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METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

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TOMA DE DECISIONES

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Tal vez seas una persona indecisa y te des cuenta de que constantemente necesitas decidirte por una cosa u otra. Cuanto más claro tengas tu objetivo de vida ¿hacia dónde vas? y metas parciales ¿qué quieres hacer y conseguir? más fácil será decidir.

La decisión te pide un esfuerzo (mayor o menor según lo que quieras obtener) para lograr tus metas a corto, medio o largo plazo.

La decisión siempre es entre dos o más alternativas. Escribe en una hoja las alternativas A, B, C... y debajo de cada una sus aspectos positivos y negativos. Sí, si te decides por A o B o... tendrás que aceptar cosas que te gustan y cosas que no te gustan por igual, son inseparables.

Cuando decides, algo ganas y algo no obtienes o pierdes (las otras alternativas); no puedes tener todo.

Y con cada decisión esperas un beneficio, pero también asumes el riesgo de no conseguir lo deseado. Nunca hay una garantía total, no controlamos todos los factores.

Es importante desarrollar la capacidad de ser resistente a la frustración, esto es, aceptar que no puedes tener todo cuando quieres, como quieres y sin esfuerzo. Te ahorrarás muchos dolores de cabeza.

Es importante también que en esa hoja de decisiones apuntes consecuencias positivas, negativas y riesgos. Prepárate para asumir la responsabilidad sobre los resultados aunque no sean agradables.

Autoevalúa los resultados y el proceso de decisión. Si te equivocas reflexiona con lápiz y papel. ¿Quizás elegiste lo más fácil y no lo mejor? ¿Pusiste el esfuerzo necesario?

Aplica estas orientaciones a tu momento actual. ¿Estás estudiando? Quiere decir que al tomar esa decisión has necesitado plantearte beneficios a largo plazo. También has tenido que renunciar a algunas cosas que te gustan más pero que no te ayudan a conseguir metas:

levantarte tarde, ver la tele todo lo que quieras, flojear...

Es cierto, estudiar requiere un esfuerzo importante, y volver a decidir renunciar a lo fácil para obtener lo mejor.

Estudiar es un medio para conseguir algunas cosas: ¿cuales son?

Escribe en una hoja tus metas presentes y futuras: prepararte profesionalmente, la

satisfacción de sentirte capaz, lograr lo que te propones, obtener independencia

económica, elegir lo que te gusta en el futuro, desarrollarte personalmente... y no la

pierdas de vista. Te ayudará a no olvidar tu objetivo en los momentos más duros.

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No decidir es tomar la decisión de que tu vida la dirijan los demás.

Decide, atrévete a equivocarte y aprende de ello. Rectificar es de sabios.

2. EJERCICIOS PRÁCTICOS PARA AYUDAR A TOMAR DECISIONES

1. Apunta en un papel cual es tu situación real en este momento. Prepara dos columnas, una con el encabezado ¿Dónde estoy? y otra con el de ¿Dónde quiero llegar? En cada una de ellas, realiza una valoración de las siguientes áreas:

•Personal.

•Ocio.

•Relaciones sociales.

•Estudios.

•Trabajo.

•Familia.

•Amigos.

•Otras.  ¿Cuáles?

2. Analiza las incompatibilidades. Por ejemplo: si quiero dedicarme a actividades de ocio mucho tiempo, como deporte, salir al cine, escuchar música... y a la vez quiero aprobar...¿Me daré cuenta de que algo no es posible?

3. Analiza las alternativas de decisión. Recuerda que siempre elegimos entre dos o más cosas. Cada cosa tiene su lado bueno y su dificultad, quiere decir que algo gano y algo no gano, renuncio a algo o incluso algo pierdo, tome la decisión que tome.

Elección nº 1: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta.

Elección nº 2: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta

Y de esta forma analiza los pros y contras a corto, medio y largo plazo, de todas las alternativas.

4. Evaluación de alternativas. Analiza las diferentes opciones y evalúa los pros y contras.

Lo mas adecuado estará relacionado con lo que estés dispuesto a poner (esfuerzo), lo que estés dispuesto a esperar para conseguir resultados (tiempo) y a lo que estés dispuesto a renunciar.

5. Elección de alternativa. Es lo que se suele llamar decisión. No existe una decisión

perfecta, pero sí existe la decisión más adecuada en relación a tu situación actual. En otro

momento quizás hubieras tomado otra elección, sin embargo estás en el presente y

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necesitas "cerrar unas puertas y abrir otras", que es lo que implica decidir en este momento.

Recuerda que elijas una u otra opción algo ganas, algo pierdes... Cualquier decisión lleva aparejado aspectos que no te gustan y otros que te gustan.

6. Asumir riesgos. El fantasma de no tomar decisiones para no equivocarse está muy de moda. ¿Qué haremos ante ello?

Recuerda que al tomar una alternativa u otra estás intentando maximizar beneficios y disminuir riesgos, esto es, que haya las menos sorpresas posibles en la consecución de objetivos.

Recuerda que el riesgo lo podemos disminuir pero no hacer desaparecer; no lograremos controlar al 100% ninguna situación.

Si esto te frena a la hora de decidir, necesitas aprender a arriesgarte aunque sea un poquito, quiere decir aprender que a veces las cosas salen más o menos como las planifico y en otras ocasiones no. Y no pasa nada, la vida sigue. Cuanto más arriesgas más ganas y también más puedes perder. Sin embargo, la peor pérdida está en no asumir ningún riesgo, pues de esa manera nunca obtendrás nada, ya que te niegas las oportunidades.

Recuerda que partimos de nada para conseguir algo, pero si no te das oportunidades... te estancarás eternamente en el mismo lugar.

De perder y analizar qué ha fallado se logra avanzar, aprender y cada vez tomar decisiones más acertadas y conseguir mayores logros.

7. Planifica. Una vez que has decidido establece pequeñas metas, desglosa el objetivo final en pequeños objetivos y concreta cómo vas a alcanzar esos pequeños objetivos.

Por ejemplo, si quiero aprender a nadar, tendré primero que informarme en qué lugares se realiza la actividad, posteriormente los horarios, proveerme de un traje de baño, lentes para nadar, toalla, ir a inscribirme y acudir pacientemente una semana y otra a clases que en ocasiones me gustarán y otras no. ¿Verdad que no se parece mucho la genial idea de ir este verano a la playa y saber nadar con las estrategias para preparar ese bonito verano?

Tú tendrás que decidir si el esfuerzo merece la pena, y en todos los momentos de

desaliento recordar los motivos que te han llevado a la piscina, a atragantarte un día y otro

con montones de agua... Al final, cuando avances sin tabla, aunque todavía no estés en la

playa, la satisfacción de los logros te mantendrá a flote.

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TIPOS DE DECISION

La toma de decisiones demanda de quienes la realizan, un comportamiento básicamente de elección exigiéndoles estar atentos al funcionamiento de los centros y sistemas de toma de decisiones instituidas en el seno de la empresa. Exige a la vez de la empresa mantenerse en relación con otro centro análogo y expectante frente a los cambios de su macroambiente.

1. CONCEPCION

Se concibe como la interacción e interrelación entre los sistemas, subsistemas y elementos de información ; el decisor y su acto de decidir, el proceso de identificación del problema o situación; el proceso de tomar decisiones ; los centros de decisión de la empresa; los estados de la naturaleza en que es preciso tomar una decisión ; así como las técnicas y métodos para tomar decisiones y la pluralidad de opciones que puedan coexistir, que ligados todos ellos a los subsistemas de dirección y liderazgo , trabajo, autoridad, estructura, comunicaciones, y otros, conducen a una racional toma de decisiones empresariales.

2. ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES

A. El enfoque u orientación del problema en la toma de decisiones, se circunscribe a los dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de decisiones. Va desde el descubrimiento de la dificultad o problema, es decir cuando se detecta la desviación hasta la necesidad de toma de una decisión, y termina cuando se haya la causa real, o sea cuando se hayan hecho los análisis pertinentes. Para algunos autores ésta es la llamada fase de investigación o inteligencia en la toma de decisiones.

B. El enfoque u orientación del proceso que empieza cuando se fijan objetivos o criterios para resolver el problema y termina con la elección de la mejor alternativa, es también llamada fase de diseño y elección.

Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes, simplemente marcan las diversas tendencias de los estudiosos de las decisiones administrativas.

3. TIPOLOGIAS DE LAS DECISIONES

A. En cuanto a los criterios para la toma de decisiones, se tienen en cuenta cuatro modelos:

Modelo Normativo o Prescriptivo

Describe la forma como toma la decisión el decisor. Normalmente han sido

desarrollados por economistas y científicos de la administración. Ejemplo, la

programación lineal, la teoría de los juegos, los presupuestos de capital y la teoría de

decisión estadística. Utiliza como criterio de selección de alternativas la maximización u

optimización ya sea de la utilidad o de valor esperado.

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Modelo de Satisfacción

Asume que el decisor no está completamente informado sobre las alternativas y por lo tanto debe examinarlas. No hay una racionalidad completa en su búsqueda, a quienes deciden limitan la exploración de alternativas y aceptan la primera que satisfaga las restricciones del problema en lugar de buscar una alternativa óptima.

Modelo de Decisión de Sistema Abierto

Se soporta en la participación humana en las distintas etapas del proceso, aceptando la incidencia de las fuerzas del ambiente. Elimina la racionalidad clásica y aplica conceptos tales como aprendizaje y adaptación. La retroalimentación continua durante el proceso de decisión, provoca ajustes en los fines y los medios.

Modelo del Comportamiento del Decisor

Plantea que la manera como una persona examina un problema y toma una decisión, ésta puede describir desde diferentes puntos de vista la decisión tomada, presentando a la vez cuatro supuestos que deben ser tenidos en cuenta al tomar la decisión : modelo económico, clásicos del decisor, las expectativas humanas y toma de decisiones , modelo de comportamiento de la toma de decisiones en la organización.

B. En cuanto al nivel de programabilidad, son consideradas:

Las Decisiones Programadas.

Implican la toma de decisiones bajo certeza, razón a que todos los resultados o consecuencias son conocidos de antemano. Normalmente se expresan en reglas, procedimientos, tablas de decisión y reglamentaciones.

Las Decisiones no Programadas

Pueden variar a partir de una decisión que se toma una vez con relación a una crisis: no tienen reglas o procedimientos de decisión preestablecidas.

C. En cuanto a los estados de la naturaleza o nivel de conocimiento del decisor; este criterio da origen a tres situaciones en las que se toman las decisiones así:

Toma de decisiones en condiciones de certeza:

El decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá con absoluta certeza. Solamente hay una consecuencia para cada alternativa

Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo

Ocurre cuando hay dos o más estados de la naturaleza y se conoce la probabilidad de

ocurrencia de cada uno de ellos.

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Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre.

En este estado se pueden identificar múltiples consecuencias para cada alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. La decisión final se basa en criterios subjetivos del decisor, jugando papel importante sus actitudes y valores personales. Ejemplo: Introducción de un nuevo producto, sin mercado, ni experiencia histórica ni la prevención de cambios tecnológicos.

D. En cuanto al nivel de impacto de la toma de decisiones:

Da origen a la toma de decisiones bajo presión psicológica. Cuando se toman decisiones cargadas de emoción, es porque el decisor tiene grandes deseos de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o emociones no placenteras, puede presentarse el conflicto decisional que conlleve a procesos de decisión subjetivas y desequilibradas.

DECISIÓN RACIONAL

1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL

Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este término.

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados.

Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".

Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.

Racionalidad en la toma de decisiones

Ha sido difícil para los expertos establecer un concepto único de Racionalidad. Pues bien

así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con

una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones , a

continuación veremos algunos de ellos:

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A. El Modelo Economicista

Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el proceso de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

  Detectar los síntomas del problema.

  Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar.

  Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.

  Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.

  Evaluación de las alternativas de solución.

  Seleccionar el mejor curso de acción. Implementar la decisión.

Limitaciones del Modelo Economicista:

La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento".

Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de:

1. Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.

2. Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores esperados.

3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de seleccionar la mejor alternativa.

B. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.

Pasos del Modelo Para Optimizar:

 Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión.

 Identifique los criterios de decisión.

 Asigne una ponderación a esos criterios.

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 Desarrolle las alternativas.

 Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este Modelo:

1. Está orientado a Metas.

2. Se conocen todas las opciones.

3. Las preferencias están claras.

4. Las preferencias son constantes

5. La selección final maximiza el resultado

C. El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción.

En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

 Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

 Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.

 Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

 Evaluación de la alternativa.

 Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.

 Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.

 Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

 Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

 Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de

Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de

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Decisiones.

D. Otros Modelos para la Toma de Decisiones

  El Modelo Simplificado de la Realidad

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dió buenos resultados.

 El Modelo del Favorito Implícito

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

 La Toma Intuitiva de Decisiones

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.

¿Cómo debe actuarse al tomar una decisión?

¿Qué debe hacerse para tomar la mejor decisión?

Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo largo del tiempo y forma parte central de la búsqueda de la verdad.

El resultado de este extenso debate es un enfoque general conocido como el método científico.

2. EL METODO CIENTÍFICO

 El método científico surgió a través del tiempo, a partir de la experiencia práctica de muchos científicos, astrónomos, químicos, físicos y biólogos. En general se reconoce a Sir Francis Bacon como al primero que describió formalmente el método, hace casi 100 años. La intención original fue tener una guía para la investigación en las ciencias físicas, pero el método se adapta fácilmente a cualquier tipo de problema.

Los pasos del método científico para resolver problemas tanto de ciencias como de

administración son:

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Definición del problema:

Este primer paso es crítico porque establece las fronteras para todo lo que sigue. Por ejemplo, si uno se pregunta: "¿Debo ponerme hoy una camisa azul o roja? todos los demás colores quedan fuera de consideración; amarilla, naranja o verde no son soluciones alternativas.

Recolección de datos:

La razón para este paso es sencilla, pues se está más capacitado para resolver problemas si se tiene información sobre ellos. Deberá reunirse información pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes.

Definición de alternativas de solución

El método científico se basa en la suposición de que las soluciones existen.

En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran.

Evaluación de alternativas de solución

Una vez enumeradas todas las alternativas de solución, deberán evaluarse.

Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de solución u objetivos que se deben cumplir. También puede lograrse estableciendo rangos relativos de las alternativas de acuerdo a factores que sean importantes para la solución. En general se hacen las dos cosas.

Selección de la mejor alternativa

Aquí se toma la decisión de cuál de las alternativas cumple mejor con los criterios de solución.

Puesta en práctica

La toma de decisiones en administración debe llevar a actuar, la alternativa seleccionada deberá ponerse en práctica.

3. COMO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS EN LA REALIDAD

De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al método científico o a los métodos cuantitativos.

La costumbre, el hábito, la tradición, la fe, la intuición, juegan un papel importante en la manera como se resuelven los problemas.

Consideremos lo que se requiere para una aplicación exhaustiva del método científico:

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Estar bien informado.

Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, lo que resulta claramente imposible. Una situación más común es no saber todo lo que hay que saber sobre un problema en particular, especialmente en administración. De hecho, el papel del administrador se describe, con frecuencia, como el de tomar decisiones basados en información incompleta.

Conocer todas las alternativas.

El método científico supone que pueden identificarse todas las alternativas posibles de solución a un problema. En muchos casos, esto es posible.

Escoger la ropa para ponerse en la mañana está limitado a la ropa que hay en el closet. Sin embargo, seleccionar la localización de una nueva planta, o decidir sobre una estrategia general de la corporación no estará limitado a algún conjunto bien definido de alternativas. Algunas alternativas quedarán sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuántas alternativas existen, mucho menos cuales son.

Ser objetivo

En los negocios esto significa: ser un optimizador económico. Maximizar los beneficios económicos y minimizar los costos económicos. Aquí la dificultad es tan sencilla como que la gente no se comporta de esta manera. Se tiene preocupación por lo económico, por supuesto, pero también se tienen otras preocupaciones: sociales, religiosas, emocionales, personales, políticas, etc.

Dado lo anterior es ilógico esperar que la gente actúe en forma completamente racional. Herbert Simon sugiere que el concepto de racionalidad acotada describe mejor la toma de decisiones en administración.

Es decir, los administradores tratan de comportarse lo más racionalmente que pueden dentro de las fronteras de la información limitada y con frecuencia de objetivos en conflicto.

Simon argumenta que los administradores, más que buscar soluciones óptimas,

buscan soluciones satisfactorias. Esto es, satisfacen más que optimizan.

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TABLAS DE DECISIÓN

Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de tablas de decisión, también llamadas matriz de pagos, en las que se representan los elementos característicos de estos problemas:

Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e 1 , e 2 , ..., e n . Las acciones o alternativas entre las que seleccionará el decisor: a 1 , a 2 ,...,a m . Las consecuencias o resultados x ij de la elección de la alternativa a i cuando la

naturaleza presenta el estado e j .

Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y alternativas. El formato general de una tabla de decisión es el siguiente:

Estados de la Naturaleza

Alternativas

e 1 e 2 . . . e n

a 1 x 11 x 12 . . . x 1n

a 2 x 21 x 22 . . . x 2n

. . . . . . . . . . . . . . . a m x m1 x m2 . . . x mn

Forma general de una tabla de decisión

1. EJEMPLO N° 1

Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazón con la intención de hacer una

tortilla. Dispone, además, de un sexto huevo del que no conoce su estado, aunque es de

esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se estropeará. Al

ama de casa se le presentan tres posibles alternativas:

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Romper el huevo dentro del tazón donde se encuentran los cinco anteriores.

Romperlo en otro tazón diferente.

Tirarlo directamente.

Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden presentarse para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:

Alternativas

Estado del 6º huevo

Bueno (e 1 ) Malo (e 2 ) Romperlo

dentro del

tazón (a 1 ) Tortilla de 6 huevos 5 huevos desperdiciados y no hay tortilla

Romperlo en

otro tazón (a 2 ) Tortilla de 6 huevos y un

tazón más que lavar Tortilla de 5 huevos y un tazón más que lavar Tirarlo (a 3 )

Tortilla de 5 huevos y un huevo bueno

desperdiciado Tortilla de 5 huevos

Valoración de los resultados

Aunque los resultados x ij no son necesariamente números (como ocurre en el ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos numéricamente, es decir, se asumirá la existencia de una función V(.) con valores reales tal que:

V(x ij )>V(x kl ) si y sólo si el decisor prefiere el resultado x ij al resultado x kl

Así, en el ejemplo de la tortilla podría realizarse un proceso de valoración en el que se asignasen números a cada una de los resultados, dando lugar a una posible tabla como la que sigue:

e 1 e 2

a 1 10 0

a 2 8 6

a 3 5 7

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Por motivos de simplicidad, en lo que sigue identificaremos cada resultado con su valoración numérica. Así, x ij hará referencia tanto al propio resultado como al valor asignado por el decisor.

2. EJEMPLO N° 2

En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A y B, que será elegida el próximo año. Una cadena hotelera está interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qué terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio estimado que obtendrá el hotel en cada posible localización si el aeropuerto se ubica allí, y el valor de venta de cada terreno si finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades aparecen expresadas en millones de pesos) ¿Cuál es la decisión más adecuada?

Parcela en A Parcela en B Precio del terreno

Beneficio estimado del hotel

Valor de venta del terreno

18 31 6

12 23 4

Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:

Comprar la parcela en A.

Comprar la parcela en B.

Comprar ambas parcelas.

No comprar ninguna parcela.

Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:

El aeropuerto se construye en A.

El aeropuerto se construye en B.

Así, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye allí

finalmente, obtendrá como rendimiento final el correspondiente a la explotación del hotel,

31, menos la inversión realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-18 = 13. Por el

contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido en A deberá ser vendido,

por lo que se obtendrá un beneficio de 6, al que habrá que restar la inversión inicial en la

compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12.

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De manera análoga se determinan los resultados de las restantes alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la siguiente tabla de decisión:

Alternativas Terreno comprado

Estados de la Naturaleza Aeropuerto en

A Aeropuerto en B

A 13 - 12

B - 8 11

A y B 5 - 1

Ninguno 0 0

Concepto de Regla de Decisiones

La tabla de decisión es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestión fundamental en todo proceso de decisión:

¿ Cuál es la mejor alternativa ?

Para la elección de la alternativa más conveniente nos basaremos en el concepto de regla o criterio de decisión, que podemos definir de la siguiente forma:

Una regla o criterio de decisión es una aplicación que asocia a cada

alternativa un número, que expresa las preferencias del decisor por los resultados asociados a dicha alternativa.

ARBOL DE DECISION

Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento.

• Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones.

• Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de cálculos que deben realizarse

Terminología

• Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del proceso.

Está representado por un cuadrado.

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• Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio.

Está representado por un círculo.

• Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio

Pasos para el Análisis del Árbol de Decisión

• Definir el problema.

• Dibujar el árbol de decisión.

• Asignar probabilidades a los eventos aleatorios.

• Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas.

• Resolver el problema obteniendo como solución la ruta que proporcione la política óptima

El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción.

En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:

 Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.

 Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.

 Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.

 Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información

existente y de las mejores suposiciones.

Como dibujar un árbol de decisión.

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel.

Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema

Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es

incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita

ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los

círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba

de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en

blanco.

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Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.

Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la

probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos

fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del

pasado, quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las

probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposición.

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Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la izquierda.

Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:

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En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200

Total: $ 210.200 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN

Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la opción sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará un valor que representa el beneficio de tal decisión.

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberían ser imputados a las decisiones.

Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada. Este es el valor de este nodo de decisión.

El árbol final con los resultados de los cálculos puede verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisión como

$75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000.

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El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rápido" es $15.700. En esta rama por consiguiente seleccionamos la opción de mayor valor, "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de decisión.

CUÁL ES EL RESULTADO

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho más valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos.

Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya escribimos en la

edición pasada, aunque contemos con todas las herramientas que existen para realizar decisiones

adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a nuestra inteligencia y sentido común - ellos son nuestros

mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

Referencias

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