B2B e commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de International Business. B2B E-COMMERCE CON LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE LIMA – PERÚ. Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en International Business. SANDRA PAMELA MENDOZA MINAYA ALVARO TORRES SANCHEZ Asesor: Patricia Rodríguez Román Lima – Perú 2017.

(2) ii. DEDICATORIA. A nuestros padres por ser el pilar fundamental en todo lo que somos, quienes a lo largo de nuestra vida han velado por nuestro bienestar y educación, siendo nuestro apoyo incondicional en todo momento. Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos..

(3) iii. AGRADECIMIENTOS. En primer lugar, a Dios por habernos guiado en el camino correcto y dado fortalezas para poder seguir adelante; en segundo lugar, a nuestros padres por su fuerza y apoyo incondicional, los cuales nos han ayudado y llevado hasta donde estamos ahora. Por último, a la universidad San Ignacio de Loyola y a nuestros profesores por los conocimientos adquiridos que han sido necesarios para el desarrollo de la tesis..

(4) iv ÍNDICE LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ VI LISTA DE FIGURAS...................................................................................................................... VII Resumen Ejecutivo…… ........................................................................ ………………viii Capítulo 1: Planteamiento del Problema........................................................................... 1 1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 1 1.1.1. Revisión de la literatura............................................................................................ 1 1.1.2. Situación problemática ............................................................................................. 5 1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................ 13 1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 13 1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 14 1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos. ................................................................ 14 1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 15 1.5.1. Justificación Teórica. .............................................................................................. 15 1.5.2. Justificación Práctica. ............................................................................................ 16 1.6. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 16 1.6.1. Delimitación de la investigación. ........................................................................... 16 1.6.2. Límites de la investigación...................................................................................... 16 Capítulo 2: Marco Teórico .............................................................................................. 17 2.1 B2B E-COMMERCE ........................................................................................................... 17 2.1.1 Definiciones. ............................................................................................................... 17 2.1.2 Dimensiones................................................................................................................ 18 2.2 CADENA DE ABASTECIMIENTO ........................................................................................ 20 2.2.1 Definiciones. ............................................................................................................... 20 2.2.2 Dimensiones................................................................................................................ 22 2.3 EL B2B E-COMMERCE Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ............................................... 24 2.4 MODELO DE ESTUDIO EN PARTICULAR............................................................................. 26 2.5 HIPÓTESIS PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 29 Capítulo 3: Metodología ................................................................................................. 31 3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 31 3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 32 3.2.1. Proceso de muestreo. .............................................................................................. 33 3.2.2. Definición de la población. ..................................................................................... 33 3.2.3. Técnica a emplear. .................................................................................................. 33 3.2.4. Recolección de datos............................................................................................... 34 3.2.4.1. Diseño del instrumento........................................................................................ 35 3.2.4.2. Aplicación............................................................................................................ 36 3.2.4.3. Procesamiento y Análisis de datos. ..................................................................... 36 3.2.4.4. Aplicación............................................................................................................ 36 Capítulo 4: Resultados esperados ................................................................................... 37 4.1 APLICACIÓN ........................................................................................................................ 37 4.1.1. VALIDACIÓN POR DIMENSIÓN. .......................................................................................... 37.

(5) v 4.1.2.1 B2B e-commerce. .................................................................................................. 37 4.1.2.2 Cadena de Suministro. ........................................................................................... 38 4.2 VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO .......................................................................................... 38 4.1.1. Alfa de Cronbach. ........................................................................................................ 38 4.3 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS ................................................................................................ 40 4.4. CONCLUSIONES: ANÁLISIS POR DIMENSIÓN ......................................................................... 47 4.4.1. Dimensión 1: Factor Tecnológico. .............................................................................. 47 4.2.2. Dimensión 2: Factor Organizacional.......................................................................... 48 4.2.3. Dimensión 3: Factor Ambiental. ................................................................................. 49 4.2.4. Dimensión 4: Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro. ................................ 50 4.2.5. Dimensión 5: Práctica de Gestión de la Calidad. ....................................................... 51 4.2.6. Dimensión 6: Rendimiento de la empresa. .................................................................. 52 Capítulo 5: Cronograma de las actividades .................................................................... 54 Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 55 Referencias ...................................................................................................................... 59 Apéndice ......................................................................................................................... 67 Apéndice 1 : Matriz de Consistencia .............................................................................. 67 Apéndice 2 : Instrumento original de la investigación de Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015) .............................................................................................................................. 69 Apéndice 3: Instrumento original de la investigación de Vanichchinchaia y Igel (2010)… ......................................................................................................................................... 70 Apéndice 4: Instrumento de Encuesta............................................................................. 72 Apéndice 5: Validación del experto en metodología ...................................................... 79 Apéndice 6: Validación del experto en Supply Chain .................................................... 81.

(6) vi Lista de Tablas Tabla 1:Definiciones del B2B e-commerce ................................................................................. 17 Tabla 2: Definiciones de Cadena de Abastecimiento .................................................................. 20 Tabla 3:Principales Importadores de Vehículos del periodo de enero - diciembre 2016 ........... 34 Tabla 4: Estadísticos de fiabilidad B2b E-Commerce ................................................................. 39 Tabla 5:Estadísticos de fiabilidad Cadena de suministro............................................................. 40 Tabla 6:Estadísticos descriptivos de la variable b2b e-commerce ............................................... 37 Tabla 7:Estadísticos Descriptivos Cadena de Suministro ........................................................... 38 Tabla 8:Correlaciones entre variables B2B e-commerce y Cadena de Abastaecimiento ............ 41 Tabla 9:Correlaciones variable Factores tecnológicos (B2B) y Cadena suministro .................... 42 Tabla 10:Correlaciones variable -Factores organizacionales (B2B) y Cadena de abastecimiento ....................................................................................................................................................... 43 Tabla 11:Correlaciones variables – Factores ambientales (B2B) y Cadena de Abastecimiento . 44 Tabla 12:Correlaciones variables - B2B e-commerce y Gestión de la Cadena de Abastecimiento ....................................................................................................................................................... 45 Tabla 13:Correlaciones variables – B2b e-commerce y Gestión de Calidad en la Cadena de Abastecimiento ............................................................................................................................. 46 Tabla 14:Correlaciones variables – B2B e-commerce y Rendimiento de la empresa ................. 47 Tabla 15:Diagrama de Gantt ........................................................ ¡Error! Marcador no definido..

(7) vii Lista de Figuras Figura 1 :Venta de Vehículos Nuevos por Países (Livianos y Pesados).. ..................................... 7 Figura 2:Marcas de Autos más Vendidas en el Perú 2016. ........................................................... 8 Figura 3: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Livianos. ................................................. 9 Figura 4:Estadística de Inmatriculación de Vehículos Menores. .................................................. 9 Figura 5: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Pesados.................................................. 10 Figura 6: Temas globales influenciando al sector automotriz del mañana.................................. 10 Figura 7:The Conceptual Framework. Autor Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015).. .... 27 Figura 8:Relationships among TQMP, SCMP and FSP. Autor Vanichchinchaia y Igel (2010). 28 Figura 9:Resultados de la Dimensión Tecnológica por escala de Likert según instrumento. ..... 48 Figura 10:Resultados de la Dimensión Organizacional por escala de Likert según instrumento.49 Figura 11:Resultados de la Dimensión Ambiental por escala de Likert según instrumento. ...... 50 Figura 12:Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro por escala de Likert según instrumento. .............................................................................................. 51 Figura 13:Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Calidad por escala de Likert según instrumento. ........................................................................................................................ 52 Figura 14:Resultados de la Dimensión de Rendimiento de la Empresa por escala de Likert según instrumento. .................................................................................................................................. 53.

(8) viii Resumen Ejecutivo El objetivo principal de la presente tesis es la propuesta de una útil y poderosa herramienta como es la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, en la oportunidad de convertir este conocimiento productivo, en una ventaja competitiva para impulsar el crecimiento en paralelo de la empresa y el sector. Como es de conocimiento general, el sector automotriz es uno de los sectores más representativos para el crecimiento sostenido de la economía peruana, razón por la cual el origen y propósito de la investigación en particular toma mayor repercusión e impacto en lo que a resultados favorables se espera. Asimismo, el b2b e-commerce a través de la globalización en la que nos encontramos inmersos, ha cobrado un peso fundamental dentro de una empresa, ya no es solamente un valor agregado a desarrollar. Hoy en día, se convierte en una pieza clave dentro de la compañía que en muchos casos ocasiona un punto de quiebre en la misma, marcando el fin de una era o el comienzo de una evolución exitosa. Por otro lado, al hablar de cadena de abastecimiento, si bien es un contexto muy global, debemos centrarnos en la sofisticación de la misma en pro de agilizar procesos, mostrando una combinación de eficacia y eficiencia alineado a la estrategia de la empresa que a lo largo del tiempo sea exitoso e innovador. Finalmente, si bien existen varias interrogantes en base al funcionamiento de esta relación, se plantea demostrar a través de dimensiones que abarquen con claridad las variables a estudiar, el motivo por el cual las empresas deciden o no utilizar el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú..

(9) 1. Capítulo 1: Planteamiento del Problema 1.1.. Antecedentes 1.1.1. Revisión de la literatura. Fuska, Kryvinska y Strauss (2014), en su artículo de estudio analizaron la gestión del b2b. e-commerce en las empresas globalizadas de consumo masivo y tecnología, demostrando que esta estrategia de negocio representa un interesante enfoque de competitividad en las empresas globales en la actualidad. Sin embargo, Zhu, Thatcher y Thatcher (2014) en su investigación analizan la implementación del b2b e-commerce dentro de las compañías en China del sector industrial, en la cual se tienen que tomar varios aspectos internos y externos para poder realizar una buena implementación y traiga resultados óptimos. Entre las encuestas y análisis que realiza, se llega a la conclusión que la implementación del b2b e-commerce ayuda a la efectividad de sus procesos, mejorando tiempos y reduciendo costos, lo cual hace que la empresa gane una ventaja competitiva. De modo similar, la investigación de Efendi, Kinney, Taken y Smith (2013), concluyen en su análisis de 62 empresas de varios sectores, entre consumo masivo, químicos e hidrocarburos, que la implementación del b2b e-commerce tiene un impacto positivo en el desempeño de la compañía. Aunque, resaltan en la investigación que el b2b e-commerce tiene una década aproximadamente implementándose, es relativamente joven y está proyectado para crecer y evolucionar para estar más integrado con los procesos internos de la compañía. Otro punto, lo analizó en su investigación Bak (2012), el cual indicó que las organizaciones utilizan aplicaciones de comercio electrónico, como lo es la estrategia del b2b e-commerce, para integrar sus operaciones y crear información de flujo ágil. Sin embargo, este proceso presenta diferentes desafíos, los cuales en muchos casos requiere que las organizaciones modifiquen sus.

(10) 2. operaciones. Del mismo modo, el trabajo de investigación por Sutton, Hampton, Khazanchi y Arnold (2008) analizan que, al desarrollarse el negocio e-commerce como lo es el b2b ecommerce, se han podido apreciar ciertos factores críticos a tomar en cuenta para poder evaluar el impacto de este mismo en la evolución de la empresa. Entre los cuales, se debe tener en cuenta los riesgos técnicos que pueden existir, riesgos por manipuleo del usuario y riesgos de negocio en general. También se debe tener en cuenta que el desarrollo de este negocio tiene que estar en constante revisión de personal de seguridad, auditoria interna de tecnología de la información y ejecutivos de comercio electrónico para que así se pueda velar por el buen funcionamiento e impacto del mismo. Por otra parte, el trabajo de investigación por Ellinger, Lynch, Andzulis y Smith (2003) analizaron el b2b e-commerce como una plataforma virtual, los cuales hoy en día están teniendo un gran impacto en el sector automovilístico y estos se están plasmando en la percepción del cliente. Por consiguiente, la comunicación y las exigencias de los clientes están en un aumento constante, por lo cual se debe tener el arma virtual como una forma de poder diferenciarse de la competencia y darse una posición favorable y atractiva en el mercado. La investigación concluyó que, con un buen desarrollo de un entorno web, en el cual se pueda integrar varias áreas de la empresa y haya interacción entre los clientes y usuarios, se puede desarrollar un buen modelo de negocio el cual sea atractivo y pueda influenciar de manera directa la imagen del cliente hacía la empresa automovilística. Por otro lado, Vonmassow y Cabolat (2014) en su investigación afirmaron la idea acerca del grado de complejidad que están adquiriendo las cadenas de abastecimiento hoy en día, debido a que ya no es simplemente una fuente de insumos o servicios, sino una fuente integral de valor.

(11) 3. añadido. La estructura de esta y los proveedores que participan en ella son decisiones críticas para los administradores. Los objetivos de la cadena de abastecimiento requieren soluciones estratégicas, las cuales generan una toma de decisión importante, por ejemplo, decidir entre el costo y la capacidad de innovación o la gestión del riesgo y la maximización de la flexibilidad. Es ahí donde la función de un equipo experto en el tema cumple un rol fundamental en el éxito o declive de la empresa. Según Lu, Chang y Yih (2005) en su trabajo de investigación afirmaron que la cadena de abastecimiento juega un papel esencial para las empresas modernas, de esta manera conservan sus ventajas competitivas en los entornos empresariales de hoy en día. También analizaron la cadena de abastecimiento en el sector industrial, donde según su estudio, la colaboración de varios agentes dentro de la cadena de suministro proporciona flexibilidad y capacidad de respuesta en tiempo real, así mejoran sus procesos de manera eficiente. Li (2009), concluye en su investigación que la situación actual de las empresas de automóviles hace más factible implementar la estrategia del b2b e-commerce sobre la base de la cadena de suministro, logrando mayor competitividad y efectividad en sus procesos. Por otro lado, siguiendo la misma labor de investigación, se encontró el trabajo de Moyano-Fuentes (2010), el cual afirma con los resultados de su análisis que, para mejorar la efectividad de grado de integración del comercio electrónico en la cadena de abastecimiento, una buena herramienta es el b2b, ya que con esta implementación se puede estimular a una mejor efectividad en sus procesos y comunicación con proveedores vía electrónica. Además, se pudo concluir que con estas nuevas estrategias los directivos de la industria automotriz podrán observar mejor cuales son los proveedores de primer nivel en la cadena de suministro, y de esta manera poder adoptar.

(12) 4. iniciativas para mejoras en la cadena, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de sus compromisos con los fabricantes de automóviles. Por esta razón, en el trabajo de investigación de Kuo-Pin y Graham (2012), explicaron que hay muchos factores que declaran el éxito a la implementación del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento de una industria. Además, el b2b e-commerce ayuda a las empresas a reducir la ineficiencia, los costos y la incertidumbre de las operaciones en la cadena de suministro, lo que da como resultado la mejora de los servicios y la rentabilidad del negocio y de los clientes. También, el análisis de la investigación indica que, uno de los factores que declara el éxito de la implementación de esta estrategia, es que las empresas desarrollan mejores relaciones de asociación con los socios comerciales, contribuyendo así a la asociación basada en alianzas. Así mismo, el estudio da a conocer que las empresas más se encuentran enfocadas en identificar y adoptar una integración en la cadena de suministro, que tratar de adoptarlo en un plan de comercio electrónico con el b2b. Además, el trabajo de investigación de Singh (2014), concluye que el comercio electrónico es una nueva manera de hacer negocios, ya que actualmente el flujo de negocios es mucho más rápido que antes, por lo cual, el uso del b2b e-commerce ayuda en el seguimiento en tiempo real de las operaciones en el sistema de cadena de suministro. Además, indica que las empresas de fabricación, requieren soluciones de e-logística, información en línea de intercambio con proveedores, mayor visibilidad, velocidad y precisión en el movimiento de material a través de la cadena de suministro. De esta manera la empresa puede llevar la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros al cliente. En conclusión, según las investigaciones analizadas anteriormente tanto en el b2b ecommerce y en la cadena de abastecimiento, se concluye que aún existe un vacío en el.

(13) 5. conocimiento acerca de la correcta utilización del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento, ello debido a la escasez de investigaciones realizadas en el Perú, razón por la cual se genera una brecha de oportunidad al realizar el estudio en mención con la finalidad de aprovechar en su máxima expresión las herramientas tecnológicas que la globalización brinda, en vías de conseguir industrias mejores desarrolladas y competentes. 1.1.2. Situación problemática La industria automotriz inició en la década de 1890, y es uno de los sectores económicos más importantes en el mundo; pero la crisis que afectó mundialmente al sector automotriz en 2008 y 2009, impactó fuertemente en su rentabilidad debido a dos factores importantes. En primer lugar, la industria automotriz en sí era parte de las "circunstancias" o condiciones que se estaban dando, como lo fue el alza de los precios de combustibles para los automóviles; y, en segundo lugar, las turbulencias financieras que se desarrollan a partir de finales de 2007 en adelante podrían haber sido la causa inmediata del colapso del mercado y, por tanto, la crisis corporativa para los fabricantes de vehículos y proveedores. (Wells, 2010, p.25) A principios del 2009, las compañías del sector automotriz alrededor del mundo seguían siendo afectadas por la lenta recuperación económica global. Por tal razón, estas se vieron forzadas a implementar estrategias de e-commerce para poder atraer a nuevos clientes a comprar sus autos. Uno de los primeros fabricantes en apostar por esta opción fue Ford, invirtiendo dinero, tiempo e innovación en sus marcas mediante la multicanalidad en la web, obteniendo respuestas favorables que se ven reflejadas en su campaña “Movimiento Fiesta”. (Barry, 2009) En la actualidad, la industria automotriz alrededor del mundo se ha venido recuperando positivamente de la crisis. Según un artículo online de Gomes (2016): “Las ventas de automóviles en Sudamérica han comenzado a variar positivamente, tras una caída sincronizada.

(14) 6. de dos dígitos en toda la región durante los dos últimos años. Siendo Chile el país que más rápido se ha recuperado, mientras que Perú y Colombia muestran señales de estabilización. Además, hay una tendencia en mejora de ventas y hay actividad económica global más estable debido a la mejoría de exportaciones en materias primas, lo que contribuye con más del 70% de las exportaciones de esta región”. Gomes (2016), refirió también que: “El mercado automotriz en el Perú ha sido más lento en recuperarse, pero la actividad económica general ha sido más sólida de lo esperado. Además, la economía peruana avanzó 4.4% comparado con el año anterior en los primeros meses de 2016, una recuperación significativa de un ciclo bajo de solo 1.2% a finales de 2014”, concluyo. En el Perú, según encuesta realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2016), revela que el 20% de los peruanos reclama más presencia extranjera en la industria automotriz. Por otro lado, De Esteban (2016), socia de Deloitte Digital, menciona que: “La tecnología es la tendencia que está alterando el costumer journey tradicional, que debe de buscar la satisfacción del cliente a lo largo de toda la cadena. Además, la tecnología será un elemento importante que ayudará a fidelizar la relación de los consumidores a con las marcas del sector automotriz”. Por ejemplo, para Toyota Motor Corp., la revuelta tecnológica que está cambiando el sector automotriz es un desafío serio para su supervivencia, por lo cual están empezando a armar alianzas estratégicas con uno de sus rivales japoneses más fuertes, como lo es Suzuki. Esto se debe, a que la competencia en investigación y desarrollo es muy fuerte, y sin asociarse a una empresa automotriz grande mantenerse en carrera será un gran desafío para estas industrias. (Endo, 2016).

(15) 7. Según datos estadísticos de la Asociación Automotriz del Perú (AAP, 2016) en la venta de vehículos livianos y pesados nuevos por países, Perú se encuentra dentro de los seis primeros países con mayores ventas de autos, junto con Brasil y México, los cuales ambos cuentan con la industria automotriz más grande en Latinoamérica, además de Argentina, Chile y Colombia.. Figura 1 :Venta de Vehículos Nuevos por Países (Livianos y Pesados). Fuente: Asociación Automotriz del Perú (AAP), octubre 2016.. Asimismo, AAP (2016), muestra las marcas de autos más vendidas en el Perú en el 2016, en los cuales podemos observar las variaciones porcentuales en cuanto a ventas con respecto a otros años como el 2015, y las proyecciones que se tienen con respecto a este año. Además, en la figura 2, se puede observar como algunas marcas de autos han bajado y otros han sabido aprovechar mejor sus estrategias de venta y tecnología logrando aumentar más su porcentaje de mercado..

(16) 8. Figura 2: Marcas de Autos más Vendidas en el Perú 2016. Fuente: Asociación Automotriz del Perú (AAP) diciembre, 2016.. Del mismo modo, AAP (2016), en las figuras 3, 4 y 5, muestra el comportamiento de las ventas totales de vehículos nuevos en comparación con el año 2015 dentro del país, en el cual se puede concluir cierta estabilidad y crecimiento en el comportamiento de compra de los usuarios peruanos. Según estimados de la AAP (2016), se colocaron 170,000 vehículos, obteniendo la menor caída de venta de autos nuevos en 1.8% ya que, a inicios del año pasado, la estimación de caída era de un 6%. Por consecuencia, se espera que tras tres años de caída en ventas de autos nuevos la venta retomara este 2017 el sendero del crecimiento con tasas entre 5% y 10 %..

(17) 9. Figura 3: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Livianos. En el gráfico se muestra el comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos livianos a diciembre 2016. Fuente: Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación Automotriz del Perú(AAP). Figura 4:Estadística de Inmatriculación de Vehículos Menores. En el gráfico se muestra el comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos menores a diciembre 2016. Fuente: Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación Automotriz del Perú(AAP).

(18) 10. Figura 5: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Pesados. En el gráfico se muestra el comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos pesados a diciembre 2016. Fuente: Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación Automotriz del Perú (AAP). Vildozo (2016), señaló que hay un nuevo contexto global que se está formando y ya se encuentra influenciando al sector automotriz del “mañana”, pero aún no se sabe con exactitud el valor que cada uno de estas variables tomará´, según como se observa en la figura 6, una de las variables es el “desarrollo tecnológico”.. Figura 6: Temas globales influenciando al sector automotriz del mañana. Fuente: IHS Markit diciembre 2016..

(19) 11. Siguiendo con el tema tecnológico, Polastri (2016) en su artículo el “Concesionario del Futuro”, indicó que el sector automotor no es ajeno a los cambios tecnológicos que se están viviendo en la actualidad. Además, señala que hay 3 verdades centrales acerca del tema digital: El canal principal de influencia e información, un nuevo consumidor y un nuevo rol de retail. El primer punto, canal principal de influencia e información, afirma que el consumidor peruano busca online y compra offline, por lo que el rol actual de los medios online es clave en el proceso de investigación, viendo que el “96% en Latinoamérica toma la iniciativa e investiga online.” Como resultado, en el Perú las páginas en la categoría autos reciben “44 mil visitantes diarios en promedio”. (p. 7) El segundo punto, sobre un nuevo consumidor, indica que las búsquedas online nos dan una idea de lo que pasa offline. Además, el comprador de auto peruano es cada vez más móvil, siendo el “60% de las búsquedas provenientes de tablets y móviles”. (p. 18) Por último, el tercer punto sobre un nuevo rol de retail, señalan que antes el concesionario era el mejor lugar para encontrar información de un auto antes de realizar la compra, hoy, las personas investigan mucho antes de visitar un concesionario. Por lo tanto, lo que hoy se tiene que buscar es el rol del dealer, que sea efectivo para poder llegar al consumidor y obtener la meta deseada que es la “lealtad” de los clientes. (p. 22) Siguiendo con la investigación, Pantoja (2015), CEO de LogFire en un artículo señala que: “ Actualmente la tecnología móvil y el internet juegan un papel importante en la cadena de abastecimiento, el cual en la actualidad se ve reflejado en aproximadamente el 40% de las empresas en el Perú, entre grandes y medianas, las cuales trabajan con tecnología dentro de sus cadenas de abastecimiento, ya que las empresas peruanas están siguiendo la tendencia de grandes.

(20) 12. compañías alrededor del mundo, para tener cadenas de suministro más eficientes y mejorar su competitividad en el mercado. Por el contrario, Falcón (2015), Director de Neo Consulting, en un informe indicó lo siguiente: “La visión localista de las empresas hace que nuestra competitividad se vea afectada. Por ejemplo, en el e-commerce, mientras Perú vende 200 millones de dólares, en Chile se mueven 1000 millones, y hablamos de un país de solo 17 millones de habitantes. Si hacemos la comparación con México tenemos un retraso de 5 años en innovación digital para el comercio electrónico”. Falcón (2015), también revela en su informe que: “Las empresas que utilizan software de Customer Relationship Management o plataformas de e-commerce solo llegan a emplear como máximo el 40% de sus capacidades. Al tratarse de inversiones en software que superan el millón de dólares terminan siendo poco rentables por no estar acompañadas de inversiones en capacitación y, sobre todo, de nuevos enfoques de negocio y visión empresarial”. Para Andújar (2016), fundador de la agencia LIQUID, la principal traba para la evolución empresarial en el Perú es una visión tradicional de negocio, donde pensar en romper parámetros es difícil. “La transformación digital es cómo utilizamos la tecnología para hacer crecer el negocio. Se trata de un proceso constante, de romper esquemas, donde la clave es tomar la decisión de capitalizar las oportunidades que brinda la tecnología”. Andújar (2016), explica también que: “Hoy solo el 5% de las empresas peruanas tienen presupuesto destinado a proyectos de transformación digital. El reto es insertar „lo digital‟ en la planificación estratégica de los negocios; por ello, hoy más que nunca, la decisión del CEO puede marcar la distancia entre el éxito o el fracaso futuro de una empresa”..

(21) 13. En conclusión, analizando los datos estadísticos y fuentes secundarias obtenidas podemos decir que, si bien el Perú se encuentra creciendo económicamente de una manera significativa y segura, aún hay una brecha en el conocimiento dentro del país sobre como el uso de la tecnología puede ayudar en todo el proceso de la cadena a generar mayores ventas, y, por ende, generar un mayor crecimiento. Por tal razón, es ahí donde se genera una oportunidad al realizar el estudio en mención. 1.2.. Definición del problema El presente trabajo pretende responder y aportar información no solo a las empresas del. sector automotriz, sino a todas las empresas de cualquier sector que tengan como finalidad implementar el uso del b2b e-commerce dentro de sus estrategias corporativas. Los antecedentes descritos en los párrafos anteriores y el estudio de la literatura en torno al b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento dan sustento al planteamiento del problema de la siguiente investigación. 1.3.. Preguntas de investigación 1.3.1. Pregunta general y preguntas específicas.. Pregunta General: -. ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?. Preguntas Específicas: -. ¿Cuál es la relación de la tecnología del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?.

(22) 14. -. ¿Cuál es el grado de relación del factor organizacional con el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?. -. ¿Cuál es la relación de los factores ambientales con el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?. -. ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la gestión de la cadena de suministro del sector automotriz de Lima – Perú?. -. ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la gestión de la calidad de la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?. -. ¿Cuál es la relación del rendimiento de la empresa con el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?. 1.4.. Objetivos de investigación 1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos.. Objetivo General: -. Determinar la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. Objetivo Específicos: -. Determinar la relación del factor tecnológico con el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. Conocer la relación de los factores organizacionales con el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú..

(23) 15. -. Conocer la relación de los factores ambientales con el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. Conocer la relación del b2b e-commerce con la gestión de la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. Conocer la relación del b2b e-commerce con la gestión de la calidad de la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. Conocer la relación del rendimiento de la empresa con el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. 1.5.. Justificación Se investigará la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector. automotriz de Lima – Perú. Se estudiará la relación en mención, con la finalidad de conocer la repercusión que genera desde un ámbito interno de la empresa, en la cual conforme han pasado los años se ha vuelto cada vez más importante en términos de generar una ventaja competitiva en el sector, a medida de generar una mayor rentabilidad a través de conceptos de eficiencia y eficacia bien establecidos.. 1.5.1.. Justificación Teórica.. La presente investigación aportará nuevos conocimientos correspondientes al sector automotriz, debido a que no se ha realizado una investigación sobre la relación del b2b ecommerce con la cadena de abastecimiento acorde al sector en mención en Lima – Perú..

(24) 16. Desarrollando de tal manera una oportunidad atractiva, teniendo en cuenta la globalización y competitividad que rige actualmente, en la que aprovechar los alcances tecnológicos se convierte más que en una necesidad, una obligación para ser un referente del sector. 1.5.2. Justificación Práctica. La presente investigación ayudará a las empresas del sector automotriz a tener una cadena de abastecimiento más eficaz y eficiente con el aporte del b2b e-commerce desde un enfoque interno de la empresa, con la finalidad que a partir de ello se establezca una ventaja competitiva sostenida, la cual se vea reflejada a través del tiempo en un impacto positivo en las utilidades de las empresas.. 1.6.Viabilidad de la investigación 1.6.1.. Delimitación de la investigación.. La delimitación espacial del presente estudio de investigación está basada en empresas del sector automotriz que sean los distribuidores oficiales de las marcas de autos comercializadas y que se encuentren ubicadas en Lima – Perú 1.6.2.. Límites de la investigación.. Las barreras identificadas de la presente tesis corresponden a la cooperación de la muestra, es decir, de las principales empresas distribuidoras de las marcas de autos estén dispuestas a participar de las encuestas y de tal manera se brinde la información relevante para el análisis. De la misma manera, la restricción de información por parte de las empresas del sector automotriz debido al grado de confidencialidad..

(25) 17. Capítulo 2: Marco Teórico 2.1 B2b e-commerce 2.1.1 Definiciones. Tabla 1: Definiciones del B2B e-commerce Autor Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015). Definición Son las actividades de negocios por vía electrónica que tienen como fin mejorar la ventaja competitiva, en relación con la venta, compra, intercambio o transferencia de bienes, servicios e información entre las organizaciones.. Hague, Hague y Harrison (2013). Conocer las necesidades de otros negocios, pero sabiendo que al final, la demanda de productos hechos por estos, terminara siendo usado por consumidores particulares, con la finalidad de tener en cuenta una adecuada estrategia de mercadotecnia.. Standifer y Wall (2010). Son los sistemas tecnológicos que sustentan la ventaja competitiva de una empresa debido a las relaciones internas organizacionales que generan.. Claycomb, Iyer y Germain (2005). Es la compra electrónica de bienes y servicios por parte de las empresas para empresas. Estas transacciones facilitan la eficiencia, aumentan la capacidad y aceleran el intercambio de recursos entre las organizaciones.. Haag, Baltzan y Phillips (2005). El comercio electrónico se refiere a la compra y venta de bienes y servicios a través de Internet y engloba diversos tipos de servicios que rodean a las personas y procedimientos que apoyan el uso. Por lo tanto, para el uso del b2b e-commerce, es necesario considerar tanto los factores suaves como los duros. Los factores duros implican especificaciones de cierto tipo de artefacto de TI (por ejemplo, un sistema de automatización de la oficina),.

(26) 18. mientras que los factores blandos son más delicados y comprenden las experiencias vividas de las personas que constituyen sus sentimientos y percepciones. Ruyter, Wetzels y Kleijnen (2001). Es la entrega inmediata de contenido de valor añadido, la interacción con los clientes y el aumento de información compartida entre los usuarios, lo que forma la ventaja competitiva más importante dentro del comercio electrónico b2b.. Evans y King (1999). Es la forma en que las características del sitio web influyen en las relaciones con los clientes, dando como resultado la lealtad de los clientes.. 2.1.2 Dimensiones Según Kaplan y Sawhney (2000), en la investigación mostraban que el b2b e-commerce cuenta con dos dimensiones: Insumos de manufactura e insumos operativos, en referencia a la naturaleza de sus productos. Los insumos de manufactura vendrían a ser las materias primas y componentes que tengan impacto sobre el producto final, mientras que por otro lado los insumos operativos vendrían a ser los útiles de oficina y demás componentes como productos genéricos que no formen parte del producto final, los que coloquialmente conocemos como bienes de mantenimiento, reparación y operación (MRO). Sin embargo, Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), señalaron en su estudio que el b2b e-commerce aborda tres dimensiones: Tecnológico, organizacional y ambiental. Lo tecnológico tiene relación con la ventaja relativa, compatibilidad y complejidad de las nuevas tendencias según el sector en el que se desarrolle. Lo organizacional se refiere al apoyo con el que se cuente de la alta dirección, ello acorde al tamaño de la empresa puesto que mientras más pequeña sea la empresa, más personas influyen en la decisión final, siendo la gestión mucho más.

(27) 19. rígida. Finalmente, lo ambiental aborda la presión competitiva, la presión de negocios y el apoyo gubernamental, y es este último ítem el cual se torna clave al momento de identificar un elemento de diferenciación, en busca del crecimiento de la empresa y sector en conjunto. No obstante Evans y King (1999), manifestaron que el b2b e-commerce abarca tres dimensiones: Características del sitio web, relación de la calidad y la lealtad del consumidor. Las características del sitio web comprenden cinco sub dimensiones; la impresión general del usuario sobre los elementos del sitio web, vale decir acerca del modelo de la página, diseño y funcionamiento del sitio web, contenido del texto, elementos audiovisuales y participación e interacción. La relación de la calidad cuenta con tres sub dimensiones; la confianza, satisfacción y compromiso. La lealtad del consumidor tiene dos sub dimensiones; la lealtad electrónica a través del seguimiento post-venta y el marketing de boca a boca, el cual actualmente tiene una repercusión importante en la mente del consumidor. Por otro lado, Sila (2013), explicó que el b2b e-commerce contiene cuatro dimensiones fundamentales a tener en cuenta para su correcto funcionamiento: El país de origen de la empresa, tamaño de la empresa, tipo de empresa y nivel de manejo. El país de origen, se refiere a la normativa que rige a modo de conocer las leyes que prohíban o avalen lo que se desea implementar en la empresa. El tamaño de la empresa, tiene gran repercusión sobre el funcionamiento de la misma, ello debido a que las firmas más grandes cuentan con una ventaja al ser flexibles y a través de ello poder adaptarse a los cambios que se generen. El tipo de empresa, se refiere al sector en el cual se ubica cada organización, para con ello definir si tiene importancia y/o repercusión el adaptar el sistema. Y finalmente el nivel de manejo, en el cual se debe tener un correcto funcionamiento de los recursos que se brinden para la implementación del.

(28) 20. sistema, con la única finalidad de ser eficientes en el proceso, sin generar un sobre costo innecesario; tanto de personal, como monetario.. 2.2 Cadena de Abastecimiento 2.2.1 Definiciones. Tabla 2: Definiciones de Cadena de Abastecimiento Autor Varsei y Polyakovskiy (2016). Definición Consiste en la extracción, producción, transporte y reciclaje de materiales y productos, todos los cuales tienen un gran impacto en las múltiples dimensiones del desarrollo sostenible; económico, medioambiental y social.. Deshpande (2012). Es la integración de los procesos y socios clave del negocio desde la materia prima, incluyendo todo el proceso, tal como las actividades de transporte, almacenamiento y venta final al cliente.. Stock y Boyer (2009). Es la gestión de una red de relaciones dentro de una empresa, entre organizaciones interdependientes y unidades de negocio que consisten en proveedores de materiales, compras, instalaciones de producción, logística, marketing y sistemas que faciliten el flujo de avance y retroceso de los materiales relacionados, los servicios, las finanzas y la información del productor original al cliente final con los beneficios del valor agregado, la maximización de la rentabilidad a través de la eficiencia y satisfacción del cliente.. Wailgum y Worthen (2008). Es una combinación de arte y ciencia, cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de la distribución de sus materias primas necesarios para crear el producto deseado y entregarlo al usuario final..

(29) 21. Kogan y Tapiero (2007). Las cadenas de suministro son esencialmente los marcos de organización basada en el intercambio y dependencia entre empresas, cada una con sus propios objetivos y motivaciones, cuyos riesgos también debe mantener y gestionar, de todas las maneras, ya que puede ser capaz de medir y evocar.. Holweg y Pil (2006). La gestión de la cadena de suministro contiene la coordinación e integración de los procesos de los negocios desde el usuario final hacia los productos originales, servicios y proveedores de información, que proporcionan valor a los clientes.. Vorst (2000). Es una red de empresas conectadas de forma directa e indirecta entre los diferentes procesos, productos y servicios, de tal forma que logren crear valor para el usuario final.. Harland (1996). Es el proceso de coordinación de todas las organizaciones de negocios conectados a una red, los cuales participan en la entrega del producto hacia el usuario final.. Rayport y Sviokla (1994). Es un sistema que consta de proveedores, fabricantes, comerciantes, representantes de servicio y clientes, en donde las mercancías, materias primas y componentes se mueven hacia abajo, mientras que el flujo de dinero se mueve a la inversa y la información en ambas direcciones de la cadena.. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCM,1963). Abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en la obtención, conversión y adquisición de todas las actividades logísticas. Es importante destacar que también incluye la coordinación y colaboración de los socios del canal, que pueden ser proveedores e intermediarios. En esencia el SCM integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y fuera de las empresas..

(30) 22. 2.2.2. Dimensiones.. Según Varsei (2016), en su investigación señaló que la cadena de abastecimiento se divide en las siguientes dimensiones: Económica, Ambiental y Social. La dimensión económica aborda la estabilidad económica a largo plazo de una cadena de suministro y diversos indicadores de desempeño financiero como el costo de la cadena de suministro o el nivel de servicio. Asimismo, la dimensión Ambiental, tiene como objetivo integrar los temas ambientales en los procesos y funciones de la cadena de suministro, tales como diseño de productos, selección de proveedores, operaciones, transporte y gestión de fin de vida útil. Finalmente, la dimensión Social aborda todo lo relacionado a ser socialmente sostenible, lo cual requiere que las empresas consideren un conjunto de criterios sociales para la gestión de la cadena de suministro. Por ejemplo, las normas, los códigos de conducta y los marcos de información referentes a la responsabilidad social son considerados en esta dimensión y pueden incorporarse a la gestión de la cadena de suministro. Esta dimensión también incluye cuatro aspectos: prácticas laborales y condiciones de trabajo decente, derechos humanos, sociedad y responsabilidad por los productos. Por otro lado, Ganesh y Nambirajan (2013), indicaron en su investigación que la competencia ya no existe entre las organizaciones, sino entre las cadenas de suministro. Por tal razón, llevar una gestión eficaz de la cadena de suministro se ha convertido en una forma potencial de asegurar obtener una ventaja competitiva. Basándose en lo dicho anteriormente, los autores dividen la cadena de suministro en 3 dimensiones: Componentes de la cadena de suministro, desempeño de la cadena de suministro y desempeño organizacional. En la primera dimensión, componentes de la cadena de suministro se encuentran las preocupaciones de la cadena de suministro, competencia de la cadena de suministro y prácticas de la cadena de suministro..

(31) 23. De igual forma, Ronnakrit, Thanyaphat, Supanna, Phubet y Weeraphong (2016), en su investigación señalaron las dimensiones de la cadena de suministro según la industria hotelera. Siendo las dimensiones las siguientes: Gestión de políticas, gestión de planificación, gestión operativa y gestión de la evaluación. La primera dimensión abarca todas las políticas o las declaraciones ambientales de la organización, las cuales actúan como guía para alcanzar objetivos y metas ambientales. La segunda dimensión, gestión de planificación es esencial para la supervivencia de la organización, la cual puede contribuir positivamente al desempeño de la organización. La tercera dimensión, gestión operativa, donde se busca maximizar los beneficios; por último, la gestión de la evaluación controla la operación y planificación de la cadena de suministro para lograr los objetivos planeados. Asimismo, Afshan (2013), en su trabajo de investigación indicó que en los últimos diez años ha habido un creciente consenso sobre la importancia estratégica de integrarse con proveedores, fabricantes y clientes. Por ende, la creciente importancia de una cadena de suministro bien integrada, se ha convertido en uno de los principales focos de investigación en el área de gestión de la cadena de suministro. Con tal objetivo, el autor divide la cadena de suministro en las siguientes dimensiones: Integración de proveedores, integración de clientes e integración interna. En la primera dimensión, integración de proveedores, se refiere al grado en que una empresa se asocia con sus proveedores para organizar sus prácticas, procedimientos, estrategias y comportamientos inter organizacionales en un proceso sincronizado y manejable para satisfacer las necesidades de los clientes al menor costo. La segunda dimensión, integración de clientes, se refiere al grado que los clientes proporcionan al fabricante una mejor comprensión de las expectativas del mercado y las oportunidades, además de ayudar a ser más receptivos a las necesidades y requerimientos del cliente. Para finalizar, la tercera dimensión, integración interna,.

(32) 24. se refiere al grado en que un fabricante organiza sus propias estrategias, procesos y prácticas organizacionales en procesos armonizados y colaborativos, para así poder satisfacer los requerimientos de los clientes al menor costo posible. Finalmente, Vanichchinchaia y Igel (2011), en su estudio sobre la industria automotriz en Tailandia, dimensionaron la cadena de abastecimiento en tres: La gestión de la calidad (TQMP), las prácticas de gestión de la cadena de suministro (SCMP) y la oferta de la empresa (FSP). Cada dimensión se sub dimensiona en diferentes variables, por ejemplo, la primera dimensión, contiene la gestión de la información, sistema lean, gestión de la asociación, estrategia y organización. La segunda dimensión abarca las siguientes variables: Enfoque en el cliente, compromiso y estrategia, gestión de recursos humanos y análisis de la información. Igualmente, la última dimensión abarca las variables de costo, flexibilidad, relaciones y responsabilidad.. 2.3 El b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento. Rusko (2016) indicó que, a pesar de las ventajas que pueda tener el b2b e-commerce, es también una fuente de conflictos en las cadenas de suministro, debido a que la coordinación de los entornos de cadena de suministro es un reto. Además, que la utilización exitosa del b2b ecommerce necesita adaptación intensiva de los empresarios en cada paso, ya que cada canal de comercialización necesita su propia planificación y sub-estrategias. Sin embargo, Li (2009), concluye en su investigación que la situación actual de las empresas de automóviles hace más factible implementar la estrategia del b2b e-commerce sobre la base de la cadena de suministro, logrando mayor competitividad y efectividad en sus procesos. Por otro lado, siguiendo la misma labor de investigación, se encontró el trabajo de MoyanoFuentes (2010), el cual afirmó con los resultados de su análisis que, para mejorar la efectividad.

(33) 25. de grado de integración del comercio electrónico en la cadena de abastecimiento, una buena herramienta es el b2b, ya que con esta implementación se puede estimular a una mejor efectividad en sus procesos y comunicación con proveedores vía electrónica. Además, se pudo concluir que con estas nuevas estrategias los directivos de la industria automotriz podrán observar mejor cuales son los proveedores de primer nivel en la cadena de suministro, y de esta manera poder adoptar iniciativas para mejoras en la cadena, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de sus compromisos con los fabricantes de automóviles. Por esta razón, en el trabajo de investigación de Kuo-Ping y Graham (2012), explicaron que hay muchos factores que declaran el éxito a la implementación del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento de una industria. Además, el b2b e-commerce ayuda a las empresas a reducir la ineficiencia, los costos y la incertidumbre de las operaciones en la cadena de suministro, lo que da como resultado la mejora de los servicios y la rentabilidad del negocio y de los clientes. También, el análisis de la investigación indica que, uno de los factores que declara el éxito de la implementación de esta estrategia, es que las empresas desarrollan mejores relaciones de asociación con los socios comerciales, contribuyendo así a la asociación basada en alianzas. Así mismo, el estudio da a conocer que las empresas más se encuentran enfocadas en identificar y adoptar una integración en la cadena de suministro, que tratar de adoptarlo en un plan de comercio electrónico con el b2b. Finalmente, la investigación de Singh (2014), concluye que el comercio electrónico es una nueva manera de hacer negocios, ya que actualmente el flujo de negocios es mucho más rápido que antes, por lo cual, el uso del b2b e-commerce ayuda en el seguimiento en tiempo real de las operaciones en el sistema de cadena de suministro. Además, indica que las empresas de fabricación, requieren soluciones de e-logística, información en línea de intercambio con.

(34) 26. proveedores, mayor visibilidad, velocidad y precisión en el movimiento de material a través de la cadena de suministro. De esta manera la empresa puede llevar la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros al cliente.. 2.4 Modelo de estudio en particular. Luego de analizar las investigaciones expuestas por los distintos autores mencionados anteriormente, los modelos conceptuales que más se adaptan a la presente investigación son los siguientes: Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), quienes abordaron los factores que generan una ventaja competitiva en la implementación del b2b e-commerce en su modelo conceptual “The Conceptual Framework”; y, la investigación de Vanichchinchaia y Igel (2010), quienes estudian la cadena de abastecimiento dentro del sector automotriz en su modelo conceptual “Relationships among TQMP, SCMP and FSP”. Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), proponen tres factores que repercutirán directa o indirectamente, en la generación de una ventaja competitiva a través del uso del b2b ecommerce. Los autores en referencia, sostienen que las empresas que toman en cuenta los factores en mención a modo de crear una ventaja competitiva sostenible, tendrán una mayor probabilidad de éxito..

(35) 27. Factor Tecnológico Ventaja relativa Compatibilidad Complejidad. Ventaja Competitiva. Factor Organizacional Apoyo de la alta dirección Tamaño de la empresa. B2B E-COMMERCE. Costos de Reducción Diferenciación Crecimiento Calidad. Factor Ambiental Presión competitiva Presión de negocios Apoyo gubernamental. Figura 7:The Conceptual Framework. Autor Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015). Publicado en Antecedents of B2B E-Commerce Adoption and its Effect on Competitive Advantage in Manufacturing SMEs.. La investigación toma en cuenta la manera en la cual las diferentes compañías interpretan el cambio según el sector involucrado, es decir, la considerable influencia en torno a sus decisiones, por lo tanto, para algunos la influencia puede tornarse directa o indirecta según el tipo de factor. Por ende, podemos concluir diciendo que el marco teórico representado en la figura 1, es el idóneo para representar el análisis de la percepción del b2b e-commerce. Asimismo, se encuentra alineado al objetivo de investigación que busca la influencia del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz. Por otro lado, en la investigación realizada por Vanichchinchaia e Igel (2011), se tiene como objetivo investigar las relaciones entre la gestión de la calidad, las prácticas de gestión de la.

(36) 28. cadena de suministro, y el rendimiento de la empresa en materia de suministro, con respecto al rendimiento de la oferta interna de la industria automotriz. Además, incluyen a los proveedores, los cuales son un componente crítico de toda la cadena de suministro.. Prá cti ca de Gestión de la Ca dena de Suministro Ges tión de la información Si s tema Lean Ges tión de la asociación Es tra tegia y organización. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Prá cti ca de Gestión de la Ca l i dad. Enfoque en el cliente Compromiso y es trategia Ges tión de Recursos Huma nos Aná l isis de la información. Rendimiento de la Empresa Cos to Fl exibilidad Rel aciones Res ponsabilidad. Figura 8: Relationships among TQMP, SCMP and FSP. Autor Vanichchinchaia y Igel (2011). Publicado en the impact of total quality management on supply chain management.. Vanichchinchaia e Igel (2011), indicaron que, en un mercado internacional dinámico, la calidad no es suficiente. Tener a los proveedores y suministros en el momento adecuado, lugar y el costo es también crítico para obtener la ventaja competitiva. Por ejemplo, actualmente la competencia empresarial global ya no existe entre las organizaciones, sino entre sus cadenas de.

(37) 29. suministro (Kuei, C.H., Madu, N.C., and Lin, C., 2001, Li, 2006). Como ilustra la figura 2, todas las dimensiones de la cadena de suministro tienen que estar interconectadas para poder obtener los resultados óptimos dentro de la empresa. Es por esta razón, que ambos autores sostienen que las empresas han adoptado la gestión de la cadena de suministro y la gestión de la calidad total para fortalecer su desempeño organizacional. La investigación sugiere, sin embargo, que una implementación de ambos sistemas sigue siendo un reto para las organizaciones, ya que consume una cantidad considerable de tiempo debido al amplio alcance que abarca no sólo en las funciones internas, sino también las operaciones de socios comerciales externos. Empero, si se logra la implementación la organización lograría grandes beneficios. El marco teórico representado en la figura 6 y figura 7 son apropiados para el análisis de la investigación sobre cómo implementar de manera efectiva el uso de tecnología b2b e-commerce dentro de la cadena de abastecimiento de una empresa. Asimismo, se encuentra alineado al objetivo de la investigación que busca determinar los factores que influyen en la implementación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. 2.5 Hipótesis preliminares de la investigación Hipótesis General: -. La relación del b2b e-commerce es positiva con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú..

(38) 30. Hipótesis Específicas: -. La relación del factor tecnológico del b2b e-commerce es positiva con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. La relación de los factores organizacionales del b2b e-commerce es negativa con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. La relación de los factores ambientales del b2b e-commerce es positiva con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. La relación del b2b e-commerce es positiva con la gestión de la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. La relación del b2b e-commerce es positiva con la gestión de la calidad de la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.. -. La relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, es positiva en el rendimiento de la empresa..

(39) 31. Capítulo 3: Metodología 3.1. Tipo de investigación Según Malhotra (1997), el tipo y diseño de investigación es una estructura o plano para conducir un proyecto, donde se detalla los procedimientos necesarios para obtener la información que se requiere a fin de resolver los problemas de investigación. Además, tiene como objetivo primario facilitar una mayor comprensión y perspicacia del problema que se enfrenta. El tipo de investigación depende fundamentalmente del conocimiento del problema a estudiar, mostrado por la revisión de la literatura, así como la perspectiva que se pretende dar al estudio. Por esta razón, es un estudio descriptivo correlacional de tipo concluyente, ya que se busca el grado de asociación entre las variables a estudiar, con lo cual se podrá inferir posibles influencias y/o relaciones de causa – efecto. También, el estudio es de naturaleza descriptiva, ya que va a identificar la asociación entre las variables de estudio. Este tipo de investigación trasciende a la simple descripción de la relación entre variables, estando dirigido a indagar las causas de los problemas, tratando de dar una explicación de por qué ocurren, o por qué dos o más variables están vinculadas. “No es lo mismo decir que ocupación y preferencia política están relacionadas, a explicar por qué lo están en términos de un vínculo causa-efecto” (Abreu, 2012, p.195). La investigación correlacional tiene como objetivo medir la relación que existe entre dos o más variables. Intenta determinar si hay una correlación, el tipo de correlación y su grado. Según Abreu (2012), el propósito más destacado de la investigación correlacional es analizar cómo se puede comportar una variable conociendo el comportamiento de otra u otras variables relacionadas, esto expresa que el propósito es predictivo. No se refiere a una predicción.

(40) 32. incipiente como en la investigación descriptiva, ya que en los estudios correlacionales la predicción está apoyada en evidencias más firmes basadas en la constatación estadística de un vínculo de correlación. Se opta por este tipo de investigación correlacional, ya que el enfoque es cuantitativo y se necesita conocer la percepción de la muestra sobre las variables del estudio, para con ello sustentar que la relación causal tiene el mismo efecto y/o influencia que los estudios previamente revisados. Por su parte, García (2005) describe en su libro “Investigación Comercial” la investigación concluyente, en el cual su objetivo principal es probar o contrastar hipótesis específicas. Las características más importantes que identifican este tipo de diseño son cuatro: - Proceso de investigación más formal y estructurada. - Muestra específica y representativa. - Análisis de datos cuantitativo. - Resultados concluyentes, utilizados para la toma de decisiones.. 3.2. Diseño de investigación Según Hernández (2005), el diseño de investigación tiene como propósito responder las preguntas de investigación, cumplir los objetivos del estudio y someter las hipótesis a prueba. Para esta investigación se utilizará el diseño cuantitativo no experimental transversal, ya que este diseño tiene como característica principal la recolección de datos en un único momento, dónde las variables no sufren alteraciones ni se manipulan para ver su efecto sobre otras. Además, en el diseño no experimental se observan los fenómenos y variables tal como se dan en su contexto natural para después analizarlos..

(41) 33. 3.2.1.. Proceso de muestreo.. Debido al número bajo y finito de la población, se realizará un censo, siendo el total 20 empresas, las cuales son distribuidores oficiales de las marcas automotrices en Lima – Perú y que se encuentran registradas en La Asociación de Exportadores (ADEX). Dicho esto, los censos de población, vivienda y hogares constituyen una de las fuentes de información estadística más importante a nivel país, cuyos resultados suministran los antecedentes necesarios para el diseño e implementación de políticas y programas públicos, y para la decisión de inversión y estudios privados. Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2008).. 3.2.2.. Definición de la población.. Para la presente investigación, la población de interés, son las empresas del sector automotriz que sean distribuidores oficiales de las marcas de autos que comercializan y tengan un concesionario ubicado en Lima - Perú. Sobre este subgrupo de interés se recolectarán datos representativos, los cuales según La Asociación de Exportadores (ADEX), solo 20 marcas se encuentran registradas, de los cuales 17 empresas cumplen con el objetivo y características de la investigación según las delimitaciones expuestas en el capítulo 1.. 3.2.3. Técnica a emplear. La técnica empleada para la presente investigación ha sido realizada por un muestreo no probabilístico. El método seleccionado se debe a que la elección de los elementos no va a depender de la probabilidad, sino de las características de la investigación, del proceso de toma de decisiones de los investigadores y si las muestras seleccionadas obedecen a los criterios de la presente tesis (Hernández, 2014, p. 176).

(42) 34. Tabla 3: Principales Importadores de Vehículos del periodo de enero - diciembre 2016. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17. EMPRESA Toyota del Perú S. A Automotores Gildemeister del Perú S.A.C Kia Import Perú S.A.C Nissan Maquinarias S. A Euro Motors S. A Soc. Unificada Automotriz del Perú Honda del Perú S. A Diveimport S. A Maquinaria Nacional del Perú S. A Derco Perú S. A M.C Autos del Perú S. A Indumotora del Perú S. A General Motors Perú S. A Inchcape Motor Perú S. A Motor Mundo S. A Braillard S. A Volvo Perú S. A. Nota: Tomado de ADEX – Principales Importadores de vehículos. Datos preliminares a diciembre 2016. Elaboración: Propia 3.2.4. Recolección de datos. Según Hernández (2014, p.198), para realizar la recolección de datos primero hay que definir la forma idónea de recolectarlos de acuerdo con el planteamiento del problema y las etapas previas de investigación. Luego hay que seleccionar o elaborar uno o varios instrumentos o métodos para recolectar los datos requeridos, para así poder aplicarlos y obtener los datos. Posteriormente codificarlos y prepararlos para su análisis. La técnica de recolección de datos a emplear serán las encuestas, las cuales, según Cohen, Manion y Morrison. (2002), reúnen los datos en un momento particular con la intención de.