti ón ad mi ni strati vo de vent as par a l ograr el fi n ant es menci onado, el cual nos bri nde efi ci enci a, efi caci a en el pr oceso de desarr oll o de l a gesti ón.
La i mpl e ment aci ón de est e si st e ma de gesti ón que est á diri gi da al al macén co mer ci al, per mit e mar car el ca mi no par a ll egar a un l ugar concret o y l ograr al canzar l os obj eti vos, ade más dará l a posi bili dad de obt ener mej orí as, incre ment ando l a capaci dad de estruct ura, mej or ando l os r eport es de vent as di ari as, consi guiendo cr edi bili dad, abarcando mer cados, y al canzando un alt o ni vel de capaci dad, est e si ste ma pr opor ci onara i nqui si ci ón cl ave par a la t o ma de destrezas de vent as, l a cual será mucho más sencill a, preci sa, y f ácil de anali zar e i nt er pret ar.
4. 2. DI AGNÓS TI CO DEL ENTORNO
4. 2. 1. Análi sis del ent orno.
La e mpr esa no puede i gnor ar t odo el ent or no que l o r odea, es decir en el me di o en el cual se encuentra fij a, cual qui er ca mbi o exi st ent e en el medi o af ect ara de ma ner a di rect a o i ndirect a ment e a l a mis ma en su gesti ón i nt er na.
La i nt enci ón de est a et apa es ej ecut ar un di agnosti co pr of undo y det all ado del a mbi ent e ext er no e i nt er no del al macén co mer ci al CREDI -- HOGAR.
4. 2. 1. 1. Macro Ambi ent e
Se basa en l a obser vaci ón de l a r eali dad o ent orno que r odea al al macén co mer ci al, est e análisis t endrá co mo propósit o det er mi nar l as di versas vari abl es i ncontr ol abl es del mer cado que i nfl uye direct a ment e con el desarr ollo del al macén.
4. 2. 1. 1. 1. Análi sis Ext erno
Est e análisis per mit e en det ect ar y eval uar t odas las a menazas que s uceden en l a r eali dad ext er na del al macén, permi ti endo dar sol uci ones y oport uni dades para el funci ona mi ent o y operaci ón de l a or ganizaci ón cabe r ecal car que est as ext er nali dades si e mpr e s on ca mbi ant es y no s on defi niti vas l as mi s ma que podrí a ser benefi ciar o perj udi car si gnifi cati va ment e al negoci o.
4. 2. 1. 1. 2. Análi sis del ent orno general
El f act or econó mi co est á conf or mado por f act ores que i nt er vi ene en el poder de co mpr a y l os patr ones de gast o de l os consu mi dor es, Est e análisis es una eval uaci ón del ent or no del al macén co mer ci al donde se consi dera t odos l os agent es ext er nos que exi st an t al es co mo: econó mi cos, políti cos, soci al es, t ecnol ógi cos, y ambi ent al es l os mi s mos que puedan af ect ar las acti vi dades co mer ci ales del al macén CREDI - HOGAR
El f act or econó mi co est á conf or mado por f act ores que i nt er vi ene en el poder de co mpr a y l os patr ones de gast o de l os consu mi dor es, es el conj unt o de vari abl es que ej ercen ef ect o sobr e el desarr oll o fi nanciero, es l a f uerza econó mica que i mpul sa a una e mpr esa o paí s, es decir mar can l a paut a para el creci mient o econó mi co. Las vari abl es más i mport ant es dent r o del f act or econó mi co comer ci al es l a i nfl aci ón, í ndi ces de pr eci os al consu mi dor, sal ari o, tasa de i nt erés y PI B.
Infl aci ón
El au ment o descontr ol ado de l os pr eci os de bi enes y ser vi ci os de una econo mí a, se l o mi de general ment e a t ravés de l os í ndi ces de pr ecios al consu mi dor y est e a s u vez pr ovoca la pér di da del val or adqui siti vo de l a moder na. La i nfl aci ón del últi mo año fi scal 2016 muestra una t endenci a decreci ent e del 2, 70 % l a más baj a en l os últi mos8 años, según el report e del Í ndi ce de Pr eci os al Cons u mi dor (IPC) en co mpar aci ón con 2015 que f ue 3, 38 %; al anali zar l a estruct ura de l a vari aci ón me ns ual se dest aca que l as ci udades de l a cost a ( 0, 32 %) muestran ma yor vari abili dad que l os de l a si erra ( 0, 29 %). La i nfl aci ón de agost o del 2017 al canzó 0, 01 %, según el último r eport e del I nstit uto Naci onal de Est adí sti ca y Cens os (I NEC). Eso qui ere decir que es mayor al - 0, 16 % que se r egi str ó en agost o del 2016.
Fi gura 1. Infl aci ón Naci onal
Fi gura 2. Infl aci ón Naci onal Anual Proyect ada 2017
Fuent e: htt p:// www. ecuador encifras. gob. ec
La evi denci a e mpí ri ca señal a que i nfl aci ones s ost eni das han est ado acompañadas por un rápi do cr eci mient o de l a canti dad de di ner o, aunque t a mbi én por el evado défi cit fiscal es, i nconsi st enci a en l a fij ación de pr eci os o el evaci ones sal ari al es, y r esist encia a di s mi nui r el rit mo de au ment o de l os pr eci os (i nerci a). Una vez que l a i nfl aci ón se pr opaga, result a difí cil que se l e pueda atri buir una causa bi en defini da.
Í ndi ce de preci o al consu mi dor
Est e i ndi cador cot ej a l os pr eci os de l a canast a f a miliar en 2016, l a cual se ubi có en 700, 96 dól ares con un i ngreso de 1. 6 percept ores equi valent es a 683. 20 dól ares es decir se cubri ó apenas el 97. 47 %. Par a est os pri mer os dos meses concl ui dos del 2017 se cubri ó el 98. 80 % de l a canast a bási ca fa miliar.
Product o i nt er no br ut o
Es el creci mient o i nt er no por secci ón de i ndustria, genera i nf or maci ón s obr e l a coyunt ura econó mi ca por sect ores. Para el 2016 el PI B naci onal cerr ó con cifras baj as en co mpar aci ón con 2015, es decir de 0, 3 % al -0, 3 %.
0,14% 0,16% 0,09% 0,20%
2,60%
1,12%
0,90% 0,96%
0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00%
Feb. 2016 Dic. 2016 Enero. 2017 Feb. 2017
4. 2. 1. 1. 4. Fact or Tecnol ógi co
La apari ci ón de nuevos product os, ser vi ci os, t écnicas, et c. modi fi can l as necesi dades de l os cli ent es ya que l a t ecnol ogí a y l os avances son un f act or det er mi nant e de l a capaci dad co mpetiti va del sect or comer ci al a ni vel gl obal.
El al macén co mer ci al CREDI -- HOGAR s e encuentra en una const ant e evol uci ón en l o que se r efi ere a mat eri ales y equi pos para el hogar para garanti zar l a seguri dad de l os cli ent es y bri ndar un ser vici o de cali dad a l os cli entes.
4. 2. 1. 1. 5. Fact or Soci ocult ural.
El a mbi ent e soci ocult ural acoge l os ca mbi os en val ores y estil o de vi da que i nfl uye en l as acti vi dades y deci si ones de co mpr a en el mer cado. Est o i ncl uye l as nor mas de l a s oci edad, la i deol ogí a y otros aspect os que li deran a l os act ores soci al es.
4. 2. 1. 1. 6. Fact or Políti co Legal.
El f act or políti co est á constit ui do por l as l eyes, gr upos de pr esi ón que i nfl uye a l os i ndi vi duos y or gani zaci ones de una soci edad det er mi nada. Son l as vari ables r el aci onadas con el asunt o políti co que i nfl uye en el desarr oll o econó mi co, fi nanci ero y s oci al de l a naci ón, se i ncl uye l a forma de gobi er no y rel aci ones i nt er naci onal es.
4. 2. 1. 1. 7. Fact or Ambi ent al
El al macén co mer ci al CREDI HOGAR no causa ni ngún i mpact o al medi o a mbi ent e.
4. 2. 1. 2. Di agnósti co del Mi cro Ent orno.
Fi gura 3. Cuadro de Mi cro Ent orno
Fuent es: La Aut ora
4. 2. 1. 2. 1. Análi sis de l a Co mpet enci a
Est e consi st e en el est udi o y el análisis de t odos l os co mpeti dores que r odean al al macén co mer ci al CREDI HOGAR el mi s mo que nos per mitirá t o mar deci si ones, estrat egi as o mét odos que nos ayuden co mpetir estrat égi ca ment e dentr o del sect or co mer ci al o mer cado. De nt r o del mundo de l os al macenes exi st en 2 ti pos de co mpeti dores:
Co mpeti dores direct os Co mpeti dores i ndirect os
Co mpet enci a Direct a.
Son t odos aquell os que venden l os mi s mo o si milares artí cul os que ll eguen a satisfacer l as necesi dades al i gual que el al macén co mer ci al CREDI HOGAR ya que se co mpit e por el mi s mo seg ment o de mercado.
Las e mpr esas menci onadas en el cuadr o de co mpet enci a se dedi can a l a vent a de el ectrodo mésti cos de lí nea bl anca y café a l os hogares, son co mpeti dores direct os por que co mer ci ali zan sus pr oduct os dependi endo l as necesi dades del consu mi dor, donde cada uno de ell os ti enen s us pr opias estrat egi as de vent as y s u pl an de mer cadeo al conj unt o de
CLIENTES PROVEEDORES
mét odos, t écni cas par a desenvol verse y ser l os monstr uos co mer ci al es en el mer cado naci onal y extranj er o.
Fi gura 4. Cuadro de Compet enci a Di rect a
Fuente: La Autora
Co mpet enci a Indi rect a
La f or man t odos l os negoci os que i nt er vi enen de f or ma l at eral en nuestr o mer cado y cli ent es, que buscan satisfacer l as mi s mas necesi dades de f or ma di ferent e y con pr oduct os substit ut os o vari ados.
Fi gura 5. Cuadro de Compet enci a Indi rect a
Fue nt e: La Aut ora
NÚ MERO COMPETENCI A I MAGEN
1 Art efact a
2 Mar ci mex
3 Over Hogar
4 Co mandat o
5 Jaher
NÚ MERO COMERCI ALES
1 Co mer ci al Carit o
2 Co mer ci al Veli z
3 Co mer ci al Andel
Fi gura 6. Análisis FODA de Co mpet enci a
Fuente: La Autora
4. 2. 2. Proveedores
El al macén co mer ci al CREDI -- HOGAR, cuent a con pr oveedores r econoci dos a ni vel naci onal que pr oveen y su mi ni stran pr oduct os de lí nea bl anca y caf é de cal i dad, necesari os para ofrecer un ser vi cio con di versi dad y opti mo en el mo ment o de satisfacer l as necesi dades de l os cli entes en el mer cado.
FORTALEZAS DEBI LI DADES OP ORTUNI DADES A MENAZAS
Pr eci os có modos Facili dad de
pago. Bri nda
Gar antí as Conoci mi ent o
del pr oduct o Ve nt as al
ma yor por me nor Pr eci os
Accesi bl es
Es paci os reduci dos Infraestruct ura
i nadecuada Car enci a de pr oduct os Falt a de
publi ci dad
Int erés del mer cado Capacit aci ón
const ant e De manda en el
mer cado
Fi gura 6. Cuadro de Proveedores
NOMBRES ACCI ÓN CI UDAD
To me ba mba S. A. Lí nea bl anca Guayaquil
Be navi des Lí nea café y bl anca Sant o Do mi ngo
La Cas a del Tol do
Tol dos Sabanas Edr edones Cubr eca mas
Sant o Do mi ngo
Me ndoza Pl ásti cos Guayaquil
San Vi cent e
Cri st al erí a
Vajill as Guayaquil
Fuent e: La Aut ora
Los gr andes pr oveedor es del al macén co mer ci al CREDI HOGAR no exi ste i nconveni ent es para su mi ni strar l os pr oduct os debi do a que l a ci udad de Quevedo es el ej e en l as carret eras de l a cost a ecuat ori ana l o cual se hace una ci udad muy co mer ci al l o que atri buye co mo una oport uni dad para abast ecer r ápi da ment e el al macén y no generar i mpact o que l esi one l a confi anza de l os cli ent es en el mer cado.
4. 2. 2. 1. Cl i entes
Par a CREDI - HOGAR l os cli ent es son l as personas i mport ant es de l a empr esa y f acilit ar las respuest as a sus de mandas y necesi dades es priori dad del mis mo.
4. 2. 2. 1. 1. Análi sis del Ambi ent e Int erno.
Est e análisis se basa en conocer y eval uar l os pr ocesos que hace el al macén co mer ci al CREDI HOGAR l os factor es fuert es y débil es que posee.
El al macén se dedi ca a la co mer ci ali zaci ón de electrodo mésti cos de lí nea bl anca y caf é ade más de artí cul os vari os para el hogar con mar cas r econoci das además bri nda a s u cli ent el a ser vi ci o de t ransport e a do mi cili o, ser vi ci o t écni co, garantías, descuent os, pr o moci ones y s obr e t odo f acili dades de pago bi en sea cr édit o o cont ado. Asi mis mo, el al macén co mer ci al ti ene co mo obj eti vo f unda ment al desarr oll ar más el negoci o en el senti do de vent as el mi smo que se difi cult a un poco por l a gr an canti dad de co mpet enci a que exi st e a s u alrededor y t a mbi én por l a f alt a de directri z sobr e un si st e ma ad mi ni strati vo y co mer ci al.
4. 2. 3. Análi sis de l os Procesos Ad mi ni strati vos
Est e frag ment o pert enece al análisis de l os diferent es depart a ment os que se ll evan a cabo en el al macén co mer ci al correspondi ent es a l as áreas de ad mi ni straci ón, vent as, fi nanci er o y pr oducci ón.
4. 2. 3. 1. 1. Ad mi ni straci ón
Est á subor di nado por el generant e pr opi et ari o que a s u vez t ri but a a l a gerenci a general el mi s mo que contr ol a t odos l os pr ocesos admi ni strati vos t al es co mo: pl anifi caci ón, or gani zaci ón, direcci ón, contr ol.
4. 2. 3. 1. 2. Pl ani fi caci ón
